RELAÇÕES PÚBLICAS NA GESTÃO EMPRESARIAL: A comunicação interna como fator determinante para o alcance dos objetivos estratégicos da Sercomtel

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1 RELAÇÕES PÚBLICAS NA GESTÃO EMPRESARIAL: A comunicação interna como fator determinante para o alcance dos objetivos estratégicos da Sercomtel Projetos Experimentais de Relações Públicas Estudo de Caso: Sercomtel S.A. Telecomunicações Discentes: Cristina Angélica dos Santos Vanessa Petri Costa Wany Maria Capucho Truss Orientadora: Professora Mestre Desirê Menezes Silva Instituição de Ensino: Universidade Estadual de Londrina - UEL Conclusão: Dezembro de 2006

2 1 1 APRESENTAÇÃO As organizações estão inseridas em ambientes vulneráveis a constantes mudanças, nos quais a grande volatilidade de informações e a concorrência influenciam em seu desempenho; exigindo agilidade e competitividade. Por esta razão, valoriza-se cada vez mais qualidade e eficiência nos processos organizacionais, fator que reflete diretamente nos produtos e serviços. Considerando a realidade vivenciada, a comunicação planejada torna-se fundamental; é o suporte necessário ao bom relacionamento entre uma empresa e seus públicos. Por meio desta é possível obter uma integração de recursos em um processo no qual os participantes comunicam-se ininterruptamente a fim de atingir objetivos previamente determinados. A empresa de telecomunicações Sercomtel, com grande importância social e econômica para a cidade de Londrina e região, é um exemplo do que ocorre com as organizações nesse contexto. Diante das demandas atuais, a empresa optou pela valorização da excelência em produtos e serviços. Dentro desta perspectiva, este trabalho concentra-se em utilizar as ferramentas de comunicação dirigida aproximativa e a orientação estratégica de Relações Públicas, de acordo com a gestão empresarial vigente, para promover a integração do público essencial da Sercomtel aos objetivos e metas globais da organização. Assim, se foca na comunicação interna, considerada de extrema importância para uma gestão por processos, visto que integra os recursos humanos às tarefas a serem executadas, além de estimular a motivação das pessoas com intuito de compartilhar estratégias e agregar valor à organização. 2 A EMPRESA A Sercomtel é uma operadora de telecomunicações que está no mercado londrinense há 38 anos oferecendo soluções completas em comunicação viabilizadas pelo Grupo Sercomtel, composto de telefonia fixa convencional, telefonia celular, longa distância pelo código 43, acesso à Internet e televisão a cabo.

3 2 Ao longo de sua história, a Sercomtel direciona seus investimentos e esforços em projetos que têm como objetivo facilitar a vida de seus clientes, buscando sempre lhes oferecer produtos e serviços de alta qualidade; é uma referência nacional devido ao alto investimento em tecnologia, mão-de-obra especializada e qualidade de serviço. Com essa postura, alcançou, em novembro de 2003, a ISO 9001:2000; como renovação da ISO 9002:1994 (versão anterior), obtida em 1997, e se consolidou no mercado londrinense. Entretanto, devido a grande concorrência, encontra dificuldades de se impor frente às grandes operadoras de telefonia, nacionais e internacionais; o que conduz a sua perda de espaço no mercado de telefonia. Dessa forma, para manter a competitividade, a empresa optou pela utilização de modelos/práticas de gestão, voltadas à organização e controle de seus esforços para atender as demandas e reduzir os custos: gestão por processos e planejamento estratégico, apoiados pelo Sistema da Qualidade (ISO). Administrar por processos significa gerir o negócio por meio de atividades que visam adicionar valor às entradas (inputs); que podem ser tanto os materiais e equipamentos, quanto as informações, idéias e conhecimento, para fornecer saídas (outputs) que realmente atendam às necessidades e expectativas dos clientes. Neste sentido, um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER; CHAMPY apud SENTANIN, 2006, p. 41). Na Sercomtel, a adoção desta prática trouxe uma maior flexibilidade; as tomadas de decisão se tornaram mais dinâmicas com a eliminação de níveis hierárquicos, proporcionando a maximização dos recursos operacionais e humanos. O emprego do conceito de processos na estruturação das empresas também leva ao desenvolvimento da função do dono do processo, cujas atribuições essenciais são: garantir o andamento adequado ao fluxo do processo (pumping), a facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo (GONÇALVES, 2006, p. 15, grifo do autor).

4 3 Ou seja, o antigo gerente, que tinha um papel basicamente operacional, transforma-se em gestor do processo, sendo fundamental no nível estratégico, para o alcance dos objetivos da organização. Esses objetivos são apresentados e direcionados pelo Planejamento Estratégico; que é a forma pela qual a organização apresenta seus objetivos e metas, desdobrado nas ações pertinentes a cada um dos processos. O Planejamento Estratégico tem papel fundamental para que uma empresa possa focalizar sua atenção e recursos em objetivos definidos. Sem um claro entendimento da visão, missão e valores de um determinado negócio torna-se quase impossível criar processos para suportá-los. Com isso, direta ou indiretamente, os processos estão ligados ao planejamento estratégico do negócio (SENTANIN, 2006, p. 1). Assim, o Planejamento Estratégico torna-se uma ferramenta imprescindível para orientar as atividades organizacionais, e no contexto de uma gestão por processos apresenta-se como fator essencial, visto que seus objetivos, metas e estratégias proporcionam uma atuação coordenada e integrada, capaz de gerar os resultados previamente determinados. É nesse ponto que os processos estão intimamente ligados ao planejamento estratégico, pois são criados a partir de cada função, em uma estrutura horizontal, promovendo o resultado esperado pela organização. Nesse quadro, para a monitoração, controle e alteração dinâmica de seus processos, a Sercomtel utiliza o Sistema da Qualidade (ISO) para garantir o funcionamento adequado dos processos, bem como a qualidade dos resultados. Esse sistema, mais que uma certificação, é uma ferramenta de gestão que possibilita à organização o controle e monitoramento das atividades desenvolvidas, a fim de maximizar os esforços e evitar o retrabalho, que gera ônus para a empresa. Apesar da obtenção da certificação ISO, as práticas da qualidade poderiam ser melhor exploradas pela Sercomtel, pois seus colaboradores não a vivenciam em todos os processos organizacionais. Eles apresentam conhecimento fragmentado de sua função e importância no processo como um todo, e são resistentes à ferramenta Doc Nix 1, pois têm dificuldade de enxerga-lá como uma facilitadora na melhoria do desempenho organizacional e não a associam à gestão 1 ferramenta que operacionaliza o sistema da qualidade ao descrever todos os procedimentos e processos de trabalho pela inserção e gerenciamento dos documentos da ISO: descrição do negócio, mapas de processo, manuais, procedimentos e instruções de trabalho.

