Plano de Gestão para o INPE. Petrônio Noronha de Souza. Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais. 13 de dezembro de 2011

Transcrição

1 Plano de Gestão para o INPE Apresentação Pública Petrônio Noronha de Souza Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais

2 Sumário 1.Currículo 2.Da estratégia e dos recursos 3.Das oportunidades e dificuldades atuais 4.Compromissos e Prioridades

3 1. Currículo

4 Meu currículo Sou Engenheiro Mecânico pela Unicamp formado em 1982, Mestre em 1986 (INPE) e Doutor em 1993 (Cranfield Institute of Technology, Inglaterra). Fui contratado pelo INPE em 1982 para a DMC, hoje Divisão da ETE. Participei do projeto dos satélites da série SCDs e do desenvolvimento dos meios de teste dos laboratórios da DMC. Participei dos projetos MASCO, CIMEX e dos satélites SACI. Fui chefe da DMC de 1997 a Fui gerente das atividades para a ISS de 1999 a Fui membro do CTC do INPE, um dos fundadores e primeiro presidente da Associação Aeroespacial Brasileira (AAB). Sou docente da Pós-graduação do INPE, colaboro com o Programa AEB Escola e com a Olimpíada Brasileira de Astronomia e Astronáutica (OBA). Fui membro da CPA de 2005 a 2008, tendo secretariado a elaboração do Plano Diretor Sou chefe do LIT desde setembro de Nesta posição tive sob minha responsabilidade a realização da qualificação da parte nacional dos satélites CBERS-3 e 4, e a campanha de testes ambientais do modelo de voo do satélite argentino-americano SAC-D/Aquarius. Em 2012 completarei 30 anos de trabalho para o INPE.

5 2. Da estratégia e dos recursos

6 Questão Quais são as orientações estratégicas e restrições dentre as quais o INPE operará nos próximos quatro anos?

7 A Missão do INPE e o Plano Diretor O Plano Diretor para o período deixou um legado de orientação e reorganização da qual o INPE carecia. Dentre eles, sua nova Missão e um conjunto de Objetivos Estratégicos: Missão: Produzir ciência e tecnologia nas áreas espacial e do ambiente terrestre e oferecer produtos e serviços singulares em benefício do Brasil

8 O Plano Diretor : a atual orientação estratégica O Plano Diretor para o período mantém a Missão e ajusta os Objetivos Estratégicos do plano anterior. Ele também atualiza o Plano de Missões de satélites até 2020.

9 Orientações estratégicas em processo de substituição: o PNAE e o Plano de Ação

10 A Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (ENCTI) Deverá substituir o Plano de Ação do MCTI. Estabelece metas de investimento e um conjunto de Programas Prioritários. Dentre eles dois são de interesse direto para o INPE: Aeroespacial (estabelece um Plano de Missões até 2020) Fomento da economia verde

11 Demandas do MCTI para a Política Espacial Brasileira: oportunidades para o INPE

12 Demandas do MCTI para a integração da Gestão

13 A estratégia orçamentária: Leis Orçamentárias Anuais e o PPA

14 Sistema de Gestão Técnica dos Institutos de Pesquisa do MCTI PPA SIGMCTI Ferramentas de Acompanhamento e Execução ENCTI SIGCTI PDs PPA: Plano Plurianual ENCTI: Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação PDs: Planos Diretores dos Institutos de Pesquisa SigMCTI: Sistema de Informações Gerenciais do MCTI SIGCTI: Sistema Integrado de Gestão de C,T&I TCGs: Termos de Compromisso de Gestão CGs: Contratos de Gestão TCGs CGs

15 Conclusões Em linhas gerais todas as atividades atuais do INPE presentes no Plano Diretor também estão contempladas na LOA 2012, no PPA e na futura ENCTI Assim, os Objetivos, as Metas, as Iniciativas e Ações para os próximos quatro anos já estão estabelecidos, bem como as alocações orçamentárias para o próximo ano. Restará para a próxima direção do INPE, sob o ponto de vista das metas e estratégia, conduzir o Instituto de forma a alcançar os objetivos já longamente debatidos interna e externamente.

16 3. Das oportunidades e dificuldades atuais

17 As oportunidades estratégicas Para o futuro é possível enxergar amplas possibilidades de crescimento na quantidade e na qualidade das contribuições revertidas para a sociedade brasileira. Dentre as razões, vale a pena citar: O pioneirismo e a relevância alcançada ao longo de sua história. As contribuições para as grandes questões nacionais. A importância dos programas espaciais para as grandes questões nacionais. A capacidade do INPE de se articular a colaborar com outras organizações. A sua presença em escala nacional.

