FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS FABRICIO LELIS FIORE SILVA GERENCIAMENTO DE RISCOS NA PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO Rio de Janeiro Setembro/2016

2 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS FABRICIO LELIS FIORE SILVA GERENCIAMENTO DE RISCOS NA PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO Trabalho apresentado ao Curso de MBA em Gerenciamento Internacional de Projetos, Pós-Graduação lato sensu, da Fundação Getulio Vargas como requisito parcial para a obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. ORIENTADORA: Prof. Dra. Maria Luiza Barcellos Zacharias Rio de Janeiro Setembro/2016

3 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS DEPARTAMENTO DOS CURSOS DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA PROGRAMA DE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso GERENCIAMENTO DE RISCOS NA PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE TRABALHO Elaborado por Fabricio Lelis Fiore Silva E aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de MBA em Gerenciamento Internacional de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Online. Rio de Janeiro, 15 de Setembro de André Baptista Barcaui Coordenador do MBA em Gestão de Projetos Maria Luiza Barcellos Zacharias Professora Orientadora

4 TERMO DE COMPROMISSO O aluno Fabricio Lelis Fiore Silva, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento Internacional de Projetos, Turma UCI-RJ-4 do Programa FGV Online, realizado no período de 09/05/2014 a 21/10/2016, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Gerenciamento de Riscos na Prevenção de Acidentes de Trabalho, é autêntico, original e de sua autoria exclusiva. Rio de Janeiro, 15 de Setembro de Fabricio Lelis Fiore Silva

5 Dedico este trabalho aos meus familiares, amigos e professores pela confiança e apoio dado a este trabalho.

6 AGRADECIMENTOS Aos meus familiares pela compreensão e apoio nos momentos de realização desse trabalho. A orientadora Maria Luiza Barcellos Zacharias, pela dedicação e boa vontade de ajudar na elaboração deste trabalho.

7 RESUMO Este trabalho busca a prevenção de acidentes de trabalhos através das ferramentas e boas práticas de Gerenciamento de Projetos. Para isto, foi realizado um estudo dos conceitos dos grupos de processos e das 10 áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, em específico na área de gerenciamento de riscos em projetos, foi levantado a situação atual dos acidentes de trabalho e os impactos destes para as empresas, trabalhadores, projetos, sociedade e estado. Verificou-se que a aplicação do conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos tem grande impacto na evolução dos projetos e do ambiente de trabalho. Sendo possível reduzir os acidentes de trabalho através da implantação de ferramentas e boas práticas de gestão de riscos em projetos. PALAVRAS-CHAVE: Gerenciamento de Projetos; gerenciamento de riscos; Acidente de trabalho.

8 ABSTRACT This work seeks to work accident Prevention through the tools and best practices of Project Management. For It, it was performed a study of process groups concepts and 10 knowledge areas of Project Management, in specific in the area of risk management in project, it was raised a current situation of occupational accidents and impacts of these for companies, workers, projects, society and state. It has been found that the application of knowledge, Process, Skills, Tools and Techniques of Project Management has a significant impact on the evolution of the project and the working environment. It is possible to reduce the accidents at work through the implementation of tools and best practices of risk management in Projects.. KEYWORDS: Project Management, risk management, accident at work.

9 LISTA DE ABREVIATURAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas EAP Estrutura Analítica do Projeto ISO International Organization for Standartization NBR Norma Brasileira aprovada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas PMBOK GUIDE Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Project Management Institute SMEs Subject Matter Experts USP Universidade de São Paulo

10 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1: GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FIGURA 2: 10 ÁREAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FIGURA 3: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS: ENTRADAS,FERRAMENTAS E TÉCNICAS, E SAÍDAS FIGURA 4: PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS,E SAÍDAS...32 FIGURA 5: CONTROLAR OS RISCOS: ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS, E SAÍDAS...34 FIGURA 6: PIRÂMIDE DE BIRD...38

11 LISTA DE QUADROS E TABELAS QUADRO 1: DEFINIÇÃO DE ESCALAS DE IMPACTOS PARA QUATRO OBJETIVOS DO PROJETO TABELA 1: MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO

12 SUMÁRIO 1. Introdução Fundamentação Teórica Projetos Gerenciamento de Projetos Processos de Gerenciamento de Projetos Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Processos de Gerenciamento dos Riscos Riscos Planejar o Gerenciamento dos Riscos Identificar os Riscos Análise Qualitativa dos Riscos Análise Quantitativa dos Riscos Planejamento de Respostas aos Riscos Controlar os Riscos Acidente de Trabalho Impactos dos Acidentes de Trabalho Técnicas e Boas Práticas de Gerenciamento de Riscos na Prevenção de Acidentes de Trabalho Conclusão Referências Bibliográficas...47

