UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES FACULDADE INTEGRADA AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU IMPLANTAÇÃO DE UM SITEMA DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS

Transcrição

1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES FACULDADE INTEGRADA AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU IMPLANTAÇÃO DE UM SITEMA DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS Por: Elaine Santana Orientador: Prof. Nelson Magalhães Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES FACULDADE INTEGRADA AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU IMPLANTAÇÃO DE UM SITEMA DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS EMPRESARIAIS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Elaine Santana. Rio de Janeiro 2011

3 3 AGRADECIMENTOS... à Deus pelo caminho que me direcionou, a família pelo incentivo, aos professores e companheiros de classe pelas oportunidades e conhecimentos.

4 4 DEDICATÓRIA À minha madrinha Janete, que tanto incentivou a dar continuidade nos estudos e iniciar a Pós e aos meus pais Perivaldo e Izabel por mais uma vitória. Também ao meu amigo José Carlos companheiro de longo tempo e de todas as horas.

5 5 RESUMO Hoje em dia com os avanços na área de Software, dirigentes de grandes e médias empresas buscam cada vez mais sistemas que facilitem os processos de maneira rápida e organizada. Principalmente sendo um Sistema complexo que se destina a ajudar com Finanças, Manufatura e Gestão de Relacionamentos com Clientes e Fornecedores. Um Sistema ERP onde alinhado aos processos garante uma redução de tempo nos cadastros, nas compras e nas liberações de pagamentos. O objetivo do trabalho é explicar como funciona a administração desses recursos, sendo que um processo depende do outro e principalmente do comprometimento da equipe. E mostrar a importância do ERP nas organizações.

6 6 6 METODOLOGIA Para realização desta monografia, serão utilizadas informações de bibliográficas e consultas em sites especializados no assunto e dados internos explorados em uma Empresa prestadora de Serviços do qual já utiliza este Sistema.

7 7 8 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I O QUE É O ERP CONCEITO 09 CAPÍTULO II A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA NA ORGANIZAÇÃO E SEUS RESULTADOS 17 CAPÍTULO III O IMPACTO NA IMPLANTAÇÃO NA CULTURA ORGANIZACIONAL 20 CAPÍTULO IV O PROCESSO 26 CONCLUSÃO 27 BIBLIOGRAFIA 28 ÍNDICE 29 ANEXOS 32

8 8 INTRODUÇÃO Este trabalho apresenta os Sistemas ERPs (Enterprise Resource Planning) como forma de tratar as informações que circulam em uma Organização. Elaborado com base em informações de sites e consultas bibliográficas, verificou-se que é cada vez mais freqüente a utilização de ERPs, visto que sua abrangência estende-se a todos os departamentos organizacionais, gerenciando as informações que trafegam na empresa e produzindo resultados em tempo real para as tomadas de decisão.

9 9 CAPÍTULO I O QUE É O ERP - CONCEITO ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão). Os ERPs em termos gerais são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios. (definição retirada na internet: Benefícios da utilização de sistemas ERP A utilização de sistemas ERP otimiza o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Outro benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.

10 Implantação de sistemas ERP As funcionalidades dos módulos de um sistema ERP representam uma solução genérica que reflete uma série de considerações sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilização em um maior número de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma que a solução genérica possa ser customizada em certo grau. Na implantação de um sistema ERP, a customização é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negócio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema. Então, a primeira medida de customização é a seleção dos módulos que serão instalados. A característica modular permite que cada empresa utilize somente os módulos que necessite e possibilita que módulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada módulo, são feitos ajustes nas tabelas de configuração para que o sistema se adéqüe da melhor forma possível aos novos processos de negócio. Mesmo com a customização, a solução pode não atender a alguns requisitos específicos das empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus requisitos específicos e adotar processos genéricos. Por esse motivo, a decisão de implantação de um sistema ERP só deve ser tomada após uma análise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Além disso, é muito importante que as empresas considerem, desde o início da implantação, os impactos que a redefinição dos processos e a introdução do sistema terão na estrutura, cultura e estratégia da organização.

11 Estrutura típica dos sistemas ERP Os sistemas ERP são compostos por uma base de dados única e por módulos que suportam diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP. Os dados utilizados por um módulo são armazenados na base de dados centrais para serem manipulados por outros módulos. Figura 1 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP (DAVENPORT,1998) Os módulos citados na figura acima estão presentes na maioria dos sistemas ERP. Além deles, alguns sistemas ERP possuem módulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manutenção, entre outros.

