Guias Práticos Regionais de Empreendedorismo e de Promoção de Competitividade

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1 Guias Práticos Regionais de Empreendedorismo e de Promoção de Competitividade Biotecnologia

2 ÍNDICE 1. Informação Regional Informação de Referência Centros Tecnológicos e Centros de Saber Apoios disponíveis Legislação geral e links úteis O mercado regional Caracterização geral e dinâmica económica e social Barreiras à entrada e envolvente competitiva Os clusters regionais Desenvolvimento de Projectos Empresariais Da Ideia ao projecto Estruturar a Ideia Como surgiu e qual a viabilidade de a desenvolver? Que necessidade vai preencher? Estruturar o Projecto Objectivo Meios Um projecto na área da Biotecnologia Avançar com o Projecto O financiamento do Projecto Constituir a empresa Escolher os sócios Escolher o tipo de empresa

3 Assegurar a sustentabilidade do Projecto A estratégiae a sua implementação A organização O marketing As finanças O plano de Negócios Algumas Referências Bibliográficas

4 PREÂMBULO A Quem se Destina este Manual? O Manual foi elaborado para um público- alvo específico o(a) empreendedor(a). O conceito de empreendedor é muito abrangente, abrangendo uma enorme diversidade de naturezas, dimensões, áreas de negócio, mercados geográficos, mas com uma motivação comum, a de progredir, dando início a algo que gere riqueza e seja útil para a comunidade. Daí, a dificuldade de produzir um documento com o mesmo grau de utilidade para todos os que sejam empreendedores. Pelo que se explica o seu conteúdo mais geral, ainda que centrado em aspectos nucleares e práticos, de modo a orientar antecipadamente a estruturação das ideias e a acção, por via de alguns pressupostos a ter em conta e da indicação de experiências e informação a pesquisar. Quais os Objectivos que Persegue? Os objectivos que nortearam a redacção do documento são de duas naturezas: Φ Servir de guia prático para a acção; Φ Facilitar a reflexão e a validação de ideias. De modo muito conciso, o que se pretende é alertar o(a) empreendedor(a) para os aspectos cruciais de iniciar uma actividade empresarial, num momento conjuntural com tantas oportunidades, mas também com tantos riscos e incertezas. O que contém Pretende- se fomentar uma utilização flexível, isto é, em qualquer momento e situação. Daí a sua estrutura directa e a redacção mais virada para a aplicabilidade e menos para o conceito teórico subjacente. Assim, fornece- se de início um conjunto de informação regional, disponível para pesquisa mais aprofundada, entrando- se de seguida no processo que vai da ideia ao projecto concreto. 4

5 Trata- se de um caminho normalmente seguido por todos os empreendedores, em cujas fases apontamos os principais aspectos a ter em conta, numa perspectiva mista de exequibilidade, prudência e bom- senso. A estruturação do projecto em si mesmo obedece aos normais pressupostos técnicos, tendo- nos limitado a colocar o enfoque nos aspectos mais essenciais e relativamente aos quais notamos algumas carências nos projectos a que temos tido acesso, sobretudo nos de menor dimensão. 5

6 1. Informação Regional 1.1. Informação de Referência Centros Tecnológicos e Centros de Saber Universidade e Institutos Φ Instituto Politécnico de Coimbra Φ Instituto Superior Miguel Torga Φ Universidade de Coimbra o Gabinete de Apoio às Transferências de Saber o Instituto Pedro Nunes Φ Escola Universitária das Artes de Coimbra Φ Universidade de Aveiro Φ Instituto Português de administração e Marketing de Aveiro Φ Instituto Jean Piaget de Arcozelo (Viseu) Φ Instituto Politécnico de Viseu Φ Universidade Católica Portuguesa (Beiras) Φ Instituto Superior de Ciências Educativas de Mangualde Φ Instituto Politécnico da Guarda Φ Instituto Politécnico de Leiria Φ Instituto Superior de Linguas e Administração (Leiria) Φ Instituto Superior Dom Diniz Φ Instituto Politécnico de Castelo Branco Φ Universidade da Beira Interior Parques de Ciência e Tecnologia Φ Feirapark Santa Maria da Feira Φ Sanjotec São João da Madeira 6

7 Φ Biocant Cantanhede Φ Parkurbis Covilhã Φ Coimbra iparque Coimbra Φ Tagusvalley Abrantes Φ Óbidos Terra Digital Óbidos Incubadoras Φ AIBAP Associação para a Incubadora do Beira Atlântico Parque (Mira) Φ IEFF Incubadora de Empresas da Figueira da Foz Φ Incubadora D. Dinis (Leiria) Φ Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro Φ Instituto Pedro Nunes Incubadora de Empresas e Ideias (Coimbra) Φ OPEN Associação para as Oportunidades Específicas de Negócio (Marinha Grande) Φ PARKURBIS Parque de Ciência e Tecnologia da Covilhã SA Φ WRC Web para a Região Centro, Agência de Desenvolvimento Regional SA (Curia) Agências de Desenvolvimento Regional Φ ADRAVE Agência de Desenvolvimento Regional do Vale do Ave Φ ADReDv Agência de Desenvolviemnto Regional de Entre Douro e Vouga Φ AD- ELO Agência de Desenvolvimento Local da Bairrada e do Mondego Φ ADRAT Agência de Desenvolvimento Regional do Alto Tâmega Φ ADREDT Agência do Desenvolvimento Regional de Entre Douro e Tâmega Φ ADRVE Agência de Desenvolviemnto Regional do Vale do Cávado Φ BEIRA LUSA Agência de Desenvolviemnto Regional para a Beira Interior Sul e Cova da Beira Φ WINCENTRO Agência de Desenvolvimento Regional Apoios disponíveis Φ Mais Centro - O Programa Operacional (PO) Regional do Centro é um programa no âmbito 7