13 13 1. INTRODUÇÃO O objetivo deste trabalho é abordar conceitos relacionados com o gerenciamento de projetos e demonstrar a eficiência destes na prevenção de acidentes de trabalho. Segundo Todeschini, citado por Moreira (2015,p.1): [...] de cada 100 acidentes de trabalho, 25 trabalhadores se tornam inválidos, situação similar a de uma guerra: Na data de hoje, em todo o país, 45 trabalhadores diariamente saíram de casa e não voltarão mais ao trabalho, tanto por causa de acidentes quanto por motivos de morte. A aplicação do conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos tem grande impacto na evolução dos projetos e do ambiente de trabalho. Este trabalho descreve o ciclo de vida de gerenciamento de projetos, os grupos de processos (Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento), as dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições, partes interessadas), fornece dados dos acidentes de trabalho da atualidade e o impacto desses para as empresas, trabalhadores, sociedade e estado. Busca demonstrar a eficiência das ferramentas e técnicas de gerenciamento de riscos em projetos na prevenção de acidentes de trabalho. Os riscos envolvidos em um projeto são inúmeros, podendo impactar custo, tempo e qualidade de um projeto, imagem das empresas, meio ambiente e saúde financeira de empresas e estado. No entanto, o fator vida humana sempre terá um alto potencial de impactar negativamente projetos, empresas, trabalhadores, sociedade e estado. Através da utilização das ferramentas e boas práticas de gerenciamento de projetos, pode-se atingir diversos resultados positivos, dentre estes a redução dos acidentes de trabalho.

14 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Projetos Para Cleland (2009), um projeto é uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de modo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais. Segundo o PMI (2013), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. A natureza temporária dos projetos indica que eles têm um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus objetivos não serão ou não podem ser alcançados, ou quando a necessidade do projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente(cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerrá-lo. Temporário não significa necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os projetos propriamente ditos. Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível. Embora, elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas mesmas equipes ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é único, com uma localização diferente, um design diferente, circunstâncias e situações diferentes, partes interessadas diferentes, etc. Um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo que segue os procedimentos existentes de uma organização. Por outro lado, em virtude da natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas ou diferenças quanto aos

15 15 produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. As atividades do projeto podem ser novas para os membros de uma equipe do projeto, o que poderá exigir um planejamento mais dedicado do que outro trabalho de rotina. Além disso, os projetos são empreendimentos em todos os níveis organizacionais. Um projeto pode envolver uma u única pessoa ou muitas pessoas, uma única organização ou múltiplas unidades organizacionais de múltiplas organizações. Um projeto pode criar: o Um produto que pode ser um componente de outro item, um aprimoramento de outro item, ou um item final; o Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço (por exemplo, uma função de negócios que dá suporte à produção ou distribuição); o Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços (por exemplo, um projeto Sigma executado para reduzir falhas); ou o Um resultado, como um produto ou documento ( por exemplo, um projeto de pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade). 2.2 Gerenciamento de Projetos Para Salles (2015), gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. Segundo Cleland (1999), especialistas empresariais têm falado que o Gerenciamento de Projetos é uma imposição estratégica, fornecendo um poderoso conjunto de ferramentas para que os profissionais possam aprimorar suas habilidades em planejamento, implementação, administração de atividades visando sempre atingir os objetivos específicos da organização. Porém, o gerenciamento de projetos é mais do que um conjunto de ferramentas. Ele é um estilo de

16 16 administração orientado a resultados que premia a criação de relacionamentos colaborativos entre as diferentes pessoas de uma equipe. De acordo com o PMI (2013), o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos. Esses cinco grupos de processos são: o Iniciação, o Planejamento, o Execução, o Monitoramento e controle, e o Encerramento. O gerenciamento de um projeto normalmente inclui, mas não se limita a: o Identificação dos requisitos; o Abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas no planejamento e execução do projeto; o Estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, eficazes e colaborativas entre as partes interessadas; o Gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos requisitos do projeto e a criação das suas entregas; o Equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam, a: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento,

