IMPLANTAÇÃO DE UM NOVO SISTEMA INTEGRADO PARA CONTROLE DE ESTOQUE E EXPEDIÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA

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1 8 Carlos Gomes da Silva Junior R.A º Ano IMPLANTAÇÃO DE UM NOVO SISTEMA INTEGRADO PARA CONTROLE DE ESTOQUE E EXPEDIÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Campinas SP 2005

2 9 Carlos Gomes da Silva Junior R.A º Ano IMPLANTAÇÃO DE UM NOVO SISTEMA INTEGRADO PARA CONTROLE DE ESTOQUE E EXPEDIÇÃO DE PRODUTOS ACABADOS EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Relatório Final de Estágio Supervisionado, apresentado à disciplina Trabalho de Conclusão de Curso, do Curso de Administração da Unidade Acadêmica da Área de Ciências Jurídicas, Humanas e Sociais da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof.(º) Wagner Cezar Luccato, como exigência parcial para conclusão do curso de graduação. Campinas SP. 2005

3 10 TÍTULO: Implantação de um novo sistema integrado para controle de estoque e expedição de produtos acabados em uma indústria farmacêutica. Monografia defendida e aprovada em / / pela banca examinadora constituída pelos professores: Prof. Prof. Prof.

4 11 Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo. E sim, um hábito. Autor Desconhecido

5 12 Dedico este estudo a Cirlene que me incentivou e apoiou, e ao Prof. Lucato que, com paciência transmitiu-me seus conhecimentos, proporcionando-me aprendizado.

6 13 AGRADECIMENTOS Agradeço à misericórdia de Deus, pela oferta gratuita de incontáveis talentos, que, trabalhados com amor, ajudam a construir um mundo melhor e mais humano, e assim fazem transparecer ao outro a imagem do Criador. À E.M.S. Sigma Pharma, que através de seus diretores me apoiou fornecendo oportunidades para que eu pudesse concluir este trabalho. Aos professores do Curso Superior de Administração, da área de Ciências Gerenciais, da Universidade São Francisco, os quais os quais souberam dividir conosco as preocupações, além de nos transmitir conhecimentos. Àqueles que, de forma direta ou indireta contribuíram para a elaboração do estudo em questão.

7 14 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Caracterização da empresa Situação Problemática Objetivos Geral Intermediários Justificativa REVISÃO BIBLIOGRÁFICA METODOLOGIA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Técnica de pesquisa Técnica de coleta de dados Descrição da pesquisa realizada Análise e Interpretação dos Dados CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 46

8 15 SILVA JÚNIOR, Carlos Gomes da. Implantação de um novo sistema integrado para controle de estoques e expedição de produtos acabados em uma indústria farmacêutica f. Monografia (Graduação em Administração de Empresas) Curso de Administração da Universidade São Francisco, Campinas. RESUMO O sistema integrado de informação, como os programas de ERP, vêm sendo mundialmente implantados nas organizações, devido à necessidade de melhoria da lucratividade ou fortalecimento da posição competitiva das organizações. Para tanto, a implantação de um sistema ERP requer que o ambiente organizacional seja preparado para projetos e que existam sistemas adequados a sua gestão. Sendo assim, torna-se necessário verificar quais os principais problemas enfrentados na implantação do referido sistema. Para isso, foi realizada uma pesquisa do tipo exploratória, onde foram constatados os problemas enfrentados pelos funcionários de uma empresa farmacêutica por ocasião da implantação do mencionado sistema. Palavras-chave: IMPLANTAÇÃO, ERP, INTEGRAÇÃO

9 16 1. INTRODUÇÃO Em todas as áreas da empresa, os processos de planejamento, organização, direção e controle estão inseridos, procurando com isso atingir os objetivos traçados pela organização com uma maior eficácia e um menor custo agregado ao produto final. O maior foco das empresas, atualmente, está na área de Logística e Produção, devido o seu alto custo e ganho. Investe-se muito nestas áreas devido o grande retorno que elas que elas proporcionam, como por exemplo, produtividade, custos de transportes, custos de estoques, etc.

10 17 Assim sendo, as empresas estão recorrendo a objetivos estratégicos, através de sistemas capazes de atender as necessidades atuais. Os grandes administradores estão disponibilizando ferramentas de trabalho, para obter maior controle das situações, e planejando adequadamente o futuro. O objetivo maior de tudo isto é o controle real ou pelo menos aproximado da situação atual, possibilitando aos administradores agirem com rapidez e inteligência, garantindo dessa forma um futuro promissor para a empresa. Possuir uma boa logística, é o que determina a diferença num cenário onde muitas empresas competem para atender a satisfação do cliente, seja na prontidão da entrega da mercadoria, qualidade do produto ou serviço. A boa comunicação é também um fator indispensável, e para tanto, as relações cliente-fornecedor ou fornecedor-cliente estão cada dia mais próximas. Parceiros, é o nome que algumas empresas adotam para designar seu prestador de serviço, pressupondo um clima de reciprocidade nas relações comerciais. O expediente logístico é laborioso para manter a fidelidade do cliente. Um erro de separação, um volume ou uma unidade faltante, causam desconforto ao cliente. Pensando nisso, muitas empresas de diversos setores vêm investindo em tecnologia da informação. Os benefícios são comprovados onde a demanda da composição elevada de SKU (quantidades de produtos no armazém) em relação aos pedidos em carteira tem seu ponto de equilíbrio no lead time (intervalo de tempo) da entrega, desde a criação do pedido ao embarque, do embarque ao cliente. Porém, cada vez mais, novos desafios vêm se correlacionando à logística, onde se necessita que ela seja enxuta e voltada para uma otimização dos processos.

