São referenciais que usamos continuamente para balizar nossas decisões.

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1 1 CURSO:ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH PROF a : NAZARÉ FERRÃO TURMA: 6-ADN-1 Referencial Bibliográfico: BOOG, G. G. Manual de treinamento e desenvolvimento.3 ed.. São Paulo: Makron Books, OS NOVOS PARADIGMAS Paradigmas São referenciais que usamos continuamente para balizar nossas decisões. São lentes que condicionam a nossa visão de mundo, dando-lhe as suas cores e formas. São, num certo sentido, altamente positivo, pois se tratam de um referencial que nos ajuda e nos apóia. É uma forma de expressar valores, crenças, referenciais e mitos que orientam nossas vidas, dando consistência às nossas ações individuais, grupais e empresariais. Eram quase imutáveis, num mundo em que a velocidade de transformação era baixa, ninguém os questionava. Nosso momento histórico é caracterizado pela altíssima e crescente velocidade de transformação, que faz com que tenhamos de estar abertos e flexíveis para questionar e modificar nossos paradigmas, para sobreviver num mundo em transformação. Aplicável em nível: ü De indivíduo como de coletivo: um grupo, uma empresa, uma comunidade ou um país. Basear-se em paradigmas errados é algo absolutamente fatal, pois certamente leva as decisões equivocadas. Os novos paradigmas vêm sem se anunciar, de forma despercebida e até um tanto quanto atabalhoada. Os detentores dos paradigmas em vigor tendem a ridicularizar os defensores de novos paradigmas como pessoas visionárias, poetas, sonhadores ou jargões depreciativos. Ao mesmo tempo em que somos convidados (convocados) a mudar, muitas vezes, dentro de nós é gerada a resistência aos novos paradigmas. É muito fácil abraçar o que é novo, mais muito difícil descartar o que é velho. Essa resistência à mudança é um dos pontos cruciais para os processos de transformação, e qualquer ação de treinamento e desenvolvimento deve levar esse aspecto em consideração.

2 2 PARADIGMAS EM CONFLITO O paradigma denominado mecanicista (ou reducionista, ou racional etc.) é sem dúvida uma visão decadente, mas ainda é o paradigma dominante. Este paradigma teve suas bases estabelecidas há três séculos, mas recebeu impulso no início deste século com contribuições de Taylor e Fayol. O novo paradigma denominado Holístico teve suas bases conceituais definidas no século XX. Apesar de não ser dominante, são crescentes e abrangentes profundamente todas as áreas de atuação humana. Paradigma Mecanicista A empresa é uma máquina e as pessoas, as engrenagens. Estruturas funcionais de grande porte. No mundo dos negócios, a abertura e a franqueza são secundárias. A competição é a mola que move a empresa Só o topo da empresa deve conhecer as estratégias e metas. Segredo. Os gerentes são as cabeça e planejam. Os trabalhadores são os corpos e apenas executam. Delegar é perder poder. Um bom gerente deve ser antes de tudo um bom técnico. Linha de produção. Eficiência acima de tudo. Impessoal e burocrática. Organograma afiliado (muitos níveis hierárquicos). Lealdade a feudos. A produção é o centro. Qualidade é centrada no produto e responsabilidade do controle de Qualidade. Paradigma Holístico A empresa é um sistema dinâmico e orgânico. Estruturas de unidades de negócios Abertura e a franqueza são bases do sucesso. A cooperação é a mola que move a empresa Todo pessoal-chave participa e conhece a estratégias e metas. Transparência. Todos têm cabeça e corpo, que devem ser integrados. Delegar é ganhar poder. Um bom gerente tem habilidades técnicas, humanas e conceituais. Células de trabalho. Flexibilidade acima de tudo. Estrutura baseada em pessoas. Organograma achatado (poucos níveis hierárquicos). Lealdade ao sistema global. O cliente é o centro. Qualidade é global e responsabilidade de todos.