17 17 Recursos, e Riscos. As características e circunstâncias específicas do projeto podem influenciar as restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar. Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos um outro fator provavelmente será afetado. Por exemplo, se o cronograma for abreviado, muitas vezes o orçamento precisará ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de concluir a mesma quantidade de trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser reduzidos para entregar o produto do projeto em menos tempo, com o mesmo orçamento. As partes interessadas no projeto podem ter idéias divergentes sobre quais fatores são os mais importantes, gerando um desafio maior ainda. A mudança dos requisitos ou objetivos do projeto pode criar riscos adicionais. A equipe do projeto precisa ser capaz de avaliar a situação, equilibrar as demandas e manter uma comunicação proativa com as partes interessadas a fim de entregar um projeto bem sucedido. Devido ao potencial de mudanças o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva envolve a melhoria contínua e o detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas e estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. A elaboração progressiva permite que a equipe de gerenciamento do projeto defina e gerencie o trabalho com um nível maior de detalhes, à medida que o projeto evolui. 2.3 Processos de gerenciamento de projetos O Guia PMBOK (PMI, 2013), descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos); conforme ilustra a figura 1.

18 18 Figura 1 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: PMI, 2013 o Grupo de processos de iniciação: Os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. o Grupo de processos de planejamento: Os processos necessários para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. o Grupo de processos de execução: Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.

19 19 o Grupo de processos de encerramento: Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. o Grupo de processos de monitoramento e controle: Os processos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes. Ainda de acordo com o PMI (2013), o principal benefício deste grupo de processos é a medição e análise do desempenho do projeto a intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em condições excepcionais, a fim de identificar as variações no plano de gerenciamento do projeto. O grupo de processos de monitoramento e controle também envolve: o Controlar as mudanças e recomendar ações corretivas ou preventivas em antecipação a possíveis problemas, o Monitorar as atividades contínuas do projeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e a linha de base de desempenho do mesmo, e o Influenciar os fatores que poderiam impedir o controle integrado de mudanças ou de gerenciamento de configurações para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas. Este monitoramento contínuo fornece à equipe do projeto uma visão melhor sobre a saúde do projeto e identifica quaisquer áreas que exijam atenção adicional. O grupo de processos de monitoramento e controle não apenas monitora e controla o trabalho sendo feito dentro do grupo de processos, mas também monitora e controla todo o esforço do projeto. Nos projetos de várias fases, o grupo de processos de monitoramento e controle coordena as fases do projeto para implementar ações corretivas ou preventivas para que o projeto cumpra o seu plano de gerenciamento. Esta revisão pode resultar em atualizações recomendadas e aprovadas para o plano de gerenciamento do projeto. Por exemplo, uma data de término de atividade não cumprida pode exigir ajustes e compensações entre os objetivos do orçamento e do cronograma. A fim de reduzir ou controlar as despesas

20 20 indiretas, procedimentos de gerenciamento por exceção e outras técnicas podem ser consideradas de forma apropriada. 2.4 Áreas do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Os 47 processos de gerenciamento identificados no Guia PMBOK (PMI, 2013), são também agrupados em 10 áreas de conhecimento distintas. Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização. Essas dez áreas de conhecimento são usadas na maior parte dos projetos, na maioria das vezes. A Figura 2 mostra as 10 áres de gerenciamento de projetos. FIGURA 2-10 Áreas de gerenciamento de projetos Fonte: MACEDO,2015.

21 21 As equipes dos projetos utilizam essas e outras áreas de conhecimento, de modo apropriado, para os seus projetos específicos. As áreas de conhecimento são: o Gerenciamento da integração: processos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos. o Gerenciamento do escopo do projeto: inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. o Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. o Gerenciamento dos custos do projeto: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. o Gerenciamento da qualidade do projeto: inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. o Gerenciamento dos recursos humanos: inclui os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto.

22 22 o Gerenciamento das comunicações: inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. o Gerenciamento das aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. o Gerenciamento das partes interessadas do projeto: são os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. o Gerenciamento dos riscos do Projeto: são os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. 2.5 Processos de Gerenciamento dos riscos Segundo o PMI (2013), os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos são: o Planejar o gerenciamento dos riscos: processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. o Identificar os riscos: O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação das suas características. o Realizar a análise qualitativa dos riscos: processo de priorização de riscos para análise ou ação posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

23 23 o Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. o Planejar as respostas aos riscos: processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. o Controlar os riscos: processo de implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto Riscos Risco é a possibilidade de acontecer algo que irá ter um impacto sobre os objetivos. Ele é medido em termos de conseqüências e probabilidade. (ISO 31000:2009) De acordo com o PMI (2013), o risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou condição potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto. O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Deve ser designada uma reserva de contingência para os riscos conhecidos que não podem ser gerenciados de forma proativa. Os riscos desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e, assim sendo, podem receber uma reserva de gerenciamento. Um risco negativo do projeto que já ocorreu também é considerado uma questão de projeto (problema).

