PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL CAXIAS DO SUL-RS.

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1 Curso de Administração Eduardo Scariot PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL CAXIAS DO SUL-RS. Caxias do Sul, 20 de novembro de 2009.

2 EDUARDO SCARIOT PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL CAXIAS DO SUL-RS. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha FSG como parte das exigências do Curso de Administração para obtenção do título de bacharel. Professor Esp. Cassiano de Lucena Lahm Orientador Caxias do Sul 2009

3 EDUARDO SCARIOT PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL CAXIAS DO SUL-RS. Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora em 16 de dezembro de Cassiano de Lucena Lahm; Ms. Edson Flores; Ms. Cesar Pandolfi; Ms.

4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho de conclusão de curso, aos meus pais, e de uma forma especial à minha esposa Rosane. Pessoas que souberam compreender os momentos de ausência física, com sabedoria para perceber as fases de recolhimento mental, frente aos desafios dessa etapa de minha vida, em busca da concretização do objetivo maior ser BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, com habilitação em MARKETING.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço, primeiramente, ao bom Deus, pela saúde, pela fé e pela perseverança que me possibilitaram chegar à conclusão dessa etapa da vida. Aos meus pais, Geraldo e Maria, que me deram a vida, me ensinaram o caminho do bem e sempre me incentivaram. Ao meu orientador Prof. Cassiano de Lucena Lahm pela compreensão, pelos ensinamentos e consideração. A filial Caxias do Sul da Sotrima Agrícola pela oportunidade, apoio e suporte ao desenvolvimento desse trabalho. Aos meus amigos e colegas do Bradesco, pelo apoio e pela torcida desde o início. Ao meu supervisor de campo, Jackson A. Fabro pelo apoio, informações e orientações concedidas. À minha esposa Rosane, pela alegria constante, pelas carinhosas cobranças, pela compreensão e incentivo permanente.

6 RESUMO O presente trabalho de conclusão de curso aborda um estudo de caso sobre a empresa Sotrima Agrícola filial Caxias do Sul no qual se buscou identificar os recursos necessários a desenvolver um plano de retenção de clientes. Primeiramente foi feita uma análise contextual de toda a empresa, dando ênfase para a área específica de marketing. Em seguida foi traçado o objetivo geral: elaborar um plano de retenção de clientes e os objetivos específicos: identificar causas da perda de clientes; o valor para o cliente; fatores de vinculação de clientes; ações e estratégias de retenção e fidelização de clientes; grau de satisfação dos atuais clientes e atributos geradores de vantagem competitiva, que tiveram sua fundamentação teórica baseada nos principais autores sobre o tema retenção de clientes. Após, foi realizada uma pesquisa qualitativa, de caráter exploratório, com análise de conteúdo, que serviu de base para a segunda pesquisa aplicada, dessa vez de caráter quantitativo, na qual se buscou mensurar e quantificar o percentual de satisfação em relação aos atributos destacados na fase qualitativa. Com a interpretação e tabulação dos dados, elaboraram-se propostas de retenção de clientes, definiu-se o principal indicador de desempenho a pesquisa de satisfação - em função das estratégias apresentadas, recomendaram-se pesquisas de satisfação e planos de ações contínuos e focados nos clientes e, recomendou-se potencializar a capacidade dos clientes em sugerir melhorias e reconhecer àqueles coautores das melhorias que forem aplicadas. Palavras-Chave: Retenção. Satisfação de clientes. Estratégias.

7 ABSTRACT The present conclusion work of the course, become a study on this case about the company Sotrima Agricola that have a branch in Caxias do Sul, so we looked, indentify the resources necessaries to get one plan for keep Customers. On the first way, was made a context analyze for all the Company giving emphasis the specific area at the marketing. That was fixed the general objective: to elaborate a plan of retention of customers and the specifics objective: indentify cases loss of Customers the price to the customer; factors to link of Customers; actions and strategies to keep fidelity on the customers; degree of satisfaction on the current customers and attributes advantage creators competitive, that had your foundation theory to be based in the principal authors for keep the theme about the Customers. That, was made one quality investigation, of the exploration character, with analyze at the content that was based in the second apply investigation, this time in the character of quantitative, that was looked to get and qualify the percentage of satisfaction in relation the attributes for detail in quality phase. Than with an interpretation and making sure, proposed of retention of customers had been elaborated, the main pointer of performance was defined - the satisfaction investigation - in function of the presented strategies, satisfaction investigation had sent regards and continuous plans of action and focus in the customers and, one sent regards to increase the capacity of the customers in to suggest improvements and to recognize those coauthor s of the improvements that will be applied. Keywords: Retention. Satisfaction of customers. Strategies.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola Figura 2: O ciclo de serviço Figura 3: Triângulo de serviços Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente Figura 6: Os quatro graus de fidelidade Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade Figura 8: Qualidade nos serviços realizados Figura 9: Qualidade no balcão de peças Figura 10: Qualidade nos produtos Figura 11: Prazo de entrega dos produtos Figura 12: Prazo de entrega da execução dos serviços Figura 13: Prazo de entrega no balcão de peças Figura 14: Atendimento telefônico na oficina Figura 15: Atendimento no balcão de peças Figura 16: Atendimento dos mecânicos Figura 17: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação) Figura 18: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)] Figura 19: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)] Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos Figura 21: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda Figura 23: Imagem/marca da empresa na região Figura 24: Imagem/marca do departamento de pós-venda Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no pós-venda Figura 26: Valor agregado no balcão de peças Figura 27: Valor agregado nos serviços prestados Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos... 68

9 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa Quadro 4: Plano de ação Estratégia Quadro 5: Plano de ação Estratégia Quadro 6: Plano de ação Estratégia Quadro 7: Plano de ação Estratégia Quadro 8: Plano de ação Estratégia

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Qualidade nos serviços realizados Tabela 2: Qualidade no balcão de peças Tabela 3: Qualidade nos produtos Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos Tabela 5: Prazo de entrega da execução dos serviços Tabela 6: Prazo de entrega no balcão de peças Tabela7: Atendimento telefônico na oficina Tabela8: Atendimento no balcão de peças Tabela9: Atendimento dos mecânicos Tabela10: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação) Tabela11: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)] Tabela12: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)] Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos Tabela14: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda Tabela16: Imagem/marca da empresa na região Tabela17: Imagem/marca do departamento de pós-venda Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda Tabela19: Valor agregado no balcão de peças Tabela20: Valor agregado nos serviços prestados Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos... 68

11 ABREVIATURAS E SIGLAS AGCO agriculture company Cia. companhia CRM gerenciamento do relacionamento com o cliente ed. edição, editora ou editor Ltda. limitada MGS2003 manual de gestão de serviço MF Massey Ferguson p. página PAC programa de aceleração do crescimento RS Rio Grande do Sul SWOT - Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). SERVQUAL Service Quality TCC Trabalho de conclusão de curso 5w2h Ferramenta de desenvolvimento do plano de ação

12 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO A empresa, sua história e seus produtos Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas Análise do micro ambiente Análise do macro ambiente Análise SWOT FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços Causas da perda de clientes Os sete pecados em serviços Momento da verdade Reclamação de clientes A recuperação de falhas na prestação de serviço Valor para o cliente Identificando fatores de vinculação de clientes Retenção de clientes Fidelização de clientes Satisfação de clientes Lealdade de clientes Ações e estratégias de retenção de clientes PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Fase exploratória e qualitativa Delimitação da população e amostra Coleta de dados Análise dos dados Fase descritiva e quantitativa Delimitação da população e amostra Coleta de dados Análise dos dados Desenvolvimento da pesquisa APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Relatório da etapa qualitativa Relatório da etapa quantitativa Conclusão da Pesquisa Proposta de intervenção Estratégia 1: Proporcionar custo x benefício ao cliente Estratégia 2: Criar valor superior ao cliente Estratégia 3: Consolidar a excelência em serviços Estratégia 4: Melhorar o prazo de entrega em serviços Estratégia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços Recomendações à empresa Recomendações ao coordenador de peças e serviços CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos)... 84

13 APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerência e supervisão da área) APÊNDICE C Pesquisa SERVQUAL Expectativa do cliente APÊNDICE D Pesquisa SERVQUAL Percepção do cliente APÊNDICE E Transcrição das entrevistas qualitativas (clientes externos) APÊNDICE F - Avaliação do TCC pelo Supervisor de Campo ANEXO A - Organograma da Empresa ANEXO B - Vista aérea e produtos da Sotrima Agrícola Ltda... 99

14 14 INTRODUÇÃO Esse trabalho de conclusão de curso em Administração de Empresas com habilitação em Marketing aborda um estudo de caso da filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda. Buscou-se potencializar e capitalizar a retenção de clientes. No primeiro capítulo discorre-se a contextualização, cujo problema de pesquisa visa apontar quais os recursos necessários para desenvolver um plano de retenção de clientes. Isso levando em consideração as características da empresa e o mercado em que atua. Com o problema de pesquisa definido, traçou-se o principal objetivo do trabalho que foi o de elaborar um plano de retenção de clientes. No segundo capítulo aborda-se a fundamentação teórica, destacando a base para o desenvolvimento dos objetivos específicos a seguir, em que se buscou identificar: as causas da perda de clientes, o valor para o cliente, fatores de vinculação de clientes, ações e estratégias de retenção e fidelização de clientes, o grau de satisfação dos atuais clientes e os atributos geradores de vantagem competitiva. Nesse capítulo, são destacadas citações de autores como: Albrecht, Day, Dick e Basu, Bogmann, Brown, Gordon, Hoffmann e Bateson, Kotler, Las Casas, Lovelock e Wright, Mckenna, Vavra e diversos outros autores que são referência nos assuntos mencionados. O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada a partir de procedimentos com embasamento teórico. Foram realizadas pesquisas, aplicadas com clientes em duas etapas: uma de caráter qualitativo por julgamento e, sucessivamente, a fase quantitativa não probabilística e estratificada, por volume de negócios em um determinado período. No quarto capítulo, apresenta-se a tabulação dos dados e suas respectivas interpretações. Na análise da pesquisa qualitativa, destacam-se os principais atributos de satisfação relacionados num quadro, sob a análise de conteúdo e com a finalidade de nortear a próxima etapa, ou seja, a pesquisa quantitativa. Esta, por sua vez, é apresentada estatisticamente na forma de gráficos e tabelas e analisada sob os percentuais de concordâncias e discordâncias dos respondentes. Sob essa perspectiva, buscou-se conhecer e mensurar quais as principais motivações e percepções dos clientes ao adquirirem os produtos e serviços. Também se buscou saber, quais as percepções da gerência e supervisão da área sobre o objetivo do trabalho aplicado na empresa. Apresentar-se-á nesse estudo de caso, as principais conclusões, as implicações práticas e teóricas dos resultados obtidos e recomendações para outros desenvolvimentos.

15 15 1 CONTEXTUALIZAÇÃO Nesse capitulo, abordar-se-á a historia da empresa bem como seu principal objetivo. Apresentar-se-á também, seus produtos, sua visão, princípios e missão, o quadro funcional, analise dos ambientes internos e externos e a analise SWOT da empresa. 1.1 A empresa, sua história e seus produtos Integrante do Grupo Rizzi e Cia. Ltda., a primeira loja da Sotrima foi inaugurada em 15 de setembro de 1988, na cidade de Vacaria RS e solidificou-se rapidamente. Em outubro de 1993 passou a atuar, também, como concessionária Massey Ferguson. Com o objetivo de aproximar-se também dos hortifrutigranjeiros, inaugurou em 1997 sua filial na cidade de Caxias do Sul - RS. A Sotrima Agrícola é em 2009, na visão do seu gerente, uma empresa especializada na comercialização de máquinas, implementos e insumos agrícolas, e na prestação de serviços na área de reformas e assistência técnica de máquinas e equipamentos, assim como peças e componentes à reposição. Foi criada com o objetivo de atender a necessidades dos produtores de soja, trigo e maçã, produtos que deram origem ao nome da empresa. Em 2009, ano atual, e por informações obtidas com o gerente da empresa, a Sotrima detém uma carteira de 3000 clientes e, dentre esses, 600 são ativos. Clientes esses pertencentes a diferentes classes sociais, faturamentos que variam de R$ 2.000,00 a R$ ,00 ao mês, localizados normalmente no interior das principais cidades da região nordeste do estado do Rio Grande do Sul. Têm estilos de vida típicos de cada região e procuram preservar seus valores, hábitos e cultura local. Está disposto no mural da empresa sua missão, princípios e visão como seguem: Missão: Disponibilizar soluções em insumos, máquinas, peças e serviços para a agricultura, em harmonia com o meio ambiente, superando as expectativas dos clientes, e garantindo dessa forma o crescimento e a perpetuação da organização. Princípios: a) comprometimento com a superação das expectativas dos clientes; b) conduta ética nas relações com clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores;

16 16 c) liderança com tecnologias diferenciadas; d) lucro como meio de crescimento e perpetuação da organização; e) preocupação constante com o crescimento profissional dos colaboradores; f) respeito e seriedade no relacionamento com a sociedade, as organizações e o meio ambiente. Visão: Ser referência regional em soluções tecnológicas para a agricultura. Hoje a empresa está organizada da seguinte forma, conforme e adaptado do manual de gestão de serviço (MGS2003), disponibilizado pela empresa: a) analista de garantia: é o responsável por gerir os processos de garantia; b) assistente administrativo e financeiro: encarregado pelo pagamento de todas as contas, caixas, lançamentos financeiro e responsável pelo controle de fluxo de caixa; c) auxiliar de mecânico: tem a função de evitar que os mecânicos e especialistas executem tarefas ou atividades que não exigem a sua qualificação; d) coordenador de peças e serviços: é responsável pela utilização eficiente da equipe de manutenção, das instalações, dos equipamentos e ferramentas da oficina; e) entrega técnica: é o responsável por entregar o produto na casa do cliente e é também capacitado a fazer demonstrações dos produtos na propriedade do cliente; f) estoquista: controle do estoque junto ao coordenador de peças e serviços; g) gerente de filial: responsável em administrar a área comercial, financeira e pós-vendas da empresa; h) mecânico: realiza os trabalhos de manutenção na oficina e no campo; i) vendedor externo: cumprir os objetivos de vendas da empresa; j) vendedor interno peças: administra junto ao coordenador de peças e serviços, a comercialização e compra de peças. De acordo com os dados obtidos com o coordenador de peças e serviços, a empresa também conta com profissionais terceirizados e responsáveis pelas áreas de tecnologia da informação, manutenção, treinamentos e consultoria.