8 do QREN destinado exclusivamente à Região Centro - referir: Ainda no âmbito do QREN existem outros Programas Operacionais de apoio, que importa Φ PO Factores de Competitividade Φ PO Valorização do Território Φ PO Potencial Humano Adicionalmente, temos ainda no âmbito dos Fundos Estruturais na Região, mas fora do âmbito do QREN: Φ Fundo Europeu Agrícola de Desenvolvimento Rural c Φ Fundo Europeu das Pescas Um contacto também a explorar para eventuais fontes de financiamento é o da Associação Portuguesa de Business Angels É importante salientar que, no que se refere a potenciais apoios específicos para o sector, existe uma empresa de Business Angels que investe exclusivamente em projectos na área das Ciências da Vida, a Biocant Ventures situada no Biocant Park, em Cantanhede Legislação geral e links úteis Legislação Geral Um excelente ponto de acesso à Legislação Nacional sobre temas relacionados com o empreendedorismo e sobre a actividade empresarial em geral, é o site do IAPMEI onde podem encontrar links para acesso aos diplomas relevantes. 8

9 Ver, em particular, leg- 01.php?ambito=1 Legislação sobre Biotecnologia Uma fonte importante para a legislação nesta área é o Centro de Informação de Biotecnologia Links úteis nacionais Φ Associação Portuguesa de Bioindústrias Links úteis internacionais Φ Nature Biotechnology Φ Argus Biotech (Biotechnology Information Directory & Online Marketing for the Life Sciences Community) Φ Evelexa BioResources O mercado regional Caracterização geral e dinâmica económica e social A Região Centro, por confronto com as restantes regiões de Portugal, caracteriza- se por uma estrutura produtiva muito diversificada e territorialmente heterogénea, apresentando uma variedade de especializações produtivas tradicionais, algumas com forte inserção internacional (cerâmica e vidro; indústrias agro- alimentares; metalurgias de base e indústrias de fabricação de máquinas e equipamento, plásticos, etc.). Além disso, apresenta boas taxas de escolarização da população e condições para o desenvolvimento de actividades de investigação científica, nomeadamente nas áreas de saúde, engenharia dos materiais, electrónica, biotecnologia e tecnologias de informação e comunicação. Existe também uma boa rede de universidades, centros tecnológicos e instituições total ou parcialmente dedicadas à investigação científica e ao desenvolvimento e transferência de 9

10 tecnologia. Com um tecido empresarial dinâmico e um sistema regional de inovação, tem propiciado o despontar de novas empresas em sectores emergentes, com boa afirmação nos mercados internacionais. Oferece, ainda, uma qualidade de vida elevada aos seus habitantes, detendo serviços de excelência na área da educação e da saúde, equipamentos e actividades na área da cultura e do lazer, centros urbanos com dimensão adequada e paisagens urbanas e rurais atractivas Barreiras à entrada e envolvente competitiva Encarando o mercado global regional, as barreiras à entrada, ou seja, as limitações à implementação de novos projectos centram- se, em termos genéricos, nos seguintes factores: Φ Existência de condicionantes legais para a entrada num sector ou mercado, tais como licenças ou alvarás; Φ Necessidade de montantes elevados de investimento; Φ Necessidade de uma elevada capacidade técnica e/ou científica; Φ Notoriedade e curva de experiência das empresas já instaladas nesses mercados; Φ Capacidade de retaliação a novos entrantes; Φ Capacidade de satisfazer as necessidades dos actuais consumidores e/ou actuais e potenciais clientes. Por isso, os novos empreendimentos empresariais devem ter em conta a necessidade de desenvolver um trabalho prévio que contemple: Φ O conhecimento da legislação geral das actividades económicas e da legislação específica do sector; Φ A identificação das actividades e dos produtos mais adequados e dinâmicos, bem como a compreensão do modo como se organizam as respectivas cadeias de valor e redes de cooperação internacional; Φ Compreensão da evolução de núcleos empresariais e clusters regionais, bem como das condições sócio- económico- culturais da população; 10