11 18 Novas estratégicas demandam criatividade dos processos, como controle de movimentação e faturamento das mercadorias, e exaustivas adequações tanto no processo como nas estruturas, visando otimizá-la de acordo com o cenário. Neste cenário, onde a satisfação do cliente é prioridade, é adequado a implantação de uma ferramenta de gerenciamento de armazém (WM) integrado ao sistema de gestão da empresa, o ERP/SAP- R3. O expediente nacional e internacional cada vez mais vem lucrando com uma logística resiliente que, caso não se modernize, pode significar adeus ao mercado. Contudo, diante de tantos processos, novos softwares de gestão vêm contribuindo para um melhor dinamismo a todas operações relacionadas a logística. Este é um ganho que pode contribuir para a necessidade de uma operação logística mais estruturada. Nesse contexto, o tema da pesquisa que aqui se propõe é implantação de um novo sistema integrado para controle de estoque e expedição de produtos acabados em uma indústria farmacêutica, procurando verificar as dificuldades e os benefícios que o referido sistema pode trazer para uma empresa de grande porte e do ramo farmacêutico Caracterização da empresa O grupo E.M.S Sigma Pharma estabeleceu-se no mercado em 1963, com a abertura de uma farmácia de manipulação de medicamentos em Santo André/SP, pelo seu fundador Emiliano Maximiliano Sanches. Atualmente não é só uma empresa de medicamentos, é um grupo, sendo que o E.M.S Sigma Pharma é formado por três empresas que se estabelecem no mercado, atuando nos seguintes segmentos: E.M.S ( linha de produtos similares, sem marca, vendido com bonificação para farmácias e drogarias), Nature s Plus (fabricante de

12 19 medicamentos de venda livre e produtos higiênicos), e Sigma Pharma (ramo de produtos de receituário obrigatório, cuja finalidade de seu produto é atender à saúde das pessoas). Sua unidade localizada em São Bernardo do Campo/SP, transformou-se na maior fábrica de comprimidos do país. Sua nova sede, situada em Hortolândia/SP, inaugurada em 1999, ocupa uma área de m 2, sendo m 2 de construção e m 2 de armazéns, atendendo aos melhores padrões internacionais e às normas estabelecidas pelo F.D.A (Food and Drug Administration), o órgão de regulação da áreas de saúde, medicamentos e alimentos nos EUA. Desde 2003 conta com a certificação ISO 9001, conferida pela empresa certificadora SGS, que avaliou desde pontos relativos à segurança, qualidade dos itens produzidos até limpeza do ambiente de trabalho. O faturamento médio mensal gira em torno de R$80 milhões. Sua expedição média é de pedidos por mês, totalizando de unidades. A empresa possui funcionários. Seu potencial produtivo cresceu consideravelmente nos últimos dois anos, no qual em relação à produção, fabrica-se: Produção de Líquidos: de 1,2 milhões para 3,6 milhões de unidades/mês; Produção de Gotas: de 800 mil para 3 milhões de unidades/mês; Produção de Injetáveis: de 3,2 milhões para 8 milhões de unidades/mês. Produção de Sólidos: de 4,2 milhões para 7 milhões de unidades/mês Segundo Souza (1998), a E.M.S foi a primeira indústria Farmacêutica aprovada pela agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), a fabricar e comercializar medicamentos genéricos no Brasil, a partir de abril de 2000, de acordo com a lei n.º 9787/99. Possui 562 itens nesta linha, sendo 352 de fabricação própria. Possui ainda uma

13 20 parceria com o Apotex, maior laboratório de genéricos do Canadá, do qual importa 72 itens que são comercializados no Brasil pelo grupo. Afirma Souza (2001) que, o grupo E.M.S Sigma Pharma foi destacado pela revista Ajustav em 2001, como o maior produtor genérico do pais em volume físico de vendas e o segundo em faturamento. A empresa atende aos mais importantes segmentos no mercado brasileiro. Possui uma linha de produtos com aproximadamente itens da demanda diária que gira em torno de pedidos, entre seus vários segmentos de mercado consumidor. O cadastro de clientes aproxima-se a , sendo clientes ativos. Entre os segmentos atendidos estão grandes redes de distribuidores de medicamentos, supermercados, órgão públicos (hospitais e prefeituras) e particulares, que são atendidos ao nível Brasil, e todo o varejo de farmácias e drogarias no estado de São Paulo, que corresponde a 40% da demanda mensal. A figura 1 demonstra a evolução do número de pedidos e unidades expedidas no período de janeiro/2002 até julho/2004. Ano Pedidos Variação Variação Unidades Variação Variação Quantidade % Expedidas Quantidade % , , Total ,52% ,50% *Até Julho FONTE: Grupo E.M.S Sigma Pharma Expedição. 1.2.Situação problemática

14 21 O grupo E.M.S Sigma Pharma, uma empresa 100% nacional, vem se desenvolvendo e crescendo em um ritmo considerável, cada vez mais buscando novas tecnologias e o desenvolvimento de novos produtos. O principal objetivo de todos na empresa, e em especial na área de logística é a implantação do ERP/SAP-R3. Um grande desafio a ser vencido num todo, pois o funcionamento do software que atua presentemente no gerenciamento do estoque deixa muito a desejar. Com o novo ERP/SAP-R3, a empresa terá novos rumos a serem tomados, desafios a serem vencidos e mudanças de cultura a serem implementadas. Com a implementação desta nova ferramenta tecnológica almeja-se uma melhoria continua nos processos e estará se trabalhando com um software que fará a integração com toda empresa, eliminando assim interfaces com vários outros sistemas Objetivos O objetivo central desse trabalho é o de identificar quais são os principais problemas e dificuldades enfrentados na implantação do ERP/SAP- R/3 na área de logística do grupo E.M.S/SIGMA PHARMA Geral Dando ênfase a uma melhor adequação ao processo de implantação de um novo software que irá integrar a empresa, procurou-se através desta pesquisa, identificar os principais problemas observados na implantação do SAP R/3 na área de logística da E.M.S Intermediários

