ESTUDO DE CASO APPLE X MICROSOFT

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1 ESTUDO DE CASO APPLE X MICROSOFT

2 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 3 ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO ASPECTO 1 Eventos disparadores para utilização de gestão estratégica... 6 ASPECTO 2 Análise Ambiental SWOT... 7 ASPECTO 3 Formulação de Visão e Missão... 9 ASPECTO 4 Formulação de Objetivos e Metas ASPECTO 5 Formulação de Estratégia e Políticas ASPECTO 6 Tomadas de decisão estratégica ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO ASPECTO 1 Papel do CEO (quem? e como?) ASPECTO 2 Grau de envolvimento do Conselho Administrativo (quem? e como?) ASPECTO 3 Acionistas e Empreendedores (quem?) ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO ASPECTO 1 Oportunidades (Reais e imaginárias) ASPECTO 2 Ameaças (Reais e imaginárias) ASPECTO 3 Concorrentes (Reais e imaginários) ASPECTO 4 Grupos Estratégicos (Reais e imaginários) ASPECTO 5 Tipos Estratégicos das Empresas (Defendora, Prospectora, Analisadora, Reativa) ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO ASPECTO 1 Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade) ASPECTO 2 Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) ASPECTO 3 Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades, conglomerado) ASPECTO 4 Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) ASPECTO 5 Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo) ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO QUESTÃO ASPECTO 1 Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT) ASPECTO 2 Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento) ASPECTO 3 Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento, parceria na cadeia de valor)... 36

3 ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO ASPECTO 1 Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração) ASPECTO 2 Análise de Portifólio (Matriz BCG) ASPECTO 3 Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação) ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO ASPECTO 1 Competências (Essencial e única) ASPECTO 2 Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e Sistemas de Informação) ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO ASPECTO 1: O que deve ser feito ASPECTO 2 : Quem deve fazer ASPECTO 3: Como deve ser feito ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura ASPECTO 3: Gestão (por objetivos, qualidade total) ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO QUESTÃO ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho ASPECTO 2: Valor para cada Player ASPECTO 3: BENCHMARKING ASPECTO 4: Diretrizes para Controle ASPECTO 5: Programa de Incentivos CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA ANEXOS CONTEXTO HISTÓRICO... i AI.1 EMPRESA APPLE... i AI.2 A EMPRESA MICROSOFT... vi

4 Estudo de Caso: Apple X Microsoft INTRODUÇÃO Com o objetivo de melhor compreender os mais importantes conceitos e técnicas de gestão estratégica apresentados no livro: Gestão Estratégica - Princípios e Práticas (do autor J. David Hunger) e estudados na disciplina Gestão Estratégica da Tecnologia, este trabalho apresentará dez estudos de caso propostos. Partindo do princípio de que a gestão estratégica de uma organização geralmente evolui de acordo com a evolução cronológica dos processos de gestão, serão identificados e descritos todos os aspectos solicitados e observados durante as diversas reproduções do filme Piratas da Informática (Pirates of Silicon Valley) que retrata alguns fatos significativos da história de duas grandes companhias revolucionárias na era da informática: a Apple e a Microsoft. Todo estudo apresentado neste trabalho teve como objetivo principal identificar os diversos fatores que marcaram as fases de: concepção, protótipo, start-up, aceleração, instituição e consolidação dos processos de gestão corporativa das empresas Microsoft e Apple. Este trabalho foi baseado em análises criteriosas do conteúdo apresentado no filme, citado anteriormente, em artigos diversos disponibilizados na Internet e outras publicações. Estrategicamente, todo estudo será apresentado em dez capítulos correspondentes aos estudos de casos propostos. No primeiro capítulo são apresentados os aspectos relativos aos eventos disparadores para utilização da gestão estratégica, a análise ambiental (SWOT), a formulação de visão e missão, a formulação de objetivos e metas, a formulação de estratégias e políticas, e de tomadas de decisão identificadas segundo a evolução cronológica das duas empresas. No segundo capítulo são analisados comparativamente os aspectos relacionados ao papel do CEO, do grau de envolvimento do conselho administrativo e dos acionistas e empreendedores que marcaram a evolução da gestão corporativa das empresas. Nos capítulos três, quatro e cinco são destacados os aspectos relativos às abordagens das análises setoriais dos ambientes internos e externos, identificando as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que influenciaram nas definições das estratégias e táticas competitivas de ambas organizações. Além do contexto histórico observado no filme, no

5 capítulo cinco, são apresentadas as matrizes de TOWS das empresas Apple e Microsoft nos tempos atuais. No capítulo seis, são apresentados os aspectos das estratégias corporativas direcionais, análise de portifólio e corparte parenting das duas empresas analisadas. No capítulo sete, é analisada com maior ênfase a importância da evolução estratégica ocorrida nas empresas Apple e Microsoft segundo os aspectos das competências e das estratégias de marketing, financeiras, de planejamento e desenvolvimento, de operações, de recursos humanos e de sistemas de informação. Nos capítulos oito e nove, são relatados os aspectos principais observados nas empresas analisadas sob o ponto de vista das questões fundamentais presentes durante o processo de implementação das estratégias corporativas. O capítulo dez apresenta os aspectos relacionados a informações de avaliação e controle de desempenho da gestão estratégica das empresas Apple e Microsoft segundo suas fases evolutivas. Finalmente serão apresentas as conclusões gerais sobre o trabalho realizado. No Anexo I, é feita uma abordagem sobre o contexto histórico das empresas Apple e Microsoft. As informações apresentadas, neste anexo, foram extraídas de diferentes referências bibliográficas que serviram de respaldo para melhor compreensão de alguns aspectos de gestão estratégica destacados no filme Piratas da Informática.