18 Os recursos orçamentários A partir de 2004 o orçamento global anual do INPE foi elevado para um patamar em torno de 150 Milhões de Reais, que voltou a se elevar após Espera-se, no entanto, uma redução nos próximos anos, MEC/CAPES resultado eventual tanto da crise MDIC/INMETRO/ R$ 14,7 BNDES (16,7%) MCTI R$ 9,0 econômica atual, quanto da R$ 33,8 (10,2%) (38,4%) presença de novos atores no Programa Espacial Brasileiro MD (PEB). Embora os montantes globais do PEB possam aumentar, a questão é saber qual será o destino dos recursos. Outras fontes R$ 1,0 (1,1%) FAPs R$ 12,2 (13,9%) Estimativa de recursos federais, de empresas estatais e de fundações estaduais de amparo à pesquisa para R$ 88 bilhões MME/PETROBRAS /ELETROBRAS R$ 8,3 (9,4%) R$ 4,3 (4,8%) MS R$ 2,6 (2,9%) MAPA/EMBRAPA R$ 2,2 (2,5%)

19 Os recursos humanos Insucessos nas iniciativas em prol da reposição e normalização do perfil etário dos quadros do Instituto ao longo da última década. O INPE ruma para uma potencial redução de: 39% no quadro de pesquisadores 23% no quadro de tecnologias 35% no quadro de analistas de C&T... em um horizonte de apenas três anos! O resultado poderá ser o desaparecimento de competências técnicas e científicas que o país levou meio século para desenvolver, e isto tudo ocorrerá já durante a administração do próximo Diretor!

20 Previsão de aposentadorias em 5 e 10 anos para todas as unidades do INPE dados de 2007

21 O marco regulatório: Licitações A atual Lei de Licitações é inadequada para a aquisição de equipamentos e sistemas ainda por desenvolver, já que não admite riscos e incertezas de qualquer espécie. Desenvolver, criar e avançar só é possível correndo riscos. A imposição compulsória de penalizações às empresas é um fator de desestímulo para o desenvolvimento industrial, fonte permanente de conflitos e de insegurança para os gestores. A busca pela aplicação de todas as normas vigentes tem também gerado divergências, atritos e dificuldades com a Consultoria Jurídica da União (CJU). A saída da consultoria jurídica do INPE foi extremamente contraproducente para a administração do Instituto.

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23 O marco regulatório: RJU Organizações que dependem do mérito e do desempenho individual para prosperar têm tido grandes dificuldades em estabelecer uma política de recursos humanos adequada aos seus propósitos. Procedimentos para a realização dos concursos públicos: morosos, onerosos, e de resultado incerto. As organizações de P,D&I não estão bem servidas com a atual modalidade de seleção e contratação.

24 O relacionamento com a AEB Não é possível ignorar o papel da AEB como Unidade Orçamentária dos recursos do PNAE: consequentemente ela é co-responsável pelos resultados dos projetos de satélites. INPE e AEB têm tido dificuldades variadas em seu relacionamento na execução orçamentária e na condução dos projetos. Há divergências de fundo quanto à forma como os recursos são distribuídos e executados no INPE: outro fator de desgaste e perturbação.

25 Os atores do Programa Espacial Brasileiro (2011) INPE (D)CTA AEB (1994) ACS (2006)?? (M. das Com.) SGB Telebras/Embraer (2011) (M. da Def.) Estratégia Nacional da Defesa (2008)

26 Os atores do Programa Espacial Brasileiro (2011) (cont.) No novo cenário, é necessário compreender que a atenção governamental para com as atividades espaciais estará dividida entre várias frentes. Com sua posição de subordinação ao MCTI, a AEB não poderá coordenar este novo PEB. Ainda não existe um arranjo institucional que dê governança ao PEB formado por múltiplos polos. A desarticulação poderá levar a uma competição irracional por recursos, já que o sucesso de um não estará vinculado ao de outro.

27 Conclusões A despeito das dificuldades, nunca foram tão amplas as oportunidades para o INPE, graças à confluência entre a realidade brasileira atual e a credibilidade construída ao longo de 50 anos de trabalho. A crise com os seus recursos humanos coloca em risco tanto o que já foi conquistado, quanto o aproveitamento das oportunidades que se abrem. A excelência administrativa é fruto tanto da eficácia no alcance de seus objetivos, quanto da eficiência no uso de seus recursos é necessário reconhecer que o atual marco regulatório é um obstáculo para que a meta da excelência seja alcançada. A nova realidade multipolar do PEB poderá levar a uma pulverização orçamentária. O INPE precisará trabalhar nos próximos anos em um ambiente cuja regras de governança ainda estão em construção.