24 24 As organizações entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos e objetivos organizacionais. As organizações e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários graus de riscos, dependendo da sua atitude em relação aos riscos. A atitude das organizações e das partes interessadas em relação aos riscos pode ser influenciada por um número de fatores, que são classificados de forma ampla em três tópicos: o Apetite de risco, que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar, na expectativa de uma recompensa. o Tolerância a riscos, que é o grau, a quantidade ou o volume de risco que uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar. o Limite de riscos, que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza ou nível de impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico. A organização aceitará o risco abaixo daquele limite. A organização não tolerará o risco acima daquele limite. Por exemplo, a atitude de uma organização em relação ao risco pode incluir seu apetite pela incerteza, seu limite de níveis de riscos que são inaceitáveis, ou o ponto de tolerância a riscos no qual a organização poderá selecionar uma resposta diferente ao risco. Os riscos positivos e negativos são comumente chamados de oportunidades e ameaças. O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos. Riscos positivos que oferecem oportunidades dentro dos limites de tolerância podem ser adotados a fim de gerar valor aprimorado. Por exemplo, a adoção de uma técnica agressiva de otimização de recursos é um risco assumido na expectativa de uma recompensa pelo uso de menos recursos. As pessoas e os grupos adotam atitudes em relação ao risco que influenciam o modo como respondem. Essas atitudes em relação ao risco são orientadas pela visão, tolerância e outras tendenciosidades, que devem ser explicitadas sempre que possível. Deve-se desenvolver uma abordagem aos riscos que seja consistente para cada projeto, e a comunicação sobre os riscos e como lidar com eles devem ser

25 25 abertas e honestas. As respostas aos riscos refletem o equilíbrio entendido pela organização entre correr riscos e evitar riscos. Para ter êxito, a organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o projeto. É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto. Os riscos do projeto podem existir no momento em que o projeto é iniciado. Avançar um projeto sem focar o gerenciamento dos riscos de forma proativa pode causar mais problemas, surgidos em virtude de ameaças não gerenciadas Planejar o Gerenciamento dos riscos Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O principal benefício deste processo é que ele garante que o grau, tipo, e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a organização. O plano de gerenciamento dos riscos é vital na comunicação, obtenção de acordo e apoio das partes interessadas para garantir que o processo de gerenciamento dos riscos seja apoiado e executado de maneira efetiva. PMI (2013). A figura 3 ilustra as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de planejar o gerenciamento dos riscos.

26 26 Figura 3 Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. Fonte: PMI, 2013 O planejamento cuidadoso e explícito aumenta a probabilidade de êxito dos outros processos de gerenciamento dos riscos. O planejamento também é importante para fornecer recursos e tempo suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos, e para estabelecer uma base acordada para a avaliação dos riscos. O processo Planejar o gerenciamento dos riscos deve começar quando o projeto é concebido, e ser concluído na fase inicial do planejamento do projeto. PMI (2013). Dentre as entradas, os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o gerenciamento dos riscos incluem, mas não estão limitados, a: o Categorias de riscos, o Definições comuns de conceitos e termos,

27 27 o Formatos da especificação de riscos, o Modelos Padrão, o Papéis e responsabilidades, o Níveis de autoridade para tomada de decisões, e o Lições aprendidas. O Guia PMBOK (PMI, 2013), fornece técnicas e ferramentas para planejar o gerenciamento dos riscos: técnicas analíticas, opinião especializada e reuniões. Técnicas analíticas são usadas para a compreensão e definição do contexto geral de gerenciamento dos riscos do projeto. O contexto de gerenciamento de riscos é uma combinação de atitudes das partes interessadas em relação ao risco e a exposição estratégica ao risco de um determinado projeto com base no contexto geral do projeto. Por exemplo, poderá ser realizada uma análise do perfil de risco das partes interessadas para classificar e qualificar seu apetite de risco e tolerância. Outras técnicas, como folhas de pontuação dos riscos, são usadas para fornecer uma avaliação de alto nível da exposição do projeto aos riscos, com base no contexto geral do projeto. Dependendo dessas avaliações, a equipe do projeto poderá designar recursos apropriados e focar as atividades de gerenciamento dos riscos. Para garantir uma definição abrangente do plano de gerenciamento dos riscos, deve-se solicitar a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na área em questão, tais como: o Alta administração, o Partes interessadas no projeto, o Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área (diretamente ou por meio de lições aprendidas), o Especialistas no assunto da área de negócio (SMEs Subject Matter Experts em inglês) ou do projeto. o Grupos e consultores do setor, e

