força de trabalho adaptável

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1 IBM GLOBAL BUSINESS Services Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável Estudo Global sobre Capital Humano 2008

2 ESTUDO GLOBAL SOBRE CAPITAL HUMANO 2008 Imagem da capa: Em termos convencionais, o edifício da sede da prefeitura de Londres (London City Hall) não tem parte da frente, nem parte de trás: sua forma é derivada de uma esfera geometricamente modificada. A estratégia de energia do edifício permite que ele funcione com um quarto da energia consumida por um típico edifício comercial de altas especificações. Uma característica distintiva é sua inclinação para o sul, proporcionando sombra natural contra a mais intensa luz solar.

3 ÍNDICE 1 Prefácio 2 Sumário executivo 6 Metodologia e demografia 9 Seção 1: Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável: uma capacidade crítica 19 Seção 2: Desvendando a defasagem de liderança: o crescimento futuro em risco 27 Seção 3: Descobrindo o segredo da gestão de talentos 39 Seção 4: Conduzindo o crescimento por meio da análise da força de trabalho 46 Conclusão Apêndices 49 A. Pontos de vista regionais 56 B. Resultados da pesquisa 65 Referências e Notas 67 Contate-nos

4 Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

5 PREFÁCIO Por Tim Ringo, Líder da Prática Global de Human Capital Management, IBM Global Business Services e Randy MacDonald, Vice-Presidente Sênior, Recursos Humanos, IBM Corporation. Mais do que nunca, as organizações globais atuais estão concentrando seu tempo e sua atenção em maximizar o valor da sua força de trabalho. À medida que corporações governamentais e organizações sem fins lucrativos tornam-se mais globalmente integradas, e à medida que desaparecem as fronteiras geográficas e competitivas, a necessidade de identificar, desenvolver e conectar talentos nunca foi tão crucial. Nos últimos meses, temos mantido diálogos com executivos sêniores de RH de todas as partes do mundo, na tentativa de compreender melhor os desafios que as empresas enfrentam para atrair, alocar e investir em seu capital humano de forma mais eficaz. Mais de 400 organizações, de vários portes, setores e regiões geográficas de 40 países, participaram dessas sessões. Os resultados têm sido esclarecedores, uma vez que fornecem orientações não apenas para a função de RH, mas também para toda a organização. O aprimoramento do desempenho da força de trabalho no ambiente de negócios atual requer: Uma força de trabalho adaptável que possa responder rapidamente às mudanças no mercado externo. Uma liderança que oriente as pessoas durante o processo de mudança e obtenha resultados. Um modelo integrado de gestão de talentos que englobe todo o ciclo de vida dos funcionários. Dados e informações que forneçam insights estratégicos e possibilitem mensurar o sucesso. As conclusões do nosso estudo e a experiência com nossos clientes indicam que, para transformar o desempenho da força de trabalho, é necessário o envolvimento de uma rede de atores da organização, entre eles gerentes de linha, executivos e outros líderes funcionais de áreas como TI, Marketing e Finanças. Da mesma forma que muitas das empresas que participaram do estudo estão enfrentando problemas com a força de trabalho associados à globalização, às mudanças nas características demográficas da força de trabalho e à maior concorrência, nós da IBM também enfrentamos muitos desses mesmos desafios. Nós percebemos que o ritmo externo das mudanças exigirá que lidemos continuamente com a transformação da força de trabalho, em vez de tratá-la como um evento específico. No mercado global, a prática de Gestão do Capital Humano (Human Capital Management) da IBM aplica as ferramentas, as experiências e as melhores práticas que adquirimos no nosso próprio negócio, bem como a experiência de mais de dois mil profissionais que trabalham com clientes no mercado externo, para permitir que as organizações tirem o máximo proveito dos seus investimentos na sua própria força de trabalho. Gostaríamos de expressar nosso agradecimento aos executivos que compartilharam seu tempo e suas experiências a fim de nos ajudar a compreender melhor e gerar novas idéias para a transformação da força de trabalho. Reconhecendo a natureza contínua desse desafio crítico, desejamos compartilhar os resultados do nosso estudo e dar continuidade ao diálogo sobre esse tópico.

6 SUMÁRIO EXECUTIVO A economia global está se transformando em um mercado integrado, repleto de oportunidades, intensamente competitivo e sujeito a mudanças vertiginosas. Essas mudanças geram uma série de desafios. Com certeza, a pressão que o crescimento econômico global está colocando na oferta de commodities e no ambiente já foi amplamente documentada. Talvez o que não esteja bem claro são as dificuldades que essa expansão está causando para as organizações atuais em sua luta para fazer o melhor uso possível de seu ativo mais importante: sua força de trabalho. No entanto, como atestará qualquer empresa que tenha tentado transformar sua força de trabalho para se adaptar às mudanças nas condições de trabalho, o caminho é difícil e cheio de obstáculos. Compreender os principais desafios relacionados ao desempenho da força de trabalho e identificar as melhores práticas que as empresas estão usando para superá-los se tornaram as principais prioridades de nossos serviços de pesquisa e de consultoria. Este estudo se baseia em pesquisas primárias conduzidas recentemente pela prática de Human Capital Management da IBM Global Business Services e pelo IBM Institute for Business Value, com a assistência da Intelligence Unit da revista The Economist. Mais de 400 executivos da área de recursos humanos de 40 países participaram de uma entrevista estruturada, cujo objetivo era captar insights relativos à transformação da força de trabalho. Para fornecer insights adicionais, também recorremos a uma variedade de fontes, entre elas: pesquisas secundárias, análises financeiras, estudos anteriores da IBM, nossa ampla experiência prática com clientes e a história da transformação interna da própria IBM. Com base na nossa análise, identificamos quatro tópicos importantes que exigem a atenção e o foco dos executivos seniores de toda a organização, inclusive dos responsáveis pela função de RH. São eles: Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável: uma capacidade crítica Desvendando a defasagem de liderança: o crescimento futuro em risco Descobrindo o segredo da gestão de talentos Conduzindo o crescimento por meio da análise da força de trabalho Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável: uma capacidade crítica Não há a menor dúvida de que, para vencer em mercados globais competitivos e em rápida transformação, as organizações precisam ter maior capacidade de resposta. No entanto, para muitas empresas, a adaptabilidade da força de trabalho tem sido difícil de definir. Entre os participantes do nosso estudo, descobrimos que apenas 14% dos entrevistados acreditam que sua força de trabalho é muito capaz de se adaptar às mudanças. Qual é o segredo das empresas que alcançam esse objetivo? O que estas empresas fazem que as outras não? Nossos resultados sugerem que três capacidades chave influenciam a habilidade de adaptação da força de trabalho às mudanças. Primeiro, as organizações precisam ser capazes de prever as habilidades que serão requeridas no futuro. Segundo, elas precisam identificar e localizar especialistas (experts) de forma eficaz. E, por último, elas precisam estar aptas a colaborar em toda a organização, conectando indivíduos e grupos que estão separados por limites organizacionais, fusos horários e culturas. Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