15 22 De acordo com o exposto, procurou-se estabelecer, através de pesquisa e preposições, uma melhor ênfase na implantação deste ERP no setor de logística, contribuindo na resolução de problemas que possam surgir na fase pós-implantação Justificativa Esta pesquisa é importante porque através dela foram identificadas questões e possíveis soluções para os problemas encontrados na implantação desse novo ERP, procurando colaborar para que muitos processos logísticos, sejam adequados a necessidade da operação. Cabe mencionar ainda que no mundo globalizado atual, a facilidade em obter informações gera a necessidade de se aprimorar as técnicas de administração. Sendo assim, o desenvolvimento da pesquisa propiciou também sugerir ações que contribuam por um maior entrosamento entre as diversas áreas da empresa, através de um processo de evolução e crescimento. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Corrêa e Gianesi (1996, p. 45) afirmam que a adequada escolha e gestão de diversos tipos de recursos, tais como, estruturais (humanos e tecnológicos) e infraestruturais (organizacionais, sistemas de informação, e de apoio à decisão) é condição essencial para uma boa gestão estratégica das organizações. Andriani (2002, p. 87) diz que grande parte das empresas que vêm adotando técnicas de controle, têm se conscientizado só a posteriori, que é necessário um profundo

16 23 entendimento das técnicas adotadas, seus pontos fortes e fracos e sua adequação (ainda que não suficiente) para o sucesso de sua implantação. Nesse sentido, o autor ressalta ainda que uma técnica somente terá sentido se mostrar que possui uma estrutura voltada para gerar a sobrevivência da organização, auxiliando na melhoria contínua de sua produtividade e geração de produtos atrativos para o mercado. Para funcionar, essa técnica necessita ser sistêmica e transformar a organização em uma perseguidora implacável de metas. Ela não poderá ser a somatória de todas as tecnologias existentes no mundo, pois não caberá dentro da empresa e nunca será compreendida o suficiente para funcionar sistematicamente. Os Sistemas de Administração da Produção (SP) representam uma parte crítica da função da manufatura dentro das organizações. A escolha estratégica (qual o sistema mais indicado para cada situação) e a gestão dos SP devem estar ligados e ser coerentes com os objetivos estratégicos da manufatura e com o tipo de processo produtivo envolvido. Para que a organização possa tomar decisões adequadas quanto a seu SP, é importante que ela tenha uma visão muito clara do negócio no qual está envolvida e de qual é o seu foco de atuação. De acordo com Colangelo Filho (2001, p. 17) não há uma definição precisa e inquestionável do que seja um sistema ERP. De acordo com os propósitos dele, trata-se de um software aplicativo que permite às empresas: (1) automatizar e integrar parcela substancial de seus processos de negócios, abrangendo finanças, controles, logística (suprimentos, fabricação e vendas) e recursos humanos; (2) compartilhar dados e uniformizar processos de negócios; e, (3) produzir e utilizar informações em tempo real.

17 24 Ainda de acordo com Colangelo Filho (2001, p. 85), a implantação de um sistema integrado de gestão, envolve uma grande quantidade de tarefas que são realizadas em períodos que variam de alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores, tais como: as dimensões da empresa, a magnitude do esforço de redesenho de processos, a disponibilidade de recursos, etc. Uma forma de apresentar essas tarefas é criar um modelo de projeto e explorar seus componentes, estrutura e inter-relações. O autor afirma ainda que os projetos são esforços orientados para alcançar objetivos únicos. Eles não são realizados com freqüência e, consequentemente, envolvem um razoável grau de riscos, os quais devem ser cuidadosamente administrados. As fases que compõem o modelo de implantação são: Planejamento essa é a fase em que são desenvolvidos os planos, são definidos os procedimentos e mobilizados os recursos materiais e humanos para execução do projeto. Os componentes da fase de planejamento estão detalhados. Desenho da solução nessa fase, desenvolve-se uma visão de alto nível dos processos de negócio, capaz, de atingir os objetivos estabelecidos usando o sistema ERP como tecnologia de base. Construção compreende a configuração do sistema ERP para suportar os processos de negócio definidos no desenho da solução. Normalmente, a cada processo que é configurado no sistema são conduzidos testes

18 25 limitados para verificar se seu comportamento está dentro do previsto. Testes e implantação abrange a execução dos testes finais do sistema, do treinamento dos usuários e da substituição dos sistemas em operação pelo sistema ERP. É a última fase da etapa de implantação do sistema ERP. Afirma Colangelo Filho (2001, p.87) que, a duração de um projeto de implantação varia com diversos fatores. Um dos fatores fundamentais é a quantidade de mudanças de processos envolvidos no projeto. Se as mudanças são poucas ou de pequena profundidade, o sistema pode ser implantado com rapidez. Uma organização que está implantando um sistema ERP também deve considerar os aspectos de recursos humanos e organizacionais associados. A implantação vai implicar em mudanças nos processos de negócios, em atribuições e responsabilidades dos indivíduos, fronteiras departamentais e estruturas organizacionais. Colangelo Filho (2001, p. 90) também afirma que, a utilidade de um sistema de informação é proporcional à capacidade dos usuários em entendê-lo e explorá-lo. Com o aumento da sofisticação e complexidade dos sistemas ERP, o treinamento tem despontado como uma área crítica para o sucesso de projetos de implantação. Os trabalhos da frente de treinamento são orientados inicialmente para qualificar a equipe de projeto e posteriormente para transferir conhecimentos dessa equipe para a organização. Embora o treinamento seja um desafio cada vez maior, também são mais amplas as opções e técnicas disponíveis. Além do treinamento tradicional em sala de aula, o treinamento baseado em CD-ROM e

19 26 por meio da Internet, podem aliviar as pressões de tempo que normalmente ocorrem em algumas fases do projeto. Segundo Hehn (1999, p. 65) a rede de relacionamentos, cobrindo toda a organização, só se viabiliza através de uma forte interação entre as pessoas e outro organismo: um software integrador. O software é o instrumento que permite que todas as pessoas de uma organização, mesmo sem estar próximas ou falando umas com as outras freqüentemente, trabalhem integradas. Permite também que as informações que todas estas pessoas têm sejam consolidadas, avaliadas, usadas para planejamentos e simulações. No entanto, o autor alerta para o fato de que, a verdadeira integração ocorre primeiro na cabeça das pessoas, ou melhor, no peopleware. O software é o grande viabilizador, não a integração em si. Hehn (1999, p. 72) diz que organizações orientadas para processos, com forte rede de relacionamento e integradas por um ERP conseguem ser significativamente mais eficientes e eficazes que organizações departamentais tradicionais. Para Colangelo Filho (2001, p. 101), a fase de planejamento, com a qual se inicia o projeto de implantação, tem por principais objetivos: Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos do negócio com a implantação do sistema; Elaborar um plano detalhado para execução do projeto; Obter os recursos humanos e materiais necessários; Definir os mecanismos de acompanhamento; Assegurar que há um entendimento comum do escopo do projeto, uma equipe preparada e, planos para sua execução.

