GERAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA: ESTUDO DE DOIS CASOS EM DOIS SEGMENTOS DISTINTOS

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1 GERAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA: ESTUDO DE DOIS CASOS EM DOIS SEGMENTOS DISTINTOS LETÍCIA DE OLIVEIRA BERNARDI Acadêmica em Administração na UNESPAR JULIO ERNESTO COLLA Professor, com Mestrado na UFPR. Universidade Estadual do Paraná - UNESPAR Área: Ciências Sociais Aplicadas Subárea: Administração RESUMO No presente trabalho é identificada a forma que é gerada a vantagem competitiva em empresas de diferentes segmentos por meio de um estudo comparativo entre um restaurante e uma cooperativa de materiais recicláveis. Para isso, como afirma Andrews (2006) à estratégia é o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas. E a vantagem competitiva sustentável provém de como as atividades se ajustam entre si e se reforçam mutuamente, fazendo com que uma atividade aumente o valor competitivo (Porter, 1996). A pesquisa foi do tipo explicativa e a natureza qualitativa, a ferramenta empregada para a coleta dos dados é a entrevista guiada. As empresas pesquisadas foram o Restaurante Degust e a Coopervaí, situados em Paranavaí, e a unidade de análise foi focada nos gestores principais das duas empresas. Dentre os resultados obtidos, destacam-se os problemas com a mão-de-obra, tanto na cooperativa quanto no restaurante, e a vantagens identificadas na cooperativa é a parte legal, no restaurante foram qualidade e atendimento. Por fim, as duas empresas geram vantagens de maneiras diferentes, de acordo com suas atividades, mas sempre primando a excelência em seus serviços/produtos. Palavras-chave: Estratégia. Vantagem competitiva.cooperativa.restaurante. ABSTRACT In this assignment it is identified the way that is generated the competitive advantage in companies of different retail segments, through a comparative study between a restaurant and a cooperative of recyclable materials. For this, as stated by Andrews (2006) strategy is a model of decisions of a company that determines and reveals its objectives, purposes or goals. And the sustainable competitive advantage comes from how the activities fit together and reinforce each other, making an activity increase the competitive value (Porter, 1996). The method applied was the explanatory type and qualitative nature, the tool used to collect data is

2 a guided interview. Companies where the research was conducted are Degust Restaurant and Coopervaí, located in Paranavaí, so the unit of analysis was the main managers of the two companies. Among the results, it is highlighted the problems with hand labor in both the cooperative and in the restaurant, and the benefits identified in the cooperative is the legal part, in the restaurant were quality and service. Finally, both companies generate benefits differently, according to their activities, but always focusing on excellence in their services/products. Keywords: Strategy. Competitive advantage.cooperative.restaurant. INTRODUÇÃO Dentre todas as vertentes da estratégia, a vantagem competitiva é o resultado do funcionamento da organização, sendo que é gerada a vantagem se a empresa tem um ponto forte que supere as outras do ramo. Reforçando essa ideia, Porter (1996) afirma que a vantagem competitiva provém de como as atividades se ajustam entre si e se reforçam mutuamente, fazendo com que a configuração de uma atividade aumente o valor competitivo de outras atividades. Pelas pesquisas realizadas em artigos na área da estratégia, surgiu a dúvida sobre como as empresas mensuram sua vantagem em segmentos do varejo e também em cooperativas. Explorar esse assunto em questão é o foco dessa pesquisa. No varejo encontra-se uma quantidade exorbitante de segmentos, Kotler (2000) apresenta varejo como todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores finais para o uso pessoal, não importando quem, como e onde são vendidos. A razão do restaurante se dá pela procura incessante de uma forma geral por esse serviço/produto. A cooperativa, por outro lado, trata-se de uma sociedade de pessoas que têm o objetivo de se dedicar a atividades econômicas, seja de produção, seja de consumo, de trabalho, entre outros, afirma Rech (1991). A escolha por uma cooperativa de materiais recicláveis é por ser um nicho do mercado, mas também tem que garantir a sua vantagem competitiva. Assim, pretendo identificar a forma que é gerada vantagem competitiva em empresas de diferentes segmentos do varejo: um estudo comparativo: um restaurante e uma cooperativa de materiais recicláveis. Para isso, é necessário levantar o contexto teórico sobre a vantagem competitiva e suas variáveis; detalhar informações pertinentes ao segmento de restaurante e cooperativa e identificar fatores que incidem a vantagem competitiva em restaurante e cooperativa. Este estudo será relevante para contribuições teóricas sobre a vantagem competitiva, a estratégia, varejo e cooperativa. Também para o fortalecimento das pesquisas na área de Administração, bem como outros cursos, principalmente sobre diferentes segmentos do mercado. O artigo está estruturado em fundamentação teórica, onde se encontram os tópicos de estratégia, vantagem competitiva, influências de recursos na vantagem, e por fim é explorado o varejo e cooperativas. A seguir temos a metodologia empregada, a apresentação e análise dos dados, com todos os detalhes da pesquisa e a consonância com o embasamento teórico e a conclusão.

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ESTRATÉGIA EM UM ÂMBITO GERAL No decorrer do texto é possível ter a visão de vários autores sobre a estratégia e o que as organizações precisam ter para serem eficaz quando empregar determinada estratégia. Para Mintzberg, Lampel e Quinn (2006) uma estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ação da organização em uma postura única e viável, baseada em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes inteligentes. Enfatiza que as escolhas de posicionamento determinam não apenas as atividades que uma companhia vai desempenhar e como ela vai configurar as atividades individuais, mas também como essas atividades se relacionam umas com as outras. Enquanto eficácia operacional pretende atingir excelência em atividades individuais ou funções, a estratégia trata sobre combinar atividades. Já Andrews (2006) descreve que estratégia corporativa e o modelo de decisões de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não econômica que ela pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidades. A implementação da estratégia compreende uma série de sub atividades primariamente administrativas. Se o objetivo é determinado, então podemos mobilizar os recursos de uma empresa para atingi-lo. Os dois autores têm a mesma linha de raciocínio, onde a estratégia molda a organização por meio de suas metas, políticas e objetivos. Segundo Ansoff (1991) o interesse pela estratégia foi provocado devido à mutação do ambiente externo da empresa, tendo que mudar as estratégias de adaptando a novos desafios, ameaças e oportunidades. O autor em questão conceitua estratégia como um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. E ainda indaga que a estratégia tem um conceito fugaz e um tanto abstrato. Na concepção de Johnson, Scholes e Whittington (2007) a estratégia e a direção e o escopo de uma organização no longo prazo, que obtém vantagem em um ambiente em mudança através de sua configuração de recursos e competências com o objetivo de atender às expectativas dos stakeholders. Há dentro da estratégia algumas linhas de pensamentos, como trata Porter (2004) das cinco forças competitivas básicas, sendo a meta da estratégia neste conceito encontrar uma posição para se defender dessas forças e, inclusive, influenciá-las a seu favor. São estas forças segundo o autor: Ameaça de entrada: novos entrantes querem ganhar mercado, fazendo os preços e a rentabilidade caírem das organizações já instaladas. Esta ameaça pode ser menos importante dependendo das barreiras de entradas (economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custo de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagem de custo independente de escala, política governamental).

