AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SEBRAE-RS: um comparativo entre o modelo 180 o versus avaliação por competências

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO (EA) DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA) COMISSÃO DE GRADUAÇÃO (COMGRAD) Fernanda de Souza Gandon AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SEBRAE-RS: um comparativo entre o modelo 180 o versus avaliação por competências Porto Alegre, dezembro de 2005.

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO (EA) DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA) COMISSÃO DE GRADUAÇÃO (COMGRAD) Fernanda de Souza Gandon AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SEBRAE-RS: um comparativo entre o modelo 180 o versus avaliação por competências Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Dr. César Augusto Tejera De Ré Porto Alegre, dezembro de 2005

3 FOLHA DE APROVAÇÃO DA BANCA EXAMINADORA TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR: Prof. (a).. Prof. (a).. Prof. (a).. Conceito Final: Porto Alegre, de de. Orientador: Prof. César Augusto Tejera De Ré Aluno: Fernanda de Souza Gandon

4 AGRADECIMENTOS Nesta jornada com obstáculos difíceis tenho de agradecer a colaboração do Professor César Augusto Tejera De Ré, pois ele forneceu contribuições importantes para que eu desenvolvesse o trabalho de conclusão. Ele sempre foi disponível e interessado no meu desenvolvimento profissional. Agradeço a minha família que também me ajudou a atingir meus objetivos ao longo deste Curso. Também tenho que destacar a colaboração da colega Fernanda Gabriel do SEBRAE-RS que contribuiu com muitas informações e apontamentos críticos a respeito deste trabalho, sem os quais a construção do mesmo não seria possível.

5 RESUMO O presente trabalho teve como objetivo principal analisar o antigo e o novo Programa de Avaliação de Desempenho (em processo de implantação), identificando, na opinião dos Gestores e de funcionários da Instituição, quais os aspectos mais relevantes destes modelos. A fundamentação teórica estruturou-se nos seguintes tópicos: avaliação de desempenho - contexto em que assumiu maior relevância nas organizações, objetivos da avaliação de desempenho, métodos de avaliação de desempenho, vulnerabilidades da avaliação de desempenho, avaliação 360 o, gestão por competências, avaliação por competências. O estudo de caso, de caráter exploratório, utilizou-se de entrevistas em profundidade para coleta de dados qualitativos. Realizou-se nove entrevistas na organização, sendo quatro com gestores e cinco com técnicos e assistentes, localizados na Sede do SEBRAE-RS, Universidade Sebrae de Negócios e na Regional São Leopoldo. Fez-se análise de conteúdo dos dados qualitativos, sendo possível constatar que os entrevistados possuem uma percepção positiva a respeito do processo de avaliação de desempenho no modelo 180 o, mas que o mesmo não atende mais as necessidades da organização sendo levantados alguns pontos negativos. Em relação ao modelo de avaliação de desempenho com foco nas competências foi verificado que os entrevistados consideram este modelo mais justo e democrático, fornecendo dados mais consistentes para a tomada de decisão em outros subsistemas de recursos humanos, bem como valorizando as competências de cada colaborador. Por último, são apresentadas recomendações para que a execução da avaliação de desempenho seja realizada de forma mais eficaz para a organização e as limitações do estudo. Palavras-Chave: Avaliação de Desempenho, Gestão por Competências e Avaliação 360 o.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Organograma da Estrutura Organizacional do SEBRAE-RS...17 Figura 2 - Métodos de Avaliação de Desempenho...25 Figura 3 - Vantagens e Desvantagens de Métodos de AD...30 Figura 4 - Vantagens do Feedback 360 o...33 Figura 5 - Processo de Avaliação de Desempenho...38 Figura 6 - Perfil dos Entrevistados...44 Figura 7 - Estrutura da Entrevista...47 Figura 8 - Visão Integrada do Sistema de Gestão por Competências...53 Figura 9 - Competências Validadas pelo SEBRAE-RS...56 Figura 10 - Detalhamento das Competências Validadas...60 Figura 11 - Metodologia de Certificação de Competências...60 Figura 12 - Cronograma para Aplicação da AD em Figura 13 - Síntese das Percepções sobre o Modelo de AD 180 o...64 Figura 14 - Expectativas em relação ao novo programa de AD...75

7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA QUESTÃO DE PESQUISA JUSTIFICATIVA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Direcionamento Estratégico do Sebrae Missão Princípios Estrutura Organizacional Contexto Atual FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA CONTEXTO EM QUE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ASSUMIU MAIOR RELEVÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Escalas de Padrão Misto Método da Escolha Forçada VULNERABILIDADES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO 360 O GESTÃO POR COMPETÊNCIAS AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DELINEAMENTO DA PESQUISA PÚBLICO-ALVO... 43

8 3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS Pesquisa Documental Entrevista em Profundidade TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO SEBRAE-RS Avaliação 180 O : Modelo Antigo Gestão por Competências: Modelo Atual Alinhando Conceitos Construção do Sistema de Gestão de Pessoas Avaliação com Foco em Competências no SEBRAE-RS ANÁLISE DE CONTEÚDO Percepção Quanto ao Modelo Antigo de Avaliação de Desempenho Contribuições da Avaliação 180 o para o Desenvolvimento Profissional Clareza nos critérios de avaliação de desempenho no modelo de AD 180 o Papel dos Gerentes na Avaliação 180 o Papel da Área de Recursos Humanos na Avaliação 180 o A Prática do Feedback Expectativas Quanto ao Novo Modelo de Avaliação de Desempenho Contribuições dos Gerentes para o Desenvolvimento dos Colaboradores Contribuições da Área de Recursos Humanos no Novo Programa de Avaliação de Desempenho Mapeamento das Competências Aspectos Relevantes da Pesquisa para a realização da AD por Competências CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO A ROTEIRO DE ENTREVISTA ANEXO B FORMULÁRIO AD 180 O ANEXO C RELATÓRIO DE COMPETÊNCIAS ANEXO D FORMULÁRIO AD POR COMPETÊNCIAS ANEXO E CURRÍCULO ANEXO F HISTÓRICO ESCOLAR