6 CAPÍTULO I ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO A gestão estratégica tem se tornado alvo de preocupação e constantes análises dos gerentes profissionais de diferentes tipos de corporações. A visualização dos processos de gestão corporativa de uma organização pode ser inicializada através da identificação dos eventos disparadores que estimulam as mudanças de uma estratégia. As organizações atuais para se manterem competitivas em ambientes dinâmicos são obrigadas a atuarem de forma efetiva na formulação de uma estratégia corporativa através de um modelo básico de gestão. Os elementos fundamentais para composição do modelo básico de gestão estratégica são: análise sistemática do ambiente (interno e externo); formulação de visão e missão; formulação de objetivos e metas; formulação de estratégias e políticas e tomadas de decisão. Diante deste contexto, serão apresentados neste capítulo todos os aspectos solicitados sobre os processos de gestão corporativa das empresas Apple e Microsoft. 1.2 QUESTÃO 1 Identifique na evolução cronológica das empresas Apple e Microsoft os processos de gestão corporativa. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases: ASPECTOS: 1. Eventos disparadores para utilização de gestão estratégica; 2. Análise ambiental (SWOT); 3. Formulação de visão e missão; 4. Formulação de objetivos e metas; 5. Formulação de estratégias e políticas; 6. Tomadas de decisão. FASES: ; (idéia inicial) ; (concretização da idéia inicial) ; (ao mercado, compromisso externo) ; (investimento) ; (presença no mercado, criação de marca) Consolidação. (gestão estratégica)

7 ASPECTO 1 Eventos disparadores 1 para utilização de gestão estratégica FASE APPLE MICROSOFT Steve Jobs e Wozniak percebem suas capacidades Bill Gates e Paul Allen vêem artigo publicado de criação e comercialização de equipamentos em uma revista sobre o Altair e decidem então tecnológicos depois que criam um equipamento usar seus conhecimentos para a criação de uma para ligações de longa distância, a caixa azul, e linguagem de programação para este têm a idéia de comercializá-la. computador, mas ainda informalmente. Wozniak tenta criar um computador a partir de Bill e Paul decidem entrar em contato com Ed peças velhas, ficando os dois cada vez mais Roberts para tentar descobrir o que ele precisa, próximos da concepção de uma nova empresa mas ainda não sabe que precisa, conseguindo para fabricação de PC s. marcar um encontro para mostrar-lhe a Evento acontecido em 1976, em Berkeley (Homebrew Computer Club), onde Jobs e Wozniak mostram seu trabalho: o primeiro PC. linguagem de programação que eles iriam criar. Criação da linguagem de programação Basic para o Altair. O primeiro PC foi aprovado pelos participantes do Homebrew Computer Club, resultando numa encomenda inicial de cinqüenta computadores. Jobs vende seu carro para adquirir recursos financeiros e montar uma pequena fábrica na garagem de sua casa: nasce então a Apple Computer em garagem caseira. Mike Markulla (da Intel) procura por Jobs e Wozniak para fazer um investimento financeiro de $ 250 mil na Apple. Feira de computação em São Francisco (1977), onde o Apple II mostrou sua popularidade. O Apple II era um sucesso. A empresa se expandia rápido. Bill e Paul convencem Ed Roberts a fechar um contrato de licenciamento para uso da linguagem Basic em cada Altair que fosse vendido. Aqui nasce a Microsoft com investimento inicial de $ 1.515,00 dos próprios Bill e Paul. A equipe da Microsoft visita à IBM, onde conseguem um contrato de licenciamento do Sistema Operacional DOS (que até então eles ainda não possuíam) para os computadores que iriam concorrer com os da Apple. Paul Allen consegue a compra do SO DOS por $ 50 mil, possibilitando o cumprimento do contrato fechado com a IBM. Visita à empresa Xerox, onde a Apple consegue a tecnologia de Interface Gráfica para o desenvolvimento do Macintosh. Visita de Bill Gates à Apple, convencendo Jobs a firmar parceria com a Microsoft. Aquisição do conhecimento da tecnologia de Interface Gráfica e, em seguida, lançamento do Microsoft Windows antes até do lançamento do Macintosh. 1 Evento disparador: Um evento que estimula uma mudança estratégica na organização.

8 ASPECTO 2 Análise Ambiental 2 SWOT FASE APPLE S (Forças) W(Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças) Competência Poucos recursos intelectual de Jobs financeiros e pouca e Wozniak. credibilidade. Capacidade de produção de equipamentos tecnológicos. Visão amplamente comercial de Jobs. Posição financeira da Apple. Competência tecnológica. Capacidade tecnológica para aprimoramento de hardware e software. Poucos recursos financeiros e pouca credibilidade. Dificuldades em conseguir financiamentos bancários para a produção em série do Apple I. Impossibilidade de produzir PC s em grandes quantidades. Cultura corporativa. A empresa se divide em equipes promovendo disputas internas para apresentação de melhores resultados. Não possuíam um software com interface gráfica. Demora na conclusão de um novo projeto. Cultura corporativa fraca. A empresa se divide em equipes com disputas internas. Criar novos equipamentos usando conhecimentos em eletrônica e informática para atender perspectivas de um novo mercado. Percepção de falhas em equipamentos de comunicação que despertam a possibilidade de inovação. Grandes possibilidades de atingir o mercado de computadores pessoais, pois ainda era um campo de poucas explorações. Grande interesse por computadores pessoais no meio acadêmico. Fabricar e comercializar computadores para grupos de estudantes. Mercado para PC s em expansão. Surgimento de investidores para financiamento da produção de PC s. Expansão no mercado de componentes eletrônicos. Marketing através da feira de 1977 onde mostraram o Apple II. Pessoas interessadas por novidades computacionais na Feira de São Francisco. Possibilidade de licenciar o software da Microsoft para o lançamento do Apple II. Produzir PC s em maior escala com design diferenciado. Visita à Xerox, permitindo a conquista da tecnologia de interface gráfica. Tendência ao surgimento de PC s com softwares interativos. Possibilidade de construir novos PC s com hardware e software próprios. Serem presos por comercializar as caixas azuis. Surgir no mercado outros fabricantes de PC s além da MITS. A IBM se interessar pela fabricação de computadores PC s. A HP se interessar pelo PC construído por Wozniak. Os participantes do Homebrew Computer Club não se interessarem pelo Apple I. Não conseguir recursos para os PC s encomendados. Crescimento dos computadores Altair no mercado. Interesse da IBM neste mesmo mercado. Interesse da IBM em fabricar e comercializar PCs. Surgimento de novos fabricantes de PC s, com produtos mais atraentes para o público. A IBM ganhar o mercado de fabricação de PCs. Novos avanços em termos de construção de PCs. Aumento da concorrência com o lançamento do IBM-PC em Ameaça da Microsoft pelo lançamento do Windows. 2 Análise sistemática ambiental: monitoramento e avaliação dos ambientes externo e interno da organização.

9 FASE MICROSOFT S (Forças) W (Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças) Falta de recursos financeiros para iniciar um projeto real. Visão comercial e estratégica de Bill Gates. Conhecimento na área de informática e desejo de participação na criação de novas tecnologias. Conhecimentos específicos em programação de computadores. Capacidade de negociação e promoção de Bill com relação ao software desenvolvido. Ótima visão empresarial e capacidade de persuasão de Bill. O filão da indústria de computação estava no software, não na produção das máquinas. Capacidade de adquirir o produto final de outra empresa empreendedora anulando-a da concorrência. Capacidade de perceber as necessidades futuras do mercado de software para PC s. Capacidade de persuasão de pessoas a colaborarem e se unirem à Microsoft. Capacidade de encontrar maneiras de copiar tecnologias e aplica-las com se fossem criações próprias. Não possuíam ainda nenhum produto concreto para a entrada no mercado. Falta de recursos humanos e financeiros para produção de novos softwares. Dificuldade em desenvolver suas próprias máquinas para testar novos sistemas operacionais. Promessa de produto (software) inexistente. A falta de um escritório e postura empresarial. Ter que ajustar os seus programas a cada novo computador fabricado. Funcionários são dependentes das decisões e iniciativas de Bill Gates. Lançamentos de computadores de pequeno porte sem recursos práticos de comunicação. Possibilidade de criar linguagens para programação dos computadores Altair. Possibilidade de criar uma linguagem para programação dos computadores Altair. Criar software para viabilizar o funcionamento de computadores pessoais. Possibilidade de licenciar os software desenvolvidos para fabricantes de PCs. Conhecimento de uma empresa (Seatle Computer) que têm um sistema operacional que pode ser adquirido e melhorado para honrar o compromisso feito com a IBM. Abertura do mercado com o surgimento de mais pessoas interessadas em computadores pessoais, e, conseqüentemente abrindo portas para a utilização do DOS. Aquisição do conhecimento da interface gráfica e uso do mouse através de um acordo com a Apple e possibilidade de lançar um novo software para PC s no mercado antes da Apple lançar o Macintosh com o seu SO revolucionário. Surgimento de outros empreendedores na área de informática e desenvolvimento de software. Surgimento de outros empreendedores desenvolvedores de software para microcomputadores. Outros empreendedores na área de software capazes de apenas vender (ao invés de licenciar) o seu produto para outros concorrentes. A IBM encontrar de fato outra pessoa ou empresa que realmente tenha em mãos o SO de que precisa antes da Microsoft conseguir o DOS. A empresa Seatle Computer não aceitar vender o seu sistema operacional (DOS). Surgir novos empreendedores no ramo de software com softwares SO mais avançados para PC s. A Apple ser capaz de lançar no mercado o seu Macintosh usando tecnologia de interface gráfica antes do lançamento do SO Windows.

10 ASPECTO 3 Formulação de Visão e Missão 3 FASE APPLE MICROSOFT Visão: Capacidade de criar e comercializar Visão: Mercado de informática oferece equipamentos eletrônicos. grandes oportunidades. Missão: Criar um computador pessoal. Missão: Criar linguagem de programação para computadores. Visão: Os computadores PC abrem as portas para um mercado tecnológico. Missão: Apresentar ao público a utilidade de um computador pessoal. Visão: Construir PC é um negócio promissor. Missão: Construir e comercializar computadores PC. Visão: Construir microcomputadores PC é um negócio promissor. Missão: Construir e comercializar PC's para Dominar o mercado. Visão: Produzir microcomputadores em série é um mercado lucrativo e crescente. Missão: Expandir a empresa e produzir melhores microcomputadores. Visão: Computadores precisam de linguagens para funcionar (hardware sem software não adianta). Missão: Criar linguagem de programação para computadores PC. Visão: O licenciamento de software é um negócio rentável. Missão: Fornecer linguagens de programação para computadores PC. Visão: O licenciamento de software é um negócio rentável. Missão: Firmar contratos de licenciamento de software com grandes empresas do ramo de construção de PC's. Fornecer sistema operacional para microcomputadores IBM. Visão: Criar sistemas operacionais para microcomputadores é um mercado lucrativo. Missão: Criar Sistemas Operacionais para PC's. Visão: A interface gráfica em PC s significa inovação tecnológica e lucratividade. Missão: Dominar o conhecimento da tecnologia de interface gráfica para construção e lançamentos de novos PC s. Visão: A interface gráfica em PC s é significado de inovação tecnológica lucrativa para o licenciamento de sistemas operacionais. Missão: Dominar o conhecimento de interface gráfica e desenvolver S.O. para PC mais atraentes aos usuários. 3 Missão: razão de ser da organização. Estabelece o que a empresa está provendo à sociedade.

11 ASPECTO 4 Formulação de Objetivos 4 e Metas 5 FASE APPLE MICROSOFT Meta: Construir um computador que pudesse ser Meta: participar a história da criação e evolução utilizado por pessoas comuns. dos computadores pessoais. Objetivo: Entrar no ramo promissor da Objetivo: Entrar no ramo promissor da informática. informática. Objetivo: Conseguir a aprovação do público da feira de computadores com o protótipo do primeiro PC construído. Objetivo: Construir uma linguagem de programação para utilização no Altair. Objetivo: Conseguir recursos para fabricação (ainda que artesanal) em tempo hábil dos 50 PC s encomendados pelos participantes da feira. Meta: Conseguir aumentar a capacidade de produção da empresa. Produção em série. Objetivo: Conquistar o mercado de construção de microcomputadores para tornar-se uma grande empresa. Objetivo: Construir computadores com interfaces mais amigáveis e mais fáceis de serem utilizados através de uma interface gráfica. Meta: Consolidar a empresa através do estabelecimento de uma equipe de trabalho e da formulação de uma capacidade de produção de softwares em série. Objetivo: Conseguir que empresas de fabricação de hardware de PC s licenciem a linguagem de programação desenvolvida para o Altair. Meta: Convencer a alta administração da IBM da necessidade de um sistema operacional para os novos PC s que ela estava construindo. Objetivo: Conquistar o mercado de desenvolvimento de software de forma mais expressiva. Objetivo: Adquirir o sistema operacional de disco (DOS) já pré-formulado por uma pequena empresa de software e utiliza-lo para o cumprimento do contrato firmado com a IBM. Meta: Lançamento do primeiro computador pessoal que utiliza interface gráfica o Macintosh. Objetivo: Retomar o crescimento da empresa e recuperar o prestígio em inovação de microcomputadores. Meta: Lançar no mercado um sistema operacional que utilize recursos gráficos antes do lançamento do Macintosh da Apple. Objetivo: Conseguir parceria com a Apple para poder adquirir a idéia da produção de software com interface gráfica. 4 Objetivos: resultados que se pretende alcançar com uma atividade planejada. A conquista dos objetivos corporativos deve resultar no cumprimento da missão da organização. 5 Meta: declaração sem limites do que alguém deseja conquistar, sem quantificação do que deve ser alcançado e sem tempo determinado para conclusão.

12 ASPECTO 5 Formulação de Estratégia 6 e Políticas 7 FASE APPLE MICROSOFT Usar os conhecimentos em eletrônica para criar e Conhecer melhor o equipamento Altair para comercializar equipamentos eletrônicos no meio desenvolver um software de linguagem. acadêmico. *Fazer a MITS acreditar que só a Microsoft tem a solução para melhoria do Altair. Divulgar seu 1º PC nos eventos de referência da época para conquistar o mercado tecnológico de construção de microcomputadores. Desenvolver rapidamente uma linguagem de programação adequada para o funcionamento do Altair. Iniciar a produção dos PC s com recursos próprios. Buscar recursos de terceiros (bancos) para acelerar o processo de produção dos PC s. Associar-se com terceiros para acelerar a produção de microcomputadores. Mudar maneiras de se apresentar como empresa para melhor negociar seus produtos. Divulgar os produtos fabricados em eventos importantes da área de informática. Investir na imagem da empresa para conquistar clientes. Buscar compor seu quadro de recursos humanos com potencial criativo e inovador. Cobrança agressiva de resultados internos. Contratação de um novo CEO para a organização. Estimular concorrência interna entre equipes de produção visando melhor desempenho e agilidade nos resultados. Incorporar inovações tecnológicas externas para o desenvolvimento de novos produtos para o mercado crescente de PC. Aliar-se a concorrentes menores para vencer concorrentes de grande porte. Uso intensivo de Marketing para divulgação de um novo produto. Buscar competência única na fabricação de PC e desenvolvimento de software exclusivo. Fechar contrato de licenciamento do uso de software por cada equipamento de hardware comercializado. Associar-se a empresas do ramo de informática. Unir-se ao possível concorrente através de alianças tecnológicas e comerciais para levar vantagem. Fechar contrato de licenciamento de software garantindo sua patente de fabricante e proprietário. Negociar um produto antes de fabricá-lo. Formação de equipes de profissionais desenvolvedores de software. Conhecer possíveis deficiências (fraquezas) dos concorrentes e oferecer soluções inovadoras. Buscar empresas desconhecidas e comprar produtos necessários para sua alavancagem no cumprimento de contratos firmados com a IBM. Proposição de alianças estratégicas para incorporar conhecimento tecnológico no desenvolvimento de novos produtos. Cobrança intensiva das equipes de desenvolvimento para lançar novos produtos no mercado antes dos concorrentes. Lançamento de produto inacabado a um mercado externo para ganhar divulgação. Garantir competência única em desenvolvimento de software. 6 Estratégia: plano mestre abrangente que estabelece como a corporação irá alcançar sua missão e seus objetivos. 7 Política: diretriz ampla para tomada de decisão que liga a formulação da estratégia à sua implementação.