12 Custo x funcionalidade O que se pergunta mundialmente é: "Se os sistemas de ERP são tão difíceis de implementar e caros, por que as empresas têm optado cada vez mais pelas soluções integradas?" Simples: porque elas funcionam. Esses programas põem fim à colcha de retalhos que caracteriza o conjunto de sistemas corporativos, com programas redundantes, e pior: que pouco interagem e, por isso, tornam a consolidação dos dados demorada e ineficiente. Fatores que potencializam a complexidade da implementação de um software de gestão integrada, tornando o caminho mais longo e tortuoso do que o esperado, em especial quando os custos superam as previsões. Por isso, alguns cuidados devem ser tomados. Primeiro, é absolutamente necessário escolher o ERP mais adequado às peculiaridades da organização. Essa opção pode ser entre um sistema verticalizado (com módulos específicos para o segmento de atuação da empresa ou com maior aceitação entre companhias de um mesmo nicho) ou ainda baseada na compatibilidade do custo do sistema com a disposição de gasto da corporação. O sucesso da implementação passa pela necessidade de aglutinação de diversas competências. Os consultores envolvidos no projeto ERP precisam ser capazes de discutir todos os detalhes em sua plenitude, e não apenas técnicos, que customizam tabelas e parâmetros de configuração do software, exceto se a empresa estiver apenas contratando mão-de-obra operacional para tarefas específicas de programação. O apelo do menor preço deve ser visto com bastante cautela. As experiências da consultoria e da equipe que tocam o projeto devem ser analisadas com lupa, não apenas sob a óptica da experiência técnica no software, mas do domínio sobre o negócio da organização. Entre as recomendações de especialistas nessa área, a sólida experiência - não apenas do gerente do projeto, mas pelo menos de um terço do time

13 13 responsável - é um dos requisitos principais. É preciso considerar ainda que a capacitação de um consultor não pode ser medida de maneira simplista. Por exemplo: se ele tem ou não experiência. Mas, sim, qual a certificação que ele tem. Os consultores precisam ainda ter domínio sobre as limitações e restrições do ERP, apresentando soluções alternativas. Também é importante que a cultura da empresa contratada esteja de acordo ou próxima à experiência daquela que a está contratando, e que os principais profissionais ligados ao projeto, como o gerente ou consultores especialistas citados nas propostas, estejam presentes em todas as fases. Itens como relacionamento anterior com a organização, expertise no segmento de mercado e custos,devem ser considerados. Outro ponto importante do projeto é o envolvimento da equipe interna, não apenas do pessoal de Tecnologia da Informação (TI), mas de todo o staff - da presidência ao operacional. A experiência ensina que o envolvimento de líderes de áreas desde o desenho do projeto, passando pela análise de processos e reengenharia, implementação e operacionalização dos sistemas, até os testes e ajustes finos, reduzem as chances de fracasso do ambiente de ERP. Principalmente a alta administração não pode considerar que o problema é exclusivamente da informática, permanecendo alheia aos acontecimentos. Até porque, no futuro, a utilização do sistema depende do pleno envolvimento das áreas de negócios. É importante que a equipe de projeto - constituída de consultores externos e de pessoal próprio - reúna um mix de conhecimentos, tanto de ERP quanto de processos de negócios da empresa. Os profissionais da casa precisam conhecer a fundo os processos, com o que se garante a incorporação da inteligência da organização ao projeto Vantagens e Desvantagens para a Organização empresa são: Algumas das vantagens da implementação de um ERRO numa Eliminar o uso de interfaces manuais.

14 14 Reduzir custos. Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência). Otimizar o processo de tomada de decisão. Eliminar a redundância de atividades. Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado. Reduzir as incertezas do Lead Time. Incorporação de melhores práticas (codificadas no ERP) aos processos internos da empresa. Reduzir o tempo dos processos gerenciais. Algumas das desvantagens da implementação de um ERP numa empresa são: A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integra. Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício. Dependência do fornecedor do pacote. Adoção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento. Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informações do módulo anteriro, por exemplo. Logo, as informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real, ocasionando maior trabalho. Aumento da carga de trabalho dos servidores da emrpesa e extrema dependência dos mesmos.