28 28 o Associações profissionais e técnicas. As equipes dos projetos fazem reuniões de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos. Os participantes dessas reuniões podem incluir o gerente de projetos, membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas, qualquer pessoa da organização com responsabilidade de gerenciar o planejamento dos riscos e as atividades de execução e outros, conforme necessário. As responsabilidades de gerenciamento dos riscos devem ser atribuídas. Os modelos organizacionais gerais para categorias de riscos e as definições de termos como níveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo de objetivo e a matriz de probabilidade e impacto serão adaptados ao projeto específico. Se não existirem modelos para outras etapas do processo, eles podem ser criados nessas reuniões. o Categorias de riscos: Fornece um meio de agrupar possíveis causas de riscos. Podem ser usadas várias abordagens como, por exemplo uma estrutura baseada nos objetivos do projeto por categoria. o Definições de probabilidade e impacto dos riscos: A qualidade e a credibilidade da análise dos riscos requerem a definição de diferentes níveis de probabilidade e impactos dos riscos que são específicos ao contexto do projeto. As definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são adaptadas a cada projeto durante o processo Planejar o gerenciamento dos riscos, para serem usadas nos processos subseqüentes. O Quadro 1 é um exemplo de definição de impactos negativos que poderia ser usado na avaliação dos impactos de riscos com relação a quatro objetivos do projeto.

29 29 Quadro 1 Definição de escalas de impactos para quatro objetivos do projeto Fonte: PMI, o Matriz de probabilidade e impacto: Matriz de probabilidade e impacto é uma rede para o mapeamento de probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra. Os riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto. Uma abordagem típica de priorização dos riscos é usar uma tabela de referência ou uma matriz de probabilidade e impacto. As combinações específicas de probabilidade e impacto que fazer com que um risco seja classificado com importância alta, moderada ou baixa são geralmente definidas pela organização Identificar os Riscos Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. O principal benefício desse

30 30 processo é a documentação dos riscos, existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos. Os participantes das atividades de identificação dos riscos podem incluir o gerente do projeto, membros da equipe do projeto, a equipe de gerenciamento dos riscos (se for designada), clientes, especialistas no assunto, externos à equipe do projeto, usuários finais, outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento dos riscos. Embora essas pessoas sejam as principais participantes na identificação dos riscos, todo o pessoal do projeto deve ser encorajado a identificar riscos. Identificar os riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar evidentes durante o ciclo de vida do projeto. A freqüência da iteração e participação em cada ciclo variará de acordo com a situação. O formato das especificações dos riscos deve ser consistente para garantir que cada risco seja compreendido claramente e sem equívocos a fim de proporcionar a análise e o desenvolvimento de respostas eficazes. A especificação dos riscos deve oferecer a capacidade de comparar o efeito relativo de um risco em relação a outros riscos no projeto. O processo deve envolver a equipe do projeto de modo que ela possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos e ações associadas de resposta aos riscos. As partes interessadas externas à equipe do projeto podem fornecer informações objetivas adicionais Análise qualitativa dos riscos Pode-se definir como análise qualitativa dos riscos como a priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. Vargas (2007). Multiplicando a probabilidade de ocorrência pelo impacto obtemos o grau de risco. Desta forma, os eventos de riscos serão tratados de acordo com a classificação do grau de risco. Uma matriz de probabilidade e impacto pode especificar as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade baixa, moderada ou alta, podendo ser usado termos descritivos ou valores numéricos. Na tabela 1, em preto e branco, a área cinza escuro ( com os

31 31 números maiores) representa alto risco; a área cinza médio (com os números menores) representa baixo risco, e a área cinza claro (com os números intermediários) representa risco moderado. Tabela 1 Matriz de probabilidade e impacto Fonte: PMI, Análise quantitativa dos riscos De acordo com Vargas (2007), a análise quantitativa dos riscos é a análise numérico do efeito dos riscos identificados nos registros gerais do projeto. O principal benefício desse processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos segundo PMI (2013). Assim a análise quantitativa do impacto de eventos de risco no projeto calcula o grau de risco, multiplicando a probabilidade pelo impacto. Valle (s.d.).