11 Φ A identificação do que as regiões concorrentes oferecem, utilizando o benchmarking para identificar posições relativas, num contexto competitivo alargado; Φ O desenvolvimento de um marketing, capaz e diferenciador, ancorado num posicionamento específico. A envolvente competitiva depende muito do sector e da sua estrutura empresarial, sendo que a sua compreensão é um elemento essencial a ter em conta no arranque de qualquer projecto empresarial, pois vai condicionar fortemente a estratégia a adoptar e a evolução do próprio projecto. No sector da biotecnologia, em particular, é fundamental ter em consideração que as barreiras à entrada que analisámos de forma genérica acima, sofrem de uma majoração intrínseca à própria actividade de desenvolvimento de produtos nestas áreas, impondo ou elevando o nível daquelas barreiras genéricas, o que limita fortemente o surgimento de novas empresas. Na realidade, este sector, em virtude da sua especificidade, releva basicamente 3 vertentes fundamentais a ter conta e que impõem, individualmente e no seu conjunto, não só um elevado montante de investimento para os projectos nestas áreas, mas também uma particular consideração no que respeita à disponibilidade dos recursos humanos necessários. São elas: Φ A existência de um laboratório bem equipado que, só por si, representa um montante elevado de investimento, que pode facilmente chegar a vários milhões de euros; Φ A disponibilidade de um conjunto de cientistas e técnicos altamente especializados e disponíveis para aderir ao projecto, recursos esses que são necessariamente caros e nem sempre fáceis de encontrar; Φ A disponibilidade de tempo, sendo este um recurso que só por si representa também um elevado investimento, pela manutenção de uma equipa e de um laboratório a funcionar durante um período que será necessariamente longo, já que dificilmente se obterão resultados comercializáveis, ou seja, capazes de gerar rendimentos, num período inferior a 5 anos. 11

12 É importante salientar também que as dinâmicas concorrenciais neste sector estão muito limitadas pela Propriedade Intelectual que protege os produtos obtidos neste sector, impondo fortes restrições à imitação e protegendo assim os avultados investimentos que são necessários para o desenvolvimento desses produtos Os clusters regionais Na área da biotecnologia existe um importante cluster regional centrado no BIOCANT Park uma iniciativa da Câmara Municipal de Cantanhede e do Centro de Neurociências e Biologia Celular da Universidade de Coimbra, que já se impôs no panarama científico nacional na área da biotecnologia. 12

13 2. Desenvolvimento de Projectos Empresariais 2.1. Da Ideia ao projecto Estruturar a Ideia Como surgiu e qual a viabilidade de a desenvolver? Como surgiu a ideia? De estudos efectuados? Do desenvolvimento de experiências científicas? De conhecimento adquirido? Qual a viabilidade de desenvolver a ideia? É importante ter consciência da origem da ideia. É algo de inovador que não existe? Foi uma luz que se acendeu? Uma inspiração criativa? Mas também é importante ter consciência da sua viabilização. É algo que pode ser desenvolvido com o conhecimento detido? Que tempo e que custos envolve? É fundamental colocarmos estas questões pois não chega ter uma ideia, por mais brilhante e original que seja. É necessário que essa ideia seja viável, face à tecnologia existente e aos custos envolvidos no seu desenvolvimento. Porque uma ideia para se tornar num produto ou serviço, ainda tem um longo caminho a percorrer. Nesta fase não podemos perder de vista a exequibilidade da ideia. Afinal para que serve? Que necessidade vai preencher? Mas não chega ter uma ideia original ou identificar uma inovação, algo que ainda não existe. Importa também perceber se essa ideia, se essa inovação, vai preencher alguma necessidade, ou seja, se existe um mercado para ela. Uma ideia sem um mercado não tem razão de existir. Mas para identificar se existe um mercado temos de começar por estruturar a ideia de forma a podermos transformá- la num produto ou serviço. A seguir temos de perceber se esse produto ou serviço vai preencher uma necessidade, se vai resolver um problema que os potenciais clientes possam estar a enfrentar, mas também se o vai fazer por um preço competitivo, por um preço que seja aceitável por esses potenciais clientes. 13

14 Estruturar o Projecto Objectivo Qual o objectivo? O que se pretende atingir? Quando um empreendedor tem uma ideia e a pretende materializar num produto ou serviço, tem de definir um objectivo. Mas tem também de ter claras as suas motivações: satisfação pessoal? Notoriedade? Autonomia financeira? Esta questão assume grande importância porque a materialização de um projecto de empreendedorismo implica um elevado grau de empenho, de sacrifício, de resistência e representa, frequentemente, uma mudança radical no rumo de vida do empreendedor. Adicionalmente, as suas motivações vão influenciar a forma como vai procurar materializar o seu projecto, afectando um conjunto de decisões que são críticas para o seu sucesso. O objectivo deve estar claramente definido porque vai ser o farol que vai guiar o empreendedor ao longo do seu trajecto, que lhe vai permitir reencontrar o seu caminho sempre que se sentir perdido, mas também que lhe vai servir de inspiração relembrando porque tudo começou. É por esse motivo que o objectivo deve ser: Φ claro, bem definido, para sabermos o que pretendemos atingir; Φ quantificável, para termos uma medida que nos indique como está a ser atingido; Φ acordado, pois quando existem vários participantes, o objectivo deve ser acordado entre eles, para assegurar o seu envolvimento; Φ realista, passível de ser atingido; Φ definido no tempo, pois só assim temos um horizonte temporal para a sua realização. Sendo todos importantes, a quantificação e a definição de um horizonte temporal permitem uma focalização que vai ser fundamental na estruturação de métricas para acompanhamento do projecto. 14