9 8 1 INTRODUÇÃO O monitoramento do desempenho humano nas organizações é um fator importante para a prosperidade dos negócios. A alta competitividade gerada pelos mercados globalizados exige a construção de uma cultura organizacional marcada pela dinâmica, inovação e uma elevada qualificação profissional. A avaliação de desempenho surge como uma forma de analisar a contribuição de um indivíduo ou equipes em uma organização. Vários fatores estão relacionados à avaliação de desempenho, tais como critérios de promoção e levantamento de necessidades de treinamento. Estes itens constituem uma forma de identificar algumas ações que a organização tem de implementar para melhorar a gestão dos negócios. A análise da avaliação de desempenho humano e de metas organizacionais permite que se identifique o quanto as ações dos colaboradores propiciaram o cumprimento ou superação dos objetivos estratégicos. Em contrapartida, o funcionário pode ter o seu esforço reconhecido. Além disso, ele terá a possibilidade de aprimorar suas competências ou adquirir outras através das ações da Área de Recursos Humanos, construídas a partir da análise dos resultados das avaliações de desempenho e dos objetivos estratégicos. Assim, este trabalho se propõe a estabelecer um comparativo entre o antigo processo de avaliação de desempenho avaliação 180 o e o que está sendo implantado avaliação de desempenho focada em competências para que sejam identificados os aspectos mais relevantes dos mesmos no SEBRAE-RS. Esta organização passou por diversas transformações na sua estratégia de atuação e, conseqüentemente, a Área de Recursos Humanos teve de acompanhar estas mudanças. É importante analisar a forma de avaliar o desempenho humano nas organizações, pois todas as suas ações, questões culturais e estratégicas têm de estar alinhadas, a fim de se obter o melhor desempenho de seus funcionários para que as metas organizacionais sejam cumpridas, bem como para o aprimoramento dos processos de gestão. O trabalho será dividido da seguinte forma:

10 9 O primeiro capítulo apresenta a caracterização do SEBRAE-RS, informando o seu público-alvo, forma de atuação, estrutura organizacional, o contexto atual a problematização, a questão de pesquisa, objetivos e justificativa do trabalho. No segundo capítulo é feita uma revisão teórica a respeito da evolução da área de recursos humanos para que sejam compreendidos os atuais desafios para os profissionais desta Área. Além disso, é feita uma revisão teórica sobre o conceito, aplicação e limitações da avaliação 360 o e avaliação focada em competências, visto que o trabalho analisará estes tipos de avaliação de desempenho. O terceiro capítulo detalha os procedimentos metodológicos utilizados para a realização deste estudo, especificando o delineamento da pesquisa, os participantes e as técnicas de coleta e análise de dados. No quarto capítulo, são apresentados os resultados obtidos na realização da pesquisa e a relação com os principais aspectos da avaliação de desempenho no SEBRAE-RS. No último capítulo é apresentado o aprendizado proporcionado pela pesquisa, bem como aspectos pertinentes à avaliação de desempenho que foram identificados ao longo do trabalho e que merecem ser destacados.

11 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Uma das formas de manter os recursos humanos de uma organização competitivos e motivados é avaliando e reconhecendo o esforço dos mesmos, bem como implementando ações de treinamento para ampliar os seus conhecimentos. A avaliação de desempenho fornece subsídios para que a situação de cada indivíduo seja analisada, gerando planos de treinamento que serão utilizados para aumentar a qualificação dos colaboradores. Como houve mudanças nas estratégias organizacionais, a gestão de pessoas teve de adequar-se à nova forma de atuação. As novas diretrizes estratégicas incluíam a ampliação do atendimento no interior do Rio Grande do Sul. Desta forma, foi feita a disponibilização de unidades regionais de negócios no interior do Estado, descentralizando as atividades da Instituição. Com isso, foi necessária a contratação de mais colaboradores para que os atendimentos fossem feitos adequadamente. No entanto, percebe-se que apenas a descentralização não é suficiente para garantir o atendimento ao cliente. Em função de os micro e pequenos empreendedores terem mais acesso aos serviços do SEBRAE, surgem solicitações variadas de informação para os colaboradores. Sabe-se que os micro e pequenos empreendedores possuem dificuldades para gerenciar os seus negócios em função de falta de acesso a crédito, baixa escolaridade, entre outros fatores. Anualmente, é feita uma pesquisa a respeito do nível de empreendedorismo no mundo. Esta pesquisa chama-se GEM - Global Enterpreneurship Monitor e tem sido de alta relevância para o entendimento das dificuldades dos micro e pequenos empreendedores gerenciarem seus negócios. De acordo com a pesquisa GEM (2004), no Brasil, aproximadamente 30% dos empreendedores identificados não passam sequer cinco anos pelos bancos escolares, estando longe, portanto, de completar o ensino fundamental. Isso demonstra a necessidade de buscar conhecimento para que o pequeno negócio prospere. Percebe-se que as necessidades dos clientes do SEBRAE podem ser simples, como uma explicação pontual a respeito de fluxo de caixa, ou mais complexa. Os Micro e Pequenos Empreendedores, os quais são o público-alvo da organização em estudo, têm cada vez mais dificuldades para dar continuidade aos seus negócios. Assim, é necessário que o apoio do SEBRAE-RS seja oferecido com mais agilidade e qualidade. Para que isso ocorra, é importante ter recursos humanos