32 Planejamento de respostas aos riscos Para Vargas (2007, p.49), planejamento de respostas a riscos é o desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. Sendo essencial planejar formas específicas para responder a cada um dos riscos identificados no projeto, desenvolvendo procedimentos e técnicas para diminuir as ameaças aos projetos. Valle (s.d.). Através da utilização de ferramentas e técnicas de planejamento de respostas aos riscos, tendo como entradas o plano de gerenciamento dos riscos e o registro dos riscos do projeto, o plano de resposta aos riscos é atualizado. Conforme figura 4. Figura 4 Planejar as respostas aos riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: PMI, 2014 Segundo PMI (2014), o registro dos riscos engloba os riscos identificados, as causas principais dos riscos, listas de respostas possíveis, os proprietários dos riscos, sintomas e sinais de alerta, a classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto, riscos que exigem respostas a curto prazo, riscos para análise adicional e resposta, tendências nos resultados da análise qualitativa e uma lista de observação, que é uma lista de riscos de baixa prioridade dentro do registro dos

33 33 riscos. Dentro do plano de gerenciamento dos riscos estão papéis e responsabilidades, definições de análise de riscos, intervalos de tempo para revisões (e para eliminar riscos da revisão) e limites para riscos baixos, moderados e altos. Existem três estratégias para lidar com ameaças ou riscos que podem ter impactos negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem, são prevenir, transferir e mitigar. A quarta estratégia, aceitar, pode ser utilizada tanto para riscos negativos quanto para riscos positivos. De acordo com o PMI (2013), as estratégias de prevenção e mitigação são geralmente boas para riscos críticos com alto impacto, já as estratégias de transferência e aceitação são geralmente boas para ameaças menos críticas e com impacto geral baixo. Cruz (s.d.), descreve cada estratégia para risco negativo: o Eliminar: alterar o plano do projeto para eliminar totalmente o risco, protegendo os objetivos do projeto dos impactos deste risco eliminado. Exemplo: Transferir a festa do campo para um salão coberto, eliminando o risco de chuva ou mal tempo. o Transferir: transferir o risco para um terceiro, transferindo os impactos e a responsabilidade. É preciso ter em mente que o risco não é eliminado, e quase sempre envolve o pagamento de prêmios a parte que está assumindo o risco. Exemplo: Contratação de um seguro de carro ou residência. o Mitigar: Reduzir a probabilidade ou impacto de um risco até um nível aceitável. Exemplo: Ir ao banco sacar 100 mil reais no caixa eletrônico, acompanhado de seguranças fortemente armados e sair de lá eu um caroo blindado. o Aceitar: Quando não é possível aplicar nenhuma das outras estratégias, e a equipe do projeto decide correr o risco. Outra técnica de planejamento de respostas aos riscos é a Opinião especializada que segundo PMI (2013, 346): A opinião especializada é fornecida por pessoas experientes em relação as ações a serem adotadas para um risco específico e definido. A especialização pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com

34 34 formação especializada, conhecimentos, habilidade, experiência ou treinamento para definir respostas aos riscos. Utilizando resultado da utilização das técnicas e ferramentas para lidar com riscos, a documentação do projeto é atualizada. No registro dos riscos, os riscos altos e moderados são abordados em detalhes e os riscos considerados de baixa prioridade são incluídos em uma lista de observação para monitoramento periódico Controlar os riscos Controlar riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto. PMI (2014). A figura 5 ilustra as entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de controlar os riscos. Figura 5 Controlar os riscos: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas Fonte: PMI,2014 Dentre as ferramentas e técnicas de controle de riscos, pode- se citar as auditorias de riscos e reuniões. As auditorias de riscos examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais, bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos. As

35 35 reuniões freqüentes aumentam a probabilidade de as pessoas identificarem os riscos e as oportunidades. Dentre as saídas desse processo estão as informações sobre o desempenho do trabalho, solicitações de mudança, atualizações no plano de gerenciamento do projeto, atualizações nos documentos do projeto e atualizações nos ativos de processos organizacionais. As solicitações de mudança podem incluir as ações corretivas e preventivas recomendadas: o Ações corretivas: atividades que realinham o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. o Ações preventivas: atividades para garantir que o desempenho futuro do trabalho do projeto esteja alinhado com o plano de gerenciamento do projeto. 2.6 Acidente de Trabalho Entre os tipos de riscos estão os acidentes de trabalho que podem ser considerados riscos leves, moderados e altos, de acordo com o nível da probabilidade e da consequência do mesmo. Podendo ter um impacto considerável dentro dos projetos. Conforme dispõe o art. 19 da Lei n 8.213/91: Acidente de trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art. 11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho. Sempre que o fator vida humana está envolvido, temos um impacto além dos fatores de custo, tempo e qualidade que influenciam um projeto. De acordo com Mendes citado por Moreira (2015, p.s.d.), à respeito do acidente do trabalho: O acidente de trabalho é um dos principais focos de atenção do Ministério do Trabalho e Emprego. Preveni-lo, evitá-lo, eliminar a possibilidade de sua ocorrência são nossas prioridades. Um acidente de trabalho causa