7 Atualmente, muitas organizações estão desenvolvendo essas capacidades como iniciativas independentes, ao invés de parte de uma abordagem mais abrangente da gestão da força de trabalho. Por exemplo, a tarefa de prever habilidades futuras normalmente fica a cargo da função de desenvolvimento e aprendizagem, enquanto projetos de colaboração podem ficar sob a responsabilidade de uma equipe recém-criada de inovação ou mesmo da função de TI. Todas essas capacidades requerem ainda a atenção e o esforço conjuntos de vários grupos interessados, incluindo a organização de linha, tendo em vista uma contribuição real para os resultados finais. Ainda que tecnologias emergentes, como banco de dados de especialistas (experts) e ferramentas de rede social do tipo Web 2.0, estejam sendo lentamente adotadas para facilitar a identificação e a conexão de especialistas espalhados pelo mundo todo, elas precisam ser adaptadas ao trabalho diário. Desvendando a defasagem de liderança: o crescimento futuro em risco Nenhuma organização complexa pode passar por uma autotransformação sem grandes líderes, aqueles que conseguem entregar os resultados de negócio e, ao mesmo tempo, que orientam a organização em meio à turbulência e à incerteza constantes. À medida que as organizações enfrentam os novos desafios associados à globalização e à inovação, são necessárias novas habilidades em liderança. Acreditamos que os futuros líderes de sucesso precisarão trabalhar de uma forma mais eficaz com parceiros externos; servir de modelo e atuar como mentor dos indivíduos cada vez mais dispersos por países, regiões e geografias; bem como fornecer orientação e estrutura aos funcionários oriundos da mais ampla variedade de gerações, níveis de experiência e culturas. As empresas do nosso estudo expressaram sua profunda preocupação com a escassez atual e projetada de tais indivíduos, sendo que mais de 75% citaram sua incapacidade de desenvolver líderes futuros como um problema crítico. Face ao crescimento explosivo em mercados emergentes e à aposentadoria de funcionários experientes em economias mais maduras, nossos dados sugerem que as empresas estão colocando seu futuro em risco caso não consigam identificar, desenvolver e capacitar a próxima geração de líderes. Em conjunto com os participantes do nosso estudo, observamos empresas líderes desenvolvendo um método sistemático para identificar líderes futuros em todo o mundo, provendo indivíduos com uma ampla variedade de oportunidades de trabalho em suas organizações e combinando líderes potenciais com mentores que podem compartilhar conhecimentos valiosos e fornecer acesso a redes de relacionamentos. O desenvolvimento de liderança é um processo que precisa explorar todos os níveis da organização, reconhecer pessoas com alto potencial em início de carreira e proporcionar a elas as habilidades essenciais necessárias para identificar novas oportunidades, desenvolver soluções inovadoras e gerar resultados. Talvez o mais importante para o sucesso do desenvolvimento de futuros líderes seja contudo a disposição de toda a organização para assumir a responsabilidade pela seleção de pessoas e para oferecer a elas a orientação e as experiências adequadas. Embora a função de Recursos Humanos possa desempenhar um papel importante no desenvolvimento de caminhos criativos e críticos que permitam às pessoas alavancar suas carreiras, somente a organização como um todo pode comprometer-se com os recursos e proporcionar o suporte cultural necessário para tornar o desenvolvimento da liderança verdadeiramente bem-sucedido.