5 4 por processos, fatores que podem prejudicar o desempenho individual e, conseqüentemente, os resultados esperados pela empresa. Outro fator a ser considerado é, de acordo com Marchiori (2005), a comunicação interna reativa apresentada pela empresa, o qual também pode influenciar na compreensão apropriada da gestão da qualidade e resultar na integração inadequada dos setores envolvidos nos processos organizacionais. Neste sentido, há a possibilidade de se potencializar a qualidade, por meio da comunicação, sendo esta capaz de comprometer os colaboradores com os objetivos da organização e promover o aprendizado organizacional, bem como uma mudança de atitude, à medida atue na sua valorização e na reconstrução do correto significado do Doc Nix; mostrando ao colaborador que esta ferramenta facilita na execução de suas atividades, propicia a visualização de sua atividade no processo como um todo, e que sua utilização efetiva auxilia na identificação de possíveis falhas existentes no processo, minimizando o retrabalho e dinamizando a gestão. Vale salientar que quem faz a qualidade são as pessoas que a produzem, e não os equipamentos ou departamentos de controle de qualidade (BARROS 1991, p. 68), ou seja, os ganhos com a qualidade são proporcionais ao grau de conscientização de todos os indivíduos inseridos na organização. Dessa forma, torna-se essencial um processo de aprendizagem organizacional no qual os colaboradores sejam educados para a qualidade. Educar, segundo (BARROS, 1991), é entender as origens, os fundamentos e as responsabilidades. Assim, o conhecimento dos objetivos da gestão, aliado à consciência do papel de cada um no processo da qualidade, contribui para um ambiente de trabalho participativo que permite explorar ao máximo os talentos individuais. Neste sentido a comunicação de duas vias entre a Sercomtel e seus colaboradores é imprescindível para a assimilação dessas práticas/modelos em sua totalidade. 3 A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL Os avanços científicos, tecnológicos e a globalização demandam uma nova postura das organizações. Neste novo cenário, é fundamental que estas respondam de maneira rápida e precisa às exigências do ambiente, e nesta

6 5 conjuntura a comunicação assume papel de destaque, visto que suas ferramentas viabilizam a compreensão, por meio da troca de informações, entre organização e públicos. Ao considerar que a comunicação permeia as relações humanas, e o fato de uma organização ser composta de indivíduos, compreendemos seu valor para a conjuntura organizacional, pois representa o mecanismo que viabiliza a relação entre ambiente e organização. É a comunicação que ocorre dentro [da organização] e a comunicação entre ela e seu meio ambiente que [a] definem e determinam as condições da sua existência e a direção de seu movimento (KUNSCH, 2003, p. 69). Dessa forma, constitui um fator de reflexão, visto que seu planejamento adequado gera resultados para as organizações, à medida que os profissionais responsáveis por planejá-la sejam capazes de usar as ferramentas comunicacionais de forma estratégica, contribuindo para a consecução dos objetivos e metas organizacionais. Vale salientar que uma comunicação bem estruturada é resultado do trabalho em equipe, da atuação sinérgica entre as áreas que a compõem. Assim, a interação e integração das áreas relacionadas às atividades e ações de comunicação são fundamentais para consolidar o relacionamento de uma organização com seus públicos, como também sintonizar as expectativas e interesses específicos de cada área com os objetivos organizacionais. Portanto, é necessário às organizações conhecer as características das várias formas de comunicação - interna, organizacional, administrativa, institucional, mercadológica, entre outras - pois cada uma influenciará de forma peculiar o planejamento comunicacional e, naturalmente, seu planejamento administrativo estratégico. Na seqüência, destaca-se a comunicação interna por ser o foco deste trabalho. 3.1 COMUNICAÇÃO INTERNA A comunicação interna é uma comunicação previamente pensada, planejada e constantemente avaliada com o objetivo principal de facilitar a compreensão entre organização e colaboradores. Segundo Kunsch (2003, p. 154),

7 6 [...] seria um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação mercadológica [...]. Constitui uma ferramenta estratégica que compatibiliza os interesses à medida que compartilha valores, promove o diálogo, a troca de informações e experiências e a participação de todos os níveis organizacionais e viabiliza ações voltadas prioritariamente aos colaboradores internos. De acordo com Marchiori (apud BERALDO, 2006) executivos que querem obter sucesso organizacional devem dirigir sua atenção para as necessidades com o público interno, em primeiro lugar, pois este é o público responsável pela sustentação da organização, já que é por meio do desempenho de sua função que a organização alcança seus objetivos e metas. Dessa forma, os colaboradores são os parceiros fundamentais da organização, são os maiores interessados no sucesso de suas atividades, visto que este sucesso representa não apenas a sua permanência na organização, é uma oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Entretanto, eles não devem ser focados unicamente pelos resultados que trazem a organização, [...] uma comunicação interna eficaz é aquela que vê a comunicação como um comportamento de pôr em comum um sistema interactivo simbólico, em que o sistema de trocas entre os intervenientes pressupõe um significado partilhado e o respeito pelas diferenças individuais e não como um sistema de informação (A IMPORTÂNCIA..., 2006). Ou seja, a comunicação interna deve dispor de ferramentas que oportunizem o entendimento, a compreensão mútua, o aprendizado, o conhecimento e a credibilidade, por meio da construção de um relacionamento - fundamentado na comunicação de mão dupla - capaz de compatibilizar os interesses e não apenas mensurar resultados Comunicação Interna como Fator Estratégico A comunicação interna bem planejada representa uma importante ferramenta da administração estratégica. O uso correto de seus recursos proporciona a troca de conhecimento, entre empresa e públicos, e a divulgação de informações, objetivos estratégicos e aspectos da cultura organizacional; com a finalidade de criar uma linguagem única, compreensível a todos os níveis