28 4. Compromissos e Prioridades

29 De hoje para o futuro Ao futuro Diretor do INPE não recairá o ônus de propor, negociar e pactuar novas prioridades institucionais. Este trabalho coube aos recentes processos de planejamento estratégico, que buscaram a convergência de objetivos em meio à diversidade de papéis, áreas e atividades da instituição. Os resultados são públicos e refletem o que de melhor o Instituto pode reverter para a nossa sociedade.

30 Da unicidade do INPE O INPE é o que conhecemos graças ao seu porte e variedade de atividades, que vão da pesquisa básica e aplicada ao desenvolvimento de produtos e processos, e chegam aos serviços e produtos resultantes das aplicações espaciais. Dividi-lo ao longo das linhas da área espacial e do ambiente terrestre, por exemplo, seria desvalorizar um patrimônio que custou meio século para o país acumular; seria enfraquecer irremediavelmente os dois lados.

31 Das missões espaciais O Plano de Missões atual deverá ser mantido, com ênfase em sua fase inicial, que inclui os lançamentos dos satélites CBERS-3 e 4 e do Amazônia-1 e 1B (ver OE-1 e 2). O sucesso no desenvolvimento das novas missões, entre as quais a de um satélite radar (SAR), dependerá da solução de questões de natureza interna (particularmente de recursos humanos), de orçamento, e do arranjo industrial a ser implantando. A percepção de atraso do Programa Espacial vem, em boa medida, dos permanentes conflitos entre Escopo x Prazo x Qualidade x Custo.

32 Plano de Missões

33 Das missões espaciais (cont.) O INPE precisará aprender a lidar com a nova realidade industrial imposta pelos novos polos de atividades espaciais. Enquanto houver missões financiadas com recursos públicos, sempre haverá a necessidade de uma organização que defenda os interesses do Estado. Para os satélites ambientais e científicos este papel cabe ao INPE. A existência de uma empresa integradora (prime contractor) recém chegada poderá tanto ajudar quando interferir indevidamente na condução dos programas atuais. A empresa integradora pode ser uma boa solução para uma parte do problema, não para a totalidade das tarefas de uma missão espacial.

34 Metas da ENCTI para o Programa Espacial até 2020 Satélites Principais Metas de Lançamento do Programa Espacial até 2020 Série CBERS: dois lançamentos 2012 e 2014 Série Amazônia: três lançamentos 2014, 2015 e 2018 Geoestacionários Comunicações: dois lançamentos 2014 e 2019 Meteorologia: um lançamento 2019 Radar de Abertura Sintética (SAR): um lançamento 2018 Lançadores VLS: três lançamentos 2012, 2013 e 2014 VLS-alfa: dois lançamentos de qualificação e dois operacionais 2016, 20117, 2018 e 2020 VLS-beta: dois lançamentos de qualificação e um operacional 2018, 2019 e 2020 VLM: lançamentos anuais 2014 em diante Cyclone-4: lançamento de qualificação e lançamentos comerciais após em diante

35 Do desenvolvimento de plataformas e tecnologias críticas O sucesso no desenvolvimento das futuras missões depende de nossa capacidade de desenvolver simultaneamente os segmentos espacial, solo, e de aplicações. Alcançar este objetivo não é tarefa de uma única área do INPE, nem necessariamente do INPE sozinho (ver OE-3). Espera-se também retomar um ritmo ascendente de complexidade tecnológica das missões. Urge elevar este patamar nas futuras missões.

36 Dos programas de aplicação e pesquisa As linhas tradicionais dos programas de aplicação e pesquisa (Uso e Cobertura da Terra no Brasil; Previsão de Tempo e Clima; Astrofísica; Geofísica; e outros) deverão se mantidas dentro de suas orientações estratégicas atuais (ver OE-6, 7 e 8). O mesmo para os programas de aplicação mais recentes, como o Espaço e Sociedade, de Mudanças Globais e Clima Espacial (ver OE-9 e 11). Ampliações deverão sempre considerar antes as dificuldades associadas aos recursos humanos e à infraestrutura institucional.

37 Da Pós-graduação Os programas de pós-graduação do INPE são um patrimônio a ser mantido e ampliado (ver OE-6, 7 e 9). Os quadros docentes são formados em larga medida pelos profissionais mais experientes do INPE, muitos já em final de carreira. A situação atual é passageira e a manutenção dos atuais níveis de qualidade dependerá da urgente renovação dos quadros. A falta de renovação levará fatalmente ao declínio dos atuais níveis de excelência.