15 Normalmente utiliza- se o acrónimo SMART 1 para explicitar as características dos objectivos pela facilidade em memorizar o seu significado. Dizer que objectives must be smart equivale a dizer que os objectivos devem ser inteligentes, o que se consegue, com as características acima Meios Para a materialização de um projecto é preciso que existam meios, ou seja, um conjunto de elementos de suporte que o permitam realizar. Tal como numa casa é necessário ter uma estrutura sobre a qual esta vai assentar, também um projecto empresarial necessita de uma estrutura sobre a qual vai assentar e que vai permitir o seu desenvolvimento. Os meios, os elementos de suporte do projecto, incluem desde os meios humanos, aos meios tecnológicos e financeiros, ou seja, todos os elementos necessários para que o projecto tenha sucesso e que vão desde os conhecimentos técnicos, à capacidade de gestão, passando peos financiamentos necessários ao arranque e continuidade da operação. Na avaliação dos meios é necessário ter em conta quais os elementos de suporte que vão ser necessários para o projecto, os quais, por sua vez, dependem de vários factores relacionados com o próprio projecto, tais como: Φ A complexidade técnica o promotor tem os conhecimentos técnicos necessários? Se for um projecto tecnológico, normalmente é o caso, mas será suficiente? Que apoio adicional vai necessitar? Será possível começar com um ou mais estagiários que serão formados ou especializados internamente? Ou, pelo contrário, serão necessários, logo à partida, um ou mais colaboradores com conhecimentos técnicos específicos? Φ A dimensão a dimensão que se pretende do projecto vai influenciar o nível de suporte necessário, em particular no que se refere aos meios humanos e financeiros, mas sem esquecer outros que o podem condicionar como, por exemplo, a localização ou a logística. Φ A abrangência a abrangência do projecto, tal como a sua dimensão, condiciona igualmente o volume de suporte que irá ser necessário para o desenvolvimento do 1 Specific (claro) Measurable (quantificável) Agreed upon (acordado) Realistic (realista) Time- related (definido no tempo) 15

16 projecto, na medida em que pode envolver um conjunto alargado de conhecimentos e competências Um projecto na área da Biotecnologia Avançar com o Projecto Os projectos nesta área são essencialmente projectos de base científica, sendo frequentemente iniciados por académicos, com uma ideia que pretendem transformar num produto ou grupo de produtos. Os avultados investimentos necessários, já referidos acima, impõem uma fortíssima restrição ao aparecimento de projectos nesta área, que ficam sempre muito dependentes de fundos públicos e de apoios comunitários. Mas, dada a importância desta área como vector de inovação e de desenvolviemnto científico e tecnológico, com um forte potencial de crescimento económico, em particular nas ciências da saúde e nas áreas veterinária, agrícola e agro- industrial, esses apoios e fundos podem e devem ser utilizados. Adicionalmente, como também já referido acima, surgiu já uma empresa de Capital de Risco direccionada para o investimento a projectos nesta área, sendo previsível que venham a ser criadas mais algumas num futuro não muito distante O financiamento do Projecto Naturalmente que as questões levantadas acima se prendem com as necessidades financeiras para a implementação do projecto. Na realidade, qualquer projecto implica um conjunto de necessidades que envolvem basicamente: Φ Encargos com pessoal que incluem os vencimentos, encargos sociais e seguros de acidentes pessoais das pessoas envolvidas no projecto; Φ Instalações para o funcionamento da equipa que vai lançar o projecto, que podem incluir um escritório, loja e/ou armazém, dependendo da actividade; Φ Equipamentos computadores, software aplicacional, telefones, secretárias, cadeiras e armários, entre outros. Nalguns casos também equipamento de 16

17 laboratório e software de investigação, que podem representar investimentos significativos e que têm de ser levados em conta; Φ Fundo de maneio seja qual for a actividade, é fundamental assegurar que o projecto dispõe de meios financeiros para funcionar até que possa começar a gerar receitas. Este aspecto não é de somenos importência, apesar de frequentemente desvalorizado, pois trata- se de assegurar a base de sustentabilidade do projecto, sem a qual existe permanentemente o risco de o mesmo morrer na praia Constituir a empresa Em geral os projectos de empreendedorismo materializam- se em empresas, que são entidades jurídicas autónomas, constituídas por uma ou mais pessoas, com uma determinada finalidade. A empresa tem por base o conceito de responsabilidade limitada, ou seja, os sócios de uma empresa só são responsáveis por aquilo que contribuem para a empresa, deixando de fora o seu património pessoal e minimizando assim o risco da a ctividade. No entanto, como sabemos, a realidade não é bem assim e os sócios acabam por ter de avalizar, ou seja, garantir os empréstimos a que venham a recorrer fazendo com que a sua responsabilidade acabe por ser ilimitada. Esta noção de risco tem de ser devidamente avaliada pois um projecto empresarial é uma actividade de risco, na qual o empreendedor compromete os seus conhecimentos, o seu esforço e capacidade financeira, seja própria ou alheia, normalmente de familiares ou amigos. De qualquer forma, a constituição de uma empresa continua a ser a melhor forma de várias pessoas se unirem num projecto comum, partilhando os riscos e os benefícios entre si, de acordo coma sua participação. É também uma demonstração da seriedade do projecto, que se constitui numa entidade autónoma, passando de uma ideia a uma formalização da ideia, de um empreendedor ou grupo de empreendedores, a uma entidade autónoma que o vai implementar. Na realidade passa a ser ela própria a materialização da ideia Escolher os sócios A escolha dos sócios é um dos aspectos mais críticos da vida de qualquer empreendedor e representa, frequentemente, a diferença entre o sucesso e o falhanço. Várias questões se colocam, desde logo: porquê escolher um sócio? Que vantagens e 17