8 7 empresariais, fator imprescindível às empresas que almejam utilizar a comunicação interna como elemento efetivamente estratégico. Não há mais como trabalharmos somente a estrutura técnica, é preciso atuarmos na instância humana, ou seja, a estratégia de negócios não pode estar dissociada da estratégia de pessoas. É preciso, voltamos a afirmar, construir relacionamentos. O segredo para esta conquista: processos de comunicação efetivos - comunicação aberta, intensa e transparente (MARCHIORI, 2006a, grifo do autor). Para que uma empresa seja competitiva é necessário que ela se atualize constantemente, valendo-se da comunicação como fonte de informação e conhecimento; aspectos fundamentais para aprimorar processos e modelos de gestão. Uma comunicação que prioriza o diálogo por meio do debate é indispensável para estabelecer um relacionamento estratégico entre organização e público interno. Neste sentido, a comunicação interna estratégica prioriza a democracia quando incentiva o debate em um ambiente no qual os colaboradores têm liberdade para discutir questões relevantes em um espaço realmente integrado Comunicação Interna como Fator de Integração A comunicação interna bem estruturada viabiliza o trabalho em equipe, pois através dela é possível integrar as áreas de uma empresa, como também conduzir a implantação de uma gestão participativa com o intuito de proporcionar as mudanças culturais necessárias; que coloquem em harmonia os níveis gerencial, funcional e operacional, ou seja, a comunicação interna participativa mantém os colaboradores bem informados e antecipa respostas para suas necessidades e expectativas, mediando os conflitos e buscando soluções preventivas. A integração do público interno é fundamental, pois quando as pessoas dispõem das mesmas informações e compreendem que são parte integrante da vida organizacional, que possuem valores comuns e que compartilham dos mesmos interesses, os resultados fluem (MARCHIORI, 2006a). A comunicação participativa incentiva o diálogo e por meio deste são estabelecidas relações estáveis e duradouras, fundamentais para a criação um ambiente favorável à troca de experiências e de conhecimentos. Hoje é mais importante que as pessoas sejam parte integrante do negócio, estejam em sintonia

9 8 com o que a empresa espera delas e saibam o que podem esperar da organização (CEZAR apud DAMANTE; LOPES, 2006). Entretanto, a comunicação interna só constitui em fator de integração quanto todos os instrumentos disponíveis são utilizados com o intuito de fomentar o debate, de envolver os colaboradores nos assuntos da organização. Neste contexto, os gestores, por estarem em contato direto com os colaboradores, assumem um papel de extrema importância, sendo os principais disseminadores e incentivadores da comunicação participativa. A comunicação eficaz deve fazer parte do repertório dos gestores e não há comunicação efetiva sem que haja a participação de lideranças envolvidas no processo. Gestores que não compreendem o papel e a importância da comunicação no atual ambiente de negócios e no relacionamento com seus funcionários, são predadores do equilíbrio ambiental que os funcionários prezam para a manutenção do espírito de trabalho em time (SALLES, 2006). Portanto, a comunicação interna utilizada como fator de integração possui caráter estratégico, visto que através de suas ferramentas é possível fomentar a participação, integrando os colaboradores aos objetivos e metas da organização Comunicação Interna como Fator de Motivação e Satisfação A comunicação interna constitui uma inesgotável fonte de informações sobre o ambiente organizacional. No que diz respeito aos recursos humanos, viabiliza o conhecimento prévio de suas opiniões e aspirações, facilitando a criação de mecanismos capazes de avaliar a satisfação e de fomentar a motivação, que aliada à satisfação, traduz os reflexos de uma comunicação interna estratégica, capaz de agregar valor às atividades das organizações. Na comunicação, o feedback é crucial para gerar iniciativas espontâneas dos colaboradores, como também para saber se as mensagens transmitidas estão realmente sendo compreendidas. A mudança de postura, ou seja, maior comprometimento dos colaboradores com a organização, é o resultado de uma comunicação interna que prima pela valorização, motivação e satisfação do funcionário.

10 9 O sucesso da comunicação voltada para a motivação e satisfação só acontece se os colaboradores tiverem acesso às informações e a oportunidade de externar suas opiniões - liberdade de participação. Segundo Heinzelman (2006), [...] muitas das ações positivas que nós temos tido [...] não teriam chance de sucesso sem a comunicação. Por exemplo, as nossas atividades internas. É um processo que se iniciou há dois anos e foi disseminado dentro da organização graças à grande motivação e à abertura de comunicação vertical que os funcionários têm na empresa. Então, entendemos que a comunicação democrática, que promova uma linguagem única, é fundamental para proporcionar a satisfação dos colaboradores e garantir o sucesso da organização Comunicação Interna, Gestão e Qualidade As empresas modernas estão inseridas em um contexto onde a competição é voraz, e o modelo de gestão, bem como a qualidade enquanto fator estratégico, tornam-se exigências e não apenas um diferencial. Neste sentido, a valorização da comunicação interna, que permeia o relacionamento de uma empresa com seu público essencial, propicia um ambiente empresarial favorável, fundamental em um processo eficiente de gestão organizacional. A comunicação inserida nos processos de gestão empresarial assume um papel transformador ao utilizar a informação como ferramenta estratégica para a obtenção de resultados mensuráveis. É preciso ambientes internos produtivos, os quais naturalmente respondam às demandas externas. Não estamos nos referindo aqui unicamente à questão de qualidade em relação aos produtos, serviços e tecnologia, mas à qualidade dos relacionamentos que uma empresa mantém com seus diferentes públicos [...]. Um ambiente interno com qualidade é um processo no qual se valoriza: confiança, competência, comprometimento e credibilidade (MARCHIORI, 2006a, grifo do autor). Vale lembrar que o planejamento da comunicação interna é essencial para as organizações que optam por uma gestão voltada para a qualidade, pois contribui para o estabelecimento de um ambiente no qual intenções e realizações são compartilhadas com o público interno, seu principal agente.

11 10 Sua importância fundamental se encontra no estímulo ao diálogo e na troca de informações entre alta cúpula administrativa e colaboradores na busca da qualidade total dos produtos ou serviços e do cumprimento da missão de qualquer organização (KUNSCH, 2003, p. 160) Comunicação Interna e Cultura Organizacional A estreita ligação entre comunicação interna e cultura está presente no cotidiano das organizações. A comunicação, como já foi abordado, é fundamentada nas pessoas, seu foco de trabalho está no capital humano das empresas; já a cultura é compreendida como resultado do comportamento das mesmas frente à determinadas situações, o que explica sua interdependência com a comunicação. Marchiori (2006b, p. 79) argumenta que cultura é construída, mantida e reproduzida pelas pessoas, pois são elas - ao invés de um autônomo processo de socialização, ritos, práticas sociais - que criam significados e entendimentos. Dessa forma, a cultura pode ser entendida como o conjunto de valores e pressupostos que direcionam o comportamento dos indivíduos de acordo com as mudanças ocorridas no ambiente. Vale ressaltar que cultura é resultado de um processo e não de uma imposição; é algo natural e vivenciado, construído pelas experiências do cotidiano, para as quais são criados significados. Freitas (apud SOARES, 2006) define a cultura dentro de uma organização: [...] como conjunto de representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros. Neste sentido, a cultura organizacional constitui o conjunto de símbolos que norteiam comportamentos comuns, resultado das mudanças nos ambientes interno e externo. Assim, sua construção está intrinsecamente relacionada ao processo comunicativo, e é através da troca de informações e do diálogo que são solidificados os relacionamentos e construídos os significados.

12 11 Sua formação, de acordo com Marchiori (2006b, p. 84), [...] está intimamente ligada ao processo do conhecimento e relacionamento. O diálogo, neste aspecto, é essencial e constrói os relacionamentos, gerando significados que podem ser transformados em conhecimento compartilhado, dependendo da realidade encontrada. A comunicação interna representa uma importante aliada da alta administração, pois o seu planejamento adequado é de fundamental importância para a solidificação do relacionamento com os colaboradores e reflete diretamente nos resultados do planejamento estratégico. 4 COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES PÚBLICAS A comunicação, por proporcionar o feedback, promove a interação entre emissor e receptor, característica imprescindível para o estabelecimento de relacionamentos. Por esta razão, está intrinsecamente ligada às Relações Públicas, é por meio dela que o relacionamento organização-públicos é administrado, ela é meio e não fim da atividade (FREITAS, 2004, p. 33). Kunsch (2003, p. 90) argumenta que o grande desafio [da] área [de Relações Públicas] é conseguir gerenciar a comunicação entre as duas partes [organização e público]. Para o desafio ser superado, cabe às Relações Públicas planejar adequadamente a comunicação, buscando no diálogo a promoção dos relacionamentos, a mediação dos conflitos e a harmonia entre interesses comuns. Deste modo, é essencial ao profissional da área trabalhar a comunicação de forma clara, objetiva, transparente e aberta. Com esta postura, ele conseguirá credibilidade para construir os relacionamentos necessários à sobrevivência de uma organização. 4.1 ATUAÇÃO DAS RELAÇÕES PÚBLICAS NA SERCOMTEL As Relações Públicas, de acordo com Polignano (2006, p. 127), são capazes de trazer um novo valor para a organização:

13 12 [...] pela contribuição que [o profissional da área] pode trazer para uma melhor compreensão da realidade como um todo, na qual se integram as pessoas e suas necessidades, dúvidas e desejos, bem como para a orientação dos caminhos a serem trilhados com a ajuda de um recurso [...] - a boa comunicação. Dessa forma, na Sercomtel, elas são imprescindíveis para planejar e gerenciar o relacionamento com seu público essencial (interno); visto que há a necessidade de uma correta compreensão dos objetivos e metas da organização pelos colaboradores. Para tanto, seu planejamento eficaz [...] tem de estar aliado ao planejamento estratégico, corroborando a missão, os valores, os objetivos, as metas e as políticas organizacionais traçadas (KUNSCH, 2006, p. 40). O planejamento estratégico é então uma referência para o profissional de relações públicas porque traz a descrição da situação da organização em relação ao ambiente e o mercado. É por meio das informações nele descritas que devem ser elaborados programas de comunicação que ajudem a organização a cumprir sua missão, atingir seus objetivos e a se posicionar perante seus diversos públicos, para, dessa forma, agregar valor aos negócios (KUNSCH, 2006). Como a comunicação, segundo França (2006, p. 17), é, na sua essência, uma atividade de entendimento entre pessoas e realiza-se de maneira estratégica quando, de fato, estabelece troca de informações dentro de um sistema organizado de inter-relações [...], ela torna-se fundamental para promover a correta assimilação dos objetivos do planejamento estratégico da Sercomtel. Entretanto, a modificação da situação atual da empresa requer, além de transmissão de informações, uma mudança de comportamento dos colaboradores. Essa alteração comportamental também acontece via comunicação, pois segundo Corrado (1994, p. 7), a comunicação se concentra em mudar o comportamento dos empregados para que realizem um melhor trabalho, impulsionando a organização em direção a suas metas. Vale salientar que qualquer ação de comunicação proposta pelas relações públicas deve estar de acordo com a cultura organizacional, porque [...] Cultura é um processo de construção de significados, por meio da interação social, e a comunicação, nesse contexto é primordial e natural. A construção de significado não reside em mensagens, canais ou textos, mas principalmente na interação social e no desenvolvimento de atividades que tenham sentido para as pessoas (MARCHIORI, 2006b, p. 220).

14 13 Para garantir a construção do correto significado das ferramentas da qualidade e a aproximação dos colaboradores aos objetivos organizacionais, o plano de relações públicas apresentado a seguir utiliza as ferramentas da comunicação dirigida que, de acordo com Andrade (apud FERREIRA, 2006, p. 93), é o processo que tem por finalidade transmitir ou conduzir informações para estabelecer comunicação limitada, orientada e freqüente com determinado número de pessoas homogêneas e identificadas. O uso dos veículos deste tipo de comunicação, segundo Fortes (2003, p. 239), proporciona as maiores chances de obter um resultado positivo, contribuindo com o relacionamento que se pretende fixar, à medida que oportuniza o fluxo de comunicação nos dois sentidos, empresa/grupos de interesse e públicos/empresa (FORTES, 2003, p. 328), estabelecendo e mantendo a compreensão mútua entre os interessados (FERREIRA, 2006). Dessa forma, para integrar os colaboradores e tornar as ferramentas do sistema da qualidade da Sercomtel habituais, o diálogo é peça fundamental para construir, nos colaboradores, a confiança, credibilidade e comprometimento necessários para um novo estágio organizacional. Vale salientar que nesse processo é indispensável o envolvimento dos líderes, porque, segundo Peters e Waterman (apud CORRADO, 1994, p. 11), o líder precisa fazer com que as pessoas se agreguem e sigam na mesma direção. Dentro deste contexto, o planejamento e o gerenciamento da comunicação interna pelas relações públicas na Sercomtel, agregam valor à medida que promovem o aprendizado organizacional, pois possibilitam ao colaborador o entendimento das expectativas da organização, o que resultará em um ambiente de trabalho mais dinâmico. A utilização da comunicação dirigida proporciona a elaboração de mensagens eficazes e eficientes, que valorizam os interesses mútuos. Assim, o colaborador ao identificar que suas dúvidas, necessidades e desejos são considerados pela empresa, sente-se motivado e satisfeito em trabalhar em um ambiente onde é respeitado, o que inevitavelmente contribuirá no desempenho organizacional.

15 14 5 PLANO DE RELAÇÕES PÚBLICAS A análise da situação da empresa evidenciou a crescente perda de espaço no mercado e a utilização inadequada do Sistema da Qualidade, viabilizado pela ferramenta Doc Nix e essencial para o modelo de gestão vigente. Dessa forma, um plano de comunicação foi elaborado, de acordo com as expectativas e o novo foco do planejamento administrativo - que evidencia a gestão por processos e a efetivação da utilização do sistema da qualidade como estratégia, para promover a integração dos colaboradores (público essencial da empresa) aos objetivos da organização. As estratégias, que delimitaram as ações colocadas em prática, se concentraram na comunicação interna e utilizaram as ferramentas da comunicação aproximativa com o intuito de agregar valor à organização, priorizando o diálogo e a troca de conhecimento, para proporcionar um aprendizado organizacional contínuo e realmente efetivo e uma mudança de postura dos colaboradores, por meio da atuação estratégica das Relações Públicas. Assim, para atingir o objetivo deste plano foram desenvolvidos os Programas Sou Mais Sercomtel e Sercomtel com Qualidade. 5.1PROGRAMA SOU MAIS SERCOMTEL O programa de aproximação e integração Sou Mais Sercomtel objetivou a valorização do capital humano da empresa, por meio do incentivo à participação do colaborador. Sua implementação visou a criação de um ambiente no qual o funcionário se sentisse valorizado e estimulado a gerar novas idéias para representar os interesses e agregar valor à organização Sercomtel 38 anos Nos dias atuais, a comunicação face a face, o diálogo, é mais valorizada nas organizações. Neste sentido, os eventos representam uma importante ferramenta de aproximação dos públicos.

16 15 Na Sercomtel, os eventos comemorativos de seu aniversário foram utilizados com o intuito de promover o relacionamento entre os colaboradores, bem como para aproximá-los dos objetivos e metas da empresa. Dessa forma, este projeto utilizou os eventos comemorativos do aniversário da empresa; previamente planejados pela Assessoria de Comunicação Corporativa - baile e culto ecumênico - como veículo de comunicação dirigida, com o propósito de informar ao maior número de colaboradores sobre o Projeto sou Mais Sercomtel, fomentando o interesse e a participação dos mesmos. O baile aconteceu no dia 1 º de julho de 2006, e contou com a participação de 1200 pessoas, entre colaboradores e convidados, que tiveram o primeiro contato com o objetivo principal do projeto; apresentado no início da cerimônia por meio do pronunciamento do representante da Assessoria de Comunicação Corporativa. No Culto Ecumênico, realizado no dia 6 de julho, estiveram presentes cerca de 130 pessoas. Antes do início do culto, o relações públicas da empresa enfatizou a importância da participação dos colaboradores no projeto Sou Mais Sercomtel. Como o objetivo deste projeto era divulgar e incentivar a participação dos colaboradores no Sou Mais Sercomtel, optou-se por utilizar, como forma de avaliação, a contabilização do número de pessoas que participaram das comemorações. Os colaboradores que não estiveram presentes nos eventos tiveram a oportunidade de tomar conhecimento do projeto pelos seguintes veículos de comunicação: programas de televisão, e mídia local impressa além dos veículos de comunicação interna da empresa: Jornal Mural e . Dessa forma, consideramos que o objetivo inicial proposto para este projeto foi alcançado Sou Mais Sercomtel O grande diferencial das empresas modernas está no relacionamento com seu bem mais valioso, o colaborador. Assim, os empresários com visão estratégica reconhecem a necessidade do desenvolvimento de ações que valorizem e oportunizem a participação de seus colaboradores.

17 16 Este projeto foi idealizado pela alta administração da Sercomtel, que almejava envolver os colaboradores na busca por uma maior participação no mercado regional de prestação de serviços de telecomunicações, aumentado assim sua representatividade. Para isso, não bastava impor que estes se tornassem representantes dos produtos e serviços da empresa, era necessário integrá-los às expectativas empresarias. Neste sentido, o projeto foi fundamentado na comunicação interna e dirigida, viabilizadas pela utilização dos veículos aproximativos, para estabelecer o diálogo aberto entre organização e colaboradores, focando a relevância da participação destes no projeto e, principalmente, a importância de sua pró-atividade. A comunicação assumiu papel de agente de integração tanto entre colaboradores e empresa, como desses aos objetivos e metas organizacionais, buscando sempre demonstrar a contribuição de seu comprometimento para o sucesso do projeto e das ações desenvolvidas pela Sercomtel, o que evidenciou o potencial da comunicação para agregar valor a uma organização. A primeira ação deste projeto foi a elaboração de um programa de comissões, específico para o Sou Mais Sercomtel, no qual foi discriminado o valor que cada funcionário receberia pelas vendas efetivadas. A divulgação interna ocorreu por meio da criação de um link na intranet - no qual os colaboradores obtiveram informações específicas sobre o projeto, seu regulamento, e sobre o desempenho individual. Em seguida foram realizadas reuniões com o quadro funcional nos dias 5, 6 e 7 de julho, que priorizaram a discussão dos pontos principais e o esclarecimento das dúvidas dos colaboradores em relação ao Sou Mais Sercomtel. Além disso, foi distribuído, no primeiro dia, o material personalizado desenvolvido para o projeto. Posteriormente, no dia 17 de agosto, aconteceu um treinamento ministrado pela área de vendas que propiciou aos colaboradores interessados, 27 funcionários, o contato com as especificações dos serviços e produtos, além de técnicas de venda, com o objetivo de ampliar o conhecimento e desempenho pessoal dos mesmos.

18 17 Com o início do Sou Mais Sercomtel houve a necessidade do estabelecimento de um comitê de ética, composto por 3 funcionários que discutiam os casos omissos com o aval da diretoria, para dirimir quaisquer dúvidas sobre a conduta dos participantes. Para promover o maior incentivo dos participantes, também foi estabelecido um sorteio semanal, no qual foram distribuídos aproximadamente 90 pequenos prêmios (material promocional da Sercomtel, tais como canetas, chaveiros, nécessaire etc.). Outra forma de estímulo foi a divulgação de informações sobre o Sou Mais Sercomtel no Jornal Mural e Almanaque Sercomtel, espaço da empresa veiculado semanalmente no jornal Folha de Londrina, os quais além de trazer notícias do programa, destacavam o desempenho dos funcionários participantes. O projeto Sou Mais Sercomtel foi avaliado através do levantamento quantitativo de participantes e vendas. A análise dos dados demonstrou que o projeto agregou valor, visto que estimulou a atuação pró-ativa do colaborador, evidenciada por um número de 277 participantes, cuja atuação aumentou em 5 % o faturamento, atingindo o objetivo esperado pela empresa. Também foi realizada uma pesquisa, com intuito de observar a compreensão dos colaboradores acerca da importância de sua participação nas ações propostas pela empresa, além da efetividade do projeto. Os dados obtidos mostraram que a maioria dos colaboradores que a responderam, reconheceu que sua participação foi importante para trazer resultados à empresa e se apresentam favoráveis/receptivos a ações similares. No que diz respeito às ações de apoio ao projeto, as informações divulgadas foram consideradas relevantes, atendendo às expectativas. Como o principal objetivo deste projeto era incentivar a participação pró-ativa dos colaboradores nas ações estratégicas da empresa, a fim de explorar suas habilidades, alinhando-as aos objetivos e necessidades da Sercomtel diante do mercado competitivo, conclui-se que as ações desenvolvidas foram satisfatórias e cumpriram os objetivos estipulados. Vale salientar, no entanto, que a empresa optou por utilizar para o Sou Mais Sercomtel a denominação de programa pelo fato desta melhor se adequar ao seu cotidiano.

19 Boutique Sercomtel Ao considerar o colaborador como capital de maior representatividade para uma empresa, é natural o desenvolvimento de ações voltadas para a sua satisfação com o objetivo de aproximá-lo e, assim, integrá-lo à empresa, tornando os interesses legítimos. O projeto Boutique Sercomtel veio de encontro aos objetivos do programa, que consistiam na aproximação e integração dos colaboradores, público essencial, por meio da criação de um espaço planejado para atender suas expectativas. O projeto foi uma resposta à demanda dos funcionários, pois estes apresentavam visível interesse em adquirir os produtos promocionais da empresa, sendo projetada uma loja virtual sitiada na intranet. A criação do layout e a escolha dos produtos personalizados ficaram sob responsabilidade da área de Tecnologia da Informação e da Assessoria de Comunicação Corporativa, respectivamente. Antes e em paralelo ao planejamento e execução do projeto foram feitas sondagens informais como os colaboradores em relação à criação da loja, as quais evidenciaram grande receptividade. Contudo, não houve uma avaliação final do projeto, pelo fato da loja não ter ficado pronta antes da entrega do trabalho Convidado Sercomtel Ainda sob a perspectiva de aproximação e satisfação do colaborador, este projeto foi desenvolvido com o objetivo de demonstrar a preocupação da empresa com seu público essencial, oportunizando a maior participação deste nos eventos culturais ou esportivos patrocinados pela mesma. Como patrocinadora, a Sercomtel recebe certa quantidade de convites, os quais não eram aproveitados em sua totalidade. Neste sentido, o projeto proporcionou a distribuição organizada desses convites ao estabelecer um canal que possibilitou, por meio da ferramenta de Lotus Notes 2, a informação sobre os eventos e o cadastramento dos colaboradores interessados em participar. 2 software onde estão disponibilizadas várias ferramentas utilizadas pela empresa, tais como correio eletrônico, agenda, Doc Nix e Doc Action.

20 19 Considerando que o número de interessados varia de acordo com o evento; alguns despertando muito interesse, o sorteio foi a forma encontrada para viabilizar o projeto sem maior desconforto para a Assessoria de Comunicação Corporativa, responsável pela distribuição dos mesmos. A avaliação deste projeto se deu através da realização de uma pesquisa de opinião junto aos colaboradores e da quantificação do interesse pelos eventos. O resultado da pesquisa evidenciou uma boa aceitação ao projeto, visto que há interesse nos convites. Além disso, os colaboradores acreditam na importância de se oportunizar a participação em eventos culturais, sociais e esportivos patrocinados, bem como na relevância do apoio da empresa aos mesmos. No que diz respeito aos eventos, nos meses de setembro e outubro de 2006 foram distribuídos aos colaboradores 270 convites, os quais foram sorteados aos pares para um total de 8 eventos, que tiveram um montante aproximado de 1800 interessados. A partir da análise do resultado apresentado pela pesquisa de opinião e do número de interessados em participar dos eventos, conclui-se que o objetivo geral do projeto foi alcançado, pois além de promover a aproximação entre colaboradores e empresa, por meio da participação nos eventos, houve também o reconhecimento do colaborador acerca das ações praticadas pela Sercomtel na sociedade londrinense Comemorando Resultados Este projeto consistiu no planejamento do evento de encerramento do programa Sou Mais Sercomtel para confraternizar os colaboradores e transmitir os resultados parciais obtidos. A compreensão adequada do papel de cada participante para o sucesso desta ação da empresa deve ficar clara para todos. Neste sentido, realizar um evento comemorativo e informativo para finalizar o programa é fundamental para que os colaboradores se sintam parte da Sercomtel, é o feedback da empresa em relação ao esforço pessoal de seus funcionários. O planejamento do evento foi discutido em reuniões do grupo com a Assessoria de Comunicação Corporativa, e a partir destas foram tomadas providências necessárias para sua realização. A data, o horário e o local definidos

21 20 para o evento foram: dia 15 de dezembro, às 18 horas, nas instalações do Parque de Operações. Como o objetivo do programa era aproximar e integrar o colaborador Sercomtel, foi aberto um espaço para que este desse a sua opinião no planejamento do evento. A ele coube escolher, através de uma pesquisa via , a temática, trilha sonora e cardápio apropriados para a ocasião. A pesquisa foi realizada no dia 11 de outubro e seu resultado mostrou a seguinte preferência: festa sem tema, acompanhada por buffet italiano e animada por música ao vivo com preferência por sertanejo, samba e forró. Salienta-se que devido ao prazo de entrega deste trabalho ser anterior à data de realização da confraternização proposta pelo projeto, não foi realizada uma avaliação final, contendo a opinião dos colaboradores. 5.2 PROGRAMA SERCOMTEL COM QUALIDADE O sistema da qualidade está relacionado diretamente às normas e processos da empresa. Neste sentido, a comunicação apresenta-se como fator determinante, visto que suas ferramentas são fundamentais para a difusão e prática da qualidade. Por esta razão, este programa objetivou a promoção de um ambiente organizacional favorável ao desenvolvimento da gestão por processos, evidenciando a importância da qualidade na consecução de seus objetivos e metas Gestor em Foco A gestão por processos realmente eficaz está estruturada no trabalho integrado das diversas áreas que compõem uma empresa, sua efetividade é resultado da maneira como esta se relaciona com seu público interno. Neste contexto, o projeto Gestor em Foco foi elaborado de acordo com as informações levantadas nas diversas reuniões do grupo com a área de Gestão Empresarial da Sercomtel, nas quais foram discutidos os problemas de gestão vivenciados, suas possíveis causas e a contribuição da área de comunicação para minimizá-los. Dessa forma, para preparar um instrumento de pesquisa realmente eficaz o grupo realizou um levantamento de dados junto ao gestor empresarial da empresa.

22 21 A princípio havia o conhecimento acerca da pouca utilização da ferramenta do sistema da qualidade pelos colaboradores, o que prejudicava o potencial do modelo de gestão da empresa, realidade interpretada pelo grupo como um fator resultante das possíveis lacunas existentes na comunicação interna. Contudo, para conhecer a verdadeira causa do problema foi necessária a elaboração de uma pesquisa qualitativa. Esta pesquisa foi realizada com os 18 gestores nos dias 5 e 6 de setembro, nas duas instalações físicas da empresa. O instrumento utilizado para o levantamento dos dados foi um questionário com perguntas abertas, viabilizado pela prática de entrevista em profundidade, escolhida pelo fato de propiciar ao pesquisador a obtenção de dados objetivos e subjetivos; essenciais à compreensão da realidade situacional vivenciada pela organização. O foco nos gestores se justificou pela influência que exercem em suas específicas áreas e na empresa como um todo, ou seja, além de transmitir as informações da alta administração para o operacional, representam também os interesses de seus grupos (colaboradores) junto a ela. O resultado obtido demonstrou que o quadro gerencial apresenta um conhecimento teórico elevado acerca do modelo de gestão por processos e que este é amplamente aceito. Quanto ao Doc Nix, ferramenta fundamental para a organização e controle dos fluxos de trabalho dentro da empresa, constatou-se a baixa utilização por todos os colaboradores. As principais causas apontadas foram: a falta de hábito e familiaridade com a ferramenta, a inexistência de uma cultura que a favoreça e a não compreensão de sua função no apoio aos processos da empresa. Esta situação é reflexo do modo como foram implantados o sistema da qualidade, em 1997, e a ferramenta Doc Nix, em Nas duas situações não houve uma preparação prévia dos colaboradores para a implantação, nem o acompanhamento necessário ao processo de mudança, ocasionando na construção distorcida do significado da ferramenta e, conseqüentemente, em uma visível dificuldade de associação da ferramenta à gestão. Embora a gestão por processos, o sistema da qualidade e a ferramenta Doc Nix estejam profundamente relacionados, foi verificada uma dualidade na concepção dos gestores, que se mostraram conscientes do modelo de gestão, mas avessos à ferramenta.

23 22 Outro fator observado foi a resistência ao Doc Action 3. Os gestores reconhecem que a abertura de ocorrências oferece uma oportunidade de melhoria nos processos. Entretanto, devido à cultura da empresa, a ocorrência tem um caráter punitivo, causando desconforto entre as áreas, tornando-se fator prejudicial e não construtivo, pois eventualmente é utilizada para punir deslizes, ao invés de corrigir falhas nos processos. Após o agrupamento dos dados obtidos para a elaboração do relatório com o resultado da pesquisa, foi identificado que o problema da empresa era realmente as lacunas na comunicação interna, presentes há tempos no ambiente organizacional e já enraizadas em sua cultura. Dessa forma, para desenvolver um programa de comunicação que se adequasse às expectativas da empresa foi feita uma nova reunião com o gestor empresarial para a apresentação dos dados e a definição das ações a serem tomadas. Nesta reunião, ficou definido que a ação deveria ser direcionada à ferramenta, resultando nos projetos Gestor Excelente, Trabalho com Qualidade e Multiplicando Conhecimentos. Contudo, devido às mudanças políticas, que influenciaram a diretoria da Sercomtel, e aos dados levantados durante a última auditoria interna, os quais colocaram em questão a efetividade do sistema da qualidade e a contribuição do Doc Nix para o modelo de gestão adotado pela empresa; a prática destes projetos foi inviabilizada. Vale ressaltar que o objetivo proposto para o projeto Gestor Excelente foi alcançado, visto que a aplicação da pesquisa qualitativa trouxe informações essenciais para a compreensão da real situação do modelo de gestão pelo grupo e organização. 5.2 AVALIAÇÃO DO PLANO Os projetos do Programa Sou Mais Sercomtel contribuíram para que os colaboradores se integrassem aos objetivos da empresa. O resultado deste programa foi positivo, visto que houve grande adesão ao projeto Sou Mais Sercomtel; e suas ações, aliadas às dos demais projetos, promoveram a participação pró-ativa do quadro funcional, aproximando funcionário e empresa, por 3 base interativa do Doc Nix utilizada para o registro das ocorrências do sistema ISO.

24 23 meio do trabalho conjunto e do estímulo, e, conseqüentemente, agregaram valor à organização. Quanto ao programa Sercomtel com Qualidade, ressalta-se que embora os projetos Gestor Excelente, Trabalho com Qualidade e Multiplicando Conhecimentos não tenham sido desenvolvidos; o que prejudicou de fato a efetivação do programa, a realização da pesquisa qualitativa no projeto Gestor em Foco proporcionou, ao apontar os pontos fortes e fracos de sua gestão, um panorama capaz de direcionar a empresa em ações futuras. 6 CONSIDERAÇÔES FINAIS O Plano de Relações Públicas apresentado neste trabalho de conclusão de curso é resultado da confiança depositada pela Sercomtel, que desde o primeiro momento abriu espaço e disponibilizou ao grupo as informações e os recursos necessários para sua realização. O planejamento e aplicação de suas ações promoveram um aprendizado recíproco, oportunizando ao grupo o desenvolvimento de um trabalho junto à alta administração e o contato com questões relacionadas ao ambiente organizacional, por meio das quais foi possível obter o conhecimento indispensável à formação e futura atuação profissional; e à empresa a compreensão da importância da comunicação e seu caráter estratégico para aproximar e integrar os colaboradores aos seus objetivos e metas. Dessa forma, mesmo com a não efetivação de todos os projetos, é possível afirmar que os problemas apontados neste trabalho derivam de lacunas na comunicação; e somente por meio de seu planejamento adequado poderiam ser sanados. Salienta-se que o diálogo é imprescindível para a validação, por parte dos colaboradores, de qualquer processo adotado pela Sercomtel, visto que cada mudança deve ser compartilhada e não imposta. Além disso, é uma ferramenta eficaz no estabelecimento de relacionamentos sólidos, nos quais os interesses são legítimos e o comprometimento é mútuo. Por fim, devido à dinâmica do ambiente empresarial, a experiência na Sercomtel evidenciou que são infinitas as contribuições da comunicação e das Relações Públicas para agregar valor às organizações.

25 24 REFERÊNCIAS A IMPORTÂNCIA da comunicação interna. Disponível em: < online.pt/organizados/o12.htm>. Acesso em: 6 maio BARROS, C. D. A. C. de. Qualidade - o desafio para a sobrevivência. In:. Qualidade e participação: o caminho para o êxito. São Paulo: Nobel, cap. 9, p BERALDO, C. E. A. Comunicação interna como fator estratégico nos processos de mudança Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Comunicação Social), Escola de Comunicação e Artes, Universidade de São Paulo, São Paulo. Disponível em: < Acesso em: 6 maio CORRADO. F. M. Um milhão de mensagens por dia. In:. A força da comunicação: quem não se comunica... São Paulo: Makron Books, DAMANTE, N.; LOPES, M. Nada substitui o diálogo. Revista comunicação empresarial. São Paulo, n. 45, 4. trim Disponível em: < Acesso em: 3 jun FERREIRA, W. Comunicação dirigida: instrumento de relações públicas. In: KUNSCH, M.M.K. (Org.). Obtendo resultados com relações públicas. 2. ed. rev. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, cap. 7, p FORTES, W. G. Relações públicas: processos, funções, tecnologias e estratégias. 2. ed. São Paulo: Summus, FRANÇA, F. Relações públicas no século XXI: relacionamento com pessoas. In: KUNSCH, M.M.K. (Org.). Obtendo resultados com relações públicas. 2. ed. rev. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, cap. 1, p FREITAS, S. G. Assessoria de imprensa ou relações públicas. Melhor dito: os interesses em jogo. In: BOANERGES, L.; VIEIRA, R. F. Jornalismo e relações públicas: ação e reação. Rio de Janeiro: Mauad, p ). GONÇALVES, J. E. L. As empresas são grandes coleções de processos. RAE: Revista de administração de empresas. v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar Disponível em: < Acesso em: 17 jun

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