13 ASPECTO 6 Tomadas de decisão estratégica 8 FASE APPLE MICROSOFT Buscar conhecimento em novas tecnologias, Buscar conhecimento de novas tecnologias e produzir e comercializar as caixas azuis. lançar-se no mercado da informática. Entrar no ramo da informática. Construir seu primeiro microcomputador. Entrar no ramo da construção de computadores pessoas. Produzir uma linguagem interpretada para o MITS (Empresa construtora do Altair). Participar da Homebrew Computer Club para apresentar o Apple I. Vender bens materiais para investimento inicial na produção de computadores. Aceitar a oferta feita por Mike Markulla (da Intel) para alavancar o processo de produção em série da Apple. Propor para o MITS o licenciamento da linguagem Basic para cada Altair comercializado. Investimento próprio na sociedade de Bill e Paul para o início da Microsoft. Convencer a IBM a fazer parceria para a montar um PC com Sistema Operacional DOS, usando uma estratégia de risco. Licenciar o Basic para a Apple. Apresentar o Apple II na feira de computação em São Francisco. Steve Jobs decide alterar seu visual para passar maior credibilidade como empresário. Contratar profissionais para o desenvolvimento de produtos inovadores. Inaugurar nova sede e passar a investir em marketing. Convencer a Xerox a fornecer os conhecimentos tecnológicos sobre Interface Gráfica. Comprar o SO da Seatle Computer e caracterizá-lo como próprio para cumprir o contrato com a IBM. Licenciar o DOS para a IBM, e não vendê-lo, dando assim a liberdade à Microsoft de negociar seu produto com outros fabricantes de hardware. Convencer a Apple a firmar parceria com a Microsoft, visando, na realidade, adquirir os conhecimentos da tecnologia de Interface Gráfica. Lançar o SO Windows no mercado japonês mesmo não estando completo. Antecipar no mercado o surgimento de PC s com Interface Gráfica em seu SO. 8 Decisão estratégica: decisões que lidam com o futuro de longo prazo de toda a organização, sendo: raras, conseqüenciais e diretivas.

14 CAPÍTULO II ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO Uma corporação é um organismo formado de diversas partes, onde todas elas têm que cumprir seus respectivos papéis para que, juntas, possam alcançar o objetivo geral almejado. Alguns dos membros mais importantes para o processo de gestão estratégica de uma corporação são: o conselho de administração, a gerência (ou alta administração) e os acionistas. O conselho de administração envolve-se nas questões estratégicas através do estabelecimento de estratégias e missão da corporação; admissão e demissão do CEO (Chief Executive Officer) e a alta administração; supervisão e controle da alta administração; revisão e aprovação do uso de recursos e cuidados com os interesses dos acionistas. A alta administração controla a organização sem ser responsável pela provisão de recursos financeiros, e geralmente é conduzida pelo CEO da corporação, que é o executivo principal. Algumas de suas atribuições são: articular visão estratégica; apresentar um padrão de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de estratégias para motivação de seus seguidores; gerir o processo de gestão estratégica. Os investidores ou acionistas têm participações nos lucros da organização, mas têm atribuições limitadas, não tendo, por exemplo, responsabilidade pelas operações a serem executadas. No entanto, têm o direito de eleger diretores e representantes que farão parte do conselho administrativo e irão defender seus direitos. A forma como esses três grupos apresentados interagem entre si e com a corporação é denominada de gestão corporativa, e é de suma importância para as questões de gestão estratégica da corporação. A seguir será apresentada uma análise das organizações Apple e Microsoft segundo a gestão corporativa de cada uma. 2.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases:,, Star-up,, e Consolidação.

15 ASPECTOS: 1. Papel do CEO (quem? e como?) 2. Grau de envolvimento do conselho administrativo (quem? e como?) 3. Acionistas e empreendedores (quem?) ASPECTO 1 Papel do CEO 9 (quem? e como?) FASE APPLE MICROSOFT Steve Jobs deteve o papel de CEO no momento de Bill Gates é um visionário que percebe a concepção da Apple pois partiam dele os estímulos amplitude e as vastas possibilidades de produção e comercialização das caixas azuis. associadas ao ramo da informática. Incentiva então seu amigo Paul Allen. a entrarem no Steve Jobs articula estratégias para divulgação do novo PC criado por Wozniak, mostrando ainda seu potencial de empreendedor e bom negociador. Steve Jobs detém o papel de controle da nascente Apple, tomando decisões e articulando todo o desenvolvimento da 1ª linha de produção do Apple I. negócio de produção de software. Bill Gates mostra sua determinação no cumprimento da meta pré-estabelecida: desenvolver uma linguagem de programação para o Altair, conseguindo com isso, motivar Paul Allen a participar ativamente do processo. Bill Gates, com uma visão estratégica corporativa, assina contrato com o MITS de licenciamento do Basic para o Altair. A aceitação do investimento da Intel na Apple, caracteriza Steve Jobs ainda como CEO pelo seu poder de percepção de oportunidades e articulação de estratégias de negociação para o desenvolvimento da organização. Assumindo o papel de líder que necessita de maior credibilidade para a sua organização, Steve Jobs muda seu visual para apresentar-se na grande feira de computação em São Francisco. John Sculley (ex CEO da Pepsi), neste momento detém o papel de CEO por decisão do próprio Steve Jobs, que pensava ser essa uma brilhante estratégia para o desenvolvimento da Apple. Adotando uma estratégia de defesa do crescimento da Microsoft, Bill Gates se mantém como CEO negociando parceria com a IBM através do licenciamento do DOS. Ao determinar que Paul Allen fosse em busca da aquisição do DOS, Bill Gates se mantém no papel de CEO, se mostrando um líder nato, com capacidade de motivação e convencimento de todos os envolvidos nas questões corporativas. O mundo dos computadores seria dominado por softwares mais amigáveis, ou seja, que utilizassem uma Interface Gráfica. Com essa visão, Bill Gates formula estratégias de aquisição desta nova tecnologia e continua como CEO da Microsoft. Para garantir o sucesso da estratégia de lançamento de um SO com Interface Gráfica, Bill ainda incentiva suas equipes no término do projeto, resultando no lançamento antecipado do Windows no Japão. 9 CEO: (Chief Executive Officer) É o principal executivo da organização. Papéis: articular visão estratégica; apresentar um padrão de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de estratégias para motivação de seus seguidores.