15 Fatores Críticos de Sucesso e Marcos Intermediários Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores críticos de sucesso para um projeto de implantação de um ERP são: Envolvimento do Usuário. Apoio da direção. Definição clara de necessidades. Planejamento adequado. Expectativas realistas. Marcos Intermediários: Equipe competente. Comprometimento. Visão e objetivos claros Equipe dedicada. Infraestrutura adequada Sua empresa está preparada? Quanto maior a integração e a utilização dos módulos do ERP, mais eficientes serão os processos. Essa equação pode fazer a diferença na hora de atender ou mesmo reter um cliente. Como saber se uma empresa está preparada para usar um sistema integrado de gestão? A resposta pode evoluir do extremamente complexo até abordagens mais simples. É importante entender que o ERP não é simplesmente um software que se compra, instala e usa como um Windows ou um joguinho. Mais do que isso, ele importa em uma revolução que abrange todos os processos internos e deve ser precedido de uma extensa e muitas vezes,

16 16 demorada reavaliação de todos os departamentos, suas funções, mecanismos de decisão e formas de atuação. No entanto, não adianta esperar que o sistema sozinho mude a gestão empresarial. É preciso ter em mente que ele é uma ferramenta importante e decisiva, mas quem o comanda, a forma como os dados são inseridos e como as informações são posteriormente digeridas são itens de suma importância. Para saber se uma empresa está apta a trabalhar com um ERP é interessante contar com a ajuda externa de especialistas no assunto, em especial consultores. Eles vão avaliar e radiografar a empresa e identificar o que precisa ser feito para que o sistema não entre em choque com a cultura organizacional interna, produzindo estudos que indicam ações e adequações possíveis. É imprescindível, por exemplo, que uma equipe de profissionais internos e de diferentes departamentos participe do projeto da sua definição ao término da implementação. Afinal, não basta comprar um avião, é preciso obter o brevê de piloto e colocar as pessoas e as peças nos lugares certos para que ele se mantenha no ar. Normalmente, alguns processos internos precisam ser redefinidos ou redesenhados antes que o ERP entre efetivamente em operação. Porém, assim como a empresa necessita de preparo prévio para receber o sistema, o software também deve passar por adequações a fim de tornar-se compatível com a realidade da empresa, seus objetivos e perfil. O casamento deve ser o mais perfeito possível, mas assim como nas relações humanas, os ajustes e correções de rumos são inevitáveis e devem ser colocados em prática na forma mais transparente possível. As pessoas, suas funções e características são uma parte primordial em todo o processo, até pelas mudanças no dia-a-dia da empresa e precisam estar preparadas para a nova forma de operação.

17 17 CAPÍTULO II A IMPORTANCIA DO SISTEMA NA ORGANIZAÇÃO E SEUS RESULTADOS Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma corporação, sem dúvida, está à maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que em última instância fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real. O ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que integram e se realimentam. Hoje o sistema esta em fase de teste na organização citada como exemplo na monografia e a interface entre os departamentos envolvidos esta de alta qualidade. Resultado satisfatório levando-se em consideração que para o sistema funcionar de maneira correta a qualidade das informações deve ter um grau de apuração alta. Levando-se em conta também que dado o recurso, tem como otimizar o tempo do profissional para outras atividades inerentes a área de atuação. Tal mudança se observou maior comprometimento e satisfação dos próprios funcionários na divisão de tarefas. A tomada de decisões também ganha outra dinâmica, de acordo com a empresa, é possível direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeira de produção quanto no apoio ao departamento de vendas como na distribuição, entre outras. Com a capacidade de integração dos módulos, é possível diagnosticar as áreas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do pacote de sistemas. É o que ocorre no dia a dia nos processos dessa organização. Para seus dirigentes o sistema faz parte de um

18 18 conjunto de soluções que beneficiam e melhoram a eficiência, qualidade e produtividade da empresa, elevando o resultado e a satisfação dos clientes Como usar bem os Sistemas na empresa, transformando-os em fonte de lucro. Diversos autores afirmam que os sistemas (ERP ou outros) proporcionam soluções que beneficiam e melhoram a eficiência, qualidade e produtividade da empresa, elevando o resultado e a satisfação dos clientes. Essas questões são obtidas somente se o sistema for usado bem em todas as suas potencialidades, tendo como exceções os casos em que os sistemas não são adequados aos processos e requisitos da empresa. Na busca dos benefícios oferecidos por esses sistemas, as empresas ao decidirem por sua adoção, esperam melhorar seu desempenho presente e manter sua capacidade de sobrevivência no longo prazo. Contudo, precisam obter uma rentabilidade adequada. É esperado assim que a implantação do sistema (ERP ou outros) se traduza em um aumento do desempenho empresarial. Essa consultoria visa atender essas questões. Muitos conceitos e benefícios são difundidos, entretanto, quanto a suas obtenções de forma prática pouco tem sido tratado. Nesse sentido a consultoria identifica e oportuniza os resultados quantitativos dos benefícios dos sistemas para a empresa. A consultoria verifica a aderência entre sistema e processos de trabalho dos negócios e requisitos da empresa, assim como capacita a obtenção das vantagens competitivas nos negócios obtidas com os sistemas. Para isso são determinadas e implantadas as competências organizacionais e as formas de criação e sustentação do valor no uso dos sistemas. Após a consultoria você terá elementos para identificar quando o sistema utilizado por sua empresa apresenta ganhos ou somente realiza as operações básicas. Nesse aspecto é determinado se o mesmo possui