12 11 com conhecimento em várias áreas e que estes colaboradores sejam polivalentes. Não há um grande número de profissionais no mercado que sejam especializados em Micro e Pequenas Empresas, logo, a Área de Recursos Humanos tem de possuir ferramentas que a auxiliem a medir o desempenho de seus funcionários para que sejam implementadas ações mais adequadas de treinamento. Diante da necessidade de colaboradores com conhecimentos em diversas áreas (finanças, recursos humanos, tecnologia, marketing) e multifuncionais foi necessário analisar de forma detalhada as competências organizacionais e individuais para verificar ações de treinamento adequadas para os funcionários. A antiga avaliação de desempenho não possibilitava esta análise, pois o processo era feito realizando-se uma reunião de feedback entre avaliado e avaliador sem um levantamento acerca das competências dos colaboradores. Assim, optou-se por implantar a Gestão por Competências no SEBRAE-RS. No entanto, não há um registro a respeito da percepção dos gerentes e funcionários da Instituição sobre a avaliação de desempenho antiga e a que foi implantada, dificultando a identificação dos benefícios ou aspectos negativos entre estas formas de avaliação de desempenho no contexto do SEBRAE-RS. Desta forma, o presente trabalho contempla a realização de um estudo baseado na percepção dos gerentes e funcionários da Instituição acerca da avaliação de desempenho 180 o e a avaliação por competências para identificar os aspectos relevantes destes tipos de avaliação de desempenho na Instituição pesquisada. 1.2 QUESTÃO DE PESQUISA Quais são os aspectos mais importantes do sistema anterior de avaliação (avaliação 180 o ) e do novo modelo (avaliação por competências) no contexto do SEBRAE-RS? 1.3 JUSTIFICATIVA Na atual situação do mercado, alta competitividade e necessidade de colaboradores multifuncionais, as organizações estão buscando cada vez mais ferramentas que possam suprir as suas necessidades no sentido de avaliar o desempenho de seus funcionários, bem como direcionar programas de treinamento

13 12 e desenvolvimento para que eles possam aumentar sua contribuição para o sucesso dos negócios. Torna-se importante analisar o contexto em que os programas de avaliação de desempenho são implementados ou modificados, visto que estes fatos representam, na maioria das vezes, uma adequação a uma necessidade imposta pelo mercado e que as organizações não podem ignorar, como exigência de alta qualificação, flexibilidade e inovação. No SEBRAE RS era utilizada uma forma de avaliação de desempenho avaliação 180º. No final do ano de 2004 houve deliberação do SEBRAE Nacional de que todas as Unidades Federais utilizassem a avaliação por competências e, assim, o SEBRAE-RS adotou o uso desta ferramenta. Há uma distinção bastante significativa entre o processo antigo de avaliar e o novo, o que será detalhado posteriormente neste estudo, e não há registro das percepções e expectativas desta mudança na percepção dos Gerentes e funcionários. O trabalho apresenta uma oportunidade de verificar estas percepções trazendo dados importantes para o SEBRAE-RS, bem como para estudiosos da Área, a respeito do uso de distintas formas de avaliação no contexto de uma organização. Não há muitas pesquisas que propiciem um aprendizado a respeito da teoria e prática da avaliação de desempenho e que realizem um comparativo entre tipos de AD ao mesmo tempo. Com este estudo pretende-se obter dados que identifiquem os pontos positivos e os que podem ser melhorados no novo Programa de Avaliação de Desempenho, contribuindo para o aprimoramento contínuo da Gestão de Pessoas dentro das organizações. Assim, os dados da pesquisa serão úteis para que os profissionais da Área de Recursos Humanos tenham informações disponíveis a respeito de diferentes formas de avaliação de desempenho aplicadas em uma mesma organização, na opinião de Gerentes e funcionários. Para o SEBRAE-RS, os dados fornecerão informações relevantes para a aplicação da avaliação de desempenho focada em competências prevista para junho de A pesquisa identificará os principais aspectos do modelo antigo e do modelo novo de AD, identificando as expectativas dos funcionários em relação ao novo Programa de Avaliação de Desempenho focado em competências. Dessa forma, a Área de Recursos Humanos poderá implementar melhorias no novo Programa de AD, adequando-o as expectativas levantadas na pesquisa.

14 OBJETIVOS Objetivo Geral Analisar o antigo e o novo Programa de Avaliação de Desempenho, identificando, na opinião dos Gerentes e de funcionários da Instituição, quais os aspectos mais relevantes destes modelos Objetivos Específicos Para que o atendimento do objetivo geral seja obtido, a pesquisa terá de fornecer subsídios para: Descrever o antigo Programa de Avaliação de Desempenho, bem como identificar a percepção dos funcionários e Gerentes a respeito do mesmo; Descrever o Programa de Avaliação de Desempenho focado nas competências; Verificar as expectativas dos pesquisados em relação ao Programa de Avaliação focado em competências, o qual está em fase de implantação; A partir dos resultados da pesquisa, serão apontados os aspectos a serem levados em consideração para que seja feita uma implantação mais eficaz do novo Programa de Avaliação de Desempenho focado em competências.

15 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Em 1972, foi implantado, pelo Governo Federal, o Centro Brasileiro de Apoio a Pequena e Média Empresa (CEBRAE), mantido pelo Ministério da Indústria e Comércio e representado, nos Estados, pelos CEAGs. Tinha como metas promover a capacitação gerencial e garantir crédito aos empreendedores de todo o país. As dificuldades enfrentadas em nível nacional pelo CEBRAE, a queda progressiva dos repasses de recursos federais, no final dos anos 80, obrigaram os CEAGs a reduzir as suas atividades. Em 1990, foi sancionada a Lei que criava o novo sistema Sebrae, desvinculado do Ministério da Indústria e Comércio e transformado em serviço social autônomo. O Sistema Sebrae é composto por 27 unidades regionais e pelo Sebrae Nacional. O Centro de Apoio a Pequena e Média Empresa do Rio Grande do Sul - CEAG/RS passou então a denominar-se Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul, Sebrae/RS, integrante e vinculado ao Sistema Sebrae. O Sebrae/RS - Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa do Rio Grande do Sul é uma sociedade civil, com personalidade jurídica de direito privado e sem fins lucrativos com sede na Rua 7 de setembro, 555, em Porto Alegre. Ainda, localizam-se na Av. Sertório 2131 a área de logística e a Universidade Sebrae de Negócios. Desde a sua criação, o Sebrae/RS pautou a sua administração nos princípios da qualidade investindo horas, entre 1993/94, em treinamentos junto ao IBQN - Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear, visando capacitar seus funcionários/força de trabalho a incorporá-los ao seu dia-a-dia. Paralelamente, desenvolveu-se uma metodologia de gestão de recursos humanos - SGRH, especificamente um dos programas, o PADE - Programa de Avaliação e Desempenho de Equipes, que se constituiu no eixo central da Gestão pela Qualidade Total e tem como objetivo buscar a valorização, a motivação, a elevação do nível de qualificação, do envolvimento e o comprometimento do pessoal com o trabalho, o que são ferramentas importantes para o alcance de níveis mais elevados de qualidade e produtividade e na melhoria dos serviços prestados.