20 27 Processos de negócio quais serão suportados; Unidades organizacionais quais empresas ou departamentos serão suportados; Geografia quais locais/países serão atendidos. Segundo o mesmo autor, as estratégias de implantação mais comuns são as seguintes: Big-bang: essa abordagem envolve a substituição dos sistemas existentes, ou uma grande parte deles, pelo novo sistema ERP de uma só vez. Normalmente é considerada uma estratégia de risco elevado, pois o grau de mudança é muito grande em um intervalo de tempo relativamente pequeno. Além disso, essa estratégia normalmente exige esforços muito grandes para a carga de dados em tempo reduzido. Uma implantação big-bang, por outro lado, reduz a necessidade de desenvolvimento de interfaces com os sistemas existentes; Gradual ( passo a passo ): a idéia de substituição gradativa dos sistemas existentes por componentes correspondentes do novo sistema ERP é bastante atraente, pois elimina muitos dos riscos de um big bang. Entretanto, há dois aspectos bastante negativos associados a essa estratégia: os custos elevados, decorrentes da necessidade de construir muitas interfaces temporárias do aumento da

21 28 duração do projeto e, as maiores possibilidades de resistência do pessoal afetado por mudanças. Colangelo Filho (2001, p. 94) afirma que o plano de projeto é o documento que define as atividades que devem ser executadas para implantação do sistema ERP, os prazos em que elas devem ser realizadas e os recursos. O grau de detalhe deve ser suficiente para permitir uma comunicação eficiente do projeto à organização e ao time do projeto e para facilitar a definição dos recursos necessários. A data do cut-over deve ser planejada cuidadosamente desde o inicio do projeto. É ideal que ela coincida com o início de um ano fiscal da companhia, o que simplifica em muito a carga de dados e posterior desativação dos sistemas legados. Entretanto, isso nem sempre é possível. O autor ainda menciona que as características essenciais da organização que executará o projeto de implantação de sistema ERP são: Deve incluir indivíduos da direção da empresa que forneçam orientação estratégica e assegurem os recursos necessários para o projeto. É ideal que os integrantes das equipes sejam os melhores funcionários da empresa, os quais devem dedicar-se ao projeto em tempo integral. Envolvimentos parciais trazem o risco de desconcentração, ou seja, dedicação a outras tarefas do dia-a-dia que parecem ser mais importantes, o que acaba por prejudicar o projeto. Colangelo Filho (2001, p. 138) ressalta que nem sempre é fácil formar as equipes funcionais, em função das dificuldades para encontrar na organização indivíduos com as características necessárias, tirá-los de seus trabalhos do dia-a-dia e trazê-los para o

22 29 projeto. Também é possível que eles tenham resistência a participar do projeto, pois pode haver incerteza quanto a seu futuro na organização. A pós-implantação, segundo Colangelo Filho (2001, p. 130) é a etapa em que a organização passa a conviver com o novo sistema ERP e perceber os acertos e eventuais erros cometidos durante as etapas de pré-implantação. Os acertos podem ser celebrados, mas os erros devem ser corrigidos com rapidez, sob pena de não serem realizados os benefícios esperados. Um tema importante para o período pós-impantação é a definição de responsabilidades pelo suporte ao sistema ERP. A maior parte das empresas reconhece que a situação é reforçada pelo interesse de muitos dos integrantes da equipe de projeto de implantação em voltar a suas posições de origem em áreas funcionais. Além dos problemas já mencionados que prejudicam o desempenho, é comum a insegurança dos usuários na execução dos processos redesenhados e no uso do novo sistema. Os usuários também costumam demonstrar alguma desconfiança com o novo sistema e monitoram continuamente os processos. Não raro, encontram problemas e causam conflitos com outras áreas da empresa. O autor ainda sugere que normalmente, muitos dos problemas de desempenho verificados no pós-implantação poderão ser atribuídos a deficiências no treinamento dos usuários, de forma que pode ser necessário o seu retreinamento. As características do treinamento na etapa pós-implantação, entretanto, são bem distintas das do treinamento conduzido na etapa de implantação. Os sistemas ERP são essenciais para a condução dos negócios no dia-a-dia. Entretanto, eles têm limitações. Há muitas questões, geralmente de natureza estratégica, que não podem ser respondidas com eficácia pelos sistemas transacionais.