18 desvantagens resultam de ter um ou mais sócios? Que consequências resultarão dessa decisão? É frequente que a escolha dos sócios surja de uma consequência lógica, por exemplo, dois ou três amigos ou colegas que têm uma ideia ou que estão a desenvolver um produto e que decidem constituir uma empresa para lançar o projecto comercialmente. Ou, seguindo a mesma lógica, duas ou três pessoas que se jutam por terem competências complementares, por exemplo, um ou dois técnicos e um gestor, ou um técnico, um gestor e outro comercial. Mas é essencial ter em conta que só esse facto não é suficiente, a complementariedade é uma boa coisa mas não deve ser, por si só, a base de uma empresa. Existem outros factores a ter em conta e consideramos que o essencial é uma partilha de princípios. Mais do que a complementariedade de competências ou de capacidades ou a amizade entre os futuros sócios, é essencial assegurar que partilham princípios e objectivos. Os objectivos que unem os promotores do projectos e os princípios que partilham são a cola que lhes vai permitir manterem- se unidos ao longo das dificuldades da implementação e desenvolvimento do mesmo Escolher o tipo de empresa A escolha da forma jurídica da empresa vai implicar com o seu modelo de funcionamento. Optar por determinado estatuto jurídico deve ponderar os pontos fortes da futura empresa tendo em atenção as características que melhor se adaptam às expectativas de desenvolvimento. As formas jurídicas mais comuns são: Φ Sociedade por Quotas Φ Sociedade Unipessoal por Quotas Φ Sociedade Anónima Existem ainda outras formas jurídicas, menos frequentes: Φ Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada, EIRL Φ Sociedade em Comandita Φ Sociedade em Nome Colectivo Φ Cooperativas 18

19 Existem, portanto, várias formas jurídicas de empresas sendo que, para uma pequena empresa que se está a iniciar, o modelo da sociedade por quotas merece a primeira atenção. Trata- se do modelo mais comumente utilizado em Portugal e também aquele que apresenta características mais adequadas a um projecto que se está a iniciar devido à sua estrutura societária simples e aos seus custos de constituição e de operação, sempre de ter em conta na fase inicial de qualquer projecto. A sociedade por quotas tem de ter, pelo menos, dois sócios e um capital social mínimo de euros. Existe também a possibilidade de, no caso de um único empreendedor, este ou esta, optarem por uma sociedade unipessoal a qual, tendo basicamente as mesmas características da sociedade por quotas pode ter apenas um sócio. Tem no entanto, uma característica essencial que a distingue das outras formas de sociedade, na medida em que tem de ter na sua designção social a menção Unipessoal para que todos saibam que se trata de uma sociedade de uma pessoa só. Esse facto torna- a menos atractiva para determinados projectos que pretendam uma abrangência que vai acabar por requerer uma posição mais institucional no mercado. Assim, este tipo de empresa estará mais adequado a operações que, por exemplo, utilizem uma marca comercial, em que o nome da empresa não seja uma marca por si mesmo. Há ainda um outro tipo de sociedade, mais vocacionada para projectos que tenham uma perspectiva de maior dimensão e de possibilidade de crescimento, em que faça sentido uma base de representação diferente do capital. Trata- se das sociedades anónimas as quais, têm uma estrutura societária mais complexa, com um custo de constituição e de operação também mais elevado. Para a sua constituição é necessário um número mínimo de 5 accionistas e um capital social de Euros Assegurar a sustentabilidade do Projecto A estratégia e a sua implementação Para implementar um projecto é fundamental ter uma estratégia que sirva os nossos objectivos, ou seja, saber o que queremos fazer, como vamos fazê- lo, quando e com que meios. Conhecer o ambiente em que vamos trabalhar para saber que produtos e que serviços vamos disponibilizar, em que mercados e para que clientes, como os vamos disponibilizar, a que 19

20 preços e em que condições é um imperativo para que o projecto tenha sucesso. Isto deve ser efectuado antes de qualquer avanço formal, de modo a conhecer o melhor possível o terreno que vamos pisar. Este enquadramento inicial que permite a definição da estratégia comporta aspectos gerais, comuns a todo e qualquer projecto, e aspectos específicos do sector de actividade em que queremos trabalhar. Para definir a estratégia temos de avaliar o ambiente em que nos vamos enquadrar, sendo que nem sempre é fácil obter elementos concretos para formular raciocínios claros, identificar riscos e perceber o grau de influência da incerteza. E este aspecto é fundamental, pois, o risco é algo que por definição podemos medir, quantificar. A incerteza, não. Na actual conjuntura, com uma miríade de factores e agentes a conflituar no mesmo espaço negocial, e em que a globalização económica e financeira coloca alguma dificuldade de mensuração das expectativas e dos comportamentos, identificar os principais factores de risco e as grandes incertezas e dar- lhes uma ponderação relativa, em termos de impacte no desenvolvimento do projecto, pode ser a diferença entre vencer e soçobrar. Daí ser importante recordar que esta análise prévia deve ter em conta o seguinte: Φ Factores actuais e evolutivos do ambiente geral e seu impacte esperado económicos, sociais, culturais, políticos, tecnológicos numa lógica global e transversal de país, Europa e mundo; Φ Factores actuais e evolutivos do ambiente próximo e seus intervenientes sector de actividade, fornecedores, parceiros, estado, clientes, colaboradores, concorrentes tentando perceber níveis de expectativas, constrangimentos, necessidades, modos de actuação, etc.; Φ Antevisão das capacidades e constrangimentos da empresa, ao nível dos recursos disponíveis e alcançáveis, do desenvolvimento necessário, da resposta exigida pelo mercado e pela concorrência, das competências específicas da equipa, em termos de processos e conhecimentos. Este enquadramento vai permitir definir com maior clareza: Φ O que devemos fazer planos de acção; Φ Como devemos fazer processos internos; 20

21 Φ Com que meios - recursos materiais e humanos, e Φ Quando programação temporal da acção. E, claro, traçar uma rota consequente com base num plano de actuação detalhado e exigente. Mas não chega ter uma estratégia bem definida, é necessário implementá- la e é na implementação que frequentemente as coisas correm mal. Uma deficiente implementação é a principal causa da falha de um grande número de estratégias. A implementação obriga a um controlo e monitorização de todo o processo, numa base regular. O sistema de controlo assentará em dois tipos de avaliação: Φ Avaliação de performance, visando medir a eficiência (resultados conseguidos / meios utilizados) e a eficácia (resultados conseguidos / resultados programados) na execução dos programas; Φ Avaliação de impacte, visando medir o grau de concretização dos objectivos do Plano e de cada programa, e ainda o contributo específico de cada programa para modificar a área sobre a qual actuou. Esta avaliação desdobra- se na análise dos efeitos directos e imediatos, por um lado, e na análise dos efeitos indirectos e dos efeitos diferidos, por outro. Estas tipologias de avaliação são bastante distintas quanto aos tipos de informação e de instrumentos de análise que utilizam: Φ a avaliação de performance recorrerá fundamentalmente a indicadores de realização física e financeira dos programas; Φ a avaliação de impacte recorrerá à análise documental, à análise de fontes estatísticas, a entrevistas e inquéritos, assim como, eventualmente, a técnicas de exploração da informação - análise de séries cronológicas, análise matricial, etc. Esta avaliação de impacte será empreendida não só na etapa da avaliação ex- post, mas também na etapa da avaliação on- going. 21

22 estabelecerá: Deverá existir um Sistema de Controlo de Alterações aos Programas do Plano que Φ QUEM tem autoridade para autorizar alterações; Φ O PROCESSO que conduz à aprovação/rejeição das alterações. Tipicamente, a aprovação será sempre dada pelo responsável pelo projecto/empresa, que supervisionará o Sistema de Controlo de Alterações (SCA), avaliará e sancionará os Pedidos de Alteração (PA), antes de serem tomadas as decisões finais. As áreas- chave a serem tratadas são: Φ Porque é que a alteração é necessária Φ Qual é a alteração Φ Benefícios e desvantagens da alteração Φ Impacte, caso a alteração não seja efectuada Φ Custo da alteração Φ Efeito da alteração nos prazos Φ Efeito da alteração nos outros recursos Φ Efeito da alteração no desempenho Φ Risco associado com a alteração A monitorização do Plano e respectivos Programas será efectuada, como regra, numa base regular, mensal, trimestral, semestral, anual, a ajustar à realidade dimensional e temporal do projecto e da empresa A organização Uma empresa é uma organização, ou seja, um conjunto de pessoas que se juntam com um objectivo comum, organizando- se de forma a assegurar que o fazem da forma mais eficiente, mas também mais eficaz 2. É pois necessário assegurar que a organização que for constituída para 2 Se, como diria Peter Drucker, a eficiência é fazer as coisas bem e a eficácia é fazer as coisas certas, então temos de nos assegurar que a organização consegue atingir um equilíbrio entre fazer as coisas certas, sem deixar de as fazer bem 22