36 36 sofrimentos à família, prejuízos à empresa e ônus incalculáveis ao Estado. Tais eventos não devem ocorrer, essa é uma de nossas regras fundamentais. Um acidente começa muito antes da concepção do processo de produção e da instalação de uma empresa. O projeto escolhido, as máquinas disponibilizadas e as demais escolhas prévias já influenciam a probabilidade de acidentes de trabalho. Diversos fatores podem gerar os acidentes de trabalho, como falta de qualificação técnica dos profissionais, falta/falha de gerenciamento de riscos, desrespeito as barreiras de segurança definidas no planejamento das atividades, falhas de comunicação, dentre outras. A NBR da ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas, define acidente de trabalho como ocorrência imprevista e indesejável, instantânea ou não, relacionada ao exercício do trabalho, que provoca lesão pessoal ou que decorre de risco próximo ou remoto dessa lesão. De acordo com a NBR da ABNT aos acidentes são ocasionados pelos seguintes fatores: 1. Fator pessoal de insegurança ou fator pessoal: causa relativa ao comportamento humano, que pode levar à ocorrência ou prática do ato inseguro. São exemplos desse fator: o Falta de conhecimento; o Falta de experiência ou especialização; o Fadiga; o Alcoolismo e toxicomania. 2. Ato inseguro: ação ou omissão que, contrariando preceito de segurança, pode causar ou favorecer a ocorrência de acidente. Ao ato inseguro é dada a designação de causa fundamental da grande maioria dos acidentes. Alguns estudiosos atribuem percentual superior a 90% aos fatores ligados à falha humana, como exemplo: o Usar equipamento de maneira imprópria;

37 37 o Usar material ou equipamento fora de sua finalidade; o Sobrecarregar (andaime, veículo, etc); o Trabalhar ou operar à velocidade insegura; o Correr; o Saltar de ponto elevado de veículo ou de plataforma; 3. Condição ambiente de segurança (condição ambiente): é a condição do meio que causou o acidente ou contribuiu para a sua ocorrência. Incluem desde a atmosfera do local de trabalho até as instalações, equipamentos, substâncias e métodos de trabalho empregados. Falhas gerenciais são frequentemente identificadas como causas de acidentes de trabalho como falta de liderança, ausência de procedimentos, falta de controle, falha no planejamento do gerenciamento de risco, dentre outras. Segundo a Previdência Social os acidentes de trabalho podem ser classificados em três tipos: o Acidentes Típicos: são os acidentes decorrentes da característica da atividade profissional desempenhada pelo acidentado. o Acidentes de Trajeto: são os acidentes ocorridos no trajeto entre a residência e o local de trabalho do segurado e vice-versa. o Acidentes Devidos à Doença do Trabalho: são os acidentes ocasionados por qualquer tipo de doença profissional peculiar a determinado ramo de atividade constante na tabela da Previdência Social. De acordo com DE CICCO & FANTAZZINI, citado por Fudoli (S.D.), em 1969, a Insurance Company of Noth America publicou um estudo, realizado sob o comando de Frank E. Bird Jr., então Diretor de Segurança da empresa, que apresentava um resumo, com fundamentos estatítisticos, da análise de ocorrências obtidas do levantamento de 297 empresas que empregavam pessoas. Onde foi desenvolvida a pirâmide de Bird conforme figura 6.

38 38 Figura 6- Pirâmide de Bird Fonte: Bird, 1969 Sabe-se, através desta pesquisa que existe uma relação crescente entre acidentes com lesões graves, lesões leves, danos à propriedade e incidentes. Com isso pode-se especular que, se não houver nenhum tratamento mais sério no que diz respeito à segurança no trabalho, as lesões leves de hoje serão as graves de amanhã, já que a gravidade das conseqüências de um acidente não é meramente uma ocorrência fortuita ou casual. Este modelo piramidal mostra que se todos incidentes fossem devidamente tratados, os acidentes na ponta da pirâmide seriam evitados. Considera-se a seguinte análise: se uma empresa conseguisse identificar 600 condições de risco que poderiam causar incidentes, seriam evitados 30 acidentes com danos materiais, 10 acidentes leves e um acidente grave que poderia ser, inclusive fatal. 3. IMPACTOS DOS ACIDENTES DE TRABALHO Neste capítulo, será abordado os danos gerados pelos acidentes de trabalho nos processos produtivos, assim como em nossa sociedade de modo geral, para posteriormente, poder ser analisado a importância do gerenciamento dos riscos para uma redução destes.