38 Da infraestrutura para os programas de satélites Para o cumprimento do Plano de Missões, atenção especial deverá ser dada para a manutenção e modernização das infraestruturas destinadas a: Desenvolvimentos/validação de tecnologias básicas Integração e Testes (ver OE-4) Rastreio e Controle (ver OE-5) Centros de Dados (ver OE-6) Demais infraestruturas necessárias ao longo do ciclo de vida das missões

39 Da infraestrutura institucional O INPE completou 50 anos. Parte significativa de sua infraestrutura já se ressente da idade e precisará ser renovada ou substituída em breve (ver OE-12). Ao mesmo tempo novas demandas se acumulam, como as descritas no Plano Diretor. Caberá à nova direção determinar as prioridades, considerando a urgência, as oportunidades e as limitações orçamentárias. Também a ela caberá a responsabilidade por buscar fontes complementares de recursos para infraestrutura.

40 Dos Centros Regionais Deve ser mantida a orientação estratégica de ter os Centros Regionais explorando nichos específicos de atuação (ver OE-10). Deve-se buscar a consolidação das atribuições já colocadas para cada um, endereçando os problemas de recursos humanos e infraestrutura, que são comuns a todos. É desejável que os CRs se tornem unidades gestoras para ganhar eficiência e serem cobrados por resultados.

41 Dos recursos humanos Este é o maior desafio para a próxima administração do INPE. É necessário buscar estratégicas que reforcem a urgência de nossos pleitos, tais como: A vacância de cargos que somente podem ser exercidos por servidores públicos da carreira de gestão. A iminência da interrupção de serviços e atividades essenciais em virtude da vacância em cargos das áreas finalísticas, particularmente da carreira de pesquisa. Para os muitos cargos de tecnologistas demandados, será necessário diferenciar o que se considera como competência essencial para o INPE, daqueles cargos que poderiam ser supridos por meio de expedientes menos formais e de duração limitada, como as contratações com o uso da Lei

42 Dos recursos humanos (cont.) Na questão dos quadros necessários para conduzir as missões espaciais, é fundamental que o INPE saiba eleger as competências das quais não pode prescindir, aquelas que lhe permitirão no futuro manter as capacidades para: Empreender o desenvolvimento tecnológico fundamental. Formular missões espaciais. Gerenciar contratos industriais. Fazer ou acompanhar a engenharia de sistemas dos projetos. Atuar na qualidade, na integração, nos testes, no controle e nas aplicações de satélites.

43 Do orçamento do PNAE e do relacionamento com a AEB A próxima administração terá que conviver com o marco regulatório atual, no qual a AEB continuará como a Unidade Orçamentária para os recursos do PNAE, assim como a organização com a atribuição de coordenar suas atividades. Não acreditamos que a aspirada autonomia do INPE possa se materializar no curto prazo, a despeito de nossas competências e da fragilidade institucional e técnica da AEB. Caberá à próxima direção negociar com a AEB uma forma de convivência que preserve a autonomia do INPE como órgão executor de parcela das atividades do PEB, sem deixar de observar o papel coordenador hoje atribuído a AEB.

44 Do orçamento do PNAE e do relacionamento com a AEB (cont.) Para tanto: Os Termos de Cooperação e Descentralização de Crédito (TCDC) precisarão ser negociados mais cedo e mais rapidamente. A AEB deverá reconhecer a existência dos custos diretos, indiretos e operacionais do INPE, e não criar dificuldades administrativas e legais para o uso dos recursos. O INPE deverá estruturar as suas metas de forma que a AEB possa acompanhá-las de forma mais direta. INPE e AEB deverão trabalhar para ampliar as dotações da Ação de Funcionamento do INPE, que resultará e um menor impacto sobre as ações finalísticas.

45 Conclusões O INPE é um patrimônio nacional e público construído a partir do esforço de ao menos duas gerações de profissionais, que busca se perenizar e continuar devolvendo à sociedade brasileira os investimentos nele realizados. Nos próximos anos ele deverá continuar a utilizar sabiamente o patrimônio acumulado nas duas vertentes de sua missão as áreas espacial e do ambiente terrestre para com ele ampliar sua capacidade de entregar mais conhecimento e melhores produtos e serviços para a sociedade. É nosso compromisso trabalhar para que esta trajetória seja mantida.

46 Obrigado