23 implementar a estratégia, dispõe dos recursos e das capacidades necessárias, mas também que os estrutura de forma a assegurar a sua optimização. Tem de ter uma cadeia hierárquica, mas deve assegurar um grau de flexibilidade que salvaguarde a autonomia e não abafe a criatividade. Para isso é necessário garantir uma liderança eficaz, que indique o caminho mas não o encha de escolhos, que aponte uma direcção para o objectivo, mas que permita formas alternativas de lá chegar. Não há nenhum tipo de organização que se possa indicar como o mais eficaz, pois, cada projecto tem as suas particularidades e sendo o ambiente competitivo muito dinâmico, não é possível aconselhar um modelo de organização em detrimento de outros. Então, como sei que o meu modelo é adequado? Escolhendo as pessoas com as competências certas, orientando o trabalho de todos para os objectivos e montando modos de fazer (processos) simples mas efectivos e passíveis de serem continuamente melhorados. E monitorizando sempre toda esta cadeia, para perceber onde está a falhar e corrigir de imediato. Olhar para o que os nossos concorrentes fazem certo e melhor é também muito importante aprender com as melhores práticas dos outros. Mas também com os seus erros. Em suma, todo o processo requer muito acompanhamento e intervenção, muita flexibilidade, sem perder os objectivos de vista e sem esquecer que a organização é algo vivo e que só funciona com o contributo integrado de todos e que é tão boa quanto o seu elo mais fraco O marketing O marketing é uma função essencial em qualquer projecto pois são os clientes que permitem assegurar o seu sucesso, a sua continuidade. Sem clientes não há rendimentos, sem rendimentos não há lucros e sem lucros não há futuro. Trata- se de uma equação muito simples, mas frequentemente esquecida, pelo que a devemos ter sempre presente. Por isso, como já referido, é essencial assegurar que existe um mercado para os produtos da empresa, que os mesmos satisfazem uma necessidade ou desejo, que resolvem um problema de um grupo de potenciais clientes e que esses potenciais clientes têm meios para o adquirir e vontade para o fazer. Conhecer o mercado é conhecer, igualmente, os potenciais clientes, sejam indivíduos ou empresas, o que implica um trabalho preparatório de análise e de descoberta. E também aqui, como em tudo na gestão, é necessária uma boa dose de bom senso. Um estudo de mercado 23

24 exaustivo e detalhado é uma opção que está geralmente fora de causa, não só pelo seu elevado custo, mas também porque no caso das inovações a fiabilidade dos resultados pode ser duvidosa. Estudos simplificados, direccionados para públicos- alvo específicos, análise de tendências, observação e uma boa dose de instinto e de capacidade para pensar fora da caixa, fora dos padrões comuns, são factores essenciais a ter em conta, com particular acuidade nos projectos de inovação. Um plano de marketing é um determinante de uma boa acção no mercado. Não se pretende um documento teórico, graficamente perfeito, mas sim, um guia prático de acção que permita uma análise do que se está a fazer face ao que se pretendia fazer. Um plano deve contemplar alguns pressupostos estruturais, como sejam: Φ Identificação das variáveis do contexto externo à empresa geral e mercado que influenciam os produtos/serviços a oferecer Φ Definição de objectivos claros Φ Identificação das variáveis determinantes do mix, na perspectiva da empresa (4 P) e também na do consumidor (4 C) 4 Pês 4 Cês Produto/Serviço Preço Promoção Ponto de venda Valia para o Consumidor Custo para o consumidor Comunicação Conveniência Φ Elaboração de um plano detalhado de acção, quantificado, com todas as actividades bem definidas, respectivo custo e tempo de execução Φ Definição de modos e momentos de controlo, com base em indicadores simples, de modo a introduzir as correcções necessárias e em tempo útil As finanças A vertente financeira de qualquer projecto é um elemento essencial para assegurar a sua sustentabilidade até porque temos de ter uma noção bem clara de que nenhum projecto se 24

25 desenvolve como previsto. De uma forma geral, a implementação de qualquer projecto demora mais tempo do que previsto, tem mais problemas dos que foram inicialmente identificados e, frequentemente, pode exigir mudanças de rumo, tudo factores que representam custos adicionais e que colocam em causa a sua sustentabilidade, exigindo sacrifícios não previstos aos empreendedores e sendo causa de muitos dissabores e divergências que testam permanentemente a sua capacidade e vontade. Por todos estes motivos há que assegurar uma base financeira adequada para o arranque do projecto, garantindo que a empresa se pode manter a funcionar com recursos próprios, ou com capacidade de recorrer a recursos alheios, por um período alargado de tempo tendo em conta, realisticamente, que as previsões financeiras são isso mesmo, previsões, e que o período estimado para o consumo desses recursos deve conter uma margem de manobra adequada de forma a garantir, tanto quanto possível, uma minimização do risco de que não haverá falta de meios financeiros. Tal, obriga a um planeamento mínimo de tesouraria, com base numa previsão de vendas/prestações de serviços realista, contemplando ainda prazos de recebimento e pagamento ajustados ao sector, ao negócio e aos tempos em que vivemos. O cálculo do ponto de equilíbrio é fundamental para se perceber se o nosso plano é à partida viável e o que temos de vender, com a margem necessária, para cobrir todos os custos fixos do período e os variáveis associados. É necessário estudar a viabilidade financeira do projecto, projectando os fluxos gerados no tempo de modo a conhecer o período de retorno do capital a investir, com base numa taxa de remuneração desse capital e num risco associado ao retorno faseado no tempo e à natureza do projecto. Projectos com períodos de retorno adequado e valores actualizados líquidos positivos (VAL) que apresentem rendibilidades internas (TIR) ajustadas a realidade conjuntural, são à partida bons investimentos, em termos do capital investido e do risco associado. Por último, não esquecer que os negócios existem para gerar riqueza, pelo que devem apresentar resultados positivos e suficientes e, sobretudo, tesourarias positivas, de modo sustentado, passado o período de lançamento e penetração no mercado. Doutra forma, a falência, com todos os problemas associados, é o fim anunciado. O financiamento do projecto deve ser garantido por duas origens fundamentais capitais próprios e capitais alheios. Um projecto com insuficiência dos primeiros terá muitas dificuldades de sobreviver, face aos constrangimentos actuais do crédito. 25