19 19 capacidade para oferecer opções de ganhos significativos e traçado um plano de ação para obtenção dessa capacidade ou troca do sistema OBJETIVOS Levantar e melhorar ou estabelecer estratégia para uso do sistema, assim como competências para obtenção de vantagem competitiva sustentável com o sistema atual, retorno do investimento, benefícios, vantagens operacionais e gerenciais que se refletem no negócio; Realizar a avaliação da aderência entre os processos e requisitos da empresa com as funcionalidades do sistema utilizado e sua importância na redução de custos e no aumento da competitividade com lucratividade; Estabelecer um plano de ação para: O Melhorar a competitividade (lucratividade) da empresa através do uso do sistema atual; O Considerar a potencialidade do sistema para reduzir custos e aumentar o lucro da empresa; O Recomendar seleção e implantação de um sistema que atenda as necessidades da empresa (alternativamente, se o sistema atual se mostrar inadequado à empresa). Aplicar um método prático e objetivo de avaliação do ambiente de uso do sistema na empresa e providenciar adequação desse ambiente para melhoria dos resultados.

20 20 CAPÍTULO III O IMPACTO NA IMPLANTAÇÃO NA CULTURA ORGANIZACIONAL As empresas estão cada vez mais preocupadas com as constantes mudanças no cenário econômico-comercial atual. A velocidade com que essas mudanças ocorrem força-as a se atualizarem constantemente sobe pena de deixarem de existir. Essa atualização invariavelmente passa por trocas de sistemas informatizados mais encorpados e que respondam com eficácia às solicitações de melhorias contínuas. E vimos que Os Sistemas integrados de gestão, os ERPs, se apresentam como ferramenta capaz de auxiliar nessa busca. Contudo, esses sistemas oferecem riscos contundentes quando mal implementados no que se refere à Cultura Organizacional da empresa. O presente fato é relevante porque apresenta uma visão estratégica da tomada de decisão de se implantar um sistema com essa filosofia. Apresenta alguns dos mais importantes pontos a serem considerados no momento de se admitir a implementação, descreve o funcionamento do ERP e finaliza com o apontamento dos riscos mais comuns a que a empresa estará exposta durante a implantação. Antes traz uma reflexão acerca das mudanças que a estrutura organizacional enfrentará. Sempre evidenciando que é o planejamento a fase mais importante do processo, já que além de determinar tarefas e cronograma ele deve prever a inclusão dos profissionais envolvidos através de uma comunicação eficaz que resulte no comprometimento dos futuros usuários do novo sistema. Hoje o sistema esta em fase de teste na empresa citada como exemplo na monografia, terá mais quatro meses para o término de implantação até que tudo esteja alinhado, porém seus usuários após período de treinamento e comprometimento conseguem desenvolver

21 21 suas atividades e tomada de decisões naturalmente. O processo de adaptação ao sistema foi considerado um sucesso para 90% do pessoal, por outro lado alguns profissionais que não se adaptarão as mudanças e sentem em dificuldades e nada como o tempo de dedicação para reparar e alinha a equipe Os Sistemas ERP como elemento de mudança e de questionamento das estruturas. A integração de diversos subsistemas, da forma como concebida pelos sistemas ERP, tende a tornar os processos de negócio mais dependentes e interligados entre si, uma vez que o fluxo de negócios não está mais compartimentalizado. Assim, as ações das pessoas deixam de ser isoladas, produzindo conseqüências e interferindo nos resultados do trabalho de outras áreas da organização. Nesse contexto, entretanto, podem surgir resistências à mudança, baseadas em pressupostos e conceitos que gradativamente vão perdendo a sua importância e validade para a gestão organizacional. As relações de poder podem ser alteradas, uma vez que subsistem em torno de quem tem a pose da informação. Essa dinâmica possui uma estreita relação com um cenário organizacional existente e que subsiste e se produz em torno da estrutura vigente na organização, a qual será modificada por meio da introdução de novos padrões embutidos nos sistemas integrados. A esse respeito, Lozinsky (1996, p.39) comenta que a substituição dos sistemas existentes também é uma oportunidade para a empresa de livrar-se de antigas premissas e procedimentos que resistiram durante anos em função de nunca terem sido questionados. Assim, a implantação de um software ultrapassa a esfera tecnológica e envolve questões de grande dimensão no âmbito da organização, estando longe, portanto, de ser condição única e suficiente