23 30 Os sistemas transacionais, como é caso dos sistemas ERP, permitem obter com facilidade respostas para perguntas tais como: Qual é o saldo devedor do cliente X? Qual é o estoque disponível do produto A? A falta de envolvimento nos processos logísticos de todo sistema, ou seja, suprimento, produção e distribuição, resulta em uma disfunção acarretando aumento nas perdas por falta de eficiência e eficácia. Sendo assim, observa-se que aos poucos as empresas começam a interagir para resolver suas necessidades, buscando novas tecnologias, mais baratas e melhores, levando em consideração que atualmente, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes. O conceito de Supply Chain Management representa importante evolução nos modelos de gerenciamento integrado das operações e logística, e surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Supply Chain Managenent (Gerenciamento da cadeia de abastecimento), para Colangelo (2001, p.155) é uma das áreas que atraem maior interesse em termos de sistemas de informação atualmente, e por boas razões. À medida que as empresas concluem a implantação básica de seus sistemas ERP, elas começam a buscar formas de alavancar toda a base de informações de que dispõem e transformá-la em vantagem competitiva. A cadeia de suprimentos, com grande intensidade de transações e informações, parece ser uma área ideal para obter ganhos e aumentar a rentabilidade da empresa. As atividades necessárias para fazer com que um bem seja produzido e chegue ao consumidor final, de modo geral, envolvem diversas empresas, como: Fornecedores de matérias-primas; Fornecedores de componentes;

24 31 Fabricantes; Distribuidores; Transportadores; Varejistas. Para Colangelo Filho (2001, p. 162) a cadeia de empresas por onde trafegam os produtos e as informações é usualmente chamada de cadeia de fornecimento (Supply Chain). A comunicação entre as empresas tem sido tradicionalmente o fator limitador do desempenho da cadeia de fornecimento. A comunicação é deficiente por motivos tecnológicos e culturais. A automação do segmento final da cadeia de suprimentosdistribuição e varejo, baseia-se em três pontos: Numeração dos produtos: em um ambiente automatizado, é necessário identificar produtos como uma precisão que exige um esquema estruturado de codificação ou numeração; Codificação em barras: permite a leitura óptica, por equipamentos automatizados, sem erros de identificação; Comunicação eletrônica entre os participantes da cadeia, por meio de EDI ou mecanismo similar. Afirma Colangelo Filho (2001, p.138): É ideal que a codificação seja parte da embalagem do fabricante, de forma que não onere o distribuidor ou o varejista com a confecção de etiquetas e sua aplicação ao produto. Para que o fabricante possa incorporar o código

25 32 à embalagem e ele possa ser utilizado por todos os distribuidores e varejistas, é necessária sua padronização. Colangelo Filho (2001, p. 168) diz que há dois sistemas padronizados para numeração de produtos em distribuição e varejo: UPC (Universal Product Code) adotado no Canadá e EUA e administrado pelo UCC (Uniform Council); EAN (Europen Article Number) adotado no resto do mundo e administrado pela EAN (Internacional Article Numbering Association), com sede em Bruxelas, Bélgica. Segundo Colangelo Filho (2001, p.139), No Brasil, o código Nacional de produtos, também conhecido por código de barras EAN, foi instituído pelo decreto-lei n.º , de , e atualmente é administrado pela associação denominada EAN Brasil. O objetivo do código é identificar os produtos, sem classificálos. Segundo a EAN Brasil, ao final de 1999 já havia cerca de 500 mil produtos comercializados no Brasil identificados por códigos de barras, a maioria dos quais das categorias alimentos, higiene pessoal ou limpeza. O número de produtos deverá crescer muito, à medida que novas categorias, como a de materiais para construção, também recebe identificação na origem.

26 33 Colangelo Filho (2001, p. 169) aponta que o processo VMI (Vendor Managed Inventory) é uma forma de operar a cadeia de suprimentos na qual o fornecedor, que normalmente é um fabricante, é responsável pelo gerenciamento dos estoques de seus produtos no comprador, que usualmente é um distribuidor ou varejista. O fornecedor tem conhecimento dos dados de estoque do comprador e é responsável pela geração das ordens de compra. O VMI está cada vez mais difundido no Brasil. No processo usual, quando um comprador necessita de um produto, ele coloca uma ordem de compra com o fornecedor. O comprador mantém o controle sobre a quantidade e prazos da ordem e planeja seus estoques. No modelo VMI, o comprador envia ao fornecedor mensagens eletrônicas, indicando volume de suas vendas e níveis de estoque, usando EDI ou a Internet. O fornecedor, conhecendo os estoques e dados de movimentação no comprador, é responsável por planejar os e por gerar ordens de compra. As medidas de desempenho mais utilizadas com sistemas VMI são: Valor dos estoques; Giro dos estoques; Nível de serviço do comprador, expresso em termos de percentual de pedidos de venda atendidos prontamente. Essas medidas aplicam-se a materiais individualmente e ao conjunto dos materiais do fornecedor no comprador. Os objetivos para essas medidas devem ser estabelecidos no inicio do projeto e acompanhados regularmente para acompanhar a eficácia do esquema VMI. Segundo Colangelo Filho (2001, p. 158) a contribuição fundamental do SCM é o conjunto de mecanismos que permitem planejar de forma otimizada o fluxo de

27 34 mercadorias e serviços em uma cadeia de suprimento. O objetivo é fazer com que o fluxo entre as entidades envolvidas no processo seja suave e otimizado. Otimização para o cliente, significa que, o fornecedor sabe o que e quando ele necessita e compreende a necessidade da entrega no momento correto. Para o fornecedor, otimização significa que, os bens e serviços certos estarão disponíveis nas quantidades adequadas e no momento em que o cliente os necessita, sem criar estoques excessivos ou mau aproveitamento da capacidade de produção. O autor afirma ainda que, independentemente da natureza técnica ou funcional da atualização, haverá necessidade de treinamento de usuários para uso da nova versão do sistema. Em atualizações técnicas, normalmente há mudanças na interface do sistema com o usuário, como: layouts e/ou seqüências de telas, transações etc. Em atualizações funcionais, além das mudanças na interface, os usuários trabalharão com novos processos e devem ser treinados em sua execução. As atividades da Frente de treinamento normalmente cobrem: A revisão e atualização dos materiais de treinamento; O planejamento e obtenção de recursos para o Treinamento; A execução do programa de treinamento. Hehn (1999, p. 107), no que se refere à implantação do projeto, afirma que mais importante que identificar balanços negativos é estruturar um projeto de tal forma que resulte em muitos balanços positivos. Para isso, é importante gerar envolvimento, tratar os medos e receios, principalmente os imaginários, e fortalecer a necessidade de mudar. Segundo ele, envolver não é manter uma pessoa informada do andamento de um projeto, é