8 Descobrindo o segredo da gestão de talentos Muito tem se escrito na imprensa especializada sobre a constante batalha por talentos. As empresas de vários setores e regiões com as quais temos trabalhado expressaram essa preocupação e começaram a atacar esse problema em diversas frentes. Isso inclui aprimorar as habilidades dos funcionários, compreender e solucionar os problemas relacionados ao envolvimento dos funcionários e voltar sua atenção para atrair talentos do mercado. Os entrevistados do nosso estudo estão claramente concentrados em superar sua incapacidade de desenvolver rapidamente as habilidades dos funcionários e alinhar essas habilidades às futuras necessidades dos negócios. No entanto, é surpreendente a sua falta relativa de foco em atrair pessoas do mercado externo e reter os funcionários existentes, dois itens que receberam pouca importância na escala de prioridades. Ainda mais interessante é o fato de mais de 60% das empresas do estudo acreditarem que fazem um melhor trabalho de atração e de retenção de talentos do que a concorrência. Em função desses resultados, será correto supor que as empresas descobriram o segredo da gestão de talentos? Nossa experiência sugere o contrário. Face às mudanças nas características demográficas dos funcionários, à rapidez e à facilidade de trocar de empregador e às diferentes expectativas da força de trabalho da Geração Y, acreditamos que as empresas precisam adotar meios cada vez mais inovadores para atrair, motivar e desenvolver funcionários. As organizações precisam buscar métodos novos e inovadores de gestão de talentos, ampliando seu foco de forma a incluir todo o ciclo de vida do funcionário. Isso envolverá uma maior ênfase na segmentação e no direcionamento de talentos, a utilização de mão-de-obra alternativa, como ex-funcionários e associações de ex-alunos, e mesmo o desenvolvimento de uma presença em mundos virtuais e sites de redes sociais, para gerar uma população com mais conhecimentos práticos em tecnologia. O gerenciamento desse tipo de mercado de talentos requer uma abordagem analítica e estruturada para atrair, desenvolver e reter funcionários-chave. Conduzindo o crescimento por meio da análise da força de trabalho As empresas participantes do nosso estudo apontam dois imperativos estratégicos: melhorar a excelência operacional e aumentar o faturamento. Cada uma dessas estratégias cria um conjunto diferente de implicações em termos de força de trabalho. Para priorizar esses problemas e fornecer insumos para um direcionamento mais amplo do negócio, seria conveniente que a área de RH e as unidades de negócios mantivessem um diálogo permanente sobre programas de transformação e investimentos na força de trabalho. Será que isso está acontecendo hoje? A boa notícia é que, após anos de trabalho, a área de RH vê a si mesma, movendo-se lentamente de um papel transacional tradicional e migrando para um relacionamento mais estratégico com o negócio. A má notícia é que apenas 39% das empresas do nosso estudo estão pondo em prática essas discussões estratégicas bidirecionais regularmente. Falta a essas conversas estratégicas a visão analítica para desenvolver insights e formular casos de negócios para investimento. Nossa pesquisa destaca claramente uma falta de integração dos sistemas, uma incapacidade de extrair dados e uma escassez de métricas bem definidas. Além da dificuldade de vincular informações sobre capital humano aos dados de vendas, finanças e de outros departamentos relacionados, as organi- Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

9 zações normalmente não conseguem compartilhar essas informações entre os aplicativos utilizados pela própria área de RH. Sem informações consolidadas, os executivos não conseguem identificar suas estrelas em ascensão, recompensar pessoas com desempenhos consistentes e por suas contribuições e reter os funcionários desejados. No momento, os desafios relacionados à integração e à qualidade dos dados têm precedência sobre a necessidade de melhorar os recursos analíticos da equipe de RH. No entanto, as melhores práticas e pesquisas anteriores sugerem que as empresas que conseguem tirar proveito das informações sobre capital humano fazem mais do que simplesmente se concentrar no desenvolvimento de padrões de dados e na conexão de sistemas. Elas não apenas fornecem métricas chaves que podem melhorar a produtividade e o desempenho da força de trabalho, mas também permitem que a equipe de RH converta dados de capital humano em uma estratégia executável. Conclusão Com base no nosso estudo e muitas experiências trabalhando com clientes na arena de capital humano ao longo de vários anos, chegamos às seguintes conclusões sobre esses problemas críticos sobre a missão de RH: Para criar uma força de trabalho adaptável, é preciso muito mais do que uma série de programas de RH. Em primeiro lugar, é preciso liderança, ou seja, dispor das pessoas certas com habilidades e capacidades para desenvolver e comunicar uma visão, fornecer orientação e estrutura e, por fim, produzir resultados para a empresa. Também é preciso capacidade para identificar especialistas e promover um ambiente no qual conhecimento e experiência ultrapassam os limites organizacionais tradicionais. Além disso, é necessário um modelo de gestão de talentos que apóie a organização no recrutamento, desenvolvimento e retenção de segmentos valiosos da população de funcionários. Esse processo depende de uma estrutura básica de dados e informações sobre o estado atual e projetado do desempenho da força de trabalho, bem como da habilidade em aplicar essas informações ao desenvolvimento de recomendações e insights estratégicos. Não se pode esperar que a organização de recursos humanos arque sozinha com todo esse trabalho. Na verdade, a função de RH precisa assumir um papel principal de fornecer orientação estratégica com relação a problemas da força de trabalho, bem como desenvolver programas para o desenvolvimento de capital humano que possam aumentar a eficácia da força de trabalho. No entanto, todo o grupo de executivos precisa assumir seu papel de melhorar o desempenho da força de trabalho. Isso pode envolver transmitir expertise funcional, assumir a responsabilidade conjunta pela execução dos programas de capital humano ou simplesmente servir de exemplo positivo para os funcionários de suas organizações. Sem esse compromisso comum, a iniciativa está condenada ao fracasso. A força de trabalho adaptável é um pré-requisito para o sucesso futuro da organização. A chave para a construção desse tipo de força de trabalho é a atuação da liderança da organização, facilitada em grande parte pela área de RH. Se há um momento para que a função de RH comprove seu valor estratégico e contribua para o crescimento e o desempenho da organização, esse momento é agora.

10 METODOLOGIA E DEMOGRAFIA As conclusões deste relatório se baseiam em um estudo conduzido pela prática de Human Capital Management da IBM Global Business Services e pelo IBM Institute for Business Value. Mais de 400 executivos da área de recursos humanos de 34 países participaram de uma entrevista estruturada, cujo objetivo era captar insights relativos à transformação da força de trabalho. A maioria dessas entrevistas foi realizada pessoalmente por profissionais da IBM, enquanto as demais entrevistas foram feitas por telefone por meio de uma parceria com a Intelligence Unit da revista The Economist. Os participantes entrevistados representam organizações públicas, privadas e sem fins lucrativos de uma variedade de setores e áreas geográficas (ver Figura 1). O porte das organizações varia de menos de mil a mais de 50 mil funcionários, enquanto as receitas correspondentes dessas organizações variam de menos de US$ 500 mil a mais de US$ 25 bilhões. Nossos entrevistados são líderes de recursos humanos de alto escalão, sendo 13% compostos de diretores executivos de recursos humanos (CHROs), 20% compostos de vicepresidentes executivos, vice-presidentes seniores ou vice-presidentes de RH, 32% compostos de diretores de RH, 28% compostos de gerentes de RH e 4% com títulos equivalentes a outros cargos. O formato das entrevistas e o número de entrevistas concluídas possibilitaram análises quantitativas e qualitativas substanciais. Nossas análises e recomendações também se basearam em pesquisa secundária, análises financeiras, estudos anteriores da IBM que envolvem questões com capital humano, nossa ampla experiência prática com clientes e a história da transformação da própria IBM. Procuramos inserir nossas conclusões em um contexto geral que ofereça uma perspectiva em relação às prioridades estratégicas com as quais a equipe de RH e os líderes de linhas de negócios irão se defrontar nos próximos anos. Sempre que possível neste relatório, apresentamos as opiniões diretas dos participantes e esperamos que suas idéias, bem como as conclusões deste estudo pontual, contribuam para o diálogo permanente dentro da comunidade de capital humano. Figura 1. Demografia Por setor Por número de funcionários Por receita (US$) 15% Comunicações 23% Distribuição 21% Serviços Financeiros 30% Industrial 11% Público Por região 9% < % % % % % > Cargos dos participantes 15% <500 milhões 11% 500 milhões - 1 bilhão 24% 1 bilhão - 5 bilhões 14% 5 bilhões - 10 bilhões 12% 10 bilhões - 25 bilhões 24% >25 bilhões 22% Ásia-Pacífico (exceto Japão) 34% Europa, Oriente Médio e África 9% Japão 13% América Latina 22% América do Norte 13% CHRO ou equivalente (ou CEO) 20% EVP, SVP, VP de RH ou equivalente 35% Diretor de RH 28% Gerente de RH 4% Outros Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável Este homem está ajoelhado em frente a lavouras cultivadas com o uso da tecnologia de sistema de posicionamento global no Distrito Imperial de Irrigação (Imperial Irrigation District), no sul da Califórnia. O distrito distribui água para quase km 2 de terras agrícolas no Vale Imperial terras que, de outra forma, seriam um deserto não cultivável. Nos meses de inverno, o Vale Imperial produz a grande maioria dos hortifrutigranjeiros consumidos nos Estados Unidos.

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13 SEÇÃO 1 Desenvolvendo uma força de trabalho adaptável: uma capacidade crítica Os negócios mudam diariamente, e não é fácil desenvolver uma força de trabalho que acompanhe as mudanças. Gerente geral, Grupo de Recursos Humanos, empresa japonesa de transporte Os executivos de hoje enfrentam uma série de pressões, entre elas mercados voláteis, problemas de segurança, concorrência global e o surgimento de novos modelos de negócios. Essas pressões estão forçando as organizações a serem mais responsivas às mudanças nas necessidades do mercado, mais flexíveis em seu modo de operação, mais concentradas em suas competências essenciais, mais ágeis na formação de parcerias e mais resilientes a ameaças externas. O desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável às mudanças tornou-se imprescindível. Os três elementos básicos da adaptabilidade Embora 53% das empresas afirmem que suas forças de trabalho são, geralmente, capazes de se adaptar às mudanças, apenas 14% afirmam que elas muito capazes (veja a Figura 2). Várias dessas organizações muito adaptáveis são também aquelas com melhores desempenhos financeiros. 1

14 Figura 2. Como você classificaria a capacidade da força de trabalho em se adaptar às possíveis mudanças no ambiente de negócios? Muito capaz De modo geral, eficaz Relativamente capaz Incapaz Não sabe O que essas empresas muito adaptáveis fazem diferentemente das demais? Nossos resultados sugerem que três fatores importantes contribuem para a capacidade de desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável em uma organização: Prever as habilidades necessárias e sua disponibilidade futura nos próximos três a cinco anos. Identificar e localizar indivíduos com expertise específica. Estimular um ambiente que propicie a colaboração entre as pessoas, além das fronteiras organizacionais. A Figura 3 mostra que as empresas com grande capacidade de adaptação às mudanças são também aquelas mais capazes de prever as necessidades de habilidades futuras, identificar expertise e colaborar. Análises estatísticas documentam que essas variáveis, tanto do ponto de vista individual quanto coletivo, estão fortemente correlacionadas à habilidade para mudar em resposta ao desenvolvimento gradual nas condições de negócio. De maneira geral, os executivos de RH informaram que suas empresas começaram a desenvolver capacidades básicas em cada uma dessas três áreas. No entanto, face à rápida aceleração das mudanças no ambiente de negócios, não basta ser bom. Nosso trabalho com clientes sugere que as empresas não estão aproveitando todos os benefícios associados a essas capacidades porque estas estão sendo desenvolvidas como iniciativas independentes e não estão sendo inseridas em uma abordagem mais integral. Nas próximas páginas, examinaremos mais detalhadamente o desempenho das empresas em cada uma dessas áreas, identificando, ao mesmo tempo, os desafios atuais e as oportunidades para melhorias. Figura 3. Características das empresas que indicam que elas são muito capazes de se adaptar às condições comerciais em constante mudança Capaz de prever habilidades futuras Eficaz na localização de especialistas Eficaz na colaboração Muito adaptável às mudanças Todas as outras empresas 10 Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

15 Visão do futuro: previsão das habilidades requeridas O desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável requer muito mais do que a simples habilidade de reagir às mudanças. Uma previsão bem-sucedida dos cenários de negócios futuros permite que as organizações saibam em quais competências chave se concentrar em antecipação a mudanças críticas no mercado. Contudo, não basta identificar as necessidades de habilidades futuras. As empresas líderes desenvolvem, adquirem ou recrutam essas habilidades necessárias antes de precisarem delas. A habilidade combinada de planejamento e de execução será o diferencial entre vencedores e perdedores. Localização de expertise: saber as capacidades disponíveis e sua localização Embora seja importante prever as habilidades futuras, também é importante saber como aplicar os conhecimentos e as habilidades existentes a novos desafios. A localização de expertise é citada pelos entrevistados como crucial na identificação e na alocação de recursos para enfrentar novas ameaças e oportunidades. Como destaca o vice-presidente executivo de RH de uma empresa de serviços financeiros, Poderíamos transferir as pessoas com mais rapidez e preencher vagas mais rapidamente. Dispomos de inúmeros recursos por toda parte, mas nossas decisões são tomadas com base em relações pessoais e indicações. Apenas 13% das organizações entrevistadas acreditam que têm um conhecimento muito claro das habilidades que serão necessárias nos próximos três a cinco anos. Ainda que algumas organizações acreditem que conhecem as necessidades atuais de seus negócios, elas não estão tão seguras da sua capacidade de prever as habilidades necessárias em mercados novos ou emergentes. Por exemplo, o líder de gestão de talentos em uma empresa de produtos químicos européia afirma: Temos conhecimentos mais sólidos sobre mercados mais maduros do que sobre mercados menos desenvolvidos; não sabemos como será o desenvolvimento desses últimos. Outras empresas, em função do ritmo das mudanças em seus ambientes, consideram a previsão de habilidades uma questão bastante problemática. Como descreve um executivo de RH de um banco europeu: Criamos uma caixa de ferramentas eficientes para compreender as habilidades e as capacidades da força de trabalho. Eficientes desde que sejam bem gerenciadas e atualizadas. No entanto, de quais capacidades precisarei no futuro? Às vezes, é difícil responder a essa pergunta. Por exemplo, quem teria previsto a necessidade de uma imensa reestruturação em anos anteriores? Quando comecei a trabalhar, a meia-vida do conhecimento era de sete anos, hoje, é de 18 meses! Da mesma forma, um grupo de gerentes de RH de uma grande organização postal afirma: Os benefícios de uma melhor localização de expertise seriam imensos. Em uma organização de grande porte, onde não é possível ter visibilidade de todos os funcionários (como acontece em uma organização pequena), existe uma falta de conhecimento sobre as habilidades disponíveis. Um localizador de expertise ajudaria bastante a identificar candidatos potenciais a novos cargos, além daqueles já conhecidos ou que vêm imediatamente à mente. Apenas uma pequena minoria (13%) acredita que é muito capaz de identificar indivíduos com expertise específica na organização. Muitas empresas reconhecem que ainda não conseguem identificar e localizar expertise sistematicamente. 11

16 As empresas utilizam várias técnicas para melhorar sua capacidade de localização de expertise (veja a Figura 4). Das empresas que se classificam como muito eficazes em localizar especialistas (experts), 52% utilizam alguma forma de fazer a gestão dos dados de funcionários, embora apenas 39% de todos os entrevistados informem que utilizam um único tipo de recurso. As ferramentas utilizadas pelas empresas não somente fornecem dados sobre a localização e o telefone de um funcionário, mas também podem incluir informações sobre a cadeia hierárquica, as habilidades e as certificações da pessoa, e até mesmo indicações de outras pessoas da sua rede pessoal. Um desafio é que muitos desses métodos atuais de localização de expertise exigem que os indivíduos atualizem suas próprias informações. Somente 15% dos entrevistados utilizam tecnologias que permitem a criação automática de perfis de habilidades, expertise e relacionamentos. Contar exclusivamente com auto-gestão dos dados apresenta inúmeros desafios, entre eles manter os dados atualizados e demonstrar as capacidades reais da pessoa, em vez de uma mera autopercepção. Conquistando juntos: a colaboração em toda a organização Sem dúvida, a localização de expertise desempenha um papel importante no desenvolvimento de uma força de trabalho adaptável. No entanto, simplesmente localizar pessoas com conhecimento e expertise é apenas metade da batalha. Uma vez identificados, esses indivíduos precisam ser capazes de colaborar com outros, para inovar, compartilhar conhecimentos e resolver problemas. Recentemente, um estudo da IBM reunindo mais de 750 CEOs de todo o mundo identificou a colaboração como um pressuposto básico para promover a inovação e o crescimento. 2 Os participantes do nosso estudo concordam com isso. Como afirma um vice-presidente sênior de RH de uma empresa de serviços: Uma melhor colaboração nos permitiria ajudar os clientes globais de uma forma mais eficaz, bem como aumentar o nível de inovação dos produtos e serviços. Contudo, apenas 8% das empresas entrevistadas acreditam que são muito eficazes em promover a colaboração em toda a empresa. Figura 4. Quais das seguintes opções a sua organização utiliza para identificar especialistas em habilidades e assuntos chaves? Diretório de funcionários Repositório de currículos Banco de dados de rastreamento de habilidades Suporte técnico ou outro pessoal de suporte Repositório de perguntas freqüentes (FAQs) Outras tecnologias (por exemplo, sistemas automáticos de geração de perfil) Nenhuma das opções acima Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

17 O que inibe a colaboração eficaz nas organizações globais de hoje? Surpreendentemente, a falta de tecnologia não parece ser a causa do problema, uma vez que apenas 28% das empresas indicaram esse como um fator significativo (veja a Figura 5). Como afirma um executivo de serviços financeiros do Reino Unido, A visível falta de ferramentas tecnológicas para dar suporte à colaboração é uma desculpa, não um obstáculo. Em vez disso, observamos silos organizacionais (42%), pressões com relação ao tempo (40%) e medidas de desempenho desalinhadas (37%) dificultando a colaboração nas organizações. Sem dúvida, essas questões não técnicas fazem uma diferença significativa nas organizações que precisam aproveitar sua expertise e seus conhecimentos coletivos. Como observa o diretor de desenvolvimento de liderança de uma empresa de saúde, Cultura e mentalidade são os verdadeiros inibidores nesse caso. A tecnologia está disponível, ou estará em breve, mas levará algum tempo até que as pessoas compreendam a importância da colaboração e utilizem essas ferramentas. Implicações Nosso estudo demonstra que as organizações que se identificam como muito capazes de se adaptar às mudanças também informam ser muito eficazes em prever as necessidades de habilidades futuras, identificar especialistas e compartilhar conhecimento e expertise. Nossos dados sugerem que as empresas precisam compreender melhor as habilidades necessárias para direcionar os seus desafios futuros. Isso lhes permitirá tomar decisões mais estratégicas sobre o desenvolvimento, a aquisição ou o recrutamento dessas habilidades. Como explica um diretor de RH de um banco de investimentos dos EUA: Precisamos dar mais ênfase a isso (identificação de habilidades futuras). Precisamos prever essas necessidades com base em vários cenários de negócios (como a preparação para um período de retração econômica). No cenário atual de desempenho da empresa e do mercado, sabemos quais são os requisitos. Mas sabemos que existem ciclos de negócios e precisamos estar preparados para eles. Em suma, precisamos ser mais preventivos. Figura 5. Qual é a importância das seguintes barreiras à colaboração em sua organização? Os silos organizacionais inibem a colaboração Os indivíduos estão muito ocupados para ajudar outras pessoas da organização As medidas de desempenho não estão alinhadas à recompensa dos indivíduos pela colaboração As ferramentas tecnológicas não apóiam a colaboração de forma eficaz A colaboração não é considerada importante As questões de propriedade intelectual limitam uma colaboração eficiente Muito significativo Significativo Relativamente significativo Não muito significativo Insignificante NA ou não sabe 13

18 Nossos dados também destacam a importância de localizar especialistas (experts). Em nossa opinião, as empresas devem atacar essa necessidade em duas frentes. Primeiro, desenvolver um processo formal de gerenciamento de habilidades que lhes permita controlar, com facilidade, a quantidade e a localização de indivíduos com certificações e capacidades importantes. E, segundo, implementar técnicas de localização de expertise, com base em tecnologias de rede social e outras tecnologias Web 2.0, que possam revelar os talentos ocultos de uma organização com mais facilidade. Durante o desenvolvimento de um método formal de gerenciamento de habilidades, as organizações precisam encontrar o balanceamento correto, controlando o número adequado de habilidades sem criar modelos de competências que sucumbam ao seu próprio peso. Além disso, elas precisam desenvolver um protocolo para a atualização periódica dos dados que alimentam esses sistemas de gerenciamento de habilidades. Com um gerenciamento correto, as empresas poderão controlar melhor as habilidades requeridas em relação às necessidades futuras de recursos e executar melhor seus planos de gerenciamento da força de trabalho. De uma perspectiva menos formal, o uso de perfis de funcionários, currículos on-line, páginas pessoais da Web e outras ferramentas pode aumentar a visibilidade dos conhecimentos e dos relacionamentos pessoais de um indivíduo (dentro e fora da organização). Esses recursos informais de localização de expertise podem ajudar as pessoas a identificar indivíduos com interesses comuns e vincular pessoas de todo o país, ou de todo o mundo, que enfrentam desafios semelhantes. No nosso trabalho com os clientes, temos observado um interesse cada vez maior pelo uso de sistemas automatizados de identificação de expertise, nos quais fontes de conteúdo (por exemplo, , repositórios de conteúdo, marcações em páginas da Web) são garimpadas para encontrar e destacar bases de interesses e expertise. A IBM Research tem realizado inúmeros estudos e projetos pilotos nessa área. Um desses projetos, Small Blue, utiliza dados de para destacar expertise e aumentar a visibilidade das relações entre os funcionários da IBM. Promover um ambiente de colaboração é essencial para organizações que visam o crescimento por meio do desenvolvimento de serviços e produtos inovadores. Como nosso estudo sugere que a tecnologia não é a principal barreira à colaboração, de que maneira as empresas superam os verdadeiros obstáculos, ou seja, silos arraigados (estruturais ou culturais), tempo limitado e metas de desempenho desalinhadas? Em nossa opinião, várias iniciativas podem dar partida à colaboração entre linhas de negócios tradicionais. Por exemplo, comunidades informais, com tamanhos que podem variar de 15 a várias centenas de pessoas, constituem uma prática bastante difundida para manter o fluxo de conhecimento na organização, além de servir como meio de preservação da memória organizacional. Esses grupos podem ajudar a superar barreiras organizacionais tradicionais, reduzir o tempo requerido para que os indivíduos obtenham respostas para as perguntas necessárias e oferecer um fórum no qual as pessoas possam ser reconhecidas por suas contribuições pelos seus colegas. Como esses grupos reúnem indivíduos com idéias semelhantes que compartilham uma paixão por um tópico, enfrentam desafios similares ou falam o mesmo idioma, os participantes podem experimentar um sentimento de confiança que permite que conhecimentos tácitos sejam compartilhados mais livremente. A iniciativa das Nações Unidas UN Habitat Jam (consulte, UN Habitat Jam: colaboração em uma comunidade global) fornece um exemplo da colaboração entre pessoas; essa mesma abordagem pode ser aplicada a organizações públicas ou privadas, para superar barreiras físicas ou organizacionais. 14 Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

19 Vários dos nossos participantes fizeram comentários sobre o valor das comunidades em suas organizações. Um vice-presidente de RH de um fabricante norteamericano deu esta descrição: O nosso sistema de colaboração é fabuloso. Temos comunidades nas quais as pessoas se conectam a pessoas do mundo todo e solucionam problemas. Essas comunidades são bem específicas à função do funcionário. A idéia básica é desenvolver uma cultura de compartilhamento e conectar pessoa a pessoa, sem que seja necessário pesquisar em um banco de dados. Podemos mencionar como exemplo uma engenheira do Reino Unido que teve um problema com uma peça. Assim, ela publicou uma pergunta na sua comunidade. Em quatro horas, ela recebeu respostas de Indiana e Illinois que solucionaram seu problema. Também temos observado empresas incorporando tecnologias de colaboração a seus processos e atividades de trabalho de rotina. Por exemplo, um vendedor que esteja procurando material de referência relacionado a um serviço ou produto específico pode inserir informações em um mecanismo de pesquisa da intranet. Os resultados da pesquisa podem listar não apenas documentos internos e externos relevantes, mas também indivíduos familiarizados com essas soluções. Ao lado do nome de cada uma dessas pessoas pode haver um ícone de mensagem instantânea, que identifica se essa pessoa está on-line e disponível para bate-papo. Embora reconhecendo o valor da colaboração informal, alguns entrevistados também vêem a necessidade de incorporar a colaboração de um modo mais formal aos processos de gerenciamento de desempenho de suas organizações. Como descreve o líder de RH de uma empresa de varejo: Uma forma de melhorar a colaboração seria vincular a remuneração do alto escalão a uma melhor colaboração; por exemplo, bônus com base no sucesso da empresa como um todo e não nos resultados das unidades de negócios. Na mesma linha, o vice-presidente de RH corporativo de uma empresa de serviços financeiros sugere: Para melhorar, seria necessário incorporar a colaboração a medidas de desempenho, ou seja, as pessoas devem cumprir suas responsabilidades. A combinação de sistemas formais de recompensa e métodos informais de reconhecimento de usuários e colaboradores que contribuem para a criação de conhecimentos pode ajudar a superar a relutância dos indivíduos em criar, compartilhar e, o mais importante, aplicar insights provenientes de toda a empresa. Prever habilidades, gerenciar expertise e colaborar são processos que exigem uma ampla cooperação de vários departamentos. Por exemplo, a função de desenvolvimento e aprendizagem precisa conduzir análises das tarefas dos cargos como parte do processo de previsão de habilidades. A equipe de TI precisa identificar, implementar e integrar software de colaboração e localização de expertise em outros sistemas existentes. A área de RH precisa fornecer insights para modelos de governança e estratégias de força de trabalho que promovam um ambiente de colaboração em um mundo virtual. Mas o mais importante é que esses processos e ferramentas sejam incorporados à malha de atividades de trabalho diárias. Com essas funções díspares trabalhando em conjunto, a necessidade crucial de uma força de trabalho adaptável estará perto de se tornar uma realidade. 15

20 UN Habitat Jam: colaboração em uma comunidade global O fato de o debate sobre favelas ter saído do mundo acadêmico para as ruas de cidades como Nairóbi, Dakar, Cidade do Cabo, Mumbai, Rio, Lima e Manila é por si só um poderoso sinal para os líderes mundiais da necessidade de uma ação conjunta. - Sra. Anna Tibaijuka, diretora executiva, UN HABITAT, Nairóbi, Quênia 3 O Fórum Urbano Mundial (WUF - World Urban Forum) foi estabelecido pelas Nações Unidas com o objetivo de examinar a urbanização acelerada e seu impacto em comunidades, cidades, economias e políticas. A organização patrocina uma conferência internacional a cada dois anos, atraindo cerca de 10 mil delegados para discutir problemas, compartilhar idéias e definir planos de ação. 4 No entanto, as despesas de viagens limitavam a participação dos ativistas e o significativo envolvimento das pessoas que a organização se empenha em ajudar. Para a conferência de 2006 em Vancouver, o UN Habitat e os funcionários do país anfitrião precisavam de uma abordagem nova e econômica para coletar informações em todo o mundo. O grupo utilizou o método de comunicação Jam da IBM como inspiração para configurar uma ferramenta de comunicação on-line capaz de atingir a população urbana carente e os trabalhadores de ajuda humanitária de linha de frente em todo o mundo. Jams são eventos mundiais na Web que ocorrem 24 horas por dia durante vários dias e visam compartilhar insights e conectar milhares de trabalhadores em torno de um conjunto predefinido de tópicos de discussão. Moderadores e mediadores são contratados para monitorar as atividades, sugerir conexões entre segmentos de discussão, consultar a audiência sobre questões específicas e ajudar a garantir que os insights de uma parte do mundo sejam abordados globalmente. Em dezembro de 2005, o governo do Canadá, em parceria com a IBM e o UN Habitat, patrocinou um Habitat Jam de 72 horas, para estimular idéias e discutir questões de habitat urbano, como parte dos preparativos para a conferência do Fórum Urbano Mundial programado para junho de 2006 em Vancouver. 5 O grupo desejava envolver um grande número de pessoas, além dos delegados habituais, capacitando e estimulando dezenas de milhares de cidadãos globais, ricos ou pobres, com o objetivo final de transformar idéias em ação em áreas críticas relacionadas a sustentabilidade urbana. O evento foi seguido de um período de análise de duas a três semanas durante o qual a equipe utilizou os registros das discussões para criar um relatório do evento, com as principais conclusões e idéias a serem colocadas em prática. Mais de 600 idéias foram identificadas, das quais 70 foram incluídas na agenda do Fórum Urbano Mundial O Habitat Jam envolveu mais de 39 mil participantes de 158 países em discussões sobre questões críticas para a sustentabilidade das cidades. 6 Organizações parceiras colocaram em debate as idéias de mulheres, jovens e moradores de favelas, sendo 78% dos participantes oriundos desses três grupos. O feito notável do Fórum Urbano Mundial foi viabilizar o compartilhamento global de idéias entre nações do primeiro mundo e pessoas de algumas das regiões mais pobres da terra. 16 Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável Baltimore, Maryland, é uma típica cidade de menor porte dos Estados Unidos. Após a revitalização do seu centro, a cidade passou por um renascimento, com enorme crescimento do comércio e da cultura.