3 3 Centralize tudo e estabeleça conflitos. Os melhores vencerão. Estilo centralizado e diretivo. Comunicação em um sentido (de cima para baixo) O dinheiro é o motivador máximo das pessoas. Primeiro eu, depois o grupo. Devo resolver os problemas. Se eu ganho alguém perde. O passado deve ser protegido. Aqui aprendemos o jeito de ganhar dinheiro. Não se mexe em time que está ganhando. Intuição não vale muito. O bom é a lógica racional. Lucro acima de tudo e, se possível, em curto prazo. O lucro vale mais que preservar o meio ambiente. Tem gente que cuida por nós da Gerência de RH. Recursos Humanos. Paternalismo. Cargos estreitos e carreira curta. Descentralize e estabeleça um bom espírito de equipe. O grupo vence. Estilo descentralizado e participativo. Comunicação em todos os sentidos. A motivação vem do atendimento às necessidades. Equilíbrio entre o grupo e eu. Devo capitalizar oportunidades. Todos podem ganhar. O futuro deve ser buscado. Estamos sempre abertos a rever nossos produtos, serviços e formas de agir. Lógica e intuição vale muito. Cliente acima de tudo. Lucro vem como decorrência Lucratividade e meio ambientes são compatíveis. Todo Gerente é também um Gerente de pessoas. Talentos e Seres Humanos. Profissionalismo Cargos amplos e carreira longa. VISÃO AVANÇADA DA EMPRESA E DA PESSOA Novo paradigma holístico permite-nos ver com mais clareza aspectos não racionais e mais sutis ignorados no panorama mecanicista e que se mostram absolutamente fundamentais no novo paradigma. A cultura organizacional reveste-se de uma importância crescente, apesar de ser algo invisível, seguramente sentido e determinante dos rumos da organização. A organização pode ser vista e concebida mais adequadamente como um grande ser vivo - visão holística ajuda-nos a compreender de forma mais completa uma série de fenômenos e ocorrências organizacionais.

4 4 PESSOA E ORGANIZAÇÃO EM QUATRO NÍVEIS Pessoa Nível Empresas Identidade Espiritual (EU) Identidade Sentimentos Anímico Relacionamentos Processos Vitais Etérico / Vital Processos Empresariais Físico Material Patrimonial Identidade + relacionamento = cultura da organização; A sua interação constitui-se no clima organizacional existente em um determinado momento um estado de espírito que caracteriza a sua forma de atuação e percepção em um determinado momento. A partir das pesquisas de clima, extremamente úteis necessidades de treinamento área comportamentalfundamentação bastante sólida. como base de identificação de programas de T&D têm uma OS QUATRO NÍVEIS Pessoa Nível Organização ESPIRITUAL (EU) Identidade Pessoal: Quem sou eu? Quais são meus valores, minhas prioridades, dimensão espiritual e transcendental? Sentimentos: Raiva, amor, ódio, alegria, ânimo, desânimo. Funcionamento do corpo humano: Movimento, processos, ligados ao metabolismo, digestão circulação. Reprodução, etc. Composição material do corpo humano: água, cálcio, ferro, carne, músculos, ossos, nervos, etc. ANÍMICO ETÉRICO / VITAL FÌSICO Identidade organizacional: Missão da organização, estratégias de atuação, forma de ser e de agir, diretrizes, valores, prioridades, busca da sobrevivência e perpetuidade organizacional. Relações Interpessoais: Entre departamentos, entre divisões, relações da organização com a comunidade, espírito de equipe. Processos empresarias: transformação de matéria prima em produtos acabados, produtividade, racionalização administrativa, fluxos de trabalho. Patrimônio Empresarial: instalações, máquinas e equipamentos, estoques de matéria prima, produtos acabados, material em processos combustíveis, ativos financeiros. Entre a organização e o ser humano há uma estreita integração entre os níveis; Dificuldades ou indefinições em nível de identidade criam distúrbios em todos os demais níveis, até a sua manifestação mais concreta a nível físico.

5 5 Qualquer ocorrência num nível irá manifestar-se nos demais. O treinamento e o desenvolvimento operam mais diretamente nos níveis etérico/vital e anímico. Distúrbios no nível de identidade fazem com que todos os níveis mais densos fiquem alterados. A visão holística permite visualizar a integração sistêmica dos quatro níveis e suas interrelações. O treinamento voltado ao técnico/operacional está mais próximo dos processos e refletese mais diretamente no nível físico e de resultados visíveis. O treinamento e desenvolvimento de equipes, o treinamento comportamental, o desenvolvimento de dirigentes, sendo mais sutil (menos denso), manifesta-se de forma mais indireta nos resultados operacionais, mas nem por isso é menos importante. DESAFIOS GERENCIAIS NUM MUNDO EM MUDANÇAS Um mundo em rápidas mudanças exige gerentes que estejam dispostos a ser muito mais instrutores, consultores, gurus e mestres, do que estilos que privilegiem o dar ordens, o ser autoritário, o ser determinador e o chefe absoluto. O papel do gerente como incentivador da elevação do grau de maturidade dos subordinados passa a ser crucial. Apesar de não haver um estilo ideal de gerenciamento, o desejável é a elevação dessa maturidade, o que leva o gerente a ter uma postura muito mais orientativa que diretiva. É nesse contexto que o famoso jargão de que todo gerente é também um gerente de RH ganha a sua total configuração. Só pode ser um gerente de pessoas se tiver vivendo o novo paradigma holístico. O que se vêem nas empresas são pessoas falando do paradigma holístico e praticando (ainda) o paradigma mecanicista. Isso é reflexo de um momento de transição pelo qual uma grande parte das organizações passa. Vencer as resistências internas a essa mudança é o desafio gerencial a ser superado por aqueles que têm posição de liderança nas organizações. Antes de mudar os outros, é fundamental primeiro mudar a si mesmo. Nenhuma mudança tem legitimidade se o condutor fala uma coisa e praticar outra. Nesse sentido, o T&D pode influenciar decisivamente novas formas de pensar a organização, as gerências e as pessoas; pode também apoiar e criar situações de aprendizado mais em nível de sentir, por exemplo, por meio de metodologias participativas. Esse sentir apóia a mudança em seu nível de concretização, do querer e realizar a mudança.

6 6 O poder dessa nova visão orientativa do paradigma holístico é muito grande, sendo o norte e a bússola que orientarão os passos gerencias nas organizações nos próximos tempos. Os Novos Paradigmas e o T & D RH Mecanicista Nível operacional e burocrático. Centralizado e obscuro. Visão predominante interna à empresa. Reativo/ lento/ controlador. Visão de emprego a curto prazo. Carreiras especializadas/ alta mobilidade vertical. Condições de trabalho. Treinamento restrito às tarefas no cargo/ ênfase no operacional/ o mercado deve suprir as habilidades necessárias à empresa. Cargos estreitos/ pouco mutáveis/ avaliação de conteúdo de cargos. RH Holístico Nível estratégico e regido por diretrizes. Todo Gerente é também um gerente de RH. Visão ampla da empresa e de seu meio ambiente. Proativo/ rápido/ apoiador. Visão de emprego a longo prazo. Carreira na empresa / opções em Y / muito rodízio. Qualidade de vida no trabalho. Desenvolvimento contínuo em habilidades técnicas, sociais. A empresa deve complementar as habilidades necessárias à sua operação. Cargos ampliados/ grandemente mutáveis/ avaliação da maturidade do ocupante. Os novos paradigmas implicam uma profunda modificação na forma tradicional de gerir pessoas nas organizações. Se focalizarmos a ação que por décadas vem sendo conduzida por RH nas empresas, podemos ver a distância que separa essa ação dos novos paradigmas. O próprio nome Recursos Humanos revela-se pouco adequado pois denota um pouco utilitário das pessoas (quem gosta de ser um recurso humano?), devendo ser substituído por Talentos Humanos, Pessoas, Potencial Humano, Seres Humanos, etc. Uma decorrência é que o estilo deixe que eu faça para você ou então isso não é possível cede lugar rapidamente a um estilo muito mais próximo e apoiador das áreas usuárias de T&D. A área de T&D passa a Ter uma estrutura reduzida, com um forte componente de consultoria interna apoiando processos de mudança individual e grupal. O apoio ás mudanças passa a ser feito por meio de serviços terceirizados, como, por exemplo, a confecção de transparências, a locação de salas para cursos e seminários, a organização dos eventos, a produção de vídeos e materiais de educacional, a confecção de manuais e a condução de cursos e seminários.

7 7 Quando isso não é realizado com recursos externos usa-se com intensidade os chamados monitores internos ou multiplicadores, gente oriunda de outras áreas da empresa que presta serviços temporariamente, sempre apoiados pelo órgão de T&D. T&D deve contribuir para a conquista equilibrada e simultânea dos resultados da empresa e dos indivíduos que nela trabalham. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO BOOG, G. G. Manual de treinamento e desenvolvimento.3 ed.. São Paulo: Makron Books, 1999.