28 35 sim fazer com que ela participe dos trabalhos, assumindo papéis e responsabilidades. Atribuir tarefas à pessoa, expondo publicamente que essa pessoa faz parte do projeto. Ainda o autor salienta que, um erro freqüente com relação à implantação de ERP é focar no esclarecimento no software e seus aspectos técnicos e funcionais. Para ele, o esclarecimento deve ser capaz de responder a questões como: O que vou ter que mudar em mim mesmo? O que se supõe que eu e meu pessoal passemos a fazer de modo diferente após a implantação do sistema? Como vai ser o nosso processo de adaptação? É verdade que algumas pessoas não se adaptam? O que devo fazer para não ser uma delas? Considerando tudo o que me ensinaram até hoje em termos de como gerenciar, o que controlar, como me relacionar com as pessoas, etc, o que continua válido e o que deve ser diferente? Se o meu trabalho desaparecer, seja porque vai passar a ser feito por pessoas espalhadas pela organização, seja pelo sistema, o vai ser de mim? Hehn (1999, p. 111) ressalta que, mudar modelos mentais, valores e crenças, é um trabalho fundamental, principalmente na mudança de organização departamental tradicional para organização integrada e orientada para processos. Torna-se necessário conscientizar as pessoas de que determinados valores, considerados importantes, terão de ser abandonados porque a organização não consegue mantê-los no novo ambiente e ser competitiva.

29 36 Assim sendo, o ponto de partida é a construção da visão da transformação desejada, conforme indica Hehn (1999, p. 114), quando diz que é preciso descrever a companhia operando no novo modelo e tirando todo o proveito possível da nova tecnologia. Ela é usada como elemento-chave para promover o alinhamento das lideranças da organização. Para ele, o alinhamento é fundamental, uma vez que sem ele os esforços não se somam, não diminuem os atritos internos que roubam a energia necessária para realizar as atividades de transformação. O alinhamento não pode ser perseguido como objetivo, para alcançá-lo é preciso uma visão compartilhada, a percepção honesta da situação atual da companhia e do setor em que ela atua e a clareza do que fazer para alcançar a visão compartilhada. Hehn (1999, p. 115) destaca que uma organização alinhada caracteriza-se pela existência de uma única visão do futuro desejado, compartilhada pela grande maioria das pessoas e áreas da organização. Há também uma única e honesta percepção da situação atual e concordância sobre quais devem ser os principais esforços para mover a companhia da situação atual em direção ao futuro desejado. Hehn (1999, p. 116) indica que, quando há alinhamento, as pessoas passam a funcionar como se fossem parte de um organismo único, uma área amplificando os esforços da outra. As perdas de energia devido a atritos internos diminuem e a companhia passa a se mover fortemente na direção desejada. Forma-se um ambiente de muita realização no qual as pessoas procurar dar o melhor de si. O primeiro grande desafio da transformação é gerar essa energia necessária e assegurar que todos os esforços e iniciativas estejam alinhados, ou seja, apontem na mesma direção e sentido. Indica Hehn (1999, p. 119) que uma forma eficaz de prever sucesso ou difi-

30 37 culdades é identificar e analisar os motivadores da implantação de um ERP. A razão é simples: existem motivadores que não geram a energia necessária para implantar um software como esse. A implantação de ERP exige um esforço que requer força de vontade e persistência. É preciso identificar o que realmente está motivando a companhia a querer implantá-lo e avaliar se esses motivadores são suficientemente poderosos. Diz ele que, as pessoas da organização devem saber exatamente o que estão implantando e para que serve, pois caso contrário as chances de a implantação ter sucesso serão mínimas. A alta direção deve estar interessada no que o ERP viabiliza. Aponta Hehn (1999, p. 122) alguns tópicos que podem compor uma visão relacionada aos motivadores corretos. São eles: A satisfação dos clientes, acionistas, colaboradores e parceiros com a companhia operando na nova forma desejada. Satisfação resultante de menores custos de operação, maior presteza no atendimento, maior qualidade dos produtos e serviços, atualização profissional, empregabilidade, remuneração competitiva em relação ao mercado, segurança da continuidade do negócio, etc. Os novos princípios, modelos mentais ou paradigmas que deverão nortear as decisões, ações e os comportamentos da organização. As novas estratégias de negócio que serão viabilizadas à medida que a companhia for integrada e orientada para processos.

31 38 A forma de relacionamento com clientes e fornecedores, em um ambiente cada vez mais integrado. A forma como as diversas unidades, filiais e escritórios operarão no novo ambiente. Os novos papéis e responsabilidades dos diversos níveis da companhia. As expectativas de como as pessoas deverão se relacionar, quais comportamentos serão estimulados e quais serão desestimulados. Enfim, o desafio está em criar, nos diversos níveis e áreas da companhia, visões e percepções da realidade atual consistentes e alinhadas entre si. A visão compartilhada é um exercício no qual se envolvem muitas pessoas, das várias áreas da companhia, em um trabalho conjunto. Quando duas ou mais áreas têm uma interação muito intensa, pode ser conveniente que elas desenvolvam parte de sua visão juntas. Cabe ressaltar que, construir uma visão compartilhada em uma companhia é um dos mais nobres e belos exercícios de liderança, conforme indica Hehn (1999, p. 133). Não é um exercício de autoridade em que objetivos, estratégias e planos são despejados pirâmide organizacional abaixo. O autor alerta para o fato de que, quando se trata da implantação de um ambiente integrado através da tecnologia da informação e orientado para processos, existem três grupos de modelos mentais a serem revisados: de negócio, de gerenciamento e de operação. Para isso, salienta que, há pelo menos duas abordagens: pela manipulação e pelo aprendizado. Cada qual parte de diversos princípios, filosofias e usa diferentes técnicas.