22 22 para o sucesso empresarial. A esse respeito, Corrêa et al. (2001, p.402) asseveram que freqüentemente a implantação de um sistema é confundida com um simples processo de instalação de um novo software e esta interpretação errônea pode levar à subutilização do sistema após a sua implantação. Algumas características próprias do software ERP como a facilidade de acesso à informação, a otimização do fluxo de informações e o seu forte conceito de integração, exigem a implementação de novas técnicas de administração, além de novas formas de gestão e planejamento. A mudança tecnológica atribuirá também maior responsabilidade aos níveis que passam a ter acesso à informação, o que pode implicar alterações na estrutura organizacional (LOZINSKY,1996, p.84). Se a estrutura e as práticas da organização não passarem por profundas mudanças, por meio do surgimento e valorização de uma nova mentalidade, o sistema pode se tornar subutilizado, aumentando os conflitos entre a estrutura vigente e o sistema proposto. Isto pode resultar na inadequação do software à empresa, em virtude da manutenção de práticas já superadas. Nesse sentido, a liderança assume um papel fundamental na condução da mudança por meio da valorização e inserção do indivíduo como sujeito ativo do processo. A mudança organizacional a partir da introdução de novas tecnologias pressupõe, desta forma, o efetivo envolvimento do indivíduo por meio de uma relação hierárquica mais flexibilizada que supere as relações verticalizadas. Por outro lado, as mudanças tendem a ser mais facilmente implementadas e a enfrentar menos resistências em pequenas estruturas, em que as relações da administração com as pessoas geralmente estão mais próximas. Isso ocorre porque o sentido da mudança nas organizações sofre influência do poder, o qual a direciona para atender às estratégias organizacionais. Assim, as mudanças tendem a abranger mais os

23 23 aspectos comportamentais do que propriamente culturais, porque os níveis hierárquicos superiores que detêm o poder nas organizações impõem comportamentos (AMORIM, 2001, p.45) A Cultura Organizacional Delineando os Processos de Mudança. A abordagem da cultura organizacional na administração oferece uma perspectiva de maior amplitude para o entendimento dessa problemática, bem como das grandes questões organizacionais, pois possibilita a análise e descrição em termos sociológicos, desmistificando a idéia prevalecente de que o mundo dos negócios e da administração seja movido exclusivamente pela lógica objetiva e pragmática. Ao contrário, segundo Barbosa (1999, p.133), qualquer produção significacional em que ela se insere, o qual condiciona suas ações e delimita resultados, tornando-a culturalmente condicionada. A cultura não está, portanto objetivamente colocada aos olhos do observador e nem pode ser compartimentalizado. Muitas de suas concepções estão no âmbito do inconsciente e muitas vezes, de forma sutil, condiciona e delineia os processos de aquisição, acumulação e compartilhamento do conhecimento, nos níveis individuais e de grupo, podendo ainda, ter um impacto marcante nas decisões relativas à adoção e à utilização de tecnologias da informação. Para Leitão e Pitassi (2002, p.80-81), o conhecimento se realiza por meio da intersubjetividade, sendo, portanto, contextual e vivencial, pois a informação não é dotada de um significado próprio independente do indivíduo. A cultura pode, também, contribuir significamente para que se entendam, os problemas de comunicação como o resultado da existência de grupos de profissionais possuindo diferentes visões

24 24 acerca da realidade, a qual se estabelece em função de sua formação e do lugar que ocupam na estrutura organizacional. Por esta razão, a informação pode não ter o mesmo sentido para os diferentes grupos de pessoas que formam a organização. Esses grupos constituem, na realidade, domínios funcionais e estão relacionados aos papéis profissionais que os trabalhadores desempenham. Suas interpretações tendem a ser influenciadas pela hierarquia, identidade profissional e, especialmente nos níveis mais baixos, pela natureza do trabalho executado. A condução dos processos de mudança bem como de ações estratégicas encaminhadas pela liderança é abordada por Davis (1985, p ) ao salientar que, geralmente, todas as ações levadas adiante pela administração são vistas como ameaçadoras. Nestas situações, onde perduram exercícios autocráticos de controle, os membros da organização podem sentir um grande sendo de divisão e separação. Esse tipo de comportamento é freqüentemente incentivado quando a administração se vale de métodos autoritários e punitivos, além de demonstrar pouca preocupação e entendimento a respeito dos pontos de vista dos empregados. Como resultado, a resistência à mudança evolui e um clima de antagonismo e se instala a partir dos níveis mais inferiores da hierarquia; os empregados assumem comportamentos disfuncionais, passando a ser responsabilizados por eles. A esse respeito, Bauer (1999, p.187) salienta que é natural que as pessoas acabem buscando formas de se proteger, desviando a atenção de seus superiores dos problemas que podem pô-las em risco, pois procuram sempre dizer aos gerentes aquilo que eles gostariam de ouvir. A cultura organizacional não é mudada com simples pronunciamento do comando da corporação, descrições carregadas de emoção, ou cálculos cuidadosos através de um plano racional,