17 Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas O objetivo das analises a seguir é de construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa, com o propósito de: a) compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor; b) conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis); c) identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças; d) identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa; e) identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso. Sun Tzu (2001) diz que: Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas Análise do micro ambiente De acordo com as informações obtidas com o gerente da empresa, os clientes atuais são classificados hoje em: frotista, pequeno, médio e grande produtor. Praticamente todos são consumidores finais. Dentre esses, dividem-se em sazonais, permanentes e eventuais, não havendo grande diferença entre esses três tipos de consumidores. Ressalta-se como oportunidade na empresa, observado pelo gerente, transformar pequenos em médios e grandes clientes, atuando juntamente com esse produtor, prestar um serviço de alta qualidade e disponibilizar o produto ideal que atenda sua real

18 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Quantidade em ítens 18 necessidade. Quanto aos frotistas, o objetivo maior é de dar condições especiais para esse cliente renovar seus produtos, de forma que tenha sempre à disposição a mais alta tecnologia. É necessário analisar, afirma o coordenador de peças e serviços, que a empresa tem hoje em média 26 fornecedores de máquinas e 30 fornecedores de peças. O maior percentual de compra, em torno de 75%, fica com á fábrica, responsável pela venda exclusiva de peças genuínas. As empresas fornecedoras têm qualidade variável, pois a empresa compra desde produtos genuínos a produtos de empresas de pequeno porte, por favorecer a segmentação dos pequenos clientes que não dispõe de muitos recursos. Exceto a fábrica, complementa o mesmo coordenador, nenhum fornecedor presta um diferencial competitivo junto à empresa e aos clientes. Hoje a empresa não tem nenhum programa de qualificação e avaliação de seus fornecedores. No período de 2008 até 2009, a Sotrima Agrícola, por intermédio da agriculture company (AGCO), conta com cinco concorrentes fortes em sua segmentação, afirma o gerente, que são eles: Agrale, New Holland, Yanmar, John Deere e Valtra. Sua participação no volume de vendas de máquinas em 2008 foi de 19,22% sobre um volume total de vendas de 817 máquinas. Corroborando com o pensamento, destaca-se na figura 1 a seguir, a participação de mercado (market share) com os dados disponibilizados pela empresa referente ao ano de 2008: Venda de Tratores NEW HOLLAND AGCO AGRALE YANMAR VALTRA J. DEERE Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola-2008 Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo gerente da Sotrima Caxias do Sul

19 Análise do macro ambiente Os principais indicadores econômicos que afetam o negócio da empresa ao entender da gerencia atual, e sob a análise de um relatório disponibilizado pela diretoria e adaptado pelo autor, são: a) a aceleração do crescimento planejada pelo governo por intermédio do programa de aceleração do crescimento (PAC), que gerou uma expectativa muito grande quanto ao aumento dos incentivos ao agricultor e, consequentemente, ao aumento do faturamento da empresa; b) a colheita de grãos, frutas e hortaliças que ora geram uma demanda muito grande de produtos e serviços prestados por vezes dificultando o planejamento da empresa, e ora sofrem com fatores climáticos como estiagens, vendavais e chuva de granizo; c) o freio da crise, ocasionada pela instabilidade econômica e refletida no poder de compra do consumidor. Observa-se, com base na opinião da gerencia atual, que a equiparação nos encargos financeiros cobrados nos financiamentos ao investimento é um dos caminhos que precisa ser urgentemente reavaliados. Isso juntamente com a forte demanda reprimida, provocada pela descapitalização e pelo comprometimento da capacidade creditícia do agricultor brasileiro. Complementa também quanto ao aumento no preço de insumos que é outro problema crítico ao agricultor, tendo em vista que seus produtos são commodities, não permitindo o repasse dos custos, o que provoca uma redução na utilização de insumos, e contribui negativamente nos quesitos produtividade e a qualidade. O Coordenador de pecas e serviços atual expõe que a empresa se beneficia de consultorias especializadas nas áreas de processos de qualidade e planejamento estratégico. Além de contar com o apoio de sua equipe de funcionários e parcerias com alguns de seus principais fornecedores, que trazem novos conceitos à empresa. Nesse sentido, relata como exemplo, a questão da empresa disponibilizar o trator modelo MF 275 Collector com motor ecológico em função de atender o trabalho de coleta de lixo de prefeituras, buscando com isso reduzir o índice de poluição dos centros urbanos. Também em 2002, apresentou o MF 275 Green com motor de baixa emissão de poluentes, é um exemplo desse esforço. Na questão sociocultural, destaca-se a participação em feiras como a Expointer 2009, na cidade de Esteio - RS. Como evento também, se destaca o Dia de Campo Dow Agrossciences no qual a empresa busca levar informações sobre as novas tecnologias

20 20 agrícolas e proporcionar a troca de experiências entre seus clientes, com o apoio de seus principais fornecedores. Ressalta também a presença marcante no evento da Festa da Uva na cidade de Caxias do Sul RS. 1.3 Análise SWOT A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), além de servir como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa. Em função de sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um registro publicado na internet (blog) à gestão de uma multinacional. Sob a perspectiva da análise SWOT, a empresa apresenta suas principais linhas de atuação e observação, representadas pelo quadro 1 a seguir: POTENCIALIDADES 1. Marcas de produtos; 2. Conceito ou imagem da empresa; 3. Vantagens sobre os custos; 4. Fontes exclusivas de matérias-primas (peças originais); 5. Qualidade dos produtos; 6. Atendimento ao cliente. FRAGILIDADES 1. Profissionais não qualificados; 2. Sistema de cadastro de clientes não confiável; 3. Falta de uma política de precificação; 4. Variação da qualidade dos fornecedores; 5. Má localização da empresa; 6. Alta rotatividade de colaboradores; 7. Falta de acesso a fontes de matérias-primas (peças paralelas); 8. Prazo de entrega. AMEAÇAS 1. Aumento da concorrência; 2. Participação de mercado; 3. Instabilidade econômica; 4. A colheita de grãos, frutas e hortaliças em função das variações climáticas; OPORTUNIDADES 1. Necessidades não atendidas dos clientes; 2. Programa de aceleração do crescimento (PAC); 3. Monitoramento do poder de compra do cliente; 4. Disponibilizar linhas de crédito; 5. Oferecer produtos e serviços x valor agregado. 5. Consumidor mais exigente. Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola. Fonte: Departamento de Marketing Sotrima Agrícola. A análise SWOT, acima apresentada, vem a potencializar o tema desse trabalho que é identificar os recursos necessários a desenvolver um plano de retenção de clientes. Sob o enfoque do contexto em questão, observa-se que alguns indicadores vêm ao encontro do objetivo desse trabalho que é elaborar um plano de retenção de clientes. Nesse sentido, evidenciam-se alguns indicadores como o prazo de entrega, produtos e serviços com valor agregado, política de precificação e atendimento ao cliente como primordiais a analisar quando se fala em retenção de clientes.

21 21 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A finalidade desse capítulo é desenvolver uma base teórica. Nesse sentido, é essencial conhecer as teorias referentes ao marketing de relacionamento, estratégias e indicadores do marketing de relacionamento, causas da perda de cliente, valor para o cliente, fatores de vinculação, ações e estratégias de retenção de clientes. Com informações relevantes para o tema em investigação e dando suporte aos resultados coletados na pesquisa, será possível destacar alguns aspectos de fundamental importância para a formulação de um plano de retenção de clientes para a filial Caxias da Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda. 2.1 Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços O marketing de relacionamento constitui um esforço integrado da empresa em identificar, construir, manter e aprimorar relacionamentos individuais com seus mais valiosos clientes, em um processo de troca de benefícios voltado ao longo prazo. Nesse sentido, Day (2000) diz que a habilidade de uma empresa em criar e manter relacionamentos com os seus mais valiosos clientes é uma base duradoura para uma vantagem competitiva. Na visão de Gordon (1999, p. 31), marketing de relacionamento é o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Na área de serviços, Morgan & Hunt (1994) afirmam que marketing de relacionamento é atrair, manter e aprimorar relacionamentos com clientes. O marketing de relacionamento vem de encontro e em consequência da alteração de foco da empresa referente à conquista de novos clientes à manutenção dos já existentes. Embora não deva ser confundido com retenção pura e simples de clientes, é possível afirmar que atentar à importância da manutenção dos clientes atuais constitui um primeiro passo a uma futura adesão aos relacionamentos. O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção (MCKENNA, 1993, p. 105). Alguns aspectos de relacionamento em serviços que proporcionam expectativa nos clientes foram identificados na empresa:

22 22 a) quando a informação dada à empresa quanto às necessidades deles, não apenas recentemente, mas ao longo do prazo, seja usada para identificar quais produtos ou serviços são mais adequados para eles, no momento em que estiverem solicitando; b) quando as ações dos profissionais da sua empresa sejam coordenadas no momento em que estiverem em contato com diversos membros da equipe da empresa; c) quando solicitam um serviço, esperam que os detalhes do relacionamento entre eles fiquem disponíveis para qualquer pessoa que estiver prestando o serviço, a fim de serem usados se forem relevantes. Vavra (1993, p. 35) indica, também, algumas atividades necessárias que são focadas no relacionamento empresa-clientes atuais: Identificação da base de clientes, reconhecimento dos clientes como indivíduos, conhecimento de suas necessidades e expectativas, mensuração da satisfação proporcionada a eles, fornecimento de canais de comunicação amplos e demonstração ativa do sentimento de reconhecimento a eles. Uma questão importante na prestação de serviços da empresa é saber ouvir os clientes. É obrigação de toda a equipe de serviços em prestar atenção nos detalhes e nos anseios dos clientes. Na visão de Sviokla & Shapiro (1994, p ), uma das indicações mais exatas de um relacionamento ruim ou em decadência é a ausência de queixas do cliente. Ninguém jamais fica tão satisfeito, especialmente durante um longo período de tempo. Diante disso, ouvir os consumidores têm que ser do interesse de todos (MCKENNA, 1993, p. 45). Vavra (1993) cita alguns elementos que compõem esta visão de retenção de clientes: a) atitudes que visem ao aumento da probabilidade de os clientes repetirem a compra, bem como a probabilidade de virem a comprar outros serviços da empresa ao invés de procurarem um concorrente; b) atividades e esforços focados na satisfação dos clientes após a compra; c) mensurar, sistematicamente, o grau de satisfação dos clientes pelos serviços atuais, planejando e alinhando sua operação em convergência com as expectativas dos clientes.

23 Causas da perda de clientes Por não saber exatamente o que os clientes estão buscando como serviços para atender necessidades e desejos, terminam por perder clientes sem saber o porquê e pior, sem ter como mudar sua forma de atuar, para melhorar, por na maioria das vezes não saberem nem por onde começar a mudar. Alguns em estágio mais avançado estão perdendo clientes sem perceberem e quando se derem por conta, já será tarde demais, porque seu tempo já passou e mesmo que mudem seus clientes não mais voltarão. A seguir, abordam-se possíveis causas de perda de clientes Os sete pecados em serviços No dia-a-dia da empresa, a qualidade fica nas mãos única e exclusivamente do empregado, ou seja, no sentido de cuidar da relação entre ele e o cliente. Por isso, é preciso investimento nas pessoas que compõem essa equipe de linha de frente. Talvez, por esse entrosamento exigir um desgaste emocional intenso por parte do administrador, e também pela imprevisibilidade das respostas dos funcionários, pouca disposição é percebida na empresa em questão de buscar melhorias que as tornem verdadeiramente líderes de mercado no segmento de serviços. Em função disso, verifica-se que a empresa peca na prestação de serviços com atitudes indesejadas e mal vistas pelos clientes. Tendo em vista esse cenário, Albrecht (1998) embasado em seus estudos concernentes à insatisfação dos clientes, estabeleceu o que denomina os sete pecados em serviços: a) apatia: atitude de pouco caso com os clientes; b) automatismo: é a mecanização do contato pessoal do prestador de serviços, muito bem exemplificado por obrigado-tenha-um-bom-dia-próximo! Czinkota (2001) utiliza a expressão robotismo para explicar essa situação; c) condescendência: ser paternalista com os clientes. Czinkota (2001) utiliza como sinônimo ar de superioridade, traduzindo a ideia pela abordagem você é o cliente/paciente, logo você deseja ser um idiota ; d) dispensa: procurar livrar-se do cliente rapidamente, desconsiderando sua necessidade ou problema. Czinkota (2001) utiliza a expressão rejeição, abordando a síndrome do quero que você vá embora ;

24 24 e) frieza: indiferença. O prestador de serviços parece não se importar com o que o cliente realmente deseja. É uma espécie de hostilidade gélida, rispidez, tratamento inamistoso, desatenção ou impaciência; f) livro de regras: quando as normas da organização estão acima da satisfação dos clientes, mesmo quando não fazem muito sentido; g) passeio: fazer com que o cliente passe de setor a setor sem ter seu problema resolvido. Nesse caso, muito propriamente, Czinkota (2001) emprega a expressão jogo do empurra. Nesse sentido, pondera-se que a empresa que busca avançar em função de tornar seus serviços um instrumento sério de competição, só tem a alcançar tal objetivo ao dar atenção ao relacionamento, e com foco total no fator humano Momento da verdade Trata-se do instante em que a empresa confronta-se com as necessidades e expectativas dos clientes, ou seja, qualquer situação em que o cliente entra em contato com a empresa e cria uma opinião com relação à qualidade do serviço. No mundo da prestação de serviços, transformar indignação em encantamento significa lidar com o problema de forma eficaz. Como os erros são inevitáveis, sempre existirão clientes aborrecidos ou nervosos. Por isso, é precioso ter táticas de recuperação prontas em ação. Em função dessa percepção e objetivando um resultado eficaz, consideram-se algumas regras básicas: a) compensação efetiva: resolva o problema da primeira vez, a empresa tem somente uma chance de se recuperar diante do cliente; b) melhoria do bem-estar: certifique-se de que o cliente se sente melhor depois de corrigir o erro; c) rapidez na compensação: solucione o problema de imediato, sem fazer perguntas e mantendo o cliente sempre informado. Apurou-se que os colaboradores deveriam mostrar disposição e habilidade a ouvir os clientes, da mesma forma em reconhecer suas necessidades. Como decorrência disso, o relacionamento de aprendizado contínuo entre clientes e empresa vai se tornando cada vez mais inteligente a cada interação, definindo com detalhamento cada vez maior as necessidades e os gostos individuais daquele cliente específico. Aproveitar um momento da verdade deve ser uma responsabilidade do pessoal da linha-de-frente, porém, habilitá-los é uma responsabilidade das gerências. [...] o hábito de assumir riscos deve ser difundido por toda a

25 25 organização, e [...] o direito de errar não equivale ao direito de ser incompetente (CARLZON, 1994, p ). Entendendo melhor esses instantes de contato com o cliente, notar-se-á que a empresa passa a gerenciar e melhorar o processo de prestação do serviço em função do relacionamento de aprendizado contínuo com aquele cliente, ou seja, oferecendo ao cliente a oportunidade de ensinar a você o que ele quer. Como uma evolução dos momentos ou horas da verdade, decorrem mais dois conceitos fundamentais à prestação de serviços: o ciclo e o triângulo de serviço. Um ciclo de serviços nada mais é que a reunião sequenciada de todos os momentos da verdade vivenciadas por um cliente na empresa. A empresa necessita observar se todos os elos dessa corrente estão sólidos visando não ocorrer a perda da confiança e encantamento do cliente. Um ciclo de serviço é a cadeia contínua de eventos pela qual o cliente passa à medida que experimenta o serviço prestado por você (ALBRECHT, 1998, p. 34), ciclo esse representado pela figura 2: Figura 2: O ciclo de serviço. Fonte: Albrecht, 1994b, p.14 p.34). Na expectativa da empresa transformar uma promessa de serviços excelentes em realidade, existe três representações gráficas de Albrecht (2003) que são importantes compreender e analisar na representação da figura 3: Figura 3: Triângulo de serviços. N Fonte: Albrecht (2003). Nesse sentido, a definição de uma estratégia de serviço deve ser focada no cliente, e essa estratégia deve ser a ideia unificadora que orienta os sistemas e as pessoas.