32 39 Hehn (1999, p. 135) parte do princípio de que, manipular é o processo de influenciar pessoas a substituir determinados modelos mentais por outros, que os manipuladores têm interesse que sejam adotados. Este processo é o mais utilizado internamente nas organizações. O processo de aprendizado, segundo Hehn (1999, p. 139), parte do princípio de que as pessoas podem ser capacitadas a identificar, questionar e rever seus modelos mentais, entendendo que os modelos mentais são influenciados pela experiência das pessoas e pela cultura, e não verdades absolutas e óbvias. Com isso, além de desenvolver sua capacidade de aprendizado, tornam-se de forma geral mais preparadas para se adaptar às mudanças. A capacidade de aprendizado a que ele se refere se relaciona a entender e incorporar novos conceitos, modelos, paradigmas, através das seguintes etapas: (1) criar uma clara distinção do que são modelos mentais; (2) dar às pessoas a oportunidade de vivenciar como os modelos mentais influenciam o que elas fazem e os resultados que obtêm; (3) fortalecer a percepção de opção; (4) desenvolver a consciência sobre os modelos mentais dominantes; (5) desenvolver conhecimentos sobre opções de modelos mentais; (6) realizar testes; (7) realizar acordos coletivos ; e, (8) permitir às pessoas que testem e incorporem aos poucos os novos modelos. Nesse contexto e finalizando, cabe ressaltar que, as companhias devem considerar a implantação do modelo de organização integrado e orientado para processos porque ele tem um incrível potencial de racionalização e adequação às tendências dos negócios, isto é, necessidade contínua de cortar custos; ciclos de negócio cada vez mais reduzidos; flexibilidade crescente; ótima capacidade de análise, projeção e simulação; etc.

33 40 A maioria das organizações modernas está procurando se mover nesta direção, cuja prova é a tendência mundial de implantação de ERPs. No entanto, apenas a implantação de um sistema integrado, não basta. É preciso algo mais, como orienta Hehn (1999, p. 161). O autor aponta que é necessário usar todo o potencial de um sistema integrado e, minimizar resistências e sabotagens. Nesse contexto, torna-se necessário um incessante esforço de criação e manutenção do alinhamento da organização, uso de sistemas e instrumentos de recursos humanos que fortaleçam o relacionamento de processo, em vez de fortalecer puramente o hierárquico, educação e, obviamente muito tecnologia da informação. Deve-se atentar para o fato de que, os fatores de sucesso na implantação do sistema ERP envolve principalmente, aspectos relacionados às pessoas, tais como: comportamento gerencial na empresa e no projeto, a estrutura organizacional da empresa, a capacitação dos indivíduos e da empresa, etc. Para tanto, deve-se enfatizar o trabalho em equipe, partindo do princípio de que as decisões devem ser compartilhadas num amplo processo participativo que mobilize e comprometa todos os envolvidos com os seus resultados, gerando um grau de responsabilidade e decisão na execução de trabalhos. São grupos que se transformam em equipes. Equipes eficazes têm as condições básicas, a partir de uma visão clara e um senso de propósito superior, de atingir no seu ciclo de vida o estágio de alto desempenho, tão almejado por aqueles que as constituem.

34 41 3. METODOLOGIA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 3.1. Técnica de pesquisa A técnica de pesquisa consiste na observação atenta de um objeto (ou fenômeno) de interesse do pesquisador. Envolve técnicas de coleta e apresentação de dados e uma discussão qualitativa dos resultados. (...) o conhecimento é adquirido sem que o pesquisador possa interferir no objeto de estudo., relata Cruz (2003, p. 21).

35 42 De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p.186) a pesquisa de campo é precedida pela pesquisa bibliográfica, que tem o objetivo de estabelecer uma base de referência teórica sobre o tema em questão, através das opiniões existentes sobre o assunto. Na seqüência, deve-se determinar as técnicas que serão utilizadas na coleta de dados, no registro e na análise das informações, bem como na especificação de uma amostragem suficiente para dar suporte as conclusões. A pesquisa de campo não se resume a uma simples coleta de dados, ela exige controles adequados e objetivos preestabelecidos do que deve ser coletado como menciona Trujilo apud Marconi e Lakatos (2003, p. 45). Para Marconi e Lakatos (2003, p.186) a pesquisa de campo é uma ferramenta utilizada com o intuito de obter informações sobre determinado problema, buscando respostas, hipóteses, comprovações ou ainda, descobrindo novos fenômenos ou novas relações entre eles. A técnica de pesquisas podem ser divididas em: quantitativa-descritiva, exploratórias e experimentais, conforme aponta Tripodi apud Marconi e Lakatos (2003). Gil (2002, p. 34) também divide a pesquisa de campo em três grupos, distinguindo-se apenas na denominação de duas delas, a descritiva e a explicativa. Experimental ou Explicativa: visa identificar as causas e os efeitos da ocorrência de determinados fenômenos. Este tipo de pesquisa busca explicar mais profundamente a razão das coisas, o que o torna mais complexo e delicada. Exploratória: a finalidade deste tipo de pesquisa é proporcionar maior familiaridade com o problema, favorecendo uma pesquisa futura mais precisa ou modificando e clareando conceitos. Quantitativa-Descritiva ou Descritiva: é a pesquisa que tem por objetivo

36 43 buscar informações sobre características da população ou fenômeno (idade, sexo atitudes, crenças, etc.). Para identificação dos principais problemas, encontrados na implantação do ERP/ SAP-R3 na área de Logística da EMS, a técnica que se mostra mais adequada, de acordo com o exposto pelos autores é a pesquisa de campo do tipo exploratório. Este método tende a favorecer um conhecimento mais aprofundado do problema, propiciando idéias (conceitos) com maior grau de clareza e concisão das possíveis causas e problemas encontrados ou diagnosticados na implantação de um ERP/SAP-R3 na área de logística Técnica de coleta de dados A entrevista é uma das principais técnica de coleta de dados. Constitui-se de questionário elaborado pelo entrevistador com uma série de questões pertinentes ao que se deseja obter. Podem ser pessoais ou por telefone. O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar alguma coisa. O formulário tem o mesmo formato do questionário, mas é preenchido pelo pesquisador ao consultar o entrevistado. Para Cruz (2003, p. 54), (...) formulário é o nome geral usado para designar uma coleção de questões que são perguntadas e anotadas por um entrevistador numa situação face a face com oura pessoa (Selltiz apud Marconi e Lakatos, 2003, p. 62). Na opinião de Cruz (2003, p. 65), o questionário também é uma ferramenta de observação, sendo um instrumento utilizado para atingir um grande número de informantes, através do preenchimento de um questionário simples e direto.