16 15 Em 1995, o Sebrae/RS na busca contínua da melhoria de seus processos identificou a necessidade de tornar transparentes seus processos internos, reforçar a sua cultura voltada à padronização, desenvolver um comportamento pró-ativo e desta forma servir de exemplo frente ao seu cliente. O caminho escolhido foi a implementação de um Sistema de Garantia da Qualidade alinhado segundo as Normas ISO 9000, que demandou uma dedicação de mais de dois anos de trabalho com o investimento em mais de horas de treinamento, na padronização de 80% das nossas atividades de treinamentos, consultorias, atendimentos, seminários, visitas técnicas na implementação de uma política de tratamento de reclamações e sugestões de clientes, na criação de uma sistemática de seleção e avaliação de fornecedores, na elevação dos índices de aderência ao sistema da qualidade e de satisfação de clientes. Esforços que resultaram, em agosto de 1997, na certificação do Sebrae/RS pelas Normas ISO 9000:1994 reconhecidos internacionalmente pelo American Bureau of Shipping Quality Evaluations - ABSQE. Em novembro de 2002 o SEBRAE/RS foi recertificado na norma (transição versão 1994 para a versão 2000) Direcionamento Estratégico do Sebrae O Direcionamento Estratégico do Sistema SEBRAE foi estabelecido a partir de diretrizes do Conselho Deliberativo Nacional-CDN e visa sintonizar as ações do Sebrae com as prioridades governamentais para as Micro e Pequenas Empresas visando à melhoria de sua competitividade. A Política da Qualidade do Sebrae/RS esta expressa nesse direcionamento, e materializado através de sua missão, diretrizes nacionais, mandamentos da gestão. O portfólio de produtos SEBRAE/RS é bastante amplo e abrange a realização de ações de cursos, seminários/palestras, consultorias, feiras, rodada de negócios, assessorias, publicações voltadas ao atendimento da missão da empresa Missão "PROMOVER A COMPETITIVIDADE E O DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS".

17 Princípios O Sistema Sebrae, por seus Conselheiros, Dirigentes, Técnicos e Colaboradores, compromete-se nas suas posturas e ações a observar, sempre, os princípios da ética e da moralidade, os mandamentos constitucionais e legais, com transparência, austeridade, eficiência e universalidade de acesso Estrutura Organizacional A estrutura organizacional do Sebrae/RS é constituída pelo Conselho Deliberativo Estadual, pela Diretoria Executiva e pelas Gerências. Conselho Deliberativo Estadual (CDE) É o órgão colegiado que detém o poder originário e soberano da instituição e é composto pelas seguintes entidades: 1. Banco do Estado do Rio Grande do Sul BANRISUL 2. Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul FIERGS 3. Centro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul CIERGS 4. Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais SEDAI 5. Federação das Associações Comerciais e de Serviços do Rio Grande do Sul FEDERASUL. 6. Federação da Agricultura do Estado do Rio Grande do Sul FARSUL 7.Federação do Comércio de Bens e de Serviços do Estado do Rio Grande do Sul FECOMÉRCIO 8. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE 9. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI/RS 10. Fundação de Amparo à Pesquisa do Rio Grande do Sul FAPERGS 11. CAIXA RS - Fomento Econômico e Social 12. Banco do Brasil S.A. 13. Federação das Câmaras de Dirigentes Lojistas FCDL 14. Caixa Econômica Federal 15. Serviço Nacional de Aprendizagem Rural - SENAR/RS

18 17 Segue abaixo estrutura organizacional do SEBRAE-RS para que se possa compreender a forma de atuação desta organização junto aos Micro e Pequenos Empreendedores do Rio Grande do Sul. Organograma 1: Estrutura Organizacional do SEBRAE - RS CONSELHO DELIBERATIVO ESTADUAL Conselho Fiscal Assessoria de Comunicação e Marketing Diretor Superintendente Secretaria Executiva Auditoria Diretoria de Gestão Diretoria de Operações Assessoria Jurídica Núcleo de TI Núcleo de Planejamento e Desenvolvimento Setor / Território (NPOST) Gestão de Pessoas e Serviços Gestão de Planejamento, Orçamento e Finanças Gestão de Soluções Gestão das Unidades Regionais de Negócios Figura 1 - Organograma da Estrutura Organizacional do SEBRAE-RS Fonte: Arquivo SEBRAE-RS (2005) Contexto Atual O SEBRAE-RS está passando por uma descentralização em seu atendimento. Houve a construção de diversas Unidades Regionais de Negócios no interior do RS e estão previstas mais duas inaugurações até o final de 2005, ratificando o interesse em disponibilizar o atendimento ao maior número de Micro e Pequenos Empreendedores. Para tanto, foi necessário que 70% dos funcionários estivessem concentrados no interior do Estado e os 30% restantes na Sede do SEBRAE em Porto Alegre. Além do fato de aumentar o atendimento no interior do Estado, a Sede do SEBRAE-RS e a Universidade Sebrae de Negócios estão passando por mudanças

19 18 no sentido de transformá-las em estruturas de apoio para as Unidades Regionais de Negócios. Para que isso ocorra, é necessário identificar o perfil de cada funcionário e realizar a mudança de Setor, quando viável. Dessa forma, a Instituição aproveitará o conhecimento de seus colaboradores de forma mais eficaz, atendendo as necessidades da nova estrutura do SEBRAE-RS. Diante destas mudanças é relevante o estudo a respeito da avaliação de desempenho nesta instituição, visto que ela auxilia no desenvolvimento profissional dos recursos humanos, influenciando o desempenho da empresa no mercado.