26 Reclamação de clientes Observa-se na empresa certo encolhimento com o pensamento de clientes que reclamam ao passo que, outras veem as reclamações como um mal necessário na condução dos negócios. A verdade da questão é que toda a empresa deveria encorajar seus clientes a reclamar. Não é com os reclamantes que a empresa deve se preocupar, mas sim com os que não reclamam. Hoffman & Bateson (2003, p.397) afirmam que o termo reclamar é definido como expressar descontentamento, insatisfação, protesto, ressentimento ou pesar. Afirma também que a reclamação é diferente da crítica, pois exprime insatisfação do reclamante, ao passo que a crítica pode ser uma observação desapaixonada e objetiva sobre uma pessoa ou um objeto. Observa-se que as maiorias dos clientes não reclamam, pois acham que isso não surtirá nenhum efeito. E mesmo quando o cliente comunica sua insatisfação, a empresa pode não ficar sabendo das reclamações feitas ao pessoal que tem contato direto com o cliente. Lovelock & Wright (2001, p.162) apontam que, quando isso ocorre, os clientes têm diversas reações visualizadas e demonstradas na figura 4: Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito. Fonte: Lovelock & Wright (2001, p.162). Seguindo a sucessão de reações possíveis, nota-se uma diversidade de resultados finais, deixando o cliente em algum ponto entre furioso e encantado. O risco da desistência é alto, particularmente quando se encontram disponíveis muitas alternativas concorrentes. A empresa precisa estar consciente de que o impacto de uma desistência pode ir além da perda da receita futura. Clientes irados geralmente contam seus problemas a muitas outras pessoas. Dessa maneira, é importante ressaltar que os clientes que reclamam estão oferecendo à empresa um presente, isto é, agem como consultores e diagnosticam os

27 27 problemas sem cobrar nada por isso. Além disso, os reclamantes fornecem à empresa a oportunidade de restabelecer a satisfação do cliente. Eles têm maior probabilidade de fazer negócios com a empresa outra vez do que os que não reclamam. Nesse sentido, as organizações de sucesso veem as reclamações como uma oportunidade de satisfazer clientes insatisfeitos e recuperar possíveis falhas, como irá demonstrar a seguir A recuperação de falhas na prestação de serviço Identificou-se uma notória necessidade da empresa em comunicar aos clientes seu interesse em resolver possíveis falhas em serviços e os meios de comunicação disponíveis para fazerem suas reclamações. A recuperação de falhas em um cliente que recebeu um tratamento fraco deve ser de fundamental importância no gerenciamento da carteira de clientes. Obviamente que falhas acontecem e sempre existirá a necessidade de recuperar clientes por esse motivo. Entretanto, erros podem se tornar oportunidades de impressionar o cliente e recuperar a lealdade dele. O fato não é só de recuperar o cliente, mas mostrar a ele que é importante dentro do contexto da empresa. Esse restabelecimento possibilita a lealdade ao comprometimento do cliente. Também apresentam ao futuro cliente (prospects) o empenho da empresa com a sua satisfação (BARNES, 2002). A recuperação de falhas pode ser uma oportunidade de a empresa demonstrar uma qualidade superior e um cuidado especial em relação ao seu cliente. Pessoas estão mais atentas em situação de recuperação de falhas do que em situação de normalidade. Porém, ver falhas como oportunidades de impressionar clientes, envolve risco substancial. Uma falha é sempre indesejável e não se espera que o cliente esteja muito receptivo (BITNER, BROWN, MEUTER, 2000). Encorajar a reclamação do cliente é benéfico (BITNER, BROWN, MEUTER, 2000). Reclamações são necessárias, em muitos casos, a instituir um esforço de recuperação. Sem reclamações, a empresa pode não perceber que existem problemas e não fazer nada a respeito de tratar de clientes insatisfeitos. A tecnologia pode ajudar a facilitar e encorajar a reclamação, aumentando a acessibilidade aos representantes de vendas e de serviços aos clientes por meio de , pagers, telefones celulares e telefones 0800 com ligação grátis. A tecnologia também pode fornecer aos empregados da linha de frente meios de recuperação de falhas mais rápidos e que envolvam menos colaboradores; envolver menos pessoas com as quais o cliente tem que interagir aumenta a velocidade de reação.

28 28 A recuperação dos erros deve ser projetada em ser rápida e eficaz, na qual os erros possam ser previstos. Para isso, deve ser realizada a análise das áreas cujas falhas tenham as consequências mais incontroláveis (desastrosas) e dos componentes que mais representem em potencial de falhas. Identificou-se na empresa que as falhas são mais prováveis nas situações em que: a) empregados de linha de frente estão inadequadamente treinados; b) etapas de serviço são associadas à alta substituição de empregados; c) etapas do processo de serviço envolvem cronograma complexo; d) o processo de serviço é complexo; e) serviço novo é introduzido. No caso de uma falha de resultado, se o cliente sofreu uma perda material, uma compensação material é esperada, e a velocidade de resposta tem valor positivo ao cliente. O efeito de uma compensação material reduz-se na medida em que a perda material cresce e, nesses casos, é melhor a empresa economizar seus recursos. Se a perda foi perda moral, tal como um cliente mal tratado por um funcionário da prestadora de serviços, um pedido de desculpas e a rápida ação de recuperação são indicados. Essas são ações que não envolvem custo relevante à empresa. Nesse sentido, se a culpa identificada for da empresa, ela deve compensar o cliente com algo que atenda a alguma expectativa dele e que ele perceba como de valor igual ou superior à perda. Isso inclui os custos ocultos do cliente, inclusive seu tempo e aborrecimentos. Heskett, Sasser e Hart (1990) recomendam algumas ações para reagir aos problemas: a) antecipe-se às reclamações. Quando você sabe que uma promessa não será cumprida, entre em contato com o cliente e avise-o a fim de que ele ajuste suas expectativas à nova realidade e possa preparar-se a essa nova realidade; b) mantenha os problemas internos longe dos empregados, a fim de que eles se concentrem nos clientes; c) quando reconhecer um problema, inicie o processo de comunicação. Ao iniciar o diálogo com o cliente, você define a forma de tratamento, desarma o cliente e transforma o negativo em positivo. Nesse sentido, é importante estar atento quando o erro chega. Ao invés de se ficar refém de uma situação desagradável, surpreso, com atitude de culpa, ou ainda nas mãos de pessoal inexperiente de contato com o público, planeje, programe e treine todo o pessoal

29 29 para prever todos e quaisquer erros ou falhas que possam vir a ocorrer. Isso evita ocasionar, vivenciar ou produzir o erro e a falha. Tendo esses processos funcionando perfeitamente, abre-se espaço para direcionar esforços em proporcionar valor ao cliente. 2.3 Valor para o cliente O valor de um cliente para a empresa é igual ao lucro potencial que esse cliente pode proporcionar a empresa ao longo de sua vida, ao fazer negócios com ela. À medida que o tempo avança, observa-se que as compras de alguns poucos clientes cresceram, mantem-se a sensibilidade a preços e aumenta os custos de reter o cliente. A preservação de clientes é um meio a se alcançar na meta final de geração de lucros. Clientes compram da empresa que acreditam lhes oferecer o mais alto valor. O conceito de valor entregue ao cliente se aplica a muitas situações e resulta em percepções valiosas. As empresas devem avaliar seus valores entregues aos consumidores e depois avaliar as ofertas dos concorrentes para chegar a uma comparação (KOTLER, 2000). Os clientes formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A partir dessa base, a probabilidade de satisfação e repetição da compra depende da oferta atender ou não a essa expectativa de valor. Percebe-se na empresa alguns fatores citados e que julgam influenciar o valor ao cliente como a valorização da experiência, a qualidade percebida do produto, o risco percebido e o preço dos produtos e serviços. Woodruff e Gardial (1996) sugerem que julgamentos de satisfação complementam a informação da hierarquia de valor, provendo reações que influenciam na avaliação de valor recebido. Os autores propõem uma comparação entre valor ao cliente e satisfação, em quatro perspectivas, dessa forma apresentadas no quadro 2 a seguir: Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação. Fonte: Woodruff e Gardial (1996, p.98).

30 30 Verifica-se que há a possibilidade de percepção de valor sem a compra ou a entrega de um produto ou serviço, enquanto a satisfação depende da existência de uma experiência de consumo. Já o valor ao cliente aponta direções futuras, e é compreendido como uma orientação estratégica que avalia a criação de valor e pode reorientar os meios a uma melhor oferta aos consumidores. Os autores definem o valor do cliente como: o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida de consumo, naquela empresa. (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001, p. 16) e o entendem a partir do valor ao cliente, do valor de marca, e do valor de retenção, ilustrado na figura 5. Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente. Fonte: Rust, Zeithaml e Lemon (2001, p.64). Dessa forma, é evidenciada a importância relativa de cada um desses. Reforçase que os componentes do modelo variam em importância de acordo com os diferentes setores. Na proposição da entrega de valor aos clientes, Rust, Zeithaml e Lemon (2001) sugerem três estratégias básicas: a) dar mais do que o cliente quer; b) reduzir o que o cliente deve abrir mão; c) reduzir o seu esforço. Na primeira opção se enfatiza a necessidade de intensificação de oferta dos aspectos desejáveis, com a identificação dos atributos de qualidade percebida pelos clientes, como também dos elementos que gerem maior conveniência. Na segunda opção, é proposto como alternativa na entrega de valor, a diminuição do sacrifício associado ao produto (preço, tempo, esforço, risco, custo de procura e custos psicológicos). Na terceira opção, ainda muito próxima da anterior, a estratégia seria a eliminação do sacrifício (em oposição à diminuição) pela alteração da forma de distribuição, ou pela diminuição de sua percepção.

31 31 Dessa forma, evidencia-se a limitação do conceito de qualidade a definição dos aspectos desejáveis, conjurando a noção mais ampla de benefício. Todavia, não é feita uma clara distinção entre o aumento do benefício e redução do sacrifício. Desse modo, o valor ao cliente é definido a partir da compensação entre qualidade, à assistência ao produto, à prestação do serviço e o ambiente, custo (preço) e conveniência (localização, facilidades e disponibilidade), que estão diretamente associados às ideias de benefício. A seguir, serão identificados os principais fatores de vinculação de clientes. 2.4 Identificando fatores de vinculação de clientes Um programa de retenção começa com a identificação do tipo certo de clientes, uma vez que existem certos clientes que não justificam os esforços da empresa em mantê-los. Se certos tipos de clientes não permanecem, não tem potencial e não se tornam lucrativos, as empresas não devem investir com o objetivo de atraí-los nem tampouco recuperá-los. Na empresa existem 20% de clientes que podem representar, por exemplo, cinco clientes que constantemente compram mais que qualquer outro cliente. Aumentar os negócios em 50% não será necessário conquistar 500 novos clientes, basta conquistar e manter outros cinco clientes com o perfil daqueles que garantem 80% ou 90% do negócio. Nessa linha de pensamento, fica claro que se a empresa consegue manter os melhores clientes, os concorrentes irão brigar pelos segmentos menos importantes. Percebe-se que a chave do sucesso e a conquista do cliente dependem cada vez mais do poder de persuasão de um bom vendedor. Por isso, a empresa deve estar atenta: recompensar as estrelas do atendimento, promover constantemente cursos de aperfeiçoamento e/ou reciclagem, desenvolver políticas salariais e de carreira, incentivar o trabalho em equipe e valorizar a iniciativa individual são medidas necessárias à agregação de valor ao relacionamento. Esclarece McKenna (1999, p.105): O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Mas, acredita-se que, em um mundo em que o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente.

32 32 Dessa maneira, decorre a percepção pelas empresas, da importância da retenção de seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais acirrada, o que transforma em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo Retenção de clientes Na percepção da empresa, retenção significa manter os clientes que a empresa deseja com um trabalho diferenciado que exceda as expectativas deles. A retenção custa bem menos que a aquisição de novos clientes. O foco deve estar na retenção voluntária por meio de ações não baseadas na falta de alternativa ou porque estão presos a um programa de premiação. A estratégia de programas de premiação apresenta-se muito pobre e contribui pouco ao sucesso no relacionamento em longo prazo. Muitas vezes, tal estratégia resulta no oposto do esperado. Assim que um cliente em um relacionamento tem a chance de abandonar a empresa, ele irá quebrar a continuidade do relacionamento e transferir seus negócios a outra empresa. Portanto, retenção é resultado de um conjunto de ações continuadas e monitoradas, as quais os clientes percebem mais valor que o obtido em um relacionamento alternativo (BARNES, 2002). As ações de retenção de clientes são necessárias quando há indícios de que sua fidelização está comprometida. Tem o objetivo de evitar a perda do cliente e garantir resultados consistentes em longo prazo. Empresas que conseguem identificar prontamente todos os seus clientes estão em ótima posição de medir a retenção de clientes a cada período. Julga Kotler (2007), que se uma empresa pode incrementar a retenção de clientes em 5%, isso se refletirá nos resultados econômicos com um incremento de 25%, a rentabilidade das empresas está altamente associada à capacidade na retenção de clientes. Dessa maneira, a retenção busca obter perda zero de clientes, utilizando toda a sua capacidade de atender as exigências de seus clientes. Entende-se que os clientes que trabalham com diversas instituições tendem a manter a sua maior movimentação ou, no mínimo, as mais rentáveis, devendo-se programar ações que permitam o estabelecimento de um relacionamento fidelíssimo entre a organização e o cliente.

33 Fidelização de clientes Com o objetivo de tornar fiéis os clientes satisfeitos, primeiramente, os clientes precisam ser identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se conhece. A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informações com o objetivo de estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração a um concorrente. O novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes. No longo prazo, a única garantia é a mudança: o custo da migração, a inconveniência de mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa detém é o conhecimento de seus clientes. Todo o resto, à concorrência pode oferecer a qualquer momento. A construção de um bom relacionamento com o cliente e a sua consequente fidelização, é classificada em uma escala de lealdade com cinco estágios, de modo a incentivar o cliente a passar ao estágio seguinte até que atinja o nível de divulgador do negócio. Os cinco estágios com suas respectivas características são (RAPHEL, 1999, p.72): a) cliente assíduo: o cliente torna-se assíduo quando ele se sente importante. Nesse caso, é necessária dedicação e saber surpreendê-lo. Dessa forma, tais clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo recompensados de forma diferente; b) cliente divulgador: é aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou serviço a outras pessoas, e é capaz de testemunhar sobre o tratamento recebido. Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não deve ser esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e recompensado, criando-se talvez programas de fidelidade e relacionamento constantes com o objetivo de que todo o trabalho não seja perdido (RAPHEL, 1999, p.72). c) cliente eventual: é aquele que compra de você por algum motivo bons sentimentos, boa sensação, solução de problemas. Porém, se um cliente compra simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com esse cliente não foi valorizada, você poderá perdê-lo amanhã a um concorrente que apresente preço menor. É necessário saber o que ele precisa e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazer suas necessidades, você não só

34 34 efetua uma venda, mas também conquista um cliente, que poderá tornar-se assíduo; d) cliente pesquisado: é aquele que vai testar seu estabelecimento. A primeira impressão será decisiva à elevação ao estágio de cliente eventual. É necessário convencê-lo de que o valor agregado de seus produtos é mais relevante que o preço. Por meio de pesquisa realizada, constatou-se que a maioria dos clientes busca confiança, não preço. O importante é saber como conquistar essa confiança desde o primeiro momento e torná-lo um divulgador de seu negócio; e) cliente potencial: é aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca comprou nada de você. É necessário saber como atrair esse cliente a efetivar uma compra. Não quer dizer que o cliente está sempre em busca de variedade de produtos e preço. Ele deve ser cativado de maneira inteligente; Jacoby e Kyner (1973) apresentam duas abordagens básicas em função do conceito de fidelidade do cliente: a abordagem comportamental e a abordagem baseada na atitude. De acordo com a abordagem comportamental, a fidelidade do cliente é definida como resultado do comportamento humano. Gonzalez, Amorim, Ramos (KAHN, 1986). As medidas operacionais dessa abordagem são a participação e a frequência de compras. É assumido nessa abordagem que a estrutura da preferência do consumidor é o reflexo do comportamento de consumo. Um dos pontos fortes dessa abordagem é que ela oferece medidas objetivas de mensuração da fidelidade do consumidor. Um ponto a melhorar é que ela não fornece uma explicação própria da existência de fidelidade do cliente. A segunda abordagem define a fidelidade do cliente como resultado de sua atitude (FOURNIER; YAO, 1997). De acordo com essa teoria, descrever unicamente o comportamento atual do consumidor não é suficiente. Porém, uma análise e uma descrição própria devem ser requeridas em função de justificar as atitudes e preferências subjacentes do consumidor. Mais tarde, essa abordagem foi expandida incorporando o conceito de atitude relativa (DICK e BASU, 1994). Esse conceito engloba a questão até que ponto a avaliação de um cliente sobre um produto predomina na avaliação de outro produto. Em função de que a fidelidade não é um conceito ambíguo e que as abordagens baseadas na atitude e no comportamento merecem méritos, Dick e Basu (1994) têm desenvolvido um modelo à fidelidade que integra as duas abordagens simultaneamente. A atitude relativa, representada na figura 6 a seguir, é dividida em duas opções e colocada no eixo vertical. De forma similar, a abordagem comportamental, descrita no eixo horizontal,