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23 SEÇÃO 2 Desvendando a defasagem de liderança: o crescimento futuro em risco O ingrediente mágico de qualquer organização é a liderança. CHRO, empresa de produtos de consumo A falta de capacidade de liderança se tornou uma barreira significativa ao crescimento em muitas organizações. Como dois especialistas em liderança, Douglas Ready, professor visitante da London Business School, e Jay Conger, professor catedrático de Leadership Studies do Claremont McKenna College, descrevem em um artigo recente da Harvard Business Review: Uma empresa de desenvolvimento e financiamento de imóveis com sede em Londres estava se preparando para um importante trabalho de reconstrução em Berlin. Quando o comitê executivo analisou a lista de pessoas que poderiam estar preparadas para assumir essa responsabilidade, o CEO observou que os mesmos nomes apareciam como os únicos candidatos a outros trabalhos essenciais. E, quando ele solicitou aos chefes das unidades de negócios que fornecessem outros nomes, lhe disseram que esses eram os únicos. A estratégia de crescimento da empresa dependia desses projetos, mas ela não conseguiu preparar pessoas para chefiá-los. 7 Sem talento suficiente em liderança, quem definirá a direção? Quem expressará a visão? Quem liderará a mudança? Não se trata apenas de um problema de RH. Trata-se de um imperativo de negócios. 19

24 Procuramos líderes As empresas citam a falta de capacidade de liderança como um dos seus principais desafios relacionados à força de trabalho (veja a Figura 6). Para muitas, a rápida expansão acentuou esse problema. Como descreve o chefe de RH de uma empresa de mídia global, A capacidade de liderança é um desafio. Depois que abrimos o nosso capital, tivemos um crescimento muito rápido, durante o qual não demos muita importância a como poderíamos amadurecer de uma forma adequada como empresa. E o vice-presidente sênior de RH de uma empresa de fabricação explica, Estamos nos expandindo geograficamente para nos tornarmos mais internacionais e precisamos de liderança nessas novas áreas. Basicamente, estamos tentando desenvolver uma equipe sólida, de forma a nos posicionarmos para o crescimento. Para outras empresas, a mudança nas características demográficas da força de trabalho as está forçando a repensar sua capacidade de liderança em curto prazo. Como destaca o diretor de pessoal de uma entidade governamental, Cinqüenta por cento dos cargos de liderança na nossa organização podem ficar vagos nos próximos cinco anos, portanto, a necessidade de formar líderes e transmitir conhecimentos é um ponto comum a toda a organização. Distinguimos dois grupos particularmente vulneráveis a restrições de crescimento resultantes da falta de liderança: empresas operando na Ásia-Pacífico e organizações do setor industrial. Por exemplo, quase metade das empresas com sede na Ásia-Pacífico indicam a falta de capacidade de liderança como um dos principais desafios relacionados à força de trabalho (veja a Figura 7). Nessa região, o crescimento rápido, aliado a um grupo relativamente pequeno de líderes experientes, gerou rapidamente uma escassez desses profissionais. Como resume o vice-presidente de RH de uma empresa de tecnologia de Cingapura, A liderança é problemática em todos os níveis. As empresas que estão se expandindo para a Ásia também estão enfrentando essa escassez, uma vez que estão tendo dificuldade de trazer expatriados para a região. O vice-presidente corporativo de RH de uma empresa canadense de seguros observa, No caso da Figura 6. Quais são os principais desafios relacionados à força de trabalho enfrentados pela sua organização? Incapacidade de desenvolver rapidamente as habilidades para atender às necessidades comerciais atuais/futuras Falta de capacidade de liderança As habilidades dos funcionários não estão alinhadas às prioridades organizacionais atuais Incapacidade de colaborar/compartilhar o conhecimento na organização Incapacidade de atrair candidatos qualificados Incapacidade de formar uma força de trabalho comprometida/motivada Impossibilidade de redistribuir/realinhar recursos em novas oportunidades Incapacidade de reter os funcionários fundamentais O custo da mão-de-obra é superior ao da concorrência Dificuldade em modificar os níveis do pessoal devido a normas trabalhistas locais Decifrando o DNA da força de trabalho adaptável

25 Figura 7. Falta de capacidade de liderança por geografia Ásia-Pacífico (exceto Japão) Japão Europa, Oriente Médio e África América Latina América do Norte Ásia-Pacífico, continuamos procurando talentos para levar dos EUA, mas o grupo de talentos individuais dispostos a se transferir é muito pequeno; ainda enfrentamos escassez de liderança na Ásia-Pacífico e no Japão. Também observamos problemas de liderança surgindo no setor industrial global (veja a Figura 8). Essa escassez de liderança parece estar contribuindo para um dos maiores desafios comerciais desse setor: a luta pela expansão para novos mercados / regiões geográficas. Como observa o Executivo de RH de uma fábrica coreana, Não dispomos de pessoas capazes de gerenciar e operar a empresa em um ambiente global. Alguns executivos seniores acreditam que a falta de capacidade de liderança do setor industrial está relacionada ao envelhecimento da força de trabalho e a um planejamento de sucessão inadequado. Por exemplo, o vice-presidente de RH de uma empresa norte- americana de produtos químicos afirma, Precisamos desenvolver novos talentos à medida que pessoas experientes saem da empresa. Dentro da mesma linha, o vice-presidente de RH mundial de uma empresa de tecnologia dos EUA observa, As pessoas da nossa empresa estão envelhecendo e precisamos desenvolver a próxima geração de líderes. Desenvolvimento interno de líderes As empresas não estão preocupadas apenas com sua capacidade de liderança atual, elas estão se deparando com sua incapacidade de desenvolver talentos futuros em liderança (veja a Figura 9). Mais de 75% das empresas indicam que o desenvolvimento de talento em liderança é um enorme desafio. As empresas da região da Ásia-Pacífico são as mais preocupadas com sua capacidade de desenvolver líderes futuros (88%); seguidas das empresas da América Latina (74%); Europa, Oriente Médio e África (74%); Japão (73%) e América do Norte (69%). A incapacidade de rotação de grandes talentos em liderança também é citada como uma questão importante. As empresas do nosso estudo estão adotando alguns procedimentos interessantes para avaliar e desenvolver líderes de uma forma mais eficaz. Uma abordagem é o uso de programas de aprendizagem pela ação. Essas iniciativas reúnem pessoas de toda a organização para que ganhem experiência prática na solução de problemas reais da empresa. Como descreve um vicepresidente sênior de RH: Reunimos equipes globais para trabalhar em projetos estratégicos. Elas têm uma Figura 8. Os desafios de liderança no setor industrial estão dificultando a expansão Falta de capacidade de liderança Desafio da expansão para novos mercados / regiões geográficas Industrial Distribuição Comunicações Serviços Financeiros Público Industrial Distribuição Comunicações Serviços Financeiros Público