20 19 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Para que a questão de pesquisa fosse atendida foi necessário rever e aprofundar itens relacionados aos objetivos deste trabalho. Assim, a fundamentação teórica contém os seguintes temas: a) Avaliação de Desempenho: contexto em que assumiu maior relevância nas organizações; b) Objetivos da Avaliação de desempenho; c) Métodos de Avaliação de Desempenho; d) Vulnerabilidades da Avaliação de Desempenho; e) Avaliação 360 o ; Marketing f) Gestão por Competências; g) Avaliação por Competências; Estes assuntos possuem relação direta com os objetivos deste trabalho e possibilitam o resgate da avaliação de desempenho desde o início de sua utilização, indicando os objetivos, os principais enfoques de cada modelo, os problemas que podem surgir no planejamento e aplicação das Ads (Avaliações de Desempenho) e tendências que estão colaborando para o aperfeiçoamento da avaliação de desempenho humano nas organizações.

21 CONTEXTO EM QUE A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ASSUMIU MAIOR RELEVÂNCIA NAS ORGANIZAÇÕES Nesta seção são apresentados os principais fatores que motivaram as transformações no perfil dos colaboradores e de que forma isto afetou a prática da avaliação de desempenho nas organizações. Além disso, é feita uma revisão a respeito dos conceitos da avaliação de desempenho para que se verifique a sua ligação com a estratégia das organizações. Os avanços tecnológicos ocorridos após a segunda guerra mundial propiciaram que a sociedade e as organizações dispusessem de um maior número de informações. Também houve diversas mudanças na forma como os produtos eram produzidos. A manufatura desenvolveu-se, tendo uma maior quantidade e diversidade de produtos á disposição do mercado. Desta forma, a competitividade entre as empresas aumentou, visto que várias possuíam condições de oferecer produtos a um custo menor, em função de o processo produtivo ter evoluído e aumentado a qualidade. Para Tachizawa et al. (2001, p. 23): Nesta era da informação, os trabalhadores qualificados e de elevado nível educacional ganharão os mais altos salários da história. Quanto mais a economia da informação evoluir, melhores serão os certos empregos e seus níveis de remuneração. Porém, é preciso estar qualificado para desempenhar esses trabalhos. [...] Na competição econômica global da sociedade da informação, a capacidade de inovar a política de gestão das pessoas constituirá o diferencial competitivo das organizações e dos países. Com o surgimento da globalização, as relações entre os clientes e as empresas se modificaram. Em geral, os produtos oferecidos possuíam baixa diferenciação. Por isso, as organizações passaram a investir na inovação de seus produtos e serviços para fidelizar os seus clientes. Galbraith (apud TACHIZAWA et al., 1995, p. 31) observa que um dos efeitos da competição global foi conferir maior poder ao comprador. Em muitos setores econômicos, o mercado da oferta é amplo e, desta forma, os compradores podem selecionar de qual empresa adquirirão produtos. Ou seja, têm mais opções de compra e podem escolher de acordo com as suas necessidades e condições financeiras para comprar. O cliente influencia as decisões organizacionais, pois é através da venda de produtos e serviços para eles que as empresas obtêm lucro. O fato de as

22 21 necessidades dos clientes terem se alterado exigiu que as Instituições modificassem suas ações através de seus recursos humanos para que pudessem atender as expectativas do mercado. No setor de serviços há baixa diferenciação no produto, assim, a qualidade do atendimento é fundamental para que a empresa fidelize e adquira novos clientes. Desta forma, as empresas buscam inovar nos serviços prestados para atender às expectativas do seu público-alvo. Para tanto, a gestão de recursos humanos deve realizar ações priorizando a capacitação dos colaboradores para aumentar a qualidade do atendimento prestado. Segundo Souza (2003, p. 24): As realidades organizacionais brasileiras não são diferentes. No Brasil, à semelhança de outros países, pressões externas vêm impondo mudanças radicais no perfil da força de trabalho. O mercado atual requer pessoas com visão global, polivalentes e elevado nível de qualificação, para fazerem frente á crescente complexidade da natureza do trabalho resultante das metamorfoses do cenário corporativo. Diante deste cenário competitivo, as empresas buscam avaliar o desempenho de seus funcionários com o intuito de ampliar a qualidade de seus serviços para tornarem-se referência em seu mercado de atuação. A avaliação de desempenho já é utilizada há algum tempo pelas organizações. No entanto, eram analisados aspectos quantitativos de trabalho para dar feedback aos funcionários. Atualmente, são avaliados aspectos psicológicos ou comportamentais dos colaboradores para que a organização possa direcionar ações de aperfeiçoamento de suas atividades. Verifica-se que as empresas passam a reconhecer a importância de sua força de trabalho para os negócios e investem no desenvolvimento dos mesmos. Para Souza (2003, p. 42): A partir da década de 80, o contexto de negócio e os desafios da competitividade obrigaram as organizações a despertarem para a necessidade de implementar sistemas de desempenho alinhados com os novos paradigmas de gestão os tradicionais haviam se tornado inúteis. O fornecimento de subsídios relevantes à tomada de decisão passou a ser uma exigência crescente, tornando os sistemas de desempenho um meio que capacita a organização a influenciar o comportamento humano. As avaliações de desempenho tradicionais, como método da escolha forçada, possuem um grau de subjetividade elevado que compromete os resultados da AD, podendo não fornecer informações imparciais para direcionar corretamente as ações organizacionais. Desta forma, foi necessário utilizar formas de AD mais eficazes para ampliar a competitividade das empresas.