26 Os capitais alheios podem ter diversas fontes, como sejam, empréstimo bancário, leasing, renting, crédito de fornecedores, etc. É aconselhável uma solução que assegure uma mistura equilibrada das diversas formas de capital alheio, que não tenha um custo (taxa de juro efectiva) muito elevado e que obrigue à prestação de garantias exequíveis para o empreendedor. Para além destes financiamentos, o capital de risco tem vindo a assumir uma importância cada vez maior como elemento potenciador de novos projectos de empreendedorismo. Apesar de em Portugal esta actividade ainda não se encontrar muito desenvolvida, fruto de uma herança cultural de aversão ao risco, o seu papel dinamizador deve ser destacado. Nesta grande categoria podemos incluir, além das Sociedades de Capital de Risco, os Business Angels que, a nível individual ou em associações, têm vindo a assumir um papel crescente no financiamento de novos projectos. Em resumo, iniciar uma actividade sem dinheiro suficiente e sobredimensionada para o mercado que é possível trabalhar é algo a evitar, porque não reúne, à partida, as condições mínimas de sobrevivência O plano de Negócios Perante todas as considerações e recomendações anteriores, é vital que o novo projecto esteja estruturado em torno de uma matriz básica o Plano do Negócio. Porquê escrever um plano de negócios? A maior motivação para a elaboração do plano de negócios continua a ser a de obter financiamento. Qualquer empreendedor que queira lançar um negócio deve, desde logo, construir o documento. Tal, será uma ajuda em termos de: Φ Clarificação e materialização da ideia inicial; Φ Maior evidência e percepção de riscos e ameaças no novo negócio, podendo concluir pela viabilidade e sustentabilidade da empresa, nos moldes prefigurados; Φ Maior confiança, com visão, metas e objectivos muito melhor definidos. Um bom plano de negócios reforça a imagem da empresa, junto de todos aqueles com 26

27 que se relaciona, ajudando, não só na obtenção de capitais junto da banca, mas também pode ser o elemento fundamental para: Φ Atracção de sócios; Φ Obtenção de intermediários; Φ Atracção de investidores, nomeadamente, empresas de capital de risco; Φ Contratação de colaboradores; Φ Comunicação interna e externa das ideias; Φ Venda do produto/serviço as clientes potenciais. O seu desenho é variável, mas, apresenta alguns vectores a garantir, para uma melhor compreensão e acompanhamento. A título meramente indicativo, apresentamos uma estrutura de Plano de Negócio, para servir de ponto de partida, base de reflexão e de organização do novo projecto de empreendedorismo. Estrutura do Plano de negócios Capa Índice Geral Índice de Figuras e Tabelas Introdução e enquadramento geral Plano de Negócio 1. Sumário Executivo 1.1. Descrição do projecto 1.2. Dados dos empreendedores, perfis e atribuições 2. Apresentação da Empresa 2.1. Dados genéricos do projecto 2.2. Sector de actividade 2.3. Forma jurídica 2.4. Enquadramento fiscal 2.5. Capital social 3. Análise e Pressupostos Estratégicos 3.1. Envolvente externa 27

28 Geral Aspectos económicos e Sociais Aspectos político- legais Aspectos Tecnológicos Ameaças e oportunidades globais O Sector de Actividade Produtos, serviços, mercados e concorrência Fornecedores Clientes Barreiras à entrada e saída Prescritores e aconselhadores Ameaças e oportunidades sectoriais 3.2. A Empresa Organização e estrutura Actividade comercial e prestação de serviços Recursos Humanos Instalações Operações Finanças Pontos fortes e fracos Capacidades distintivas Vantagens competitivas 3.3. Avaliação estratégica (SWOT) 3.4. Objectivos estratégicos 3.5. Estratégia global 3.6. Estratégias operacionais Plano de Marketing Mix Estrutura de actuação Custos e cronograma Recursos Humanos Investimentos Processos operacionais 28

29 Plano Financeiro 4. Viabilidade 4.1. Projecções económicas e financeiras 4.2. Balanço previsional 4.3. Demonstração de resultados previsional 4.4. Plano Investimentos e fontes de Financiamento 4.5. Análise de viabilidade (VAL, TIR, Payback) ANEXOS Algumas Referências Bibliográficas Φ The entrepreneurs Guide to a Biotech Startup, Peter Kolchinsky, 4 th Edition, Disponível em: Φ Ser um bioempreendedor em Portugal - Valerá a pena?, Nuno Arantes- Oliveira. Disponível em: 29

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