35 35 também segue as mesmas duas opções. A matriz resultante mostra as quatro situações possíveis de fidelidade: verdadeira, oculta, falsa e nula. Figura 6: Os quatro graus de fidelidade. Fonte: Dick e Basu (1994). Nesse sentido, a fidelidade verdadeira se apresenta quando um cliente mostra uma forte atitude relativa a um determinado fornecedor e quando a taxa de compra por unidade de tempo é alta. A oculta refere-se a uma forte atitude relativa pela marca combinada com um reduzido número de compras. Já a falsa é caracterizada por uma alta taxa de repetição de compra combinada com uma atitude fraca com o fornecedor. E, finalmente, a nula ocorre quando existe uma atitude relativamente fraca e uma baixa frequência de compras. Destaca-se que a organização deve perceber que seu relacionamento com seus clientes devem evoluir assim como um namoro. A fidelidade mútua e a confiança devem ser conquistadas gradual e seletivamente. Afirma Brown, (2001.p.53): A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas aquisições junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da organização, sem incentivo para tal. Dessa forma, a empresa que constrói um relacionamento duradouro, vence a batalha pelo cliente e, consequentemente, atinge um maior nível de satisfação Satisfação de clientes Observa-se na empresa que a satisfação do cliente deveria consistir parcialmente da experiência e da percepção do produto ou serviço, incluindo dentre outros aspectos: a experiência do cliente na qualidade, as atividades de marketing, o mix da empresa, a imagem da empresa e as expectativas relativas aos produtos e serviços. A literatura técnica atual sobre marketing apresenta dois enfoques básicos à satisfação do cliente: como resultado

36 36 de uma transação específica e como resultado de uma percepção acumulada (ANDERSON et al., 1994; JOHNSON et al., 2001). No primeiro enfoque a satisfação do cliente é vista como resultado da avaliação feita depois de uma compra específica. Em outras palavras, indica quão satisfeito o cliente está com o produto ou serviço depois de concretizada a transação. Por outro lado, no enfoque da satisfação acumulada, o conceito é construído como resultado da experiência global de consumo de um produto ou serviço (FORNELL, 1992; JOHNSON et al., 2001). Afirma Kotler (1999, p.345) que a satisfação do cliente é uma função diretamente relacionada entre as expectativas do produto ou serviço e seus desempenhos percebidos. Percebe-se que a avaliação da satisfação dos clientes, em relação aos serviços prestados, é uma forma de evitar clientes insatisfeitos, corrigindo antecipadamente eventuais falhas. Uma das maneiras mais utilizadas de avaliar a satisfação dos clientes tem sido a pesquisa de marketing. Dessa maneira, todo cliente espera sair satisfeito de uma transação comercial e também espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo. No entanto, ter um cliente satisfeito não garante sua fidelidade. O que influencia na satisfação dos clientes? Produtos e serviços de qualidade, preço percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de prazos e compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos produtos/serviços, entrega adequada, escuta atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e ofertas especiais e facilidade da compra. A satisfação se mede na relação entre o que o cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a percepção é maior do que a expectativa, o cliente fica mais satisfeito do que o esperado. Mas se for menor, frustrase e não registra positivamente a experiência. Desse modo, como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tende a não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. Esse processo de acompanhamento tem por objetivo real buscar a lealdade desses clientes.

37 Lealdade de clientes Pondera-se na empresa que uma estratégia de negócios baseada na lealdade dos clientes, objetivando um índice consistentemente alto de retenção de clientes selecionados, confere vantagem competitiva, propiciando alta lucratividade e expansão de participação de mercado. Por outro lado, um índice de deserção persistente significa que o número de exclientes (pessoas convencidas de que a empresa oferece um valor inferior) acabará sendo maior que o de leais defensores da empresa, situação que pode atingir um ponto em que nenhum esforço de marketing poderá reverter à imagem do produto, marca ou empresa. Reichheld (1996) desenvolveu uma importante contribuição à administração estratégica, estudando a análise da retenção de clientes, objetivando uma estratégia a obter a lealdade (ou fidelidade) dos clientes. Argumenta que a lealdade definitivamente não morreu e que continua a ser um dos principais motores do sucesso empresarial. É muito difícil construir ou manter uma empresa sadia sem gerenciar o perfil dos clientes, ou seja, sem aprender como obter e manter os clientes certos. Dessa forma, vê-se a lealdade do cliente como uma tarefa muito difícil, nos tempos atuais. Bothe (1996) apresenta uma abordagem metodológica com o objetivo de atingir e manter a lealdade do cliente, envolvendo sete passos de adoção sequencial pela empresa: a) alinhamento com a estratégia empresarial e o compromisso da alta direção; b) Análise das informações e cálculo do índice de valor do cliente; c) avaliação da concorrência quanto à capacidade e diferenças existentes entre a empresa e os concorrentes, em termos de satisfação e lealdade de clientes; d) avaliação da postura interna e grau de prontidão da empresa quanto à busca da lealdade; e) definição, implantação e monitoramento de planos de ação. Envolve o agrupamento dos problemas identificados, a análise das causas e a implantação de ações corretivas; f) determinação das necessidades do cliente; g) medição do grau de satisfação e lealdade do cliente. O contínuo processo de criação, manutenção, crescimento e melhoria no valor entregue, visando o aumento da satisfação e lealdade dos clientes selecionados, deve ser um esforço interativo e integrado, compreendido como uma responsabilidade de toda a empresa e não de departamentos específicos. O crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos

38 38 clientes podem ser representados por uma escala crescente de lealdade, apresentada no modelo de Bickert (1990), que engloba: a) clientes fiéis compram os produtos (preferindo-os às marcas concorrentes) por muito tempo, demonstrando algum grau de lealdade; b) clientes potenciais (prospects) conhecem os produtos da empresa, sem ainda terem comprado; c) clientes prováveis (suspects) consumidores que podem tornar-se clientes; d) defensores (clientes-referência) defendem a empresa ou produto, recomendando-os a outros. e) experimentadores compradores pela primeira vez estão testando os produtos e serviços; f) repetidores de compra iniciam um compromisso mental com a empresa ao repetir a compra; Day (2001), em sua visão metodológica sobre Lealdade, apresenta o que considera de o círculo virtuoso da lealdade, o qual se pode verificar na figura 7: Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade. Fonte: Day (2001, p.150). Dessa maneira, percebe-se que a lealdade é um teste definitivo do desempenho da empresa e que as organizações devem ter como objetivo à criação de valor superior para o cliente. A seguir, abordar-se-á a fundamentação de alguns autores referente aos processos a considerar na criação das estratégias e ações com foco na retenção de clientes.

39 Ações e estratégias de retenção de clientes Na concepção aferida na empresa, observaram-se limitações no desenvolvimento de estratégias de retenção dos clientes existentes. Nesse contexto, compreender o valor do cliente é o primeiro passo em qualquer estratégia objetivada em conquistar, aumentar e manter clientes rentáveis por mais tempo. Os clientes mais propensos a deixarem uma empresa são identificados, antes de o relacionamento acabar, enquanto as ações previstas são feitas em razão de ganhar sua fidelidade. Existem etapas sugeridas por Stone, Woodcock e Machtynger (2002) em definir a melhor estratégia para reter clientes. São elas: a) definir a lealdade, ou seja, o estado de espírito do cliente em fazer negócio com você em vez da concorrência; b) definir objetivos e esses devem conter elementos financeiros em função de se avaliar o desempenho negocial; c) desenvolver a abordagem; d) identificar as necessidades dos clientes e a propensão deles à confiança e lealdade; e) medir e testar; f) programar a capacidade de suprir as necessidades identificadas. Rocha e Veloso (1999, p: 141/147) relacionam alguns dados a serem compilados que fornecerão informações necessárias a definir o ponto de partida e determinar os objetivos de um programa de fidelização, são eles: a) a posição da empresa no mercado; b) diferenciais dos produtos/serviços; c) distribuição da rentabilidade pela base dos clientes; d) perfil dos clientes mais rentáveis; e) principais produtos/serviços, e sua participação no mercado. Nesse contexto apresentado, pressupõe-se que é preciso encontrar os pontos fortes e fracos da empresa, corrigir os erros e reforçar os pontos positivos. Assim estará capacitado a iniciar, sem pontos obscuros, um programa de fidelização. Metas financeiras também precisam ser estabelecidas, pois um plano de fidelização de clientes pode levar anos para chegar ao ponto de equilíbrio, trazendo assim resultado à empresa. Objetivando garantir o sucesso da ação, é imprescindível estabelecer metas e objetivos realizáveis, mesmo que ambiciosos.

40 40 A empresa precisa armazenar as informações sobre contatos e feedbacks em bancos de dados, deixando-os acessíveis. Essas informações também podem ser agrupadas e especialmente tratadas, devendo-se assim, ser criadas ações de comunicação direcionadas aos clientes. Portanto, observa-se que dois pontos são fundamentais à obtenção do seu envolvimento: os serviços e a expectativa do cliente. A melhor forma de envolvimento sem dúvida é o serviço. O conceito de programas de fidelização envolve uma troca. É preciso que a empresa ofereça vantagens e benefícios àquele que dá preferência a seus produtos e serviços. Os programas de fidelização de clientes usam várias ferramentas promocionais, todavia, não podem ser confundidas com elas. Eles envolvem ações contínuas. Como num relacionamento permanente que recompensam os clientes fiéis. Promoções só objetivam compras e recompras em situações específicas e com prazo determinado a acontecer. Rocha e Veloso (1999, p.56) afirmam que a princípio, a fidelização realmente é muito parecida com promoção, isso porque a fim de se desenvolver e manter um programa de fidelização, várias ferramentas promocionais são utilizadas. Porém, não se devem confundir as duas coisas. Elas se diferem tanto no objetivo e público quanto na recompensa ao cliente e duração. O objetivo dos programas de fidelização é criar um relacionamento permanente entre cliente e empresa, o da promoção é aumentar o volume das vendas em situações específicas. O público dos programas de fidelização são consumidores mais frequentes com maiores gastos médios e mais fiéis, já o público da promoção é qualquer comprador, independente do seu perfil. Nos programas de fidelização a recompensa ao cliente é de longo prazo, as recompensas das promoções têm curto prazo. A duração dos programas de fidelização é contínua, de longo prazo e a promoção tem prazo determinado de acabar. Um programa de fidelização de clientes é baseado no conhecimento dos clientes, esse conhecimento é geralmente armazenado em banco de dados. Como não é possível beneficiar todos os clientes em razão do elevado custo, é preciso que a empresa gere um valor agregado oferecendo benefícios aos melhores clientes. Considera-se que para a empresa implantar um programa de retenção de clientes com sucesso, há de se ter apoio da alta direção em questões administrativas e financeiras, comprometimento com as necessidades dos clientes e a centralização da responsabilidade do programa. Bogmann (2000, p. 91) cita quatro pré-requisitos básicos para a implantação de um programa de retenção de clientes:

41 41 a) a responsabilidade pelo programa deve ser centralizada: é preciso que a empresa defina uma gerência que será responsável pela estratégia, implantação e manutenção do programa de fidelização, fazendo assim com que haja um relacionamento claro e objetivo com os consumidores, e esses, em caso de problemas, tenham um defensor interno; b) estratégias de marketing focadas no consumidor: a empresa deve se comprometer com os clientes, buscando sempre adaptar os seus produtos e serviços às necessidades e expectativas dos consumidores, comprometendose com o cliente; c) o programa de fidelização deve ser apoiado pela cúpula: o comportamento da alta direção da empresa é fundamental ao sucesso do programa, independentemente de sua estrutura organizacional. Não só com suporte financeiro, mas também com apoio interno na forma de diretrizes, com o objetivo de demonstrar a importância do programa e apoio da direção; d) o programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva: quando a concorrência é muito semelhante à empresa, a distribuição equilibrada, os preços são iguais e os parâmetros de qualidade como o ISO 9000 comuns, as ações de fidelizar os clientes tornam-se a única arma competitiva, que pode e deve se tornar vantagem competitiva sustentável em função da empresa continuar viável no mercado. Considera-se que para a empresa implantar um programa de retenção de clientes com sucesso, as ferramentas de contato com o consumidor devem prestar serviços: toda comunicação deve estar voltada a atender os clientes, desde o telemarketing ou central de atendimento, as malas diretas, os boletins ou jornais, até anúncios na mídia devem ser esclarecedores sobre a empresa. Bogmann (2001) aponta outros pré-requisitos vitais à elaboração de um programa de fidelização: a) ações de marketing integradas: o conceito de mala direta de serem rastreadas pelo telemarketing, as ações do ponto de venda deve ser divulgado por mala direta; b) cliente envolvido com o programa: é preciso criar uma constante aproximação com o cliente, por meio de correspondências pessoais e promoções exclusivas;

42 42 c) ter coerência entre o que se diz e o que se faz: não adianta a empresa escrever uma carta cordial se quando o cliente entrar em contato com a empresa se sentir maltratado; d) ter um diálogo permanente com o cliente: é preciso que a empresa interaja com o cliente e que esse se sinta importante e ouvido. A iniciativa do cliente deve ser reforçada com agradecimentos personalizados e endereçados individualmente, mantendo assim um canal de comunicação com o mercado; e) ter uma cultura de database: É necessário que a empresa adquira uma cultura de registros de seus procedimentos e análise regular de dados. Considera-se a ferramenta 5w2h, como uma das principais em desenvolvimento de planos de ação. Essa ferramenta ajuda a melhorar a segregação de tarefas dentro de um processo e a ver, de maneira gerencial, como os processos estão se desenvolvendo. Complementa Behr, Moro e Estabel (2008) que essa ferramenta consiste em uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada antes de implantarmos alguma solução no negócio. Dessa maneira, afirma-se que o marketing é dotado de ferramentas próprias que são aplicadas em estratégias de negócios, buscando os objetivos das organizações, que podem ter crescimento na fatia de mercado, aumento de lucratividade, ampliação da atuação geográfica, aumento da satisfação e retenção dos clientes e sua consequente fidelização. Na sequência, desenvolver-se-á a metodologia desse presente estudo de caso, seguido da análise dos dados das entrevistas qualitativas e quantitativas e da proposta de intervenção, em que serão apresentadas, propostas de retenção de clientes a empresa.

43 43 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O objetivo desse capítulo é apresentar a metodologia da pesquisa, apresentando uma exposição detalhada dos passos seguidos e os procedimentos adotados à condução do estudo, coleta, tratamento e análise dos dados. Dessa forma, permitir uma melhor compreensão e entendimento do trabalho em questão. 3.1 Fase exploratória e qualitativa Essa etapa, de natureza exploratória e qualitativa, foi conduzida com o propósito de gerar os indicadores ou atributos de satisfação, que fornecerão a base para a elaboração do instrumento de coleta de dados da segunda fase. Como sugere Marconi e Lakatos (2008), abrange uma investigação de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, à realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar modelos. O método da pesquisa utilizado foi o de estudo de caso, pois como aponta Gil (2002) é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Esse método pode ser aplicado em propósitos exploratórios, descritivos ou explanatórios e diz que seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado Delimitação da população e amostra A pesquisa qualitativa realizada foi dividida em duas etapas: a) clientes - contemplou um grupo específico de 8 clientes de um total de 600 clientes ativos na carteira da empresa. Como se trata de pesquisa qualitativa, a orientação do pesquisador foi direcionada a qualidade da amostra e não à quantidade de elementos que a compõe; b) gerente e o coordenador de peças e serviços. Na pesquisa realizada com os clientes, foi utilizada uma amostragem não probabilística por julgamento. Essa amostragem, definida entre o entrevistador e o gerente da empresa, permitiu selecionar clientes que possuem acima de dois equipamentos agrícolas, que

44 44 residam em municípios diferentes na região de abrangência e que utilizam com frequência os serviços de pós-venda. Afirma Gil (2002) na delimitação de estudo, que na pesquisa qualitativa é indicado o uso de amostra não probabilística, que consiste em identificar e selecionar uma amostra na qual seja possível obter as informações necessárias ao estudo Coleta de dados Para um primeiro contato (fase qualitativa), os clientes responderam espontaneamente, revelando suas percepções, grau de satisfação, suas reais necessidades e expectativas quanto ao atendimento dispensado, produtos e serviços por meio de um roteiro de entrevista semiestruturado. Nesse método, a pesquisa qualitativa foi aplicada com abordagem direta e informal (não disfarçada), revelando o objetivo da pesquisa, tanto para fins acadêmicos quanto para a busca de melhorias na empresa e obtendo respostas, comentários, críticas, sugestões e inclusive elogios. A técnica utilizada nessa fase foi a de entrevista domiciliar gravada, que consiste no levantamento pessoal em que o entrevistador vai de porta em porta para pesquisar os sujeitos em seus próprios lares. Afirma Marconi e Lakatos (2008) que a entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional Análise dos dados A técnica de análise de dados da pesquisa qualitativa, em casos de entrevista em profundidade, desenvolveu-se por meio de análise de conteúdo. Seu objetivo foi de classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em categoria de conteúdo. Essa esclarece Roesch (2006), usa uma série de procedimentos com o objetivo de levantar inferências válidas a partir das respostas obtidas.

45 Fase descritiva e quantitativa Nessa etapa foi determinado o grau de satisfação dos clientes com relação aos indicadores gerados na primeira fase, justificando uma pesquisa de natureza descritiva e quantitativa. Os procedimentos metodológicos recomendados nessa fase da pesquisa estão a seguir apresentados Delimitação da população e amostra Sob o enfoque quantitativo, a população foi estratificada por volume de negócios realizados nos últimos seis meses, ou seja, os clientes com maior participação no faturamento da empresa. Tal proximidade é indispensável para que o cliente tenha mais certeza acerca dos aspectos positivos e negativos, decorrentes da interação com a empresa avaliada. Dessa maneira, realizou-se a aplicação de um questionário a uma amostra de 48 clientes de um total de 60 dos principais clientes da empresa Coleta de dados Com o resultado das entrevistas tabulados, foi possível obter informações e dados para identificar quais são os pontos de maior relevância que precisam ser considerados para desenvolver o questionário destinado à pesquisa quantitativa, na qual o resultado será a base para apresentar uma proposta de adequações e melhorias à empresa. Nessa etapa, foi realizado um estudo descritivo quantitativo por meio de questionário (contendo 22 perguntas objetivas para avaliação das dimensões da qualidade), desenvolvido e adaptado da metodologia service quality (SERVQUAL), com o objetivo de mensurar e quantificar o percentual de satisfação em relação aos atributos destacados na fase qualitativa. Bateson e Hoffman (2001) consideram o modelo SERVQUAL uma boa oportunidade para a pesquisa. Explicam que o programa de pesquisa sistemático criado por Parasuraman, Berry e Zeithaml consiste em duas seções: uma seção com 22 itens, que registra as expectativas dos clientes, e uma segunda seção, que avalia a percepção dos consumidores. Esse método da escala SERVQUAL - consistiu em um questionário com duas seções: a) a primeira, referente às expectativas, que contém 22 declarações dirigidas a identificar as expectativas gerais dos usuários em relação ao serviço;

46 46 b) a segunda, referente às percepções, que contém 22 declarações para medir a percepção da qualidade do serviço relativa a uma determinada empresa da categoria de serviços analisada Análise dos dados Nesse enfoque, se estabeleceu o desenvolver de uma análise estatística baseada em valores absolutos e percentuais, com vistas a agrupar indicadores de satisfação estatisticamente correlacionados. Ainda na opinião de Roesch (2006), em uma pesquisa de caráter quantitativo, normalmente os dados coletados são submetidos a uma análise estatística, com a ajuda de computadores (se o número de casos pesquisados ou o número de itens for pequeno, costuma-se utilizar uma planilha para a codificação dos dados). 3.3 Desenvolvimento da pesquisa Salienta-se que de início, foram desenvolvidos roteiros semiestruturados para a realização das entrevistas que, posteriormente, foi aplicado junto a uma amostra de oito clientes externos, selecionados por julgamento (clientes que utilizam com frequência os serviços da empresa). Isso para obter as informações necessárias e tendo o objetivo de identificar as necessidades atuais desses clientes e buscar melhorar o relacionamento e retenção para com os mesmos. A aplicação das entrevistas deu-se também ao gerente e ao coordenador de peças e serviços da empresa. Após aplicada a pesquisa, foram analisadas as respostas pelo método de análise de conteúdo, o que serviu de base para a etapa qualitativa. Com os resultados em mãos foi desenvolvida a segunda pesquisa, dessa vez de caráter quantitativo, com o objetivo de se obter uma confirmação mais expressiva dos dados obtidos primeiramente. Dessas acepções, podese levantar o referencial teórico, quando foram pesquisados os principais autores dos referidos assuntos assim tendo um melhor embasamento no objetivo proposto na pesquisa. Por fim, foram apresentadas propostas de retenção de clientes e a defesa do trabalho de conclusão de curso (TCC). A seguir, apresentam-se os resultados da analise dos dados da etapa qualitativa e quantitativa referente às entrevistas realizadas com os clientes em cada etapa. Em função do resultado dessas analises, elaboraram-se estratégias e ações apresentadas na proposta de intervenção apresentada a seguir.

47 47 4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO O gerenciamento do relacionamento e o tratamento da base de clientes são fatores essenciais na organização, segundo o atual coordenador de pecas e serviços da empresa. O objetivo principal será sempre manter e reter os clientes lucrativos e sua lealdade, oferecendo o algo a mais que ele espera. Como solução, os gestores podem buscar novos clientes para repor aqueles que deixam de comprar. Outra possibilidade - que é economicamente viável e a preferida pelas empresas - é a retenção dos clientes tradicionais. Nesse sentido, esse estudo apresentará propostas de retenção de clientes, com o intuito de fidelizá-los a empresa Sotrima Agrícola Ltda. 4.1 Relatório da etapa qualitativa No sentido de atender aos objetivos desse trabalho de conclusão de curso e apresentar uma proposta de retenção de clientes à empresa, foi necessário aplicar a pesquisa para conhecer e entender o mercado em que está inserida, sua base de clientes de nível de relacionamento exclusivo, bem como suas percepções com os serviços da empresa. A coleta de informações do público-alvo foi realizada em lugares distintos, de difícil acesso e com abordagens diretas e aleatórias. Nas entrevistas foi possível perceber o grau de preocupação de cada cliente, suas prioridades, necessidades, reivindicações, críticas e sugestões, revelando que é necessário a empresa Sotrima Agrícola Ltda. direcionar esforços em busca da satisfação desses, sempre estimulando e valorizando a participação fonte valiosa de informações fator determinante para a continuidade dos negócios e estreitamento da relação cliente/empresa. Percebeu-se, ao consultar os clientes, que suas opiniões e atitudes são variáveis, em consequência e influência do meio em que está inserido. As manifestações dos clientes indicam a percepção e preocupação desses em seus relatos, como segue no Apêndice E em anexo. Um fator que merece destaque em virtude do grande número de manifestações é o valor da marca. O conceito e a credibilidade da empresa Sotrima Agrícola Ltda. - são fatores considerados decisivos quando da escolha de buscar produtos e serviços. O valor do cliente enfatiza a importância do gerenciamento dos clientes-chaves de uma empresa e aponta a habilidade de retê-los como condição para garantir a sua

48 48 sobrevivência. Rust, Zeithaml e Lemon (2001) definem o valor de retenção como a tendência do cliente de se apegar à marca, além e acima da sua avaliação objetiva e subjetiva. Clientes Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5 Questão 6 Questão 7 Questão 8 Questão 9 C 1 C 2 C 3 C 4 Valor agregado Prazo de entrega Atendimento Imagem / Marca Prazo de entrega Atendimento Cabe salientar que além da relação de confiança à imagem e credibilidade da empresa, caracterizando o valor da marca, percebe-se que os clientes levam em conta o aspecto confiabilidade e credibilidade da empresa. Cita-se a frase de um cliente que diz: a Sotrima só vem a crescer com o passar dos anos porque facilita nosso trabalho no campo com seus produtos e assistência boa e bem preparada. Quanto ao atendimento, foi quase unânime o registro do que os clientes buscam: agilidade, cortesia, habilidade no tratamento dispensado, conhecimento e segurança nas informações prestadas. Registraram-se frases de clientes: a empresa poderia melhorar o planejamento e a programação para os prazos de entrega, ou seja, poderia melhorar a forma de comunicação entre a Sotrima e a sua empresa. São raros os clientes que manifestam seu descontentamento quanto ao tempo de espera para serem atendidos. No aspecto qualidade dos produtos e serviços, pode-se afirmar que as referências são quanto à qualidade do serviço realizado. Pode-se registrar o seguinte: a qualidade da empresa é boa, porque mais ou menos 90% dos serviços praticados pela Sotrima não requerem volta das peças, para serem retrabalhadas. Destacam-se no quadro 3, os principais atributos levantados pelos clientes na pesquisa qualitativa, em função do questionário desenvolvido e apresentado no apêndice A (pág.84) e das transcrições das entrevistas (pág.88 a 95). Nas questões 1 a 4, aprofundou-se a percepção dos entrevistados sobre o relacionamento na área de serviços. Já nas questões 5 a 9, prospectou-se a visão ou percepção dos entrevistados sobre a qualidade na área de serviços. Prazo de entrega Prazo de entrega Qualidade Confiabilidade Qualidade Confiabilidade Atendimento Atendimento e Qualidade Qualidade Imagem / Marca Prazo de entrega Imagem / Marca Custo/Benefício Atendimento e Qualidade Imagem / Marca Atendimento Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade Qualidade Confiabilidade Custo benefício Valor agregado Atendimento Confiabilidade Imagem / Marca Prazo de entrega Valor agregado Custo benefício Atendimento Confiabilidade Confiabilidade Atendimento Confiabilidade Qualidade Atendimento Qualidade Custo benefício Confiabilidade C 5 C 6 C 7 C 8 Atendimento Prazo de entrega Confiabilidade Imagem / Marca Prazo de entrega Prazo de entrega Qualidade Atendimento Qualidade Qualidade Confiabilidade Prazo de entrega Valor agregado Atendimento Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade Prazo de entrega Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa. Prazo de entrega e Qualidade Atendimento Imagem / Marca Valor agregado Custo benefício Atendimento e confiabilidade Valor agregado Custo benefício Atendimento e qualidade

49 49 A partir da análise dos resultados do quadro 3, percebe-se que quanto ao relacionamento, o atributo de maior valor percebido foi o atendimento, com 38% seguido de valor agregado com 25% e dos demais prazos de entrega, confiabilidade e qualidade. Com relação aos aspectos identificados em contribuição para um atendimento eficaz, observou-se que 50% dos entrevistados identificaram o prazo de entrega como atributo de maior valor seguido do atendimento com 25% e da confiabilidade e imagem/marca. Em relação à imagem percebida da empresa no mercado de atuação, a confiabilidade e a qualidade se equipararam (37,5%) seguida do atendimento com 25%. Quanto ao grau de confiabilidade, 63% aprovaram esse atributo com alto valor percebido, seguido da imagem/marca com 25% e qualidade. Percebe-se que quanto à qualidade dos serviços, 38% identificaram a confiabilidade com maior valor perceptível, seguido de 25% em cada atributo (qualidade e prazo de entrega) e imagem/marca. Quando questionados sobre os prazos de execução dos serviços, 50% dos entrevistados enfatizaram o prazo de entrega como o atributo considerado mais importante e que apresenta a maior preocupação dos entrevistados, seguido da confiabilidade, imagem/marca, qualidade e atendimento. Com base na análise do custo x benefício nas entrevistas, observou-se que o atributo valor percebido responde por 38% em grau de importância, seguido de atendimento, confiabilidade, qualidade e prazo de entrega. Com relação aos serviços que suprem as necessidades, o atributo de maior valor percebido foi o custo x benefício com 63%, seguido de 25% atendimento e qualidade. Tratando-se dos motivos que levam os entrevistados a adquirirem os serviços da empresa, o atendimento com a confiabilidade representou 50%, seguido de 25% da imagem/marca, confiabilidade e valor agregado. Dessa forma, pode-se observar que os atributos mais importantes para os respondentes na pesquisa qualitativa estão direcionados ao prazo de entrega e confiabilidade. A qualidade dos serviços prestados também foi abordada, além do atendimento, imagem/marca, valor agregado e custo benefício. Assim, pode-se dizer que esses aspectos, na visão dos clientes, são essenciais para suprir suas necessidades e expectativas. Considera-se que esses aspectos poderão sofrer mudanças quanto ao grau de percepção dos entrevistados, servindo de alerta para os gestores focarem seus esforços na excelência em prestação de serviços. Com os atributos identificados nessa etapa, é possível formatar o instrumento quantitativo a seguir.

50 Relatório da etapa quantitativa A análise dos dados coletados demonstra que os entrevistados manifestaram suas percepções quanto aos serviços dispensados aos clientes da Sotrima Agrícola Ltda. Filial Caxias do Sul-RS, no que tange aos itens qualidade, prazo de entrega, atendimento, custo x benefício, confiabilidade, imagem e valor agregado. Prospectou-se também a expectativa dos entrevistados para cada atributo identificado, a qual não foi tabulada, pois não revelou variação de concordância entre as questões. No entanto, revelou que praticamente 100% dos entrevistados almejam serem surpreendidos com relação as suas expectativas. Destaca-se também, os graus de concordância discriminados e apontados na legenda abaixo: Legenda dos Gráficos: DT Discordo Totalmente DP Discordo Parcialmente D Discordo C Concordo CP Concordo Parcialmente CT Concordo Totalmente A partir da pág.51, apresentam-se os resultados coletados, em tabelas e gráficos, em função de uma maior percepção e entendimento. Em relação à apresentação gráfica dos dados coletados na pesquisa, o desenvolvimento deu-se em forma gráfica de pizza, com cores determinantes e percentuais de concordância sobrepostos.

51 51 Tabela 1: Qualidade nos serviços realizados 1 Qualidade nos serviços realizados. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 02 4,17 Discordo 10 20,83 Concordo 14 29,17 Concordo parcialmente 20 41,67 Concordo totalmente 02 4,16 Total % Grau de satisfação percebido: 75% Figura 8: Qualidade nos serviços realizados. 4% 0% 4% 21% 29% D T D P D C C P C T Dos 48 questionários respondidos, 4,17% concordam totalmente, afirmando que estão satisfeitos com os serviços prestados, e 41,67% concordam parcialmente. Essa questão demonstra que os resultados dos serviços prestados estão equivalentes às suas expectativas. No entanto, deve-se procurar aumentar em pelo menos 25% o percentual de clientes que concordam totalmente. Também, requer cuidado especial com os entrevistados que responderam: discordo e discordo totalmente, que totalizam 25,00%, no qual não estão satisfeitos. No decorrer do tempo, podem não solicitar mais os serviços da empresa. Cabe ressaltar nesse atributo, analisando os percentuais de satisfação apresentados na figura 8, que é de suma importância à relação entre satisfação e a retenção de clientes.

52 52 Tabela 2: Qualidade no balcão de peças 2 Qualidade no balcão de peças. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 01 2,08 Discordo parcialmente 01 2,08 Discordo 04 8,33 Concordo 15 31,25 Concordo parcialmente 21 43,76 Concordo totalmente 06 12,50 Total % Figura 9: Qualidade no balcão de peças 13% Grau de satisfação percebido: 87,5% 2% 2% 8% 31% D T D P D C C P C T Os dados apresentados na figura 9 mostram que existe um alto grau de satisfação em virtude de cada uma das afirmações somarem mais de 80% entre os que concordam totalmente, concordam e concordam parcialmente. Nesse aspecto, a empresa foi avaliada positivamente pelos respondentes. Além disso, com essas avaliações não será necessária, no momento, uma estratégia para melhorias. Contudo, os dados demonstram que existem casos de discordância nessa afirmação. Analisando-se os percentuais, percebe-se que é importante investir em treinamento para exceder as expectativas. O profissional que atende no balcão de peças deve ficar atento às oportunidades, para impressionar o cliente durante o processo de prestação de serviços, pois serviços de qualidade é parte integrante da criação de valor para o cliente.