39 39 Dados do Brasil divulgados na data de 28 de abril de 2016 pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social do Brasil mostram que pessoas sofreram acidentes de trabalho em O número faz parte do Anuário Estatístico de Acidentes de Trabalho. Segundo o coordenador-geral de Estatística, Demografia e Atuária da Secretaria de Políticas de Previdência Social do ministério, Alexandre Zioli, o número absoluto de notificações está praticamente estável, inclusive com uma queda em Entretanto, proporcionalmente, os acidentes vêm diminuindo, já que a base de trabalhadores está aumentando. O indicador de 2014 aponta uma média de 16,06 acidentes de trabalho por mil vínculos empregatícios; em 2013, a taxa foi de 16,75 acidentes por mil trabalhadores. Ainda segundo dados divulgados pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social: Em 2013, o número absoluto de acidentes de trabalho chegou a e, em 2012, a O Ministro do Trabalho e Previdência Social naquela data, disse que 846 mil pessoas recebem benefícios decorrentes de acidentes no Brasil, sendo que 156 mil são benefícios temporários. Talvez o número mais inaceitável é que 2783 brasileiros perderam suas vidas em 2014 decorrente do trabalho. Esses números demonstram o impacto negativo que os acidentes de trabalho trazem para os projetos, empresas, estado e famílias brasileiras. Rossetto, citado por Verdélio (2016, p.01), afirma que: O espaço do trabalho não pode ser espaço de prejuízo à saúde, produtor de mortes e seqüelas, deve ser um espaço saudável, onde se produzem riquezas e produtos para o país, deve ser espaço de valorização do trabalhador. É evidente que avançamos na qualidade do ambiente de trabalho, o movimento sindical e o setor empresarial assumiram essa agenda nas plataformas de ação. O que queremos é fortalecer o compromisso conjunto daqueles que operam no mundo do trabalho. Em 2014, foram registradas 395 mortes em cada 100 mil ocorrências de acidentes de trabalhos. Em 2013, foram 390 óbitos por 100 mil ocorrências. Esses dados demonstram um resultado negativo enfrentado por empresas, trabalhadores, estado, sociedade e famílias que precisa ser revertido.

40 40 Quando é analisado o custo destes resultados, os números também se tornam alarmantes. O sociólogo José Pastore, professor de Relações do Trabalho da Universidade de São Paulo (USP), citado por Moreira (2015), afirma que o custo dos acidentes e doenças do trabalho formal para o Brasil chega a R$ 71 bilhões por ano, o equivalente à quase 9% da folha salarial do País, da ordem de R$ 800 bilhões. Este valor é resultado da soma dos seguintes custos: o Para as Empresas: Totalizam em R$ 41 bilhões e estão divididos basicamente em: Custos segurados, decorrentes do valor gasto para se fazer seguro de acidentes de trabalho e custos não segurados, que decorrem do próprio acidente, que causam muitos estragos na vida. o Para a Previdência Social: Gastos da Previdência Social com o pagamento de benefícios acidentários e aposentadorias especiais. São calculados em cerca de R$ 4 bilhoes. o Para a sociedade: Custos e danos aos trabalhadores e às respectivas famílias, e que são estimados em R$ 16 bilhões. Com relação a dias de trabalho perdidos devido a acidentes de trabalho, o resultado também não é diferente. A edição da revista Isto é dinheiro, datada de 21/01/2012, publicou uma pesquisa feita anualmente pela Marsh, corretora de seguros e que faz gerenciamento de risco, mostrando que o número de dias perdidos por causa de acidentes de trabalho cresceu 23% em Entre as 62 empresas industriais e comerciais pesquisadas, esse número subiu de 31,8 mil, em 2009, para 32,9 mil, em Como conseqüência, a média de dias perdidos por ocorrência também se elevou, de 14,41 para 17,68. [...] Esta mesma pesquisa informa que o índice de severidade dos acidentes aumentou de 16,97% para 21,78%. Isso significa que foram ocorrências mais graves, pois a severidade está ligada diretamente ao período de afastamento. Em 2010, cada trabalhador acidentado ficou 17 dias de afastamento, ante a uma média de 14 dias no ano anterior. Considerando o estuto realizado por Bird, conforme figura 6. Verifica-se que os quase acidentes da base da pirâmide precisam ser melhor tratados para uma redução destes índices.