25 25 estes autores salientam que esse tipo de mudança pode ser adequado em certas situações, quando há uma cultura corporativa simples e quando o foco está centrado na mudança de normas e não em concepções. Toda essa discussão aponta para a existência de limites na ação da alta administração, no sentido de promover a mudança cultural a partir de sua ação estratégica; isso porque a cultura possui aspectos de difícil identificação, os quais não se expressam em relações diretas e causais. Isso tudo conduz a um profundo questionamento acerca da natureza das relações na organização. As relações entre os membros da organização são primariamente lineares? Estão centradas na rigidez hierárquica por meio de relações autoritárias e verticalizadas? São orientadas para grupos ou individualistas? E, finalmente, que tipo de mudança as empresas pretendem? Mudanças que fiquem restritas à norma e ao procedimento? Ou mudanças que alcancem as questões mais complexas da organização, como comunicabilidade, liderança, mecanismo de aprendizagem organizacional, além do próprio indivíduo?

26 26 CAPÍTULO IV O PROCESSO Os processos envolvem parte dos departamentos mais importantes da organização: Cadastro, Compras, Operacional e Financeiro, onde transmitam as informações necessárias para alinharem os processos da organização O processo no Departamento de Cadastro É o primeiro contato com o Fornecedor. Sua equipe é responsável por cadastrar, verificar, atualizar as informações de novos e atuais fornecedores. Seus produtos são cadastrados de acordo com os códigos do próprio fornecedor para que facilite na consulta tanto do solicitante como o do próprio fornecedor na hora da emissão do pedido. As informações cadastradas devem ser claras e objetivas, para que não atrapalhem no processo de finalização da compra devido à falta de informações. Após cadastro, sinaliza via sistema ao Departamento de Compras a aprovação O processo no Departamento de Compras Após confirmação de cadastro, a equipe é responsável por divulgar os produtos com os seus respectivos fornecedores. O Departamento recebe as requisições dos setores aprovadas pelo Gerente de Distrito e a partir delas emiti a PO (Ordem de Processamento) para enviar ao Fornecedor finalizando a compra. O Departamento também é responsável por receber as mercadorias e distribuir aos setores responsáveis. No caso setor na empresa, significa

27 27 Cliente/Contrato. Após conferencia de material, envia as Notas Fiscais para o Financeiro O processo no Departamento Operacional É a equipe que solicita os materiais. Quando o Departamento Operacional emite suas requisições diárias ou mensalmente conferidas junto ao cadastro, automaticamente o Gerente recebe uma mensagem de solicitação para a aprovação de sua compra. Sem o Ok do Gerente esta requisição fica parada e o processo também. Após sua aprovação, essa informação é sinalizada nas caixas de entrada de requisições novas no Departamento de Compras. Partindo daí, a emissão das PO s através das requisições recebidas O processo no Departamento Financeiro Recebe as Notas Fiscais junto a PO anexada pelo Departamento de Compras. O Departamento sinaliza no Sistema o recebimento desta PO com a Nota Fiscal e autoriza a liberação de pagamento. Todos os processos no Sistema são finalizados. Caso ocorra do Fornecedor não estar cadastrado, o processo retorna para o Departamento de Cadastro até que normalize os dados. Hoje qualquer tipo de Nota Fiscal sendo serviço ou venda é lançado no Sistema. Nada é liberado para pagamento sem este controle. Observamos que o clico não para e que cada setor depende da atividade do outro. É importante que o Departamento de Cadastro atente com os seus Fornecedores o dever de manter sempre atualizados todos os dados para que o processo saia corretamente.