53 53 Tabela 3: Qualidade nos produtos 3 Qualidade nos produtos. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 01 2,08 Discordo 03 6,25 Concordo 16 33,33 Concordo parcialmente 23 47,91 Concordo totalmente 05 10,43 Total Figura 10: Qualidade nos produtos 48% 0% 2% 6% 11% Grau de satisfação percebido: 91,7% 33% D T D P D C C P C T Quando perguntado por qualidade de produto, 47,91% dos clientes concordaram parcialmente com a afirmação feita pelo entrevistador e 10,41% concordaram totalmente. Apenas 8,33% discordaram da afirmação. Esses resultados apresentados na figura 10 indicam que o atributo qualidade dos produtos é um dos principais motivos que levam os clientes a comprar da empresa, porém, deve-se pensar em aumentar o índice de satisfação dos clientes que concordam totalmente com esse atributo.

54 54 Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos 4 Prazo de entrega dos produtos. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 01 2,08 Discordo parcialmente 10 20,83 Discordo 21 43,75 Concordo 08 16,67 Concordo parcialmente 05 10,41 Concordo totalmente 03 6,26 Total % Grau de satisfação percebido: 33,3% Figura 11: Prazo de entrega dos produtos 2% 10% 6% D T 21% D P 44% D C C P C T Nessa questão, 67% dos entrevistados demonstraram uma grande insatisfação com o prazo de entrega dos produtos. Apenas 33% concordaram parcialmente, concordaram e concordaram totalmente. Esses resultados indicam a importância em cumprir os prazos previstos para entrega de um produto e que a empresa não deve medir esforços para garantir a satisfação dos seus clientes quanto ao prazo de entrega. A opção de discordar com a afirmação demonstrada na figura 11, teve a maior porcentagem de todos os itens pesquisados e alerta sobre sua importância para a retenção de clientes.

55 55 Tabela 5: Prazo de entrega da execução dos serviços 5 Prazo de entrega da execução dos serviços. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 08 16,67 Discordo 19 39,58 Concordo 15 31,25 Concordo parcialmente 05 10,41 Concordo totalmente 01 2,09 Total % 2% 10% Grau de satisfação percebido: 43,75% Figura 12: Prazo de entrega da execução dos serviços 0% 17% 40% D T D P D C C P C T Dos 48 clientes entrevistados, constatou-se que o cliente que reclama e acaba satisfeito com o serviço corresponde aos que concordaram (31,25%), dessa forma apresentadas na figura 12. Os clientes que reclamam e não se satisfazem com o serviço dizem respeito aos que discorda (39,58%), esse índice é alto. O cliente que não reclama e permanece insatisfeito refere-se aos que discordaram parcialmente, somando (16,67%). Uma falha de serviço não é apenas uma oportunidade de se ganhar de volta a confiança do cliente, mas uma oportunidade de melhorar o desempenho, desenvolvendo relacionamentos profundos e duradouros. Deve-se estar atento e principalmente considerar as reclamações dos clientes. Uma vez que o cliente reclama ou relata sua insatisfação, ele está dando um sinal de que necessita da empresa. Adotar estratégias de retenção de serviços produz resultados tanto imediatos quanto em longo prazo.

56 56 Tabela 6: Prazo de entrega no balcão de peças 6 Prazo de entrega no balcão de peças. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 07 14,58 Discordo 10 20,83 Concordo 16 33,33 Concordo parcialmente 13 27,08 Concordo totalmente 02 4,18 Total % Figura 13: Prazo de entrega no balcão de peças 4% 0% 33% Grau de satisfação percebido: 64,6% 15% 21% D T D P D C C P C T As questões 5 e 6 mostram suas discrepâncias. Enquanto o prazo de entrega dos serviços apresenta um alto índice de discordância, o prazo de entrega no balcão de peças indica um índice significativo de satisfação. Em torno de 64% dos clientes entrevistados demonstraram estarem satisfeitos com esse atributo quando concordaram, concordaram parcial e totalmente. Ainda assim, 36% dos entrevistados não demonstraram satisfação. Percebe-se que o índice de concordância é positivo, no entanto, verifica-se a oportunidade de desenvolver estratégias de retenção que gerem valor aos clientes não satisfeitos.

57 57 Tabela7: Atendimento telefônico na oficina 7 Atendimento telefônico na oficina. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 01 2,08 Discordo parcialmente 02 4,17 Discordo 01 2,08 Concordo 17 35,42 Concordo parcialmente 25 52,08 Concordo totalmente 02 4,17 Total % Figura 14: Atendimento telefônico na oficina 4% Grau de satisfação percebido: 91,7% 2% 4% 2% 36% D T D P D C C P C T As questões 7 até 9 são todas relacionadas diretamente nas percepções de qualidade quanto ao atendimento pelos profissionais da empresa. Avalia-se o atendimento dos mecânicos, na oficina e no balcão de peças. Os dados mostram que existe um alto grau de satisfação em função de cada uma das afirmações somarem mais de 80% entre os que concordam, concordam totalmente e concordam parcialmente. Nesse aspecto, a empresa foi avaliada positivamente pelos respondentes. Contudo, os dados demonstram que existem casos de discordância nessas afirmações. Analisando-se os percentuais médios de insatisfação, em torno de 12% entre a questão 7 até 9, percebe-se que é importante investir em treinamento para exceder as expectativas. Os profissionais devem ficar atentos às oportunidades para impressionar o cliente durante o processo de atendimento, pois atendimento de qualidade é parte integrante da criação de valor para o cliente. Os clientes estão tão habituados à rotina do serviço, fornecido de acordo com os regulamentos, que ficam surpreendidos quando um prestador de serviços se desdobra para satisfazê-los.

58 58 Tabela8: Atendimento no balcão de peças 8 Atendimento no balcão de peças. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 0 0 Discordo 09 18,75 Concordo 23 47,92 Concordo parcialmente 13 27,08 Concordo totalmente 03 6,25 Total % 0% 0% 6% 19% 48% D T D P D C C P C T Grau de satisfação percebido: 81,25% Figura 15: Atendimento no balcão de peças Tabela9: Atendimento dos mecânicos 9 Atendimento dos mecânicos. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 01 2,08 Discordo parcialmente 0 0 Discordo 03 6,25 Concordo 14 29,17 Concordo parcialmente 22 45,83 Concordo totalmente 08 16,67 Total % 2% 0% 6% 29% D T D P D 46% Grau de satisfação percebido: 91,7% C C P C T Figura 16: Atendimento dos mecânicos

59 59 Tabela10: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação) 10 Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação). Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 0 0 Discordo Concordo 27 56,25 Concordo parcialmente 06 12,50 Concordo totalmente 03 6,25 Total % 0% 6% 13% 56% Grau de satisfação percebido: 75% 25% D T D P D C C P C T Figura 17: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação) Na questão 10, buscaram-se informações sobre a relação custo versus benefícios, levando em consideração alguns fatores como qualidade, garantia e satisfação. Diante dos resultados demonstrados na figura 17, o grau de satisfação apresentou um percentual de 6,25% para os que concordam totalmente e 12,50% para aqueles que concordam parcialmente. O maior percentual ficou com os respondentes que simplesmente concordaram (56,25%). Contudo, 25% discordam da afirmação. Dessa forma, sugere-se uma avaliação bimestral referente à qualidade dos serviços realizados na empresa, com o objetivo de atender e ou superar as expectativas dos clientes.

60 60 Tabela11: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. 11 Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 01 2,08 Discordo parcialmente 0 0 Discordo 13 27,09 Concordo 23 47,91 Concordo parcialmente 09 18,75 Concordo totalmente 02 4,17 Total % 2% 0% 19% 48% Grau de satisfação percebido: 70,8% 27% D T D P D C C P C T Figura 18: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. Com relação às questões 11 até 12, percebe-se que em média 60% dos entrevistados concordam com o custo x benefício visto pela condição de pagamento das peças e serviços. O restante, em média 35% discorda, visto que o maior percentual de discordância ficou na questão 12 (41,67%). Analisando esses fatores, percebe-se que para 71,03% dos entrevistados o custo benefício com relação às condições de pagamento das peças, é motivo determinante para decisão de permanência na empresa. Dessa forma, considera-se que a empresa tem boas práticas de negociação no balcão de peças. Todavia, 30% de discordância entre os entrevistados não é considerado um percentual satisfatório. Sugere-se criar estratégias de relacionamento com os clientes insatisfeitos que foram entrevistados, com o objetivo de oferecer valor agregado em suas aquisições na empresa. Em função do alto grau de discordância na questão 12, sugere-se a análise do tempo de relacionamento desses clientes e o seu resultado (grau de participação) nas vendas. Isso com o objetivo de proporcionar valor somente aos clientes parceiros e não se abster da margem de lucro com clientes que não proporcionam um relacionamento positivo e duradouro.

61 61 Tabela12: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. 12 Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 03 6,25 Discordo 17 35,42 Concordo 16 33,33 Concordo parcialmente 10 20,83 Concordo totalmente 02 4,17 Total % 0% 6% 21% 33% Grau de satisfação percebido: 58,3% 36% D T D P D C C P C T Figura 19: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)].

62 62 Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos 13 Confiabilidade em todos os aspectos. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 0 0 Discordo 02 4,17 Concordo 10 20,83 Concordo parcialmente 28 58,33 Concordo totalmente 08 16,67 Total Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos 0% 0% 4% 17% 21% D T D P 58% Grau de satisfação percebido: 95,8% D C C P C T Com relação às questões 13 até 15, percebe-se que em média 85% dos entrevistados concordam com a confiabilidade na empresa, nas pessoas e no departamento de pos-venda. O restante, em média 15% discorda, visto que o maior percentual de discordância ficou na questão 15 (31,25%). Dessa forma considera-se que a empresa, pelo ponto de vista dos clientes entrevistados, tem um alto grau de concordância em seu ramo de atuação. No entanto, é preciso considerar que o maior grau de discordância se apresentou na questão 15 (31%), resultado esse preocupante e de alto risco para a empresa. Sugere-se estreitar o relacionamento de forma que todas as pessoas que atuam no departamento de pós-venda tenham contato com esses clientes. Considera-se importante o trabalho em equipe, de forma que haja disseminação de conhecimentos e técnicas de atendimento e relacionamento.

63 63 Tabela14: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina 14 Confiabilidade nos serviços prestados na oficina. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 0 0 Discordo 04 8,34 Concordo 24 50,00 Concordo parcialmente 19 39,58 Concordo totalmente 01 2,08 Total % 0% 0% 40% 8% D T D P 50% D C C P Grau de satisfação percebido: 91,7% C T Figura 21: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda 15 Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 04 8,33 Discordo 11 22,92 Concordo 19 39,58 Concordo parcialmente 14 29,17 Concordo totalmente 0 0 Total % 0% 29% 8% 23% D T D P D 40% C C P C T Grau de satisfação percebido: 68,75% Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda

64 64 Tabela16: Imagem/marca da empresa na região 16 Imagem/marca da empresa na região. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 0 0 Discordo 0 0 Concordo 01 2,08 Concordo parcialmente 20 41,67 Concordo totalmente 27 56,25 Total % Figura 23: Imagem/marca da empresa na região 0% 0% 2% 0% Grau de satisfação percebido: 100% 42% D T D P D C C P C T Nas questões 16 até 18, procurou-se verificar os atributos imagem e marca da empresa, analisando seu posicionamento na mente do cliente. Foram solicitadas aos entrevistados suas percepções sobre a imagem da empresa na região, o departamento de pósvenda da empresa e as pessoas que atuam nesse departamento. As afirmativas ficaram com percentual médio de 92% que concordaram totalmente, simplesmente concordaram e parcialmente concordaram. Diante do exposto, a maioria concorda. Entretanto, 16,67% discordaram na questão 18, que avalia as pessoas que atuam no departamento de pós-venda. A avaliação da imagem é significativa para a promoção da empresa na sociedade. Dessa forma, sugere-se uma avaliação profissional, utilizando de três ferramentas específicas para o planejamento da construção da imagem da empresa: a) avaliação semestral da postura funcional. b) profissionais altamente qualificados e competentes; c) relatórios precisos;

65 65 Tabela17: Imagem/marca do departamento de pós-venda 17 Imagem/marca do departamento de pós-venda. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 0 0 Discordo 03 6,26 Concordo 13 27,08 Concordo parcialmente 23 47,91 Concordo totalmente 09 18,75 Total % 0% 19% 6% 27% D T D P D 48% C C P C T Grau de satisfação percebido: 93,75% Figura 24: Imagem/marca do departamento de pós-venda Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda 18 Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 03 6,25 Discordo 05 10,42 Concordo 21 43,75 Concordo parcialmente 15 31,25 Concordo totalmente 04 8,33 Total % 0% 8% 6% 11% 44% D T D P D C C P C T Grau de satisfação percebido: 83,3% Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no pós-venda

66 66 Tabela19: Valor agregado no balcão de peças 19 Valor agregado no balcão de peças. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 01 2,08 Discordo parcialmente 07 14,58 Discordo 20 41,67 Concordo 14 29,17 Concordo parcialmente 06 12,50 Concordo totalmente 0 0 Total % 0% 2% 12% 15% 42% D T D P D C C P C T Grau de satisfação percebido: 41,7% Figura 26: Valor agregado no balcão de peças Nas questões 19 até 22 foram analisados o grau de concordância quanto ao atributo valor agregado. Os entrevistados expuseram suas percepções em relação a esse atributo: no balcão de peças, nos serviços prestados, ao adquirir um produto e em todos os aspectos da empresa. Um percentual médio de 58% concorda, concorda totalmente e parcialmente. No entanto, para o restante dos respondentes em média (42%), fica evidente a forma negativa com que percebem ou que não percebem o valor agregado. Observa-se, principalmente nas questões 19 e 20, um alto grau de discordância entre os entrevistados, o que mostra a importância em conhecer a vida dos clientes, seus hábitos, costumes, suas forças e fraquezas, com o objetivo de superar suas expectativas oferecendo valor em qualquer transação comercial.

67 67 Tabela20: Valor agregado nos serviços prestados 20 Valor agregado nos serviços prestados. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 01 2,09 Discordo parcialmente 04 8,33 Discordo 15 31,25 Concordo 19 39,58 Concordo parcialmente 07 14,58 Concordo totalmente 02 4,17 Total % 15% Figura 27: Valor agregado nos serviços prestados 4% Grau de satisfação percebido: 58,3% 2% 8% 31% D T D P D C C P C T Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto 21 Valor agregado ao adquirir um produto. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 01 2,09 Discordo parcialmente 04 8,33 Discordo 13 27,08 Concordo 16 33,33 Concordo parcialmente 09 18,75 Concordo totalmente 05 10,42 Total % 11% 33% Grau de satisfação percebido: 62,5% Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto 2% 8% 27% D T D P D C C P C T

68 68 Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos 22 Valor agregado em todos os aspectos. Grau de concordância Respostas % Discordo totalmente 0 0 Discordo parcialmente 03 6,25 Discordo 12 25,00 Concordo 18 37,50 Concordo parcialmente 14 29,17 Concordo totalmente 01 2,08 Total % Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos 2% 0% 6% 38% Grau de satisfação percebido: 68,75% 25% D T D P D C C P C T 4.3 Conclusão da Pesquisa Corroborando com as postulações das análises, identificaram-se alguns atributos que os clientes consideram importantes para continuar comprando da empresa e oportunizou ao pesquisador criar estratégias para retenção dos principais clientes da empresa. Entre os principais resultados positivos que a pesquisa apresentou, destaca-se a importância da qualidade do produto e dos serviços prestados, o atendimento no balcão de peças e na oficina, a confiabilidade nos serviços e na empresa e a imagem da empresa na região. Entretanto, entre os atributos que necessitam de uma atenção especial e não tiveram um percentual satisfatório, destacam-se: o prazo de entrega dos produtos e serviços, a condição de pagamento dos serviços prestados, a confiabilidade nas pessoas e o valor agregado como fato de superação das expectativas dos clientes.

69 Proposta de intervenção A proposta de intervenção tem como base os resultados das pesquisas efetuadas sobre a análise dos dados, a fundamentação teórica que consta no capítulo 2, bem como o objetivo geral e os específicos. Nesse item sugerem-se propostas ou estratégias para auxiliar na retenção dos clientes. Após, identificados os atributos na análise quantitativa que não tiveram um índice de concordância aceitável, e visto na perspectiva dos objetivos específicos como possíveis causas da deserção de clientes, tornou-se possível realizar o estudo de atuação sobre esses atributos. Portanto, a utilização da ferramenta de desenvolvimento de plano de ação (5w2h) foi útil para sintetizar esses procedimentos com o objetivo de planejar, distribuir afazeres, definir os itens que compõem o plano de ação, bem como registrar e estipular prazos para a aplicação. Cabe ressaltar quanto ao uso do termo hora, no fator quanto do plano de ação, considera-se nessa perspectiva, o valor hora do coordenador de peças e serviços. Dessa forma, propõem-se as respectivas estratégias: Estratégia 1: Proporcionar custo x benefício ao cliente O preço de um produto ou serviço é fator determinante para a tomada de decisão. No entanto, se o benefício percebido pelo cliente for maior que o preço pago, a suscetibilidade a ofertas da concorrência com preços mais baixos será pouco perceptível em sua avaliação mental. Conforme Lovelock & Wright (2001, p.16) o produto dos serviços deve ser elaborado conforme as necessidades do cliente, ter um preço realista, ser distribuído por canais competentes e promovido para os clientes. Dessa forma, sugere-se que a empresa integre essa estratégia que visa beneficiar a empresa e o cliente. Apresentam-se a seguir, algumas ações a propor: a) criar campanha de venda de peças; b) participar de feiras e eventos e conhecer a agriculture company (AGCO), empresa fabricante de tratores agrícolas, revendidos pela Sotrima, revenda autorizada na serra gaúcha. c) promover treinamento específico de produto ao mecânico ou chefe da fazenda; d) recompensar clientes fiéis e rentáveis; A seguir, o quadro 4 representa o detalhamento das ações dessa estratégia:

70 70 Estratégia Principal: Proporcionar custo x beneficio ao cliente. Fatores críticos de sucesso: Apoio da alta direção, da gerência e conscientização dos clientes. Ações: Recompensar clientes fiéis e rentáveis; criar campanha de venda de peças; promover treinamento específico de produto ao mecânico ou chefe de oficina e participar de feiras e conhecer a fábrica AGCO. Meta: 80% dos clientes satisfeitos até Junho/2010. Indicador de desempenho: Índice de satisfação dos clientes. Ações Quem Onde Por quê Quando Como Quanto Recompensar Coordenador Departamento Valorizar a Mensal Com desconto Limitado a clientes fiéis de peças e de pós-venda fidelização e a em preços e 10% sobre e rentáveis. serviços frequência de serviços o volume compra desse diferenciados. adquirido cliente. no período. Criar Coordenador Departamento Aumentar as Quinzenal Divulgar na Cada R$ campanhas de peças e de pós-venda vendas; Rádio Viva; 1.000,00 de venda de serviços comprar a um ligar para os em peças custo menor; principais compras, oferecer clientes e ganha um benefícios aos colocar banners Kit de clientes. da campanha na revisão. f loja e na oficina. R Promover Coordenador Na fábrica Capacitar à Semestral Selecionar o R$ 500,00 treinamento de peças e AGCO em mão de obra cliente que tiver específico de serviços Canoas, RS. do cliente e a maior produto ao reduzir falhas participação de mecânico ou operacionais compra no chefe da no produto do período. fazenda. cliente. Participar de Coordenador Na fábrica Propiciar uma Semestral Baseado no R$ 500,00 feiras e de peças e AGCO em maior volume de eventos e serviços Canoas, RS. afinidade com compra de peças conhecer a a marca e com somente fábrica. o produto. originais. Quadro 4: Plano de ação Estratégia 1

71 Estratégia 2: Criar valor superior ao cliente A abordagem do valor percebido pelo cliente envolve a análise de vários aspectos relevantes. A percepção do valor pelo cliente é dinâmica, podendo variar de acordo com o momento da avaliação (pré-compra, imediatamente pós-compra, após longo tempo de compra e uso). Percebe-se que os clientes mudam o grau de importância dos atributos de valor à medida que sua relação com o produto aumenta. Além disso, as expectativas dos clientes são sempre crescentes: o que representa um bom valor hoje pode tornar-se inaceitável num breve período de tempo. Essas variações recomendam a contínua medição da percepção dos clientes e contínuos esforços de melhoria. Reicheld (1996), diz que a lealdade é um teste definitivo do desempenho da empresa e que as organizações devem ter como objetivo a criação de valor superior ao cliente. Maximizar o valor de cada cliente é condição obrigatória para o aumento da rentabilidade de qualquer empresa. Captar novos clientes é essencial para a sobrevivência e crescimento da empresa. Dispor de uma boa capacidade analítica é necessário para prever as necessidades dos clientes. Desse modo, torná-los mais satisfeitos para aumentarem a sua relação comercial com a empresa. Assim, sugerem-se algumas recomendações a seguir: a) criar e consolidar processo de pesquisa interna. b) implantar o marketing um a um (one to one); c) implantar o telemarketing; d) implantar programa gerencial de relacionamento com o cliente (CRM); O quadro 5, na pág.72 a seguir, esclarece as ações propostas em função de criar valor superior aos clientes.

72 72 Estratégia Principal: Criar valor superior ao cliente. Fatores críticos de sucesso: Comprometimento da equipe de pós-venda e apoio da direção. Ações: Implantar o marketing um a um (one to one); implantar o telemarketing; implantar programa gerencial de relacionamento com o cliente (CRM); criar e consolidar processo de pesquisa interna. Meta: 90% de percepção de clientes satisfeitos até Jun/2010. Indicador de desempenho: Índice de satisfação com os clientes. Ações Quem Onde Por quê Quando Como Quanto - Implantar o marketing um a um (one to one) Coordenador de peças e serviços Departamento de pós-venda Maximizar valor aos clientes, potencializar os resultados e promover o relacionamento. Diária Atendimento diferenciado, interação com os clientes e produtos diferenciados. R$ 500,00 Implantar o Coordenador Departamento Oferecer Semanal Criar um R$ telemarketing de peças e de pós-venda segurança aos suporte (call 5.000,00 serviços clientes e center) e prospectar, contratar uma analisar e propor pessoa resultados. responsável. - Implantar Coordenador Departamento Reter clientes Bimestral Implantar um R$ programa de peças e de pós-venda lucrativos, Help Desk ,00 gerencial de serviços antecipar relacionamento necessidades, com o cliente agregar valor e (CRM) desburocratizar. Criar e Coordenador Departamento Identificar Trimestral Formular uma 3 horas consolidar de peças e de pós-venda clientes pesquisa de de serviço processo de serviços insatisfeitos ou satisfação. pesquisa interna com propensão a sair. Quadro 5: Plano de ação Estratégia 2

73 Estratégia 3: Consolidar a excelência em serviços As orientações do presente instrumento servem para conscientizar a empresa quanto à importância de se enxergar o atendimento como um processo, exigindo de todos aqueles que lidam diretamente com o cliente um permanente estado de prontidão. Barnes (2002) aborda que relacionamentos influenciam a alcançar ativos em longo prazo, mas sabendo-se que esses relacionamentos devem ser sempre monitorados e revistos constantemente. Nessa perspectiva, sugerem-se algumas ações de monitoramento e controle da qualidade do atendimento prestado. a) capacitar o conhecimento técnico de produtos comercializados na empresa; b) investir no desenvolvimento de habilidades gerenciais; c) investir em curso de relacionamento interpessoal. A abrangência dessa estratégia permitirá ao gestor identificar eventuais falhas ao longo do processo, falhas essas que podem ter sido causas da não concretização de um negócio, por exemplo. Sabedor da experiência positiva ou negativa do cliente, o gestor atuará no sentido da realimentação do ciclo de capacitação da equipe de atendimento. A seguir, na pág.74, o quadro 6 mostra o detalhamento das ações propostas com vistas a consolidar a excelência em serviços.

74 74 Estratégia Principal: Consolidar a excelência em serviços. Fatores críticos de sucesso: Apoio da alta direção; comprometimento e disponibilidade da equipe. Ações: Capacitar o conhecimento técnico de produto; investir no desenvolvimento de habilidades gerenciais e investir em curso de relacionamento interpessoal. Meta: A equipe atingir 80% de qualificação no atendimento ao cliente até Jun/2010. Indicador de desempenho: Avaliação interna e externa da equipe e índice de satisfação dos clientes. Ações Quem Onde Por quê Quando Como Quanto - Capacitar o Equipe de Na fábrica Garantir Trimestral Aulas R$ conhecimento pós-venda e AGCO em confiabilidade teóricas e 5.000,00 técnico de coordenador Canoas, RS. aos clientes e práticas produtos de peças e especializar a Auxilio comercializados serviços equipe em da na empresa todos os fábrica processos. AGCO Investir no Equipe de Instituição de Influenciar o Mensal Aulas R$ desenvolvimento pós-venda e ensino pensamento expositivas e 2.000,00 de habilidades coordenador especializada construtivo, de forma gerenciais de peças e delegar poder à individual. serviços equipe Um empowerment, funcionário toma decisão e da equipe por fazer escolhas. mês fará o curso. Investir em cursos Equipe de Departamento Aprender a Semanal Aulas R$ de relacionamento pós-venda de pós-venda ouvir, expositivas, 1.000,00 interpessoal interpretar e dar uma vez por sugestões semana com adequadas. toda a equipe reunida. Atividades em equipe. Quadro 6: Plano de ação Estratégia 3

75 Estratégia 4: Melhorar o prazo de entrega em serviços A crescente aceleração dos processos e informações torna o tempo ainda mais escasso e precioso. Tudo tende a ficar mais difícil sem um planejamento estratégico e uma dose certa de organização pessoal e profissional. Hoje, não ter o controle exato do tempo (timing) exigido para o desenvolvimento de ações, pode significar riscos e perdas irreparáveis. Dessa forma, sugerem-se algumas ações de gerenciamento de tempo com o objetivo de atender ou superar a expectativa do cliente no quesito prazo de entrega. a) aprofundar os conhecimentos sobre gestão do tempo; b) monitorar o estoque de peças com maior frequência de saída; c) verificar possíveis gargalos de mão de obra. A seguir, pág.76, o quadro 7 apresenta o detalhamento das ações propostas com vistas à satisfação do cliente com o prazo de entrega.

76 76 Estratégia Principal: Melhorar o prazo de entrega em serviços. Fatores críticos de sucesso: Comprometimento e disponibilidade da equipe de pós-venda; estoques mapeados e bem administrados e percepção dos clientes. Ações: Aprofundar os conhecimentos sobre gestão do tempo, monitorar o estoque de peças com maior frequência de saída e verificar possíveis gargalos de mão de obra. Meta: Atingir o patamar de 90% de satisfação com o prazo de entrega até Mai/2010. Indicador de desempenho: Pesquisa de satisfação e captação interna das reclamações dos clientes. Ações Quem Onde Por quê Quando Como Quanto Aprofundar os Coordenador Instituição Reconhecer as Mensal Construindo uma R$ conhecimentos de peças e habilitada para técnicas de matriz de 600,00 sobre gestão do serviços tal auxílio na prioridades do uso tempo. treinamento gestão do do tempo. tempo. E Monitorar o Vendedor Departamento Superar a Entre Acompanhamento 2 horas estoque de interno de de pós-venda expectativa do safras - diário via sistema e de peças com peças cliente com a semanais observar os pedidos serviço maior entrega do da oficina. frequência de produto; saída Não deixar faltar em estoque. Verificar Coordenador Departamento Aperfeiçoar a Diária Analisar os tempos 1 hora possíveis de peças e de pós-venda produtividade de execução de de gargalos de serviços da equipe cada serviço e serviço mão de obra registrar, cabendo tomar possíveis ações. Quadro 7: Plano de ação Estratégia 4

77 Estratégia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços Sugere-se por confiabilidade em serviços, a habilidade para executar o serviço prometido de modo seguro e preciso. Dessa forma, apresentam-se algumas ações com o propósito de melhorar a confiabilidade dos clientes nos serviços e nas pessoas que atuam na pós-venda. a) enfatizar os benefícios; b) promover eventos, futebol, encontros e jantares; c) reduzir as falhas de serviço. Abaixo, o quadro 8 detalha as ações propostas: Estratégia Principal: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços. Fatores críticos de sucesso: Comprometimento da equipe de pós-venda e aceitabilidade dos clientes. Ações: promover eventos, futebol, encontros e jantares; oferecer valor ao serviço e reduzir as falhas de serviços. Meta: Chegar a 80% de aprovação dos clientes até mai/2010. Indicador de desempenho: Pesquisa de satisfação interna e externa (clientes). Ações Quem Onde Por quê Quando Como Quanto Promover Equipe de Clube ou Para melhorar o Mensal Com R$ eventos, pós-venda associação que relacionamento, disponibilização 300,00 futebol, e principais melhor condiz percepção e de verba e encontros clientes da com o evento credibilidade dos negociação junto a e jantares. empresa. clientes com entidades serviços. patrocinadoras. Oferecer Equipe de Departamento Recup. a satisfação Diária Oferecer uma R$ valor ao pós-venda de pós-venda agregando valor ao revisão gratuita de 150,00 serviço serviço que outrora todos os tenha tido uma má componentes do impressão. equipamento Reduzir as Equipe de Departamento Falhas geram Bimestral Prever erros, Reduzir falhas de pós- venda de pós-venda insatisfação, risco encorajar a 80% das serviços de abandono e reclamação de falhas custos aos clientes. clientes; pesquisa citadas de satisfação. nas pesquisas. Quadro 8: Plano de ação Estratégia 5

78 Recomendações à empresa Obter o comprometimento de todos com o sucesso das ações de retenção é fundamental, pois são os colaboradores que levarão até o cliente a qualidade dos serviços prestados. Para tal, sugere-se a descentralização das informações e das decisões a serem tomadas em relação ao cliente, envolvendo todo o processo e dividindo as responsabilidades. Se realmente for considerada a hipótese de trabalhar com plano de retenção, deve-se fazer da instituição uma empresa ágil, com visão própria e que atenda de forma personalizada seus clientes, diferentemente da concorrência Recomendações ao coordenador de peças e serviços Sob uma análise geral, foi possível realizar algumas recomendações a serem consideradas visando facilitar e sustentar as ações de retenção apresentadas, da melhor forma possível. Sugere-se a observância dos seguintes critérios a analisar mensalmente, com relação aos clientes: a) clientes que deixaram de comprar, sua quantidade e motivos outro fator fundamental para você perceber melhor para quem está vendendo, quem está satisfeito e dos movimentos de sua concorrência. b) receita e lucratividade de cada grupo de clientes tente identificar tendências. Determinado tipo de cliente está comprando mais ou deixando de comprar? É hora de acender um sinal amarelo e perguntar o porquê.