37 44 De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 56) a ferramenta da observação é uma técnica da coleta de dados, que consiste em ver, ouvir e examinar fatos ou fenômenos que serão estudados. Para Cruz (2003, p. 19) a técnica da entrevista consiste numa conversação orientada para colher informações sobre determinado assunto, mencionando que quando realizado por um entrevistador experiente, é muitas vezes superior a outros sistemas de obtenção de dados. Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 56) a entrevista pode ser dividida em três tipos: 1. Despadronizada ou não-estruturada: uma conversão informal, com perguntas abertas e que permite ao entrevistador desenvolver cada entrevista da maneira mais adequada, possibilitando explorar mais amplamente uma questão. Pode-se subdividir esta modalidade em três tipos. (Ander-Egg apud Marconi e Lakatos, 2003). Focalizada: o entrevistador utiliza-se de um roteiro com tópicos sobre o problema. Com habilidade e perspicácia busca as razões e motivos para esclarecer a questão. Clínica: através de perguntas especificas, pretende esclarecer os motivos, os sentimentos e a conduta das pessoas. Não dirigida: a conversação é livre, cabendo ao entrevistador incentivar o entrevistado a responder espontaneamente. 2. Painel: são feitas as mesmas perguntas, formuladas de maneira diferente, para o mesmo grupo de entrevistados, de tempo em tempo, com o intuito de analisar o desenvolvimento das idéias.

38 45 3. Padronizada ou estruturada: as perguntas são previamente estabelecidas, não sendo permitido adaptações durante as entrevistas e são realizadas de acordo com um formulário. O instrumento da entrevista despadronizada ou não-estruturada e do tipo não dirigida mostrou-se mais apropriado, de acordo com os conceitos apresentados, para colher os dados utilizados na pesquisa das prováveis causas e problemas encontrados na implantação de um ERP/SAP-R3 na área de Logística no grupo E.M.S Sigma Pharma, uma vez que as ferramentas utilizam-se da informalidade para levantar informações mais exatas sobre o problema em questão, possibilitando um aprofundamento do tema quando necessário, provendo assim soluções consolidáveis para os problemas de implantação de um software que irá integrar a empresa com um todo Descrição da pesquisa realizada Para levantar as informações relevantes para o desenvolvimento do presente trabalho, foram entrevistados seis funcionários da EMS, através de entrevistas com perguntas semi-estruturadas, procurando avaliar o grau de motivação, capacitação para o aprendizado, adequação para a real necessidade de aprendizado, melhorias proporcionadas com a implantação do sistema e expectativa pessoal e profissional. O número de entrevistados incluiu todos os funcionários da área de Logística que estavam envolvidos na implantação do SAP/R3. As entrevistas foram realizadas no mês de abril/2005, nas dependências da SEM, obedecendo a um questionário no qual constou as perguntas abaixo relacionadas, com o objetivo de verificar a adequação ao processo de implantação do referido software:

39 46 1) Quais são basicamente as mudanças em relação ao software anterior? 2) As principais melhorias que você espera em relação ao novo sistema? 3) As instalações e equipamentos no período da capacitação para o aprendizado do novo software são adequados? 4) Os consultores dão a base adequada para a real necessidade de aprendizado? 5) Existe instrumento de medição para a realização de algumas tarefas? Em caso afirmativo, quais? 6) Que melhoria o sistema trouxe para o seu dia-a-dia de trabalho? 7) Qual é a sua expectativa pessoal e profissional em relação ao SAP-R3? 8) Qual está sendo o principal problema na implantação deste software? 3.4. Análise e Interpretação dos dados Conforme foi mencionado procurou-se identificar os principais problemas enfrentados na implantação do ERP SAP R/3 na área de Logística. A pergunta: quais são basicamente as mudanças em relação ao software anterior? foi possível dentre as respostas obtidas, observar que predomina o que se refere à

40 47 integração entre todas as áreas da empresa, esperando-se uma operação mais enxuta, confiável, cujas informações necessárias poderão ser utilizadas por todos os setores da empresa. Foi relatado por um funcionário do setor de transportes, com grande entusiasmo, que o setor agora teria um sistema que calcularia peso, cubagem e os valores de fretes entre outros. Afirmou ainda que, o sistema informava uma pré-fatura para transportadora, através do programa EDI. Os software utilizados anteriormente não eram adequados, uma vez que eram remendos de outros sistemas, deixando muito a desejar. Quanto a isso, um outro funcionário ressaltou que, esse novo software traria agilidade, rapidez, rastreabilidade e confiabilidade nos dados disponíveis. Diante do exposto, observa-se a contribuição que uma ferramenta tecnológica como o SAP/R3 pode proporcionar, integrando áreas, fornecendo confiabilidade e principalmente, motivando para o trabalho a ser realizado, levando em consideração que o trabalho está sendo desenvolvido com a segurança desejada. Com relação a pergunta: as instalações e equipamentos no período da capacitação para a aprendizado do novo software são adequados?, foi possível observar que são adequados, levando em conta as respostas obtidas, afirmando que os microcomputadores são de última geração, as instalações são bem estruturadas e que dão bastante suporte ao aprendizado. Uma das respostas, afirmou que não adiantaria este suporte somente no treinamento do software, e sim que seria de grande relevância toda esta estrutura na implantação. Concluindo o raciocínio, percebe-se que toda a área tem uma estrutura adequada para a implantação desse novo software, com equipamentos de ponta, que vêm somar para uma melhor adequação a essa nova realidade da empresa.

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