4 Rivalidade entre empresas existentes: e baseada na disputa por posição, a rivalidade se da por empresas concorrente perceberam oportunidades de melhorar sua posição. Pressão produtos substitutos: os substitutos reduzem o retorno de uma organização, os produtos potencialmente substitutos são conquistados por pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma função. Os que retêm maior atenção são sujeitos a melhoramentos do seu trade off de preço-desempenho e os que são produzidos por empresas com lucros altos. Poder de negociação dos compradores: os compradores competem forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros, tudo isto atrás da rentabilidade. Poder de negociação dos fornecedores: podem elevar preços ou modificar a qualidade dos bens fornecidos. Os fornecedores tornam-se poderosas quando vender para compradores fragmentados. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel e (2000) salientam que as diversas concepções podem exigir até mesmo a organização e a realização de um safári para desvendar a selva da estratégia. Dessa forma, cinco conceitos básicos (5p s da estratégia): 1. Plano: estratégia vista como uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali, olhando para frente no sentido de estabelecer o que se pretende; 2. Padrão: estratégia vista como comportamento realizado que mantém determinada consistência ao longo do tempo, ou seja, busca olhar a coerência do comportamento passado, no sentido de criar um modelo; 3. Posição: estratégia vista como o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados, a fim de criar uma composição única e valiosa, englobando um conjunto uniforme de atividades. A estratégia como posição foca para baixo (até onde o produto encontra o cliente) e para fora da organização (para o mercado); 4. Perspectiva: estratégia vista como um meio fundamental para que uma empresa execute as coisas. A estratégia, nessa linha, foca o olhar para dentro (da empresa e da cabeça dos estrategistas), e para cima (em direção a uma visão ampla); 5. Pretexto: estratégia vista como uma manobra específica destinada a abalar e/ou enganar um concorrente, mais no sentido de um truque (estratagema) e não como um desejo efetivo de realização daquela estratégia. Segundo Johnson, Scholes e Whittington (2007) a estratégia pode ser vista como a criação de oportunidades através da criação de recursos e competências em uma organização. Essa estratégia pode ser afetada não apenas pelas forças ambientais e pela capacidade estratégica, como também pelos valores e expectativas daqueles que têm poder dentro e em volta da organização. De acordo com Baraniuk, Bulgacov, Coser, Prohmann e Souza (2007), o conteúdo estratégico é um aspecto crucial relacionado à estratégia, ou seja, está relacionado com produtos oferecidos, mercados de atuação e objetivos alcançados. Complementando essa ideia, Ansoff (1991) remete conteúdo estratégico à quais produtos e tecnologias a empresa ira desenvolver, onde e para quem os produtos serão vendidos e como a empresa terá vantagem sobre os concorrentes.

5 VANTAGEM COMPETITIVA Para Porter (1993), não existe uma definição aceita de competitividade, pois qualquer que seja a definição escolhida, ela não será capaz de abranger amplamente todas as interpretações e pontos de vista. Barney (1991) define alguns recursos para a vantagem competitiva sustentável. Dentre suas definições estão os recursos da firma, que incluem todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da empresa, informações e conhecimento controlados pela empresa, que a capacitam no sentido de conceber e programar estratégias para melhorar sua eficiência e eficácia. Porter (1996) afirma que a vantagem competitiva sustentável provém de como as atividades se ajustam entre si e se reforçam mutuamente, fazendo com que a configuração de uma atividade aumente o valor competitivo de outras atividades, afirmando que a vantagem competitiva de uma empresa está no sistema complexo de suas atividades, nas suas relações (ajuste), e não nas partes (forças específicas, competências essenciais ou recursos críticos da empresa) como destacam Carneiro, Cavalvanti e Silva (1997). Barney (1991) propõe que há quatro características que fazem com que um recurso gere vantagem competitiva sustentável: ser valioso, ser raro, ser difícil de imitar e ser difícil de substituir. Empresas bem sucedida tem três qualidades, de acordo com Costa e Almeida (2005) o primeiro é adquirir conceitos sobre gestão, estão abertas para novas ideias e aprender mais rápido que concorrentes, podendo gerar uma vantagem competitiva sustentável; também visam em desenvolvidos profissionalismos, partindo do princípio de que no mundo atual não é permitido improvisação nos negócios; e por fim manter vários contatos, buscando novos relacionamentos, fazendo com que a empresa esteja voltada para o exterior e com isso conheça melhores práticas do setor. Para Johnson et al. (2007) sustentar a vantagem competitiva em organizações focadas em estratégia baseada em preço, é possível caso a empresa aceite reduzir a margem, ganhar uma guerra de preços, reduzirem custo, focar em segmentos específicos; no caso de diferenciação, sustenta por criar dificuldades para imitação, atinge mobilidade imperfeita, reinveste a margem; e além dos dois casos, na visão do autor acima, a organização pode sustentar o bloqueio, que seria a empresa privilegiada em seu segmento se tornando um padrão, somente se atingir o domínio de tamanho do mercado, ter a vantagem de ser a primeira a se mover, ter reforço, execução rigorosa de procedimentos. Influencias dos recursos sobre a vantagem competitiva Segundo Barney e Hesterly (2011) a VBR (Visão Baseada em Recursos) se baseiam em duas vertentes que os recursos e capacidades podem definir, sendo essas a heterogeneidade de recursos e a imobilidade de recursos. Na heterogeneidade de recursos, para um determinado ramo, algumas empresas podem ser mais competentes em realizar as atividades do que as outras. E para a imobilidade de recursos é enquadrada em algumas diferenças são custosas por empresas sem recursos e capacidades de desenvolver e adquirir. Ainda na visão de Barney e Hesterly (2011) recursos são definidos ativos tangíveis e intangíveis, controlado pela empresa e podem criar estratégias. As capacidades formam subconjunto dos recursos, também se enquadram como ativos tangíveis e intangíveis, não permitem que uma empresa crie estratégia, mas que utilize outros recursos para criar. Os

6 recursos se classificam em quatro categorias, financeiros, físico, individual e organizacional. Os recursos financeiros, é todo o dinheiro, de qualquer fonte usado para criar estratégias. Nos recursos físicos, é encontrada toda tecnologia física que a empresa utiliza. Todo treinamento, experiência, discernimento, inteligência e visão individual são incluídos nos recursos humanos ou individuais. E, por fim, os grupos de pessoas, cultura, relações formais e informais são atributos dos recursos organizacionais. VAREJO O varejo sofreu mudanças na última década, conforme Costa e Almeida (2005) descrevem, estão relacionadas desde produtos, competitividade, até o formato das lojas. Kotler (2000) apresenta varejo como todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores finais para o uso pessoal, não importando quem, como e onde são vendidos. Para o autor, os varejistas são divididos em três tipos, sendo esses varejistas como lojas, varejistas sem lojas e organizações de varejo, dentro desses três são encontradas lojas de especialidades, lojas de departamento, os supermercados, as lojas de conveniência e as lojas de descontos. COOPERATIVAS As cooperativas têm grande importância em uma sociedade, já que essa se interessa em uma fatia do mercado que empresas não costumam atender, pois sua base não visa o lucro. De acordo com Padilha (1966) o cooperativismo é uma doutrina econômica, com princípios na liberdade humana que intervêm na ordem econômica, na defesa do interesse de grupos organizados, que proporcionam a cada participante o melhor resultado na sua atividade econômica pessoal. Na visão de Rech (1991) trata-se de uma sociedade de pessoas que têm o objetivo de se dedicar a atividades econômicas, seja de produção, seja de consumo, de trabalho, etc. Para distinguir uma cooperativa e uma empresa é só analisar a maneira que as decisões são tomadas. Conforme Crúzio (2000), na empresa o poder econômico do indivíduo é o necessário para que possa ser decidido quando e quanto se deve produzir. Na cooperativa, cada integrante tem direito a um voto. Assim, a decisão é em conjunto, por meio de uma assembléia. Para Ruberg, Aguiar e Philippi (2000), a coleta dos materiais recicláveis provenientes do lixo, pode ser retirada de domicílios ou por meio de postos de entrega voluntária. Essa coleta é para ser feita por meio do sistema de limpeza pública municipal, do setor privado, dos catadores independentes e de setores organizados da sociedade. Calderoni (1997) retrata que o surgimento das cooperativas de catadores constitui uma inovação institucional importante nesse processo, pois aumenta o poder de barganha dos catadores cooperativados e possibilita a venda dos resíduos diretamente para os recicladores. Assim, a cooperativa torna os catadores menos vulneráveis em negociações e melhora a sua remuneração. METODOLOGIA

7 A presente pesquisa é do tipo explicativo, pois de acordo com Richardson (2010), uma pesquisa do tipo explicativo pretende analisar as causas e consequências de um fenômeno. A abordagem é qualitativa, pois não pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas, é uma forma de entender um fenômeno social, segundo Richardson (2010). Logo, a pesquisa tem como objetivo identificar a forma que é gerada vantagem competitiva em empresas de diferentes segmentos por meio de um estudo comparativo entre um restaurante e uma cooperativa de material reciclável. A ferramenta de aplicações foi feita por entrevista guiada, para tanto, o entrevistador conhece previamente os aspectos que deseja pesquisar e formula perguntas, mas o entrevistado tem liberdade de expressar-se como quiser. (RICHARDSON, 2010) A unidade de análise da pesquisa foi o gestor principal das duas empresas da cidade de Paranavaí. A população foi um restaurante chamado Deguste e uma cooperativa de lixo, Coopervaí. O período de coleta dos dados foi no dia 12 de setembro de 2013 na cooperativa e no dia 26 de setembro no restaurante, com outros contatos para coleta de mais informações posteriormente. Para analisar os dados, foram distribuídas cinco categorias retiradas da base teórica para maior detalhamento das informações coletadas, são essas: estratégia, comunicação da estratégia, conteúdo estratégico, relação com agentes estratégicos e vantagem competitiva. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS A COOPERVAÍ é uma cooperativa constituída por catadores de material reciclável fundada em maio de 2003 com apoio da prefeitura municipal de Paranavaí por intermédio da secretaria municipal de meio ambiente. Quando iniciou suas atividades a COOPERVAÍ contava com 70 (setenta) cooperados é importante salientar que este número não é fixo em alguns momentos ele pode ser maior ou menor. A Coopervaí conta hoje com 48 cooperados e 13 candidatos a cooperados, dentre eles 26 homens e 35 mulheres com faixa etária de 20 a 75 anos. Recebemos materiais recicláveis na média de 140 toneladas/mês. Aqui selecionamos por triagem o material reciclado, onde cada grupo de cooperados seleciona materiais como pet, balde, bacia, plásticos, latinhas, sucatas, tetra park dentre outros. Alguns desses materiais são prensados (como o pet, tetra park e latinhas, por exemplo) e prontamente comercializados. A empresa V.L.F. Bovaroti Restaurante ME, com o nome fantasia Degust Restaurante, foi criada em Julho de 2012, com o intuito de atender o público de Paranavaí na área de alimentação. Localizada na Rua Manoel Ribas, 1308, Centro - Paranavaí. É uma empresa familiar, possui 10 funcionários mais a família que ajuda nas atividades. O restaurante busca a melhor qualidade e atendimento da cidade, por meio da prestação de serviços diferenciado. ANÁLISE DAS CATEGORIAS

8 Quadro 1 Categoria Estratégia Fonte: Dados da pesquisa Na primeira categoria, foram avaliadas as noções gerais de estratégia, onde a Cooperativa e o Restaurante comentam o que é estratégia para eles. A cooperativa acredita que seja melhorar condições de trabalho, traçar metas e objetivos. E o restaurante retrata o planejamento como ideia central. Na visão de Mintzberg, Lampel e Quinn (2006), uma estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ação da organização. As duas empresas concordam que a estratégia direciona a organização por meio de suas atividades. Nesse aspecto, Mintzberg, et al (2006) enfatiza que as escolhas de posicionamento determinam não apenas as atividades que uma companhia vai desempenhar e como ela vai configurar as atividades individuais, mas também como essas atividades se relacionam umas com as outras. A cooperativa acredita que as metas são alcançadas ao longo prazo, por isso a estratégia é determinada. No restaurante, usam o termo planejamento e ainda enfatizam que só com o passar do tempo as estratégias são cumpridas. Por isso, para Johnson, Scholes e Whittington (2007) a estratégia e a direção e o escopo de uma organização no longo prazo, que obtém vantagem em um ambiente em mudança. No que se refere a atrapalhar os planos das empresas em questão, o que elas têm em comum é a dificuldade com mão-de-obra. E o que o restaurante tem de peculiaridade é a problemas com qualidade dos produtos e concorrentes.

9 Quadro 2 Categoria Comunicação da Estratégia Fonte: Dados da pesquisa É descrito na segunda categoria, os assuntos relacionados à comunicação da estratégia. Assim, no primeiro tópico, são questionados os planos para o futuro. A cooperativa e o restaurante querem aumentar o espaço físico. O restaurante também deseja fazer alterações no cardápio. Porém, a cooperativa já vai além, possui vários projetos aguardando aprovação, como o de fazer uma esteira, ter ou alugar uma empilhadeira e fazer um refeitório. Todos esses projetos precisam do aval de órgãos públicos para liberar verbas. Entretanto, Mintzberg,Ahlstrand e Lampel e (2000), descrevem planos como estratégia visando uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali, olhando para frente no sentido de estabelecer o que se pretende. Nenhuma das duas trabalha com estratégia padrão, vão se adaptando de acordo com a necessidade. Também Mintzberg, Ahlstrand e Lampel e (2000), tratam padrão sendo a estratégia vista como comportamento que mantém consistência ao longo do tempo, no sentido de criar um modelo. Quanto à estratégia ser adotada por todos os colaboradores e como eles transmite isso, a cooperativa não mostra problemas com a forma de serem passados os objetivos e como eles vão trabalhar no decorrer do tempo. Salientam que a cooperativa é formada pelos trabalhadores (cooperados) e sem a força de vontade deles o negócio não iria adiante. Já o restaurante tenta repassar as estratégias por meio do que devem fazer, mas encontram bastante dificuldade, tendo falhas. Afirmam até que os funcionários fazem as atividades da maneira como eles querem, mas poderiam melhorar o desempenho.

10 Quadro 3 Categoria Conteúdo Estratégico Fonte: Dados da pesquisa A terceira categoria detalha o conteúdo estratégico, isto é, produtos e serviços fornecidos por essas empresas. A cooperativa de catadores de lixo é única em Paranavaí, nas cidades da região como Umuarama, Colorado, Nova Esperança tem cooperativas com a mesma atividade. Os produtos oferecidos são materiais reciclados, alguns tipos permitem ser prensados (como o pet, tetra park e latinhas, por exemplo) e vendidos. Já o restaurante Degust é um dos estabelecimentos desse segmento da cidade. É fácil de ser encontrado por ser um serviço disponível em várias empresas para a população. Como foi descrito na fundamentação, de acordo Baraniuk, Bulgacov, Coser, Prohmann e Souza (2007), o conteúdo estratégico é um aspecto crucial relacionado à estratégia, ou seja, está relacionado com produtos oferecidos, mercados de atuação e objetivos alcançados. A cooperativa se mostrou mais empenhada em procurar conhecimento, tem uma funcionária que é pedagoga, tem palestras frequentes de diversos temas. O restaurante não procura conceitos de gestão, afirmam que é uma empresa familiar e não tem funcionários especializados. As empresas se mostraram abertas às sugestões, os clientes dão opiniões. No caso do restaurante, até sugerem cardápios e fazem críticas construtivas. Segundo Costa e Almeida (2005) para a empresa ser bem sucedida precisam ter três qualidades, o primeiro é adquirir conceitos sobre gestão, estar abertas para novas ideias e aprender mais rápido que concorrentes, podendo gerar uma vantagem competitiva sustentável.

11 Quadro 4 Categoria Relação com Agentes Estratégicos Fonte: Dados da pesquisa Na quarta categoria é visto a relação com os funcionários em ambiente interno e a relação com empresas parceiras. Para melhor explicar a diferenciação entre uma cooperativa e um restaurante, Crúzio (2000) revela que na empresa o poder econômico do indivíduo é o necessário para que possa ser decidido quando e quanto se deve produzir. Na cooperativa, cada integrante tem direito a um voto. Assim, a decisão é em conjunto, por meio de uma assembleia. A abertura de um espaço para os funcionários transmitirem suas sugestões e ideias é realizada na cooperativa de forma intensa, pois os cooperados são fator chave para o trabalho da cooperativa, a coordenação mostrou total interesse em escutar e atender as opiniões de todos. No restaurante também existe um espaço para os colaboradores se expressarem, inclusive as cozinheiras tem autonomia para usar a criatividade e inovarem no cardápio. No quesito de desenvolver profissionais, a cooperativa investe em treinamentos, mas os recursos são limitados. E o restaurante não desenvolve por serem atividades relativamente simples e serviços gerais. O restaurante não tem contato com empresas parceiras. No entanto a cooperativa tem o contato com a Transresíduos, essa empresa que transporta o lixo reciclável coletado na cidade e leva para o pátio da cooperativa. Dependem da referida empresa, porque se deixassem de executar esse serviço não teriam como coletar o material. Porter (2004) descreve o poder de negociação dos fornecedores, nesse aspecto podem elevar preços ou modificar a qualidade dos bens fornecidos. Os fornecedores tornam-se poderosas quando vender para compradores fragmentados.

12 Quadro 5 Categoria Vantagem Competitiva Fonte: Dados da pesquisa Nessa categoria, a vantagem competitiva é conceituada, as empresas se posicionam no mercado e é pontuado o que elas têm em destaque. Assim, o ponto de vista da cooperativa sobre vantagem competitiva é como uma empresa consegue se sair melhor que a outra. O restaurante já é mais focado, empregando a vantagem competitiva o conceito de qualidade e atendimento. Porter (1993) acredita que não existe uma definição aceita de competitividade, pois qualquer que seja a definição escolhida, ela não será capaz de abranger amplamente todas as interpretações e pontos de vista. No caso da cooperativa, por ser a única que faz esse trabalho em Paranavaí, apresenta pontos favoráveis em relação a outras empresas do segmento situadas em outras cidades. Mas o contexto do restaurante é diferente por ter vários concorrentes, no entanto, demonstram que possuem carência na estrutura física e em agregar um estacionamento ao restaurante, principalmente por estar localizado no centro da cidade. O foco da vantagem competitiva das duas empresas é diferente. O restaurante trata com o cliente final, por isso o seu ponto forte é a qualidade nos produtos oferecidos e o atendimento. Na cooperativa, é selecionado por triagem o material reciclado, como pet, balde, bacia, plásticos, latinhas, sucatas, tetra pak dentre outros. Alguns desses materiais são prensados e comercializados. Ao desenvolver essa atividade, o diferencial é a parte legal, os cooperados pagam INSS, pagam duas funcionárias, tem licença no IAP, entre outras legalizações que outras cooperativas de catadores de lixo não possuem. Contudo, Porter (1996) afirma que a vantagem competitiva sustentável provém do como as atividades se ajustam entre si e se reforçam mutuamente, fazendo com que a configuração de uma atividade aumente o valor competitivo de outras atividades. CONCLUSÃO