16 ASPECTO 2 Grau de envolvimento do Conselho Administrativo 10 (quem? e como?) FASE APPLE MICROSOFT Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Bill Gates e Paul Allen tomam todas as Grau de envolvimento: Ativo. decisões. Grau de envolvimento: Ativo. Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo. Bill Gates e Paul Allen tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo. Nesta fase, Steve Jobs recorre a uma instituição financeira na tentativa de conseguir subsídios para o início da Apple. Esta instituição neste momento pode ser considerada parte do conselho administrativo, pois sua decisão de reprovação influenciará na posterior mudança de estratégias de Jobs. Grau de envolvimento do Banco: Revisão Mínima. Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo. Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo. Percebe-se a existência de um conselho administrativo composto por vários membros, dentre eles Steve Jobs e Mike Markulla. Grau de envolvimento: Ativo. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam todas as decisões. Grau de envolvimento: Ativo. 10 Conselho Administrativo: Grupo de pessoas (geralmente diretores internos e externos) responsáveis por aprovar todas as decisões que possam afetar o desempenho a longo prazo da corporação. Papéis: estabelecer estratégia corporativa; admitir ou demitir o CEO; controlar e supervisionar a alta administração; revisar e aprovar o uso de recursos; cuidar dos interesses dos acionistas.

17 ASPECTO 3 Acionistas e Empreendedores (quem?) FASE APPLE MICROSOFT Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen. Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen. Steve Jobs e Wozniak. Bill Gates e Paul Allen. Steve Jobs, Wozniak e Mike Markulla. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer. Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros investidores e banqueiros. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer. Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros investidores e banqueiros. Abertura de pequenas participações em ações para funcionários. Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer, outros acionistas e funcionários da Microsoft com pequenas participações em ações.

18 CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO Para que uma organização possa obter sucesso ao longo do tempo de sua existência é necessário conquistar uma sintonia com seu ambiente externo. Os gerentes estratégicos de uma corporação devem fazer a análise do ambiente externo antes de iniciar sua formulação estratégica. A análise do ambiente externo de uma corporação consiste em identificar e compreender diversas questões e fatores externos que podem ser identificados através das análises: do ambiente social, da comunidade, de mercado, da concorrência, de fornecedores, governamental e de grupos de interesses. Como resultado destas análises os gestores serão capazes de identificarem fatores estratégicos externos em dois grupos distintos: Oportunidades e Ameaças. A identificação destes fatores é o melhor meio obtido pelos gerentes estratégicos para compreender o ambiente competitivo e desenvolver com mais habilidade as suas estratégias. Serão analisados, neste capítulo, os aspectos das oportunidades, ameaças, concorrentes, grupos estratégicos e tipos estratégicos das empresas Apple e Microsoft segundo sua evolução cronológica. 3.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica do Ambiente Externo (SWOT) aos olhos das empresas Apple e Microsoft. Analise os aspectos abaixo, segundo as fases:,,,, e Consolidação. ASPECTOS: 1. Oportunidades (Reais e imaginárias) 2. Ameaças (Reais e imaginárias) 3. Concorrentes (Reais e imaginários) 4. Grupos Estratégicos (Quem/quando?) 5. Tipos Estratégicos das Empresas (Defensora, Prospectora, Analisadora, Reativa)

19 ASPECTO 1 Oportunidades (Reais e imaginárias) FASE APPLE MICROSOFT Criar novos equipamentos usando conhecimentos em eletrônica e informática para atender perspectivas de um novo mercado. Percepção de falhas em equipamentos de comunicação que despertam a possibilidade de inovação. Tendência a criação de computadores de pequeno porte similares ao Altair. Mercado de construção de computadores pessoais pouco explorado. Grande interesse por computadores pessoais no meio acadêmico. Possibilidade de divulgar o 1º PC no Homebrew Computer Club. Fabricar computadores pessoais para atender os pedidos dos membros do Homebrew Computer Club. Construir e comercializar novos computadores pessoais. Mercado para PC s em expansão. Surgimento de investidores para financiamento da produção de PC s. Expansão no mercado de componentes eletrônicos (evolução dos chips processadores). Possibilidade de divulgação dos produtos produzidos em grandes eventos de Informática. Crescimento do interesse público por equipamentos PC s. Crescente número de pessoas interessadas por novidades computacionais na Feira de Informática em São Francisco. Possibilidade de licenciar o software da Microsoft para o lançamento do Apple II. Produzir PC s em maior escala com design diferenciado. Adquirir da Xerox a tecnologia de interface gráfica e interconexão com o mouse. Tendência ao surgimento de PC s com softwares interativos. Possibilidade de construir novos PC s com hardware e software próprios. Lançamentos de computadores de pequeno porte sem recursos práticos de comunicação. Possibilidade de criar linguagens para programação dos computadores Altair. Inovação em software para atender mercado novo de hardware. Possibilidade de criar uma linguagem para programação dos computadores Altair. Criar software para viabilizar o funcionamento de computadores pessoais. Surgimento de novos empreendedores em construção de computadores pessoais dependentes de softwares. Licenciamento de software para PC s ainda inexplorado. Lançamentos em expansão de PC s com deficiência de software. Possibilidade de licenciar os softwares desenvolvidos para fabricantes de PC s. A grande potência IBM se interessa pelo mercado de PC s e precisa de um software compatível. Possibilidade de licenciar o MS-DOS para IBM condicionando a manutenção do domínio sobre a patente do software. (Ganhando com a venda dos computadores e prestígio dos clientes usuários). Facilidade em adquirir da empresa Seatle Computer um sistema operacional de disco, assumindo a patente de criação. Abertura de mercado com o surgimento de mais pessoas interessadas em computadores PC s. Dominar o desenvolvimento e licenciamento de softwares para PC s independente dos fabricantes de hardware. Tendência ao surgimento de PC s com softwares interativos. Adquirir e dominar o conhecimento da interface gráfica e uso do mouse através de um acordo de parceria com a Apple. Possibilidade de lançar um novo software para PC s com uso de interface gráfica e interativo antes da concorrente. Lançamento do SO Windows em equipamentos japoneses (NEC).