23 22 As avaliações de desempenho utilizadas inicialmente demonstravam pouca preocupação em identificar as habilidades que os funcionários possuíam e que não aplicavam em suas tarefas. Nesta época, a exigência dos empregadores era que os funcionários produzissem mais produtos em menos tempo. Com as mudanças no mercado as organizações necessitaram utilizar melhor os recursos humanos que possuíam. Dessa forma, houve uma mudança nos objetivos da avaliação de desempenho para que ela se tornasse uma ferramenta mais eficaz de gestão de pessoas. Para Lucena (1992, p. 14): É evidente o impacto dessas transformações no desempenho humano. É a força de trabalho que deverá estar apta a promover as mudanças no ambiente organizacional, o que requer esforço permanente de readaptação e de assimilação de novos conhecimentos. São maiores as exigências de qualificação profissional para assumir desafios, novas responsabilidades e riscos e de flexibilidade para conviver com a instabilidade. O fator humano, neste contexto, constitui a força vital para a realização do empreendimento empresarial. Como conseqüência, os problemas de equacionamento das necessidades humanas não se esgotam com a aparente simplicidade de manter os que apresentam bom desempenho e substituir aqueles que não correspondem. No caso do SEBRAE-RS não há profissionais prontos no mercado para atuar no ramo de atividade que a empresa está concentrada. Logo, é necessário que a Área de Recursos Humanos utilize instrumentos eficazes que possibilitem o desenvolvimento dos funcionários, direcionando os treinamentos de acordo com as necessidades verificadas nas avaliações de desempenho. Dessa forma, poderá ser realizado um plano de ação consistente para ampliar os conhecimentos dos funcionários e, com isso, aumentar a excelência nos serviços prestados. Existem diversos conceitos a respeito da avaliação de desempenho e que são relevantes para a compreensão das utilidades deste instrumento. Segundo Pontes (apud CRAIDE, 2003, p. 38) a avaliação de desempenho preocupa-se com o comportamento das pessoas no trabalho e com o seu desempenho, visando estabelecer um contrato entre empregados e organização referente aos resultados que são desejados por esta. O conceito apresentado leva em consideração o fato dos objetivos organizacionais estarem claramente definidos e internalizados pelos funcionários. Dessa forma, será possível que os colaboradores concentrem seus esforços nos comportamentos e aquisição de conhecimentos que os auxiliem a cumprir o que fora contratualizado entre empregador e empregado.

24 23 Marras (2000), por sua vez, afirma que a avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc.). Para Bergamini (1988), a avaliação de desempenho constitui-se no veículo da estimativa de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e do potencial humano de toda a empresa. Esta autora amplia a noção de avaliação de desempenho quando afirma que a ela pode estimar o potencial humano da empresa. Existe um perfil de profissional que as organizações buscam no mercado, mas há também outros conhecimentos, habilidades e atitudes que estes profissionais trazem para a organização quando nela ingressam e que podem ser utilizados para agregar valor aos produtos e serviços oferecidos. Então, além de avaliar se o funcionário está produzindo conforme a expectativa da organização, o instrumento pode revelar potenciais a serem trabalhados para uma melhora no desempenho global da empresa em seu ramo de atividade. A seguir constam os objetivos e formas de avaliação de desempenho para que se observe as contribuições que esta representa para as organizações. 2.2 OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Existe divergência quanto à identificação dos objetivos da avaliação de desempenho entre alguns autores. Por um lado a avaliação de desempenho é encarada como uma forma de fornecer feedback para os funcionários, ou seja, fornecer ao funcionário informação a respeito do quanto ele superou ou se aproximou das metas. Ainda, pode ser utilizada para concessão de promoção para funcionários, fazendo parte do plano de cargos e salários. No entanto, há outros autores que preferem destacar o uso da avaliação de desempenho no desenvolvimento dos funcionários, visto que através das competências identificadas no indivíduo por meio deste instrumento a organização poderá auxilia-lo no aprimoramento da realização de suas atividades, utilizando de forma adequada os recursos humanos que possui.

25 24 Para Tachizawa et al. (2001) os objetivos principais da avaliação de desempenho são a adequação do indivíduo ao cargo; identificação das necessidades de treinamento; promoções; incentivo salarial ao bom desempenho; melhoria do relacionamento entre supervisores e liderados; auto-aperfeiçoamento do funcionário; estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; estimulo á maior produtividade; divulgação dos padrões de desempenho da Instituição; feedback para o próprio indivíduo avaliado; e decisões sobre transferências, dispensas, e progressão/ascensão funcional. Segundo Pontes (apud CRAIDE, 2002, p. 39), o objetivo principal da avaliação de desempenho é verificar o comportamento das pessoas de acordo com os resultados desejados pela empresa, estabelecendo os resultados a serem perseguidos, acompanhando o processo de trabalho e fornecendo feedback constante. Este autor ainda afirma que este instrumento possui os seguintes objetivos: a) Tornar dinâmico o planejamento da empresa, estabelecendo os resultados esperados das pessoas na organização; b) Conseguir melhorias na empresa voltadas á produtividade, qualidade e satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros; c) Obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados esperados pela empresa fornecendo constante orientação sobre o desempenho e buscando melhorias; d) Melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos na organização gerando informações; e) Estabelecer um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho, tornando claro que resultados são conseguidos através da atuação de todo o corpo empresarial; f) Servir como instrumento propagador de programas de qualidade e, conforme o método adotado, do próprio instrumento de gestão da qualidade, como coadjuvante em decisões de carreira, salários e participação nos resultados da empresa e para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento. Para Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 215):