28 28 CONCLUSÃO A informação é algo imprescindível no mundo atual. É através dela que as empresas crescem e evoluem, e é por falta dela também que algumas empresas permanecem paradas no tempo. Como ninguém quer ficar parado no tempo, as empresas começaram a se mexer, e instalar Sistemas ERPs. Baseado nesse fato pode-se demonstrar a importância da informação e as vantagens de se utilizar o ERP como gestor de informação. Para que o ERP funcione como um gestor de informação é preciso que haja uma mudança organizacional da empresa, analisando processos e modificando-a de maneira que se torne mais eficiente e eficaz. Mas nada disso citado acima funcionará se na empresa não houver um total comprometimento dos funcionários e da alta-direção. É de extrema importância que eles estejam envolvidos e muito bem treinados, acabando com qualquer dificuldade que possam vir a ter em relação à interface e funcionalidade do sistema. Se isso ocorrer, o ERP será de grande valia no crescimento e desenvolvimento da empresa.

29 29 BIBLIOGRAFIA AMORIM FCB. (2001). Sistemas integrados de gestão empresarial e mudança: um estudo de caso. (dissertação). São Paulo: Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. BARBOSA L. (2003). Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora. BAUER, R (1999). Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo: Atlas. Consulta no site: Navision-Rio-de-Janeiro.htm Consulta no site: Consulta no site: Informacao/pagina1.html CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. (1997). Planejamento, programação e controle da produção: MRP II / ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: Atlas. DAVENPORT TH. (1998). Putting the enterprise into the enterprise system. USA. Boston: Harvard Business Review. (Retirada a figura da p.11 Estrutura típica do sistema ERP) LEITÃO, S. P.; PITASSI, C. (2002). Tecnologia de informação e mudança: uma abordagem crítica, in Revista de Administração de Empresas, v. 42, n. 2, São Paulo: EASP/FGV. LOZINSKY S. (1996). Software tecnologia do negócio: em busca de benefícios e de sucesso na implantação de pacotes de software integrados. Rio de Janeiro: Imago.

30 30 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I O QUE É O ERP - CONCEITO Benefícios da utilização de Sistemas ERP Implantação de Sistemas ERP Estrutura típica dos Sistemas ERP Custo x Funcionalidade Vantagens e Desvantagens para a Organização Fatores Críticos de Sucesso e Marcos Intermediários Sua Empresa esta preparada? 15 CAPÍTULO II A IMPORTÂNCIA DO SISTEMA NA ORGANIZAÇÃO E SEUS RESULTADOS Como usar bem os Sistemas na empresa, transformando-se em fonte de lucro Objetivos 19 CAPÍTULO III O IMPACTO NA IMPLANTAÇÃO NA CULTURA ORGANIZACIONAL Os Sistemas ERP como elemento de mudança e de questionamento das estruturas A Cultura Organizacional Delineando os Processos de Mudança. 23 CAPÍTULO IV O PROCESSO O processo no Departamento de Cadastro O processo no Departamento de Compras O processo no Departamento Operacional O processo no Departamento Financeiro 27

31 31 Í N D I C E CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA 29 ÍNDICE DE FIGURAS 32 ÍNDICE DE ANEXOS 33 ANEXOS 34 FOLHA DE AVALIAÇÃO 39

32 32 INDICE DE FIGURAS Figura 1 Estrutura Típica dos Sistemas ERP 11 Figura 1 Ferramenta / Ambiente de Trabalho 35 Figura 2 Ferramenta / Exemplo de PO 36

33 33 ÍNDICE DE ANEXOS Anexo 1 Exemplo de sistema Ambiente de Trabalho 35 Anexo 2 Exemplo de sistema - PO 36 Anexo 3 Exemplo de texto da Internet 37 Anexo 4 Questionário 38

34 34 ANEXOS Anexo 1 >> Ambiente do Sistema Anexo 2 >> Exemplo de uma PO Anexo 3 >> Internet Anexo 4 >> Questionário

35 35 ANEXO 1 AMBIENTE DO SISTEMA Abaixo os dois Ambientes do Sistema, o primeiro é a tela principal e a segunda tela o ambiente do cadastro de itens do fornecedor.

36 36 ANEXO 2 EXEMPLO DE UMA PO Abaixo a tela quando a PO (Ordem de Processamento) pronta para enviar ao Fornecedor. É ela que anexa junto a Nota Fiscal para enviar ao Financeiro.