13 A estratégia tanto da cooperativa, quanto do restaurante são parecidas em alguns pontos e totalmente diferente em outros. Sobre o conceito de estratégia, as duas empresas conceituam de forma semelhante, é um ponto em comum ter dificuldade com a mão-de-obra, de uma forma diferente, pois no caso da cooperativa, os funcionários são os cooperados, e no restaurante os funcionários somente prestam serviços para a empresa. Na cooperativa existem vários planos com mudanças e melhorias, eles investem em gestão das coordenadoras, mas não tem condições suficientes para fazer isso com todos os cooperados. Dependem de uma empresa parceira de forma a prejudicar o funcionamento da cooperativa sem os serviços da empresa parceira. Por outro lado, no restaurante os planos com mudanças são mais restritos, não procuram conceitos de gestão e também não investem em seus funcionários. Trabalham sem nenhuma ligação com empresas parceiras. No que se refere à vantagem competitiva, foi identificado na cooperativa que por mais que seja a única na cidade, procuram buscar diferenciais dentre as outras da região. Procuram estabelecer um ambiente harmonioso para os cooperados fazerem suas atividades da melhor forma possível, conseguindo alcançar os objetivos. E o restaurante, os pontos cruciais da vantagem foi a busca na excelência em relação à qualidade e atendimento, tem bastante concorrência na cidade, mas acreditam que se melhorarem nos dois pontos conseguirão sair na frente dentre as outras empresas, por não seguirem nenhum cardápio pronto também tem diferenciação na variedade. Para próximas pesquisas na área de administração estratégica, é possível aprofundar ainda mais essa pesquisa em questão, bem como aumentar a unidade de análise para outros segmentos do mercado, ou mesmo fazer com o mesmo segmento em duas regiões diferentes. Referências ANDREWS, Kenneth R. O conceito de estratégia corporativa. In: MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia. 4.ed. Porto Alegre: Bookman, ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Editora Atlas, AHLSTRAND, B; LAMPEL, J; MINTZBERG, H. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, BARANIUK, J; BULGACOV, S; COSER, C; PROHMANN, J; SOUZA, Q. Administração estratégica: teoria e prática. São Paulo: Atlas, BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p , BARNEY, J; HESTERLY, W. Administração estratégica e vantagem competitiva. 3. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, CALDERONI, S. Os bilhões perdidos no lixo. São Paulo: USP, CARNEIRO, Jorge; CAVALCANTI, Maria; SILVA, Jorge. Porter revisitado: análise crítica da tipologia estratégica do mestre. RAC: Revista Administração Contemporânea, vol.1, n.3, pp Set./Dez COSTA, Benny K. ALMEIDA, Martinho I. R. de. Estratégia: direcionando negócios e organicações. São Paulo: Atlas, 2005.

14 CRÚZIO, H. O. Como organizar e administrar uma cooperativa. Rio de Janeiro: FGV,2000. GHOSHAL, Sumantra; LAMPEL, Joseph; MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Tradução Luciana de Oliveira da Rocha. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, JOHNSON, Gerry. SCHOLES, Kevan. WITTINGTON, Richard. Explorando a estratégia competitiva.tradução Luciana de Oliveira da Rocha. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição de novo milênio.sãopaulo: Pearson Prentice Hall, PADILHA, D. L. Sociedades cooperativas: organização, contabilidade e legislação. SãoPaulo: Atlas, PORTER, M. E. Vantagem competitiva das nações. 3ª reimp. Rio de Janeiro: Campus, PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n.6, p Nov/Dec, PORTER, Michael E. Estratégica competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Tradução Elizabeth Maria de Pinho Braga. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, RECH, D. Cooperativas: uma onda legal. Rio de Janeiro: Fase, RUBERG; C.; AGUIAR, A.; PHILIPPI JR., A. Promoção da qualidade ambiental atravésda reciclagem de resíduos sólidos domiciliares. In: Gerenciamento de resíduos ecertificação ambiental: seleção de artigos técnicos apresentados no II SimpósioInternacional de Qualidade Ambiental. Porto Alegre: EDIPUCRS, p.