26 25 Do ponto de vista da administração, os programas de avaliação fornecem insumo para todas as atividades de GRH. As pesquisas têm mostrado, por exemplo, que as avaliações de desempenho são usadas mais amplamente como base para as decisões de remuneração.[...] Os dados de avaliação de desempenho podem ser usados ainda no planejamento de RH, na determinação do valor relativo dos empregos de acordo com um programa de avaliação de cargos, e como critérios para validar testes de seleção. Através da revisão dos objetivos da avaliação de desempenho pode-se verificar que ela interage com vários subsistemas de RH e que, portanto, pode trazer inúmeros benefícios para as empresas se for bem construída e praticada. Caso contrário à avaliação trará poucos benefícios, podendo tornar-se apenas um instrumento para remunerar os funcionários. Dessa forma, é importante que a organização avalie qual o método de avaliação de desempenho mais adequado para os negócios, pois caso seja utilizada a ferramenta incorreta de AD ocorrerá desperdício de tempo e recursos em um programa que não trará benefícios para a estratégia organizacional, visto que não é adequado as necessidades de planejamento de recursos humanos. Segue uma revisão a respeito dos métodos de avaliação de desempenho. 2.3 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Com as mudanças no mercado houve o surgimento de diversos métodos de avaliação de desempenho para suprir as necessidades de diferentes contextos organizacionais. A seguir segue quadro elaborado pela autora, o qual é baseado na divisão de métodos de avaliação de desempenho propostos por Bohlander, Snell e Sherman (2003). Divisão dos Métodos de Avaliação de Desempenho Métodos de Características de Personalidade Escalas de Classificação Gráfica Escalas de Padrão Misto Método da Escolha Forçada Método do Ensaio Métodos Comportamentais Método do Incidente Crítico Método da Lista de Verificação Comportamental Escala de Classificação Comportamental Escalas de Observação do Comportamento (EOC) Figura 2 - Métodos de Avaliação de Desempenho Fonte: Elaborado pela Autora Métodos de Avaliação dos Resultados Medidas de Produtividade Gerenciamento por Objetivos

27 26 É importante que os tipos de métodos de avaliação de desempenho sejam conceituados para que fiquem claras as suas vantagens e desvantagens. Abaixo constam algumas considerações a respeito dos métodos de avaliação de desempenho Escala de Classificação Gráfica Segundo Marras (2000), este método baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como desempenho. Estes fatores podem mensurar quantitativamente e qualitativamente as variáveis determinadas pela organização como relevantes para a avaliação de desempenho. São normalmente divididos em graus, gerando uma escala para que se avalie o grau de desempenho de cada funcionário em relação a uma média esperada ou pertencente a um grupo. É um método de fácil aceitação por ser simples de construir e implementar Escalas de Padrão Misto A escala de padrão misto é uma modificação do método básico de escala de classificação gráfica. Ao invés de se ter uma escala de avaliação há três descrições de desempenho específicas, as quais são: superior, médio e inferior. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), após as descrições serem escritas, é estabelecida uma seqüência aleatória para formar uma escala de padrão misto. Assim, há um padrão para cada comportamento e o avaliador terá de indicar se o desempenho do funcionário foi melhor, igual ou pior, baseando no padrão utilizado para que se construísse a escala Método da Escolha Forçada Conforme Chiavenato (apud MENEGOTTO, 2000, p. 33), o método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases o avaliador

28 27 deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado Método do Ensaio Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2003), no método do ensaio o avaliador elabora uma redação descrevendo os pontos fortes e fracos, bem como recomendações para o desenvolvimento do funcionário. Este método, normalmente, é combinado com outros métodos de classificação, pois pode fornecer informações de outras habilidades do funcionário através da descrição realizada pelo avaliador. No entanto, elaborar uma redação que conste as características essenciais do funcionário demanda tempo e, além disso, a qualidade da avaliação de desempenho pode ser influenciada pelas habilidades de escrita do supervisor e pelo estilo de composição. Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), os métodos de características de personalidade de avaliação de desempenho medem a extensão em que um funcionário possui certas características, como confiabilidade, criatividade, iniciativa e liderança. Para os mesmos autores os métodos de avaliação de desempenho comportamentais têm sido desenvolvidos para descrever especificamente quais as ações que devem ser exibidas no trabalho, freqüentemente, são mais úteis para fornecer feedback de desenvolvimento de funcionários. Já os métodos de avaliação de resultados focam a AD nas realizações dos funcionários para a empresa, como dados de vendas e produção Método do Incidente Crítico Para Lara e Silva (2004) este método baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados.

29 28 Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas Método da Lista de Verificação Comportamental De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003) este método consiste na verificação, pelo avaliador, de uma lista de sentenças descritivas, as que ele acredita que caracterizem o desempenho ou o comportamento do funcionário Escala de Classificação Comportamental Bohlander, Snell e Sherman (2003) explicam que neste método é utilizada uma escala de classificação comportamental, a qual compõem-se de uma série de cinco a dez escalas verticais uma para cada dimensão importante de desempenho, por sua vez identificada pelo método de incidente crítico aplicado à análise de cargo. Os incidentes críticos, os quais constituem um evento incomum que denota desempenho superior ou inferior do funcionário em alguma parte do trabalho, são utilizados na escala de classificação comportamental. Os incidentes críticos fundamentais são colocados ao longo da escala e a eles são atribuídos valores em pontos, de acordo com a opinião de especialistas. Pelo fato deste método ser construído pela equipe de recursos humanos e por alguns funcionários há uma aceitação maior do processo de avaliação de desempenho e das medidas de desempenho que ele usa Método de Classificação Comportamental Este método também utiliza os incidentes críticos, mas possui procedimento diferenciado em relação ao método anterior. Bohlander, Snell e Sherman (2003) afirmam que em vez de pedir ao avaliador para escolher a âncora de comportamento mais representativa, esse tipo de escala destina-se a medir com que freqüência cada um dos comportamentos foi observado.

30 Medidas de Produtividade Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003), as medidas de produtividade levam em consideração tanto os resultados quanto os métodos ou processos usados para atingi-los. O colaborador pode ter uma boa avaliação de desempenho porque atingiu as metas, no entanto, os meios utilizados podem, às vezes, prejudicar o desempenho futuro da organização Gerenciamento por Objetivos O método de gerenciamento por objetivos, para Lara e Silva (2004), há uma negociação dos objetivos a serem alcançados durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente o gerente e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. Cada método de avaliação de desempenho possui um enfoque diferenciado, como dito anteriormente. Dessa forma, é importante que sejam verificadas as vantagens e desvantagens de cada método para que a organização possa decidir qual o que melhor atende as suas necessidades. O quadro abaixo, proposto por Bohlander, Snell e Sherman (2003), apresenta estas informações. Métodos Vantagens Desvantagens Métodos de São baratos para desenvolver. Têm elevado potencial para erros de classificação. Traços de Personalidade Usam dimensões significativas. Não são úteis para o aconselhamento dos funcionários. São fáceis de usar. Não são úteis para distribuir recompensas. Não são úteis para decisões de promoção. Métodos Usam desempenho específico Podem ser demorados de desenvolver/usar. Comportamentais São bem aceitos pelos funcionários e Podem ser caros para desenvolver pelos superiores. São úteis para fornecimento de feedback. Tem certo potencial de erro de classificação. São justos para decisões de recompensa e promoção. Apresentam menos viés de subjetividade. Podem incentivar a perspectiva no curto prazo.

31 30 Métodos Vantagens Desvantagens Métodos de São aceitáveis pelos funcionários e pelos superiores. Podem incentivar a perspectiva no curto prazo. Resultados Ligam o desempenho individual ao Podem usar critérios contaminados. desempenho da empresa. Incentivam o estabelecimento de metas. Podem usar critérios deficientes. São bons para decisões de recompensa e de promoções. Figura 3 - Vantagens e Desvantagens de Métodos de AD Fonte: BOHLANDER, George; SNELL, Scott; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003, p O processo de escolha do método de avaliação de desempenho é uma etapa importante. Como consta no quadro acima, alguns métodos de avaliação de desempenho são mais trabalhosos para a implementação e, conseqüentemente, os resultados podem levar algum tempo para serem apurados. Assim, os gerentes têm de estar cientes do maior número de informações possível a respeito dos tipos de métodos de avaliação e da realidade organizacional de sua empresa para que a decisão seja a mais correta possível. Neste contexto, é importante que a alta Direção das empresas esteja ciente das vulnerabilidades da avaliação de desempenho para que possam planeja-la adequadamente. O próximo tópico referirse-á a elas. 2.4 VULNERABILIDADES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Para que o Programa de Avaliação de Desempenho seja bem sucedido nas organizações é necessário que os Gerentes estejam atentos a possíveis falhas no processo e tomem medidas de prevenção contra as mesmas. A seguir são apresentadas algumas considerações citadas por Manssour (2001) a respeito dos obstáculos para a eficácia dos Programas de Avaliação de Desempenho na percepção de alguns estudiosos. a resistência das pessoas à implantação de um sistema, causada pela própria cultura organizacional, pelos interesses camuflados, pelo medo do desconhecido e pela necessidade de segurança (Borges, 1980); a falta de definição clara de seus objetivos e de adequação do método aos objetivos pretendidos ( Chiavenato, 1998); natureza subjetiva da avaliação, permitindo que o avaliador a contamine com seus vieses de percepção (Lima et al., 1986). Os valores pessoais ou preconceitos dos avaliadores podem substituir os padrões organizacionais, o que pode implicar a utilização de padrões errados, que acabarão por favorecer alguns funcionários em detrimento de outros (Oberg, 1997);

32 31 a falta de comunicação pode prejudicar a compreensão dos funcionários a respeito da forma como serão avaliados. Os padrões pelos quais acreditam que estão sendo avaliados às vezes são bem diferentes dos que os avaliadores realmente usam (Oberg, 1997); a resistência das chefias em fazer classificações negativas, induzindo que a grande maioria dos funcionários seja classificada como acima da média (Kindall e Gatza, 1986); uso de um sistema para garantir múltiplos objetivos simultaneamente, uma vez que cada objetivo requer estratégias diferentes e dados específicos do desempenho individual (Milani, 1988); não comprometimento da alta administração da organização com o sistema de avaliação de desempenho (Lucena, 1992); a falta de um feedback após a avaliação, para que o avaliado possa estar ciente do que precisa melhorar no seu desempenho do cargo. (Oberg, 1997); a padronização dos métodos e/ou instrumentos de avaliação para serem utilizados em todos os cargos, sem levar em conta as especificidades dos diferentes cargos existentes na organização (Shigunov Neto, 2000). (MANSSOUR, 2001, p. 191) Além das vulnerabilidades relacionadas acima, é importante ressaltar que a preparação dos Gerentes para conduzir o processo de avaliação de desempenho é um dos fatores fundamentais para o seu sucesso. Lucena (1992) oferece algumas conclusões a respeito da atuação gerencial no processo de avaliação de desempenho, os quais seguem relacionados abaixo. Omissão das empresas na formação gerencial e na criação de ferramentas para gerenciar o negócio e as pessoas; Indefinição de um perfil gerencial que dimensionaria um modelo de um estilo gerencial, fundamentado em parâmetros, premissas, políticas de recursos humanos e expectativas da empresa; A ausência de uma cultura gerencial propicia a disseminação e a conveniência com vários estilos gerenciais, cada um exercitando suas próprias convicções, crenças e valores, que se estratificaram no processo de aprendizagem espontânea e nas experiências vivenciadas no dia-a-dia das empresas onde trabalham; Os exemplos que permeiam a organização reforçam certas atitudes e modelos de administração já superados e inadequados aos tempos atuais, caracterizando o gerente burocrático; O relacionamento interpessoal é prejudicado pela incidência de conflitos, de desconfianças mútuas e de atitudes que evidenciam a existência de privilégios, preconceitos, preferências, discriminações e competitividade