37 ANEXO 3 INTERNET 37 Microsoft Navision Implementação, Customização, Integração Mercado de ERP no Rio de Janeiro São Paulo, USA , , México DF: , Europa: help@albaspectrum.com Os principais vendedores de ERP/MRP, como Oracle, SAP e Microsoft Business Solutions estão presentes no mercado brasileiro, neste artigo nós gostaríamos de destacar o MBS Navision, especialmente no Rio de Janeiro e São Paulo, em adicional a situação econômica no Rio de Janeiro e seu mercado de ERP/MRP. Economia. O porto do Rio de Janeiro é profundo o bastante para que grandes navios cargueiros possam atracar próximos aos armazéns, e isto acontece muito próximo ao centro da cidade. Por este porto passa um dos principais fluxos de mercadorias de importação e exportação (minério de ferro, manganês, café, algodão, carne e soja). O Rio de Janeiro também é um centro de distribuição para o comércio litoral. A cidade fabrica tecidos, comestíveis, eletrodomésticos, cigarros, substâncias químicas, artefatos de couro, produtos de metal e material impresso. Existem também dois aeroportos principais. Manufatura. Navision é conhecido tradicionalmente como uma plataforma forte em MRP & Produção. Considerando o alto número de instalações industriais no Rio de Janeiro - a implementação de um módulo de manufatura é crítica. Distribuição. Microsoft Navision junto com Microsoft Great Plains, Axapta e Solomon estão atualmente passando por uma evolução chamado Projeto Green e deve resultar em todos estes ERPs conectados e com a interface gráfica unificada. Recentemente a Microsoft renomeou seus produtos e o Navision é agora Microsoft Dynamics NAV (bem provável que o NAV seja extinto quando Projeto Green terminar). Da perspectiva de necessidades de distribuição - Microsoft Navision está agora e estará (mesmo por causa do web-portal) integrado com o Microsoft CRM (fique atento pois Navision também tem seu próprio módulo de CRM) tendo o Microsoft Sharepoint responsável pela regra de fluxo de trabalho, ciclos de aprovação, etc. Todos estes fatos fazem com que a rastreabilidade da carga e controle de entrega sejam automaticamente controlados e isto acontece naturalmente ao se implementer o Navision e CRM. Localização para o Brasil. Navision está traduzido para o Português do Brasil e totalmente ajustado para os impostos brasileiros. Do ponto de vista de localização, se você representa uma corporação multinacional e montou uma unidade industrial no Brasil, você deveria saber que outros vendedores localizaram suas soluções: SAP localizaou o SAP Business One e Oracle localizou o Oracle E-Business Suíte. Customização. Navision tem sua própria linguagem proprietária chamada C/Side e atualmente a Microsoft recomenda o MS SQL Server como a plataforma de banco de dados. As futuras customizações estão sendo direcionadas focando XML Web Services e os desenvolvedores poderão usar o Microsoft Visual Studio.Net. Integração. Considerando o MS SQL Server como plataforma - os programadores de software têm todo um espectro de tecnologias de integração: ODBC, JDBC, a Microsoft estará movendo mais funcionalidade para o seu Business Portal onde a lógica de Navision será chamada pelos procedimentos armazenados e será exposta por SDK. A tecnologia aberta do MS SQL Server permite que você desenvolva seus relatórios baseados em SQL, onde uma gama de opções em ferramentas padrões podem ser usadas, tais como: Crystal Reports e serviços de MS SQL Server Reporting.

38 ANEXO 4 QUESTIONÁRIO 38 Nas questões abaixo, circule a opção que melhor expressa sua avaliação, utilizando a escala de 1 a 5, onde 1 significa péssimo, 2 ruim, 3 regular, 4 bom e 5 ótimo. I AVALIAÇÃO DO CURSO Coordenação Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo Atenção e disponibilidade da coordenação do curso aos alunos Interesse da coordenação na resolução de problemas dos alunos Acompanhamento didático da coordenação Curso Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo 41 Relação entre a mensalidade e o ensino oferecido Avaliação geral do curso Disciplinas Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo 43 Estrutura da grade curricular Conteúdo programático das disciplinas Relevância das disciplinas para o exercício da profissão Nível de exigência das disciplinas Ensino Péssimo Ruim Regular Bom Ótimo 47 Compatibilidade entre exames/provas e conteúdos dos curso Interação entre teoria e prática Metodologia de ensino Formulação adequada dos objetivos das disciplinas Adequação da carga horária ao curso Utilização de recursos audiovisuais Bibliografia utilizada Monitoria de curso

39 39 FOLHA DE AVALIAÇÃO Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES Título da Monografia: IMPLANTAÇÃO DE UM SITEMA DE GERENCIAMENTO Autor: ELAINE SANTANA DE RECURSOS EMPRESARIAIS Data da entrega: 30/07/2011 Avaliado por: Avaliado por: Avaliado por: Conceito: Conceito: Conceito: Conceito Final: