UMA ANÁLISE DO USO DE FÓRUNS E COMUNIDADES VIRTUAIS COLABORATIVAS

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1 ISSN UMA ANÁLISE DO USO DE FÓRUNS E COMUNIDADES VIRTUAIS COLABORATIVAS Gil Eduardo Amorim Vieira (Inmetro) Sandra Regina Holanda Mariano (UFF) Resumo O uso de comunidades e fóruns virtuais como ferramentas de disponibilização dos conhecimentos tácitos dos funcionários, tendo em vista a gestão do conhecimento nas empresas, é apontado na literatura como de excelente benefício e relativo baaixo custo e complexidade técnica de implantação. Entretanto, os resultados reais observados da implantação destas comunidades e fóruns não têm demonstrado esta qualidade, principalmente pelo alto índice de abandono. Este trabalho descreve e analisa a experiência de uma instituição governamental de ciência e tecnologia na adoção de fóruns e comunidades virtuais, por meio de uma pesquisa exploratória que inclui um estudo de caso, destacando os fatores críticos para sua implementação, barreiras encontradas para a implantação de tais iniciativas. Conclui-se que, apesar dos esforços desenvolvidos pela instituição pesquisada, seus resultados foram influenciados pelas opções tecnológicas e pelo desconhecimento da complexidade dos processos sociais envolvidos. Palavras-chaves: Comunidades virtuais, fóruns de discussão, gestão do conhecimento, cultura organizacional

2 INTRODUÇÃO A alta competitividade do mundo atual tem direcionado as empresas a introduzirem novas formas de gestão nos seus negócios, principalmente, alinhadas à idéia de que é preciso privilegiar o desenvolvimento dos mercados, processos e a inovação. Assim, na busca desse oceano azul 1, é preciso dar importância ao rompimento com as seguras práticas do passado para investir na ousadia do futuro e é, justamente, a constância dessa diretriz que vem consolidando a gestão de risco 2 nas organizações, já que estes se tornam cada vez mais diversificados e impactantes em qualquer parte da cadeia produtiva, qualquer que seja o produto. Além disso, o alto grau de incerteza na inserção do novo ainda deixa a organização exposta às crises causadas tanto pela concretização das ameaças, quanto por fatores inevitáveis ou imprevisíveis (atmosféricos, geológicos, políticos, sociais), que somente a flexibilidade e a competência institucionalizada de gerir tais eventos serão capazes de contorná-las. No Brasil, o documento básico para uma gestão de riscos eficaz a norma ABNT NBR ISO 31000: 2009 (Gestão de riscos - princípios e diretrizes) diz que esta é fundamentada em onze princípios: 1) criar e proteger valor; 2) ser parte integrante de todos os processos organizacionais; 3) ser parte da tomada de decisões; 4) abordar explicitamente a incerteza; 5) ser sistemática, estruturada e oportuna; 6) basear-se nas melhores informações disponíveis; 7) ser feita sob medida; 8) considerar fatores humanos e culturais; e 1 Ao invés de lutas sangrentas no oceano vermelho da competição de mercado nos moldes conhecidos, deve-se criar estratégias inovadoras para desbravar oceanos azuis de espaços inexplorados de mercado (KIM e MAUBORGNE, 2005). 2 Efeito da incerteza nos objetivos (ABNT, 2009); Ameaça ou oportunidade latentes que podem vir a obstaculizar ou favorecer o desempenho de uma organização em dado empreendimento (CARDOSO, 2009) 2

3 9) ser transparente e inclusiva. j) A gestão de riscos 6 dinâmica, lteratlva e capaz de reagir a mudanças. k) A gestão de riscos facilita a melhoria continua da organização (ABNT, 2009). Quanto à gestão de crises, Bramont (2010) afirma que ela requer o gerenciamento de conflitos e irá envolver preponderantemente a comunicação interna e externa da organização com seus funcionários e stakeholders, utilizando técnicas específicas de abordagem. A partir destas afirmações, é a percepção da grande necessidade de auto-conhecimento das organizações, que alinha tanto a gestão de riscos como a gestão de crises a uma outra gestão bastante atual a do conhecimento para produzir informações que subsidiem as decisões sobre o grau do risco com que se pode arcar e sobre as melhores ações a serem executadas se uma crise se estabelecer. De fato, vem-se notando que já há um grupo de empresas que vem adotando a gestão do conhecimento (GC) para este fim e tal é a clareza desta integração que, durante a redação deste artigo, foi relativamente fácil acessar vários outros textos, científicos ou não, sobre este tema. A gestão do conhecimento foca o aprendizado organizacional e a valorização das pessoas, preocupando-se com os chamados ativos intangíveis, como é o caso do know how (o saber fazer) construído nos relacionamentos com clientes, empregados, fornecedores, governo e outros steakholders, bem como no esforço em deixar tais conhecimentos disponíveis para a reutilização e a para criação de novos conhecimentos, sempre tendo em vista a manutenção do desenvolvimento da organização, seus objetivos e metas. Entretanto, por mais aprimoradas que estejam essas teorias nas organizações, dificilmente elas irão sobrepor às barreiras culturais, que geralmente se apresentam como enormes icebergs impedindo a criação de um ambiente capacitador do conhecimento. Este artigo descreve e analisa a experiência de uma instituição pública de ciência e tecnologia (ICT) na adoção de fóruns e comunidades virtuais, com destaque para os fatores críticos e barreiras encontrados, como alerta na adoção de ferramentas de GC no desenvolvimento de outras atividades. 3

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5 ALGUMAS DEFINIÇÕES Para efeito deste estudo, foram adotadas as seguintes definições: fóruns como sendo espaços para discutir, nivelar e compartilhar informações, idéias e experiências; comunidades (de prática ou de conhecimento) como grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum; e virtuais quando se utiliza as tecnologias da informação e comunicação (TIC) como meio (Batista, 2005). O valor dos fóruns e comunidades virtuais está na certeza de que a participação ativa das pessoas (cidadania) na governança das instituições e das nações vai muito além do simples acesso a informações disponíveis em bases de dados ou em manifestações arbitrárias, como o voto eletrônico. Está na passagem para outro nível de uso das TIC do nível informacional (num só sentido) para o nível comunicacional (nos dois sentidos) o que significa a real mudança no grau de abertura dos gestores e administradores privados e públicos, em relação a seus funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade, em geral. Figura 1 - Inovação, comunidade e conhecimento (fonte: Fresneda, Papa e Camões, 2009) 3 A figura 1 resume como os fóruns e as comunidades virtuais aparecem fortemente associados ao conceito de GC, quando é entendido que a maneira mais eficiente de se transferir e ampliar o conhecimento é permitir que as pessoas se relacionem umas com as 3 [Nota do autor] O conhecimento explícito é aquele que se encontra amplamente disseminado em textos, desenhos, diagramas e etc, assim como guardado em bases de dados ou publicações. Já o conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida e que está apenas em sua cabeça. Este, geralmente, é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades individuais das pessoas. 5

6 outras, favorecendo a integração delas, a superação das fronteiras entre as unidades de negócio e a criação de redes para compartilhamento do conhecimento. O ESTUDO DE CASO A partir de 2005, na ICT estudada, diversos grupos internos adotaram fóruns e comunidades virtuais, como forma de superar as dificuldades de espaço e tempo (agenda) que envolviam as reuniões presenciais, mas também já havia o ideal de fomentar uma inteligência coletiva para suportar as necessidades de conhecimento e desenvolvimento dos processos internos, que vinham se ampliando pelas demandas de melhoria na competitividade das empresas nacionais e na proteção da sociedade, em suas relações de consumo. Entretanto, como se vê na figura 2, ao final de 2008, quase todas as iniciativas estavam esvaziadas. Figura 2 - Índice de participação nos principais fóruns internos Foi elaborado, em 2009, um estudo para compreender o porquê da frustração destes esforços e o trabalho teve a estrutura de um estudo de caso, representado na figura 3, onde uma forte revisão da literatura disponível e a análise de ambientes externos confrontaram as observações levantadas nesta ICT. 6

7 Figura 3 Diagrama da metodologia aplicada à realização deste estudo Na revisão da literatura, foram identificados dezesseis fatores que contribuiriam para o desempenho dos fóruns e comunidades virtuais, dos quais sete foram observados e validados internamente, por pesquisas documentais e entrevistas realizadas com funcionários desta ICT: 1. Falta de tempo para participar da comunidade; 2. Falta de suporte operacional à comunidade; 3. Falta de moderação atuante na comunidade; 4. Ceticismo com relação à iniciativa de comunidade; 5. Falta de reconhecimento à participação dos membros na comunidade; 6. Falta de apoio da organização à comunidade; e 7. Falta de validação dos conteúdos da comunidade e divulgação dos resultados. Para estes fatores, a própria literatura revelou recomendações de melhoria sintetizadas nas seguintes ações, respectivamente: 1. Ampliar os domínios da informação dentro da organização, compartilhando com mais pessoas as informações estratégicas para a tomada de decisão; e capacitar as pessoas a trabalharem e valorizarem as iniciativas provenientes do trabalho em conjunto ou equipe. Com a possibilidade de uma melhor divisão das responsabilidades, há de sobrar mais tempo para a participação; 2. Ambientar as pessoas nos sistemas (TI) que baseiam os fóruns e comunidades virtuais, assim como dispor de um suporte operacional para socorrer os membros 7

8 em circunstâncias de dificuldade, para melhorar a operação destes sistemas e reduzir a resistência a eles. 3. Ter um moderador que disponha de 20 a 50% do seu tempo a manter a comunidade em movimento; este deve ser formalmente preparado para suas atividades 4, cujo foco principal é o estabelecimento de conexões entre os indivíduos. 4. Entregar valor para os membros seja enquanto indivíduos, grupos ou organizações e, para isso, deve-se conhecer o que é considerado, por eles, como valores; é preciso associar a comunidade a um desenvolvimento tanto no plano pessoal quanto no profissional; deve-se evitar a demora de respostas às demandas dos membros. 5. Reconhecer o participante colaborador (individualmente) e o grupo pelos seus esforços e contribuições; isso deve ser feito por meio daquilo que os motiva (é preciso saber o que os motiva); os sucessos, as soluções e as contribuições, devem ser largamente anunciados na instituição; e é necessário desenvolver os meios e processos para este reconhecimento. 6. As altas, intermediárias e imediatas gerências devem dar todo o apoio necessário para realizar os objetivos de compartilhar e criar conhecimento; devem promover esforços de colaboração e criatividade; devem fazer com que a participação nos fóruns e comunidades seja considerada como parte das atividades de trabalho, de modo que possam explorar as oportunidades surgidas nestes ambientes e incentivar o compromisso da sua equipe; devem alocar tempo para a participação de seus funcionários, quando da distribuição de tarefas. 7. Investir na construção de uma base de conhecimentos próprios, através da investigação, consolidação, validação e divulgação dos resultados das colaborações e discussões, de forma mais ampla possível; garantir a disponibilidade e localização destas informações e soluções de forma rápida e 4 [Nota do autor] São atividades do moderador: identificar os assuntos importantes do domínio; planejar, efetuar e facilitar a realização de eventos da comunidade; conectar informalmente os membros da comunidade, cruzando fronteiras entre as unidades organizacionais e intermediando ativos do conhecimento; promover o desenvolvimento dos membros da comunidade; gerenciar a fronteira entre a comunidade e a organização formal, tais como equipes e outras unidades organizacionais; ajudar a construir a prática, incluindo a base de conhecimento, lições aprendidas, melhores práticas, ferramentas, métodos e eventos de aprendizagem; e avaliar a saúde da comunidade e suas contribuições para os membros e para a organização. 8

9 precisa; facilitar o acesso a outros conteúdos de interesse; e manter sempre estas bases atualizadas e com qualidade. Entretanto, dado que boa parte destes fatores representava ações organizacionais (que envolviam decisões institucionais da ICT), o estudo focou o que Nonaka e Takeuchi (1997) chamaram de condições capacitadoras para uma efetiva GC nas empresas (a intenção, a autonomia, a flutuação e caos criativo, a redundância e a variedade de requisitos). Segundo estes autores, a função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Para avaliar tais condições capacitadoras, optou-se por avaliar a cultura, a situação da GC e o uso de algumas ferramentas na ICT estudada. Como percepção da cultura, o estudo recuperou dados de um treinamento gerencial, ocorrido em 2009, que ouviu cerca de sessenta gerentes sobre o posicionamento cultural da organização, considerando-se a classificação de Charles Handy, que propõe ser possível classificar as organizações em quatro categorias de cultura: 1) Cultura do poder - que depende de uma fonte central de poder; 2) Cultura do papel - que retrata a burocracia em sua forma mais pura; 3) Cultura da tarefa - que é envolvida em amplas atividades de pesquisa e desenvolvimento do processo; e 4) Cultura da pessoa - que se baseia no consenso e desenvolvimento das pessoas. Na opinião destes gerentes, como é mostrado na figura 4, a instituição era tida como burocrática com tendência ao poder, enquanto que a idealizavam voltada para a tarefa com tendência as pessoas, causando uma "dissonância afetiva". Ou seja, na percepção destes gerentes, o que eles viviam era o inverso do que almejavam para sua atividade profissional cotidiana. Entretanto, o que chamou mais atenção, para efeitos deste estudo, foi a percepção de idealização da cultura da tarefa, enquanto imagina-se que para a gestão do conhecimento e a implementação de suas ferramentas um melhor resultado estaria numa cultura voltada para as pessoas. 9

10 Figura 4 - Percepção x idealização da cultura da instituição pesquisada (fonte: Programa de Desenvolvimento Gerencial da ICT estudada, 2009) Para avaliar a situação da GC, na ICT em questão, fez-se o uso experimental do método OKA (Organizational Knowledge Assessment - Avaliação de Conhecimento Organizacional), gerando um gráfico de teia sobre as principais dimensões da GC, que pode ser visto na figura 5. Este empenho mapeou como práticas mais desenvolvidas: a criação e identificação do conhecimento, o conhecimento e a aprendizagem, o fluxo e o conteúdo do conhecimento, sugerindo que a instituição faz bom investimento em suas atividades básicas de informação, ciência e tecnologia, bem como na organização de seus processos. Entretanto, a avaliação aponta também como práticas menos desenvolvidas: as comunidades de prática e times do conhecimento, o compartilhamento do conhecimento, a liderança e estratégia para o conhecimento, o alinhamento do conhecimento com seus objetivos estratégicos, as métricas de monitoramento, a tecnologia aplicada e um programa de GC implementado, sugerindo a não existência de uma real intenção institucional, já que as ações para uma gestão do conhecimento foram percebidas como bastante setorializadas e voltadas para focos internos. 10

11 Figura 5 - Análise de teia para o desenvolvimento das dimensões da GC na instituição estudada (fonte: software SysOKA, em resposta ao exercício realizado, 2009) Finalmente, para confirmar esta não intenção institucional, recorreu-se a pesquisa de Passaes (2009), que usou o modelo de Avaliação da Estrutura de Valor Sustentável, proposta por Hart e Milstein (2003) para avaliar a utilização de 29 iniciativas de GC, nesta mesma ICT. Como mostra a figura 6, a grande incidência de pontos na parte inferior e esquerda (quadrante do melhor desempenho), mostra que tais ações seguem as linhas do operacional-interno e os esforços se revelaram voltados não para o conhecimento, mas para o desenvolvimento das capacidades internas, para a gestão do dia-a-dia. Figura 6 - Diagrama de análise de estrutura do valor sustentável, para as práticas de GC da instituição estudada (fonte: Passaes, 2009) CONCLUSÕES Criar um fórum ou uma comunidade virtual não é difícil, com as tecnologias atuais. Cliques em meia dúzia de botões de um computador ligado à internet ou a uma rede interna apropriada podem definir o ambiente necessário, com razoável disposição de ferramentas de comunicação e colaboração. 11

12 Neste aspecto, pode-se tentar avançar tais iniciativas considerando a existência de fatoreschave para o desempenho destes fóruns/comunidades virtuais e fortalecendo o planejamento destas iniciativas, com o entendimento do ciclo de vida destas ferramentas e de seus habitantes, bem como desenvolvendo estratégias de fomento (GUARNIERI, 2009). Contudo, serão as particularidades do processo principalmente as que envolvem as pessoas e se estabelecem na cultura que deverão exigir a atenção especial contínua para esta construção. Seja qual for a abordagem dada pela organização às ferramentas de gestão do conhecimento focada nos riscos ou no negócio mais abrangente elas precisam institucionalizar seu direcionamento, no que diz respeito a como vão lidar com seus ativos de conhecimento e como eles serão realmente transformados em vantagem competitiva. Ficar de olho no impacto que a cultura tem sobre os esforços que serão realizados também é muito importante. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 31000: Gestão de riscos - princípios e diretrizes. Rio de Janeiro: ABNT, 2009 BATISTA, Ferreira et al. Gestão do conhecimento na administração pública. TD 1095 Brasília: Ipea, p. (ISSN ). Trabalho resultante da pesquisa O governo que aprende a Gestão do Conhecimento no setor público. BRAMONT, Pedro. Manual prático para gestão de crises. Publicado em Webinsider. Z Editores. Disponível em: < Acesso em: 10 mar CARDOSO, Alberto. Gestão de Crises. Disponível em: < Acesso em: 11 maio CIANCONI, Regina. Gestão da informação na sociedade do conhecimento. 2. ed. Brasília: SENAI/DN, p. (Série SENAI. Formação de Formadores). FRESNEDA, Paulo Sérgio Vilches et al. Diagnóstico da gestão do conhecimento nas organizações públicas utilizando o Método Organizational Knowledge Assessment (OKA). In: CONGRESSO DE GESTÃO PÚBLICA, 2., 2008, Brasília. Painel. Florianópolis: Consad, p

13 FRESNEDA, Paulo Sergio Vilches; PAPA, Marcos; CAMOES, Renato. Diagnosticando a Gestão do conhecimento nas Organizações Públicas Utilizando o Método Oka: Material de Apoio. In: OFICINA OKA, 2., 2009, Brasília. Oficina. Brasilia: Enap, GUARNIERI, Cacau. Criando comunidades virtuais: Conheça os princípios fundamentais para iniciar e fomentar comunidades no ambiente web. In: IntranetPortal. Disponível em: < comunidade/cc_2>. Acesso em: 23 dez HERNANDES, Carlos Alberto Mamede. Fatores Críticos de Sucesso para o Estabelecimento e a Operação de Comunidades de Prática Virtuais f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Programa de Pós-graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília, Brasília, KIM, Chan W. MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação do Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, PASSAES, Alexandre dos Reis Goncalves. Uma análise sistêmica da implantação de práticas de gestão do conhecimento, em uma empresa pública: Estudo de caso f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Mestrado Profissional de Sistemas de Gestão, Departamento de Centro Tecnológico, Universidade Federal Fluminense, Niterói, SILVA, Maristela Jesus da. Barreiras à participação em comunidades virtuais f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Pós-graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília, Brasília, VILAÇA, Luiz Eduardo Neiva. Determinação de fatores facilitadores para a construção da confiança nas interações virtuais f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília, Brasília,