20 ASPECTO 2 Ameaças (Reais e imaginárias) FASE APPLE MICROSOFT Serem presos por comercializar as caixas azuis. Surgir no mercado outros fabricantes de PC s além da MITS. A IBM se interessar pela fabricação de computadores PC s. Surgir empreendedores na área de desenvolvimento de software. A MITS não se interessar em adquirir software para o equipamento Altair. A HP se interessar pelo PC construído por Wozniak. Os participantes do Homebrew Computer Club não se interessarem pelo Apple I. Não conseguir recursos financeiros para produzir os equipamentos encomendados. A IBM se interessar pela fabricação dos computadores PC s. Crescimento dos computadores Altair no mercado. Surgir novos empreendedores em criação de PC s. Interesse da IBM em construir PC s. Interesse da IBM em fabricar e comercializar PC s. Surgimento de novos fabricantes de PC s, com produtos mais atraentes para o público. Surgir novos empreendedores na área de desenvolvimento de software para microcomputadores. A MITS não se interessar em adquirir software para o equipamento Altair. Surgir empreendedores no ramo de desenvolvimento de software com disponibilidade para vender o seu produto (ao invés de licenciar). A IBM ser capaz de criar seus PC s com softwares embutidos. Surgir novos empreendedores no ramo de software e negociar com a IBM. A IBM não aceitar a proposta de licenciamento de um SO de disco para os PC s. A IBM ganhar o mercado de fabricação de PC s. Novos avanços em termos de construção de PC s. A Xerox usar o seu conhecimento em tecnologia de interface gráfica e uso do mouse na construção de PC s. A IBM ganhar o mercado de PC s com o lançamento do IBM-PC. A Microsoft ter sucesso com o lançamento do Windows. A empresa Seatle Computer não aceitar vender o seu sistema operacional e ou reivindicar direitos autorais. Surgir novos empreendedores no ramo de software para PC s. Surgir novos empreendedores no ramo de software com softwares mais avançados para PC s. A Apple ser capaz de lançar no mercado o seu Macintosh usando tecnologia de interface gráfica antes do lançamento do SO Windows.

21 ASPECTO 3 Concorrentes (Reais e imaginários) FASE APPLE MICROSOFT Grupos acadêmicos interessados em eletrônica e informática. A MITS que comercializava o Altair. A IBM grande potência em fabricação de computadores. Empresa HP e MITS. Participantes do Homebrew Computer Club interessados em fabricar PC s. A gigante IBM. Grupos acadêmicos interessados em eletrônica, informática e programação de computares. Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC s. Empresa MITS, HP e Atari. Novos empreendedores em fabricação de PC s. A empresa IBM. Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC s. A empresa IBM. Empresa MITS, Xerox. Novos empreendedores em fabricação de PC s. A empresa IBM. Empresa MITS, Xerox. Novos empreendedores em fabricação de PC s. A empresa IBM. A empresa IBM. Empresa Seatle Computer. Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC s. A empresa Apple. Empresa Seatle Computer. Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC s. As empresas Apple e Xerox. Xerox. IBM. Microsoft Novos empreendedores em fabricação de PC s. Empresa NEC. Novos empreendedores no ramo de desenvolvimento de softwares para PC s. A empresa Apple.

22 ASPECTO 4 Grupos Estratégicos 11 (Reais e imaginários) FASE APPLE MICROSOFT Grupos de acadêmicos interessados em eletrônica e informática. Empresas MITS e Intel. Grupos acadêmicos interessados em eletrônica e informática. Empresa MITS e Intel. HP, Atari, IBM. Microsoft e MITS. Intel e MITS. HP e Atari. Apple e IBM. Membros do Homebrew Computer Club. Intel, MITS e Microsoft. Empresa IBM. Apple e IBM. MITS e Intel. Intel, MITS e Microsoft. Empresa IBM. Intel, MITS, HP. Apple e IBM. Intel, MITS. Xerox, Microsoft e IBM. Xerox e Apple MITS, Intel e IBM. Xerox, Intel, IBM. Microsoft e NEC. Equipes Apple e Macintosh. IBM, Intel, Apple e Xerox. 11 Grupo Estratégico: É um conjunto de unidades de negócios ou de empresas que seguem estratégias similares com recursos similares.

23 ASPECTO 5 Tipos Estratégicos das Empresas 12 (Defensora, Prospectora, Analisadora, Reativa). FASE APPLE MICROSOFT Prospectora. Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado. Prospectora. Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado. Prospectora. Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado. Prospectora. Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado. Defensora. Característica: uma única linha de produtos (o Apple I), concentrando seus esforços em melhoramentos e não em mais inovações. Defensora e Prospectora. Característica: Comportamento de ênfase em melhoramento na sua linha de produtos, mas com prospecção para inovações. Defensora. Característica: uma única linha de produtos (o Basic), concentrando seus esforços em melhoramentos e não em mais inovações. Defensora e Prospectora. Característica: Comportamento de ênfase em melhoramento na sua linha de produtos, mas com prospecção para inovações. Prospectora. Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado. Prospectora. Característica: inovação aproveitando oportunidades de mercado. Analisadora. Característica: Duas linhas de produtos, uma estável (os Apple) e uma variável (os Macintosh). Prospectora e Reativa. Característica: Busca de novos produtos, descontinuando seus softwares com interfaces de linha de comando passando para os software de interface gráfica. 12 Tipo Estratégico: É uma categoria de empresas baseadas em uma orientação estratégica comum, que por sua vez combinam consistentemente estrutura, cultura e processos de modo a apoiar tal estratégia.

24 CAPÍTULO IV ESTUDO DE CASO INTRODUÇÃO Para decidir sobre as melhores estratégias a serem adotadas na organização, os estrategistas devem fazer, além da análise externa, uma análise interna, visando a compreensão da estrutura organizacional, dos recursos disponíveis e das forças e fraquezas da organização. Esta análise permitirá a identificação de competências únicas 13 e vantagens competitivas. Durante a análise dos recursos internos, um dos tópicos essenciais é a análise da cadeia de valor. A cadeia de valor do setor de produtos tecnológicos da área de informática (hardware e software) pode ser representada da seguinte maneira: Matérias Primas (Hardware: chips, e demais dispositivos eletrônicos; Software: Idéias e requisitos de software). Fabricação Primária (Hardware: preparação de componentes de hardware específicos de um produto; Software: preparação de componentes de software ) Fabricação (Hardware: construção do hardware a ser comercializado; Software: construção do software a ser comercializado) Produtor do produto (Hardware: empresa que monta, produz ou simplesmente leva o nome do produto final; Software: Empresa que desenvolve ou dá o nome ao software final) Distribuidor (Hardware: empresa encarregada na distribuição do hardware produzido em larga escala; Software: empresa encarregada de distribuição do software) Varejista (Hardware: lojas de equipamentos eletrônicos e de informática; Software: lojas de equipamentos eletrônicos e de informática e especializadas em software). Quando uma empresa tem seu centro de gravidade (parte da cadeia mais importante para ela, onde se situam as suas especialidades, capacidades e competências essenciais) dentre as três primeiras etapas, dizemos que seu centro está a jusante. Se tiver dentre as três últimas etapas, está a montante. É seguida, agora, a análise interna e organizacional das empresas Apple e Microsoft. 13 Competência única: é aquela atividade que a organização executa de forma superior à concorrência.

25 4.2 QUESTÃO 1 Descreva a evolução cronológica dos processos de gestão corporativa das empresas Apple e Microsoft. Analise os seguintes aspectos segundo as seguintes fases:,,,, e Consolidação. ASPECTOS: 1. Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade) 2. Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) 3. Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades, conglomerado) 4. Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) 5. Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo)

26 ASPECTO 1 Sustentabilidade 14 (durabilidade 15 e imitabilidade 16 ) FASE APPLE MICROSOFT Vantagem competitiva: competência intelectual, tecnológica e empresarial de Steve Jobs e Wozniak. Durabilidade: Média Imitabilidade: Baixa Vantagem competitiva: Produto único no mercado: o primeiro PC. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Produto único no mercado: o primeiro PC. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Visão empresarial de Jobs. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Capacidade de negociação e visão empreendedora de Steve Jobs. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Apple I. Durabilidade: Baixa. Imitabilidade: Alta. Vantagem competitiva: Apple II Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Capacidade de produzir inovações tecnológicas na área de PC s. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Tecnologia de Interface Gráfica. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Alta. Vantagem competitiva: Performance e robustez do Macintosh. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: competência intelectual, tecnológica e empresarial de Bill Gates e Paul Allen. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Produto único: linguagem de programação para o Altair: o Basic. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Visão empresarial e capacidade de negociação de Bill Gates. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Produto único: linguagem de programação para o Altair: o Basic. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Capacidade de negociação e visão empreendedora de Bill Gates. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Primeiro Sistema Operacional para PC s: o DOS. Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Primeiro Sistema Operacional para PC s: o DOS Durabilidade: Média. Imitabilidade: Média. Vantagem competitiva: Capacidade de perceber as tendências de mercado e engenhosidade para conseguir meios de obtenção das tecnologias necessárias para o desenvolvimento de novos sistemas de computadores. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Baixa. Vantagem competitiva: Windows. Durabilidade: Alta. Imitabilidade: Média. 14 Sustentabilidade: indica qual o potencial de sustentação de uma vantagem competitiva identificada na organização. 15 Durabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização se depreciam ou tornam-se obsoletos. 16 Imitabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização podem ser duplicados por outros.

27 ASPECTO 2 Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) FASE APPLE (Hardware) MICROSOFT (Software) Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação e comercialização de caixas azuis. Jusante (Fabricação) Construção de uma linguagem de programação. Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação, demonstração do Apple I. Jusante e Montante (Produtor do Produto e todas as fases anteriores da cadeia) Construção e demonstração do Basic. Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação e comercialização do Apple I. Montante (Produtor do Produto) Negociação do licenciamento do software já construído (o Basic) para o MITS. Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação em série e comercialização do Apple I. Montante (Produtor do Produto) Negociação do licenciamento do Basic para outras empresas fabricantes de hardware. Negociação de um Sistema Operacional com a IBM. Jusante e Montante (todas as fases da cadeia) Fabricação em série do Apple II e demonstração deste novo produto para o mercado. Jusante (Fabricação) Fabricação do Macintosh Jusante (Fabricação) Negociação com a empresa Seatle Computer para conseguir o Sistema Operacional DOS, restando apenas modificações a serem feitas para a conclusão do produto contratado pela IBM. Jusante e Montante (Fabricação e Produtor do Produto) Construção e venda de licenças do Windows para empresas produtoras de PC s.