79 79 CONSIDERAÇÕES FINAIS À medida que as organizações se dedicam a atingir seus objetivos, medidas de desempenho são utilizadas para avaliar, controlar e melhorar os aspectos relacionados a planejamento, processos internos, rentabilidade e satisfação de clientes e colaboradores. As empresas de pequeno porte muitas vezes têm sua gestão comprometida pela incapacidade profissional de seus donos que, na maioria das vezes, também são os administradores. Além disso, essas organizações têm uma carência no que se refere ao relacionamento com seus clientes, bem como o controle de suas atividades e resultados. Todos esses fatores convergem para a necessidade de um plano de retenção de clientes. Na elaboração desse estudo de caso, identificaram-se os objetivos estratégicos da organização, além de definir o principal indicador de desempenho a pesquisa de satisfação - que melhor se adaptasse à empresa. Ocorreram reuniões na empresa com os participantes do processo de elaboração do plano de retenção. Documentaram-se os indicadores de desempenho e atributos da qualidade em quadros, nos quais se pôde observar o posicionamento da empresa em relação ao alcance de seus resultados. Uma das vantagens percebidas com a execução das propostas ou estratégias de retenção de clientes na empresa é o fato dos gestores poderem visualizar com mais facilidade os objetivos estratégicos de longo prazo do negócio, de forma coerente e relacionada. Dessa forma, foi disponibilizada ao gestor a possibilidade de identificar as iniciativas que podem levar a empresa a alcançar o seu objetivo principal. Também de acompanhá-las por intermédio da análise da evolução de indicadores de desempenho estabelecidos para cada objetivo estratégico. De forma geral, pode-se assumir que a sobrevivência de um pequeno negócio depende da observância constante da evolução dos seus clientes. Essa, por sua vez, depende da capacidade dos gestores entenderem e atenderem às necessidades dos clientes e as demandas do mercado. Também ter processos internos bem definidos, controles eficazes, planejamento e pessoas capacitadas e satisfeitas. Contudo, cabe ressaltar as limitações desse trabalho. Diferenças culturais, nível de escolaridade e localização dos entrevistados dificultaram a realização da pesquisa, sendo necessário reformular as questões em função de que houvesse entendimento do questionário, pois os entrevistados apresentaram dificuldades de interpretação das perguntas. Entretanto, é importante destacar que para ser aplicável a outros segmentos semelhantes, serão necessários

80 80 ajustes em função das peculiaridades de cada prestador de serviços. Para tanto, algumas recomendações são importantes de serem relacionadas, para que a empresa possa dar continuidade à proposta desse trabalho, podendo evoluir nessa estratégia e traçar ações ainda mais relevantes para seus clientes, entregando de fato o valor esperado. É importante que a empresa volte a realizar pesquisas de satisfação. A pesquisa de satisfação deve ser continuada e, semestralmente, poderá ser realizada a pesquisa de atributos de valor, a exemplo da que foi aplicada nesse trabalho. Se necessário, essa pesquisa poderá sofrer alterações e deverá ser aplicada com o maior número possível de clientes. O importante é que a empresa tenha essas informações, para assim projetar seus investimentos em marketing de relacionamento no que é perceptível e de valor para seus clientes. Sugere-se a disposição e divulgação do trabalho nos meios de comunicação internos, pois dessa forma o envolvimento da equipe e a compreensão da importância do trabalho caracterizam-se como os grandes impulsionadores para seu sucesso. Ter planos de ação contínuos focados nos clientes e sendo divulgados interna e externamente. Por fim, potencializar a capacidade de seus clientes em sugerir melhorias e jamais se esquecer de reconhecer os clientes que vierem a se tornar coautores das melhorias que forem adotadas. O resultado dessas ações permitirá à empresa identificar oportunidades até então desconhecidas, já que passarão a ter informações valiosas. Não apenas sobre a satisfação ou insatisfação de seus clientes, conforme mede a pesquisa de satisfação, mas também sobre as exigências do mercado. Não basta saber se seus serviços e produtos estão bons ou não, é necessário saber o que, onde e porque é preciso melhorar. Por esse motivo, as vantagens competitivas advindas da relação com seus clientes, poderão se transformar no maior diferencial da empresa. Dessas acepções, pode-se dizer que o objetivo geral desse trabalho foi alcançado com a elaboração do plano de retenção de clientes, proposto para a Sotrima Agrícola Ltda. filial Caxias do Sul, RS, tornando-se útil para o seu melhor gerenciamento e consequente aumento de suas chances de permanência no mercado de atuação.

81 81 REFERÊNCIAS ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços. 5. ed. São Paulo : Pioneira, Revolução nos Serviços. São Paulo: Pioneira Administração e Negócios, ANDERSON, E. W.; FORNELL, C.; LEHMANN, D.R. Customer satisfaction, market share, and profitability. Findings from Sweden. Journal of Marketing BARNES, James G. Segredos da Gestão pelo Relacionamento com os Clientes CRM. Rio de Janeiro: Qualitymark, BATESON, Jonh E. G; HOFFMANN, K.Douglas.Marketing de services. trad. Lúcia Simonini. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, BEHR, Ariel; MORO, Eliane Lourdes da Silva; ESTABEL, Lizandra Brasil. Gestão da biblioteca escolar: metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de biblioteca. Brasília: Mar./Ago Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=s &script=sci_arttext&tlng=es>. Acesso em: 27 Abr BICKERT, J. Adventures in relevance marketing. Denver: National Demographics & Lifestyles Inc., BITNER, Mary Jo, BROWN, Stephen W., MEUTER Matthew L. Technology infusion in service encounters. In: Academy of marketing science journal. Greenvale, Winter, BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, BOTHE, Keki, Beyond customer satisfaction to customer loyalty. American Management Association, BROWN, Stanley. Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o mundo e-business. São Paulo: Makron Books, CARLZON, Jan. A hora da verdade. 11. ed. Rio de Janeiro : COP, CZINKOTA, Michael R., et al. Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, DAY, George S. A empresa orientada para o mercado: compreender, atrair e manter clientes valiosos. Porto Alegre: Bookman, 2001.

82 82 DICK, S. & BASU, K. Customer loyalty: Toward an integrated conceptual framework. Journal of the Academy of Marketing Science, FORNELL, Claes. A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience. Journal of Marketing, FOURNIER, S. & YAO, L. Reviving brand loyalty: A conceptualization within the framework of customer-brand relationships. International Journal of Research in Marketing, GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisas. 4. ed. São Paulo: Atlas, GORDON, L. Marketing de Relacionamento: Estratégias, Técnicas e Tecnologias para Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre. São Paulo: Futura, HESKETT, James L., SASSER Jr., W. HART, Christopher W. L. Service Breakthroughs: changing the rules of the game. The Free Press (McMillan, Inc.): New York, N.Y.-USA, HOFFMAN, K. Douglas; BATESON, E.G. John. Princípios de marketing de serviços: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Thomson, JACOBY, J. & KYNER D. Brand loyalty vs. repeat purchasing behavior. Journal of Marketing Research, KAHN, B.; KALWANY, E. & MORRISON, G. Measuring variety seeking and reinforcement behaviors using panel data. Journal of Marketing Research, KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, Princípios de marketing. 12 ed. Rio de Janeiro: Livros técnicos e científicos, WOODRUFF, R. B.; GARDIAL S. F. Know your customer: new approaches to understanding customer value and satisfaction. Cambridge LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Servicos - marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. São Paulo: Campus, Marketing de relacionamento: estratégias de marketing em tempos de crise. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

83 83 MARCONI, Maria de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, MORGAN, Robert M.; HUNT, Shelby D. The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing. New York, RAPHEL, Murray. A escala da lealdade. Revista HSM, n. 13, REICHHELD, Frederick F. A estratégia da lealdade. Rio de Janeiro: Campus, ROCHA, Telma; VELOSO, André. A Hora da Recompensa. São Paulo: Cobra, ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, RUST, Roland T.; ZEITHAML, Valarie; LEMON, Katharine N. O Valor do Cliente. Porto Alegre: Bookman, STONE, Merlin; WOODCOCK, Neil; MACHTYNGER, Liz. CRM Marketing de Relacionamento com os Clientes. 2. ed. Futura: São Paulo, SVIOKLA, John J. & SHAPIRO. Mantendo Clientes. São Paulo: Makron Books, TZU, Sun. A Arte da Guerra. 26. ed. Rio de Janeiro: Record, VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento: aftermarketing. Como manter a fidelidade de clientes através do marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993.

84 84 APÊNDICE A Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos) Roteiro da pesquisa qualitativa para análise de relacionamento e satisfação dos clientes externos junto à filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda. quê? 1º - Relacionamento - Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por uma forma mais eficaz? - Quais aspectos poderiam ser melhorados ou implantados para atendê-lo de - Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua? - Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista? 2º - Serviços - Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima? - Com relação aos prazos da execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende as suas necessidades? Justifique. - Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo benefício praticada pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima? necessidades? - Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende as suas - Porque você adquire os serviços da Sotrima?

85 85 APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerência e supervisão da área) Roteiro da pesquisa qualitativa aplicado a gerencia e supervisão de área junto à filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda. - Como você vê os serviços de pós-venda praticados pela Sotrima? Por que. - Que aspectos poderiam ser melhorados ou implantados para atender o cliente de uma forma mais eficaz? - Quando ocorre um problema no setor de assistência técnica, faz-se um feedback em relação a ele? De quem vêm as soluções? - De que maneira as ações realizadas na área de assistência técnica e prestação de serviços chegam ao seu conhecimento? - Como você visualiza a qualidade nos serviços prestados pela empresa? - Os prazos de execução dos serviços atendem as necessidades dos clientes? Justifique. - Como você enxerga a percepção dos clientes sobre o custo benefício praticada pelo departamento de assistência técnica e prestação de serviços da empresa? - O que você acredita que o cliente considera importante ao adquirir os serviços da empresa?

86 86 APÊNDICE C Pesquisa SERVQUAL Expectativa do cliente PESQUISA SERVQUAL PARA FINS DE GRADUAÇÃO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA EXPECTATIVA DO CLIENTE Queremos conhecer sua expectativa de como deve ser uma empresa com excelente qualidade em serviços. Pedimos sua colaboração para responder o questionário abaixo, indicando sua expectativa de como deve ser uma empresa prestadora de serviço e assistência técnica que lhe dê qualidade, satisfação e lhe inspire confiança. Não existem respostas certas ou erradas. O importante é você responder todas as questões. Para cada uma das afirmações, indique a nota que você atribui ao que você espera da assistência técnica e prestação de serviços ideal. Se você assinalar o (DT) quer dizer que você discorda totalmente; se assinalar o (CT) quer dizer que você concorda totalmente com a importância da característica. Você pode assinalar qualquer número intermediário que identifique sua percepção ou seu sentimento com relação à afirmação. Obrigado! QUESTÕES DT DP D C CP CT LEGENDAS ÐT DISCORDO TOTALMENTE D DISCORDO CP CONCORDO PARCIALMENTE DP DISCORDO PARCIALMENTE C CONCORDO CT CONCORDO TOTALMENTE AT 1 E1 E2 E3 AT 2 E4 E5 E6 AT 3 E7 E8 E9 AT 4 E10 E11 E12 AT 5 E13 E14 E15 AT 6 E16 E17 E18 AT 7 E19 E20 E21 E22 QUALIDADE NOS SERVICOS REALIZADOS NO BALCAO DE PECAS NOS PRODUTOS PRAZO DE ENTREGA DOS PRODUTOS DA EXECUCAO DOS SERVIÇOS NO BALCAO DE PECAS ATENDIMENTO / RECEPTIVIDADE TELEFONICO NA OFICINA NO BALCAO DE PECAS DOS MECANICOS CUSTO x BENEFÍCIO GARANTIA X QUALIDADE X SATISFACAO CONDIÇÃO DE PGTO. DAS PECAS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC). CONDIÇÃO DE PGTO. DOS SERVICO (DESCONTOS, PRAZOS, ETC). CONFIABILIDADE EM TODOS OS ASPECTOS NOS SERVICOS PRESTADOS NA OFICINA E NO CAMPO NAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDAS IMAGEM/MARCA DAS EMPRESAS NA REGIAO DOS DEPARTAMENTOS DE POS-VENDAS DAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA VALOR AGREGADO NO BALCAO DE PECAS NOS SERVICOS PRESTADOS AO ADQUIRIR UM PRODUTO EM TODOS OS ASPECTOS

87 87 APÊNDICE D Pesquisa SERVQUAL Percepção do cliente PESQUISA SERVQUAL PARA FINS DE GRADUACÃO QUESTIONARIO DE AVALIACAO DA PERCEPCÃO DO CLIENTE Queremos conhecer sua percepção sobre os serviços prestados pela filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda. Pedimos sua colaboração para responder o questionário abaixo. Não existem respostas certas ou erradas. O importante é você responder todas as questões. Para cada uma das afirmações indique a nota que você atribui à Sotrima. Se você assinalar o (DT) quer dizer que você discorda totalmente que a Sotrima tem essa característica; se assinalar o (CT) quer dizer que você concorda totalmente que a Sotrima atingiu esta característica. Você pode assinalar qualquer número intermediário que identifique sua percepção ou seu sentimento com relação à afirmação. Obrigado! QUESTÕES DT DC D C CP CT LEGENDAS ÐT DISCORDO TOTALMENTE D DISCORDO CP CONCORDO PARCIALMENTE DP DISCORDO PARCIALMENTE C CONCORDO CT CONCORDO TOTALMENTE AT 1 P1 P2 P3 AT 2 P4 P5 P6 AT 3 P7 P8 P9 AT 4 P10 P11 P12 AT 5 P13 P14 P15 AT 6 P16 P17 P18 AT 7 P19 P20 P21 P22 QUALIDADE NOS SERVICOS REALIZADOS NO BALCAO DE PECAS NOS PRODUTOS PRAZO DE ENTREGA DOS PRODUTOS NA EXECUCAO DOS SERVIÇOS NO BALCAO DE PECAS ATENDIMENTO / RECEPTIVIDADE TELEFONICO NA OFICINA NO BALCAO DE PECAS DOS MECANICOS CUSTO x BENEFÍCIO GARANTIA X QUALIDADE X SATISFACAO CONDIÇÃO DE PAGTO DAS PECAS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC). CONDIÇÃO DE PAGTO DOS SERVICOS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC). CONFIABILIDADE EM TODOS OS ASPECTOS NOS SERVICOS PRESTADOS NA OFICINA E NO CAMPO NAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA IMAGEM / MARCA DA EMPRESA NA REGIAO DO DEPARTAMENTO DE POS-VENDA DAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA VALOR AGREGADO NO BALCAO DE PECAS NOS SERVICOS PRESTADOS AO ADQUIRIR UM PRODUTO EM TODOS OS ASPECTOS

88 88 APÊNDICE E Transcrição das entrevistas qualitativas (clientes externos) Entrevistado 1 Município de Pinto Bandeira-RS 1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê? o relacionamento entre a Sotrima e a minha empresa é bom, porque existe comprometimento da Sotrima e da gente com a Sotrima. 2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz? a empresa poderia melhorar o planejamento e a programação para os prazos de entrega, ou seja, poderia melhorar a forma de comunicação entre a Sotrima e a sua empresa. 3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua? considero sendo uma das melhores em nível regional, pois somos muito bem atendidos, e a sua qualidade é muito boa, pois atende as nossas necessidades. 4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista? de 0 a 10 eu vou dar 8 como uma nota porque 10 eu não dou pra ninguém, 9 eu daria se estivesse tudo perfeito por isso vou dar 8 porque considero que como exemplo tem muita troca de mecânico e auxiliar de mecânico. 5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima? a qualidade hoje é um princípio básico, para nós hoje a qualidade da Sotrima é muito boa, mas temos certeza que a empresa busca cada dia melhorar, pois observamos que nos últimos três anos a Sotrima está investindo bastante em melhorias, inclusive ampliou a sua fábrica para que pudesse melhorar os seus prazos de entrega e sua qualidade. 6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades? Justifique. não conheço os processos de trabalho de Sotrima, pois quando me passam o prazo de entrega do material acredito que estão dentro dos parâmetros praticados pela mesma, em geral está bom, pois supre a nossa necessidade. 7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima? os preços são flexíveis e compatíveis com o mercado, mas alguns serviços ficam mais caros do que os da concorrência, mesmo assim mando os serviços para a Sotrima, devido ao atendimento e a qualidade, em serviços complexos nem pegamos orçamento com a concorrência. 8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades? atendimento e qualidade dos serviços. 9) Porque você adquire os serviços da Sotrima? negocio com a empresa devido ao longo tempo de relacionamento, ao qual já demonstrou total confiabilidade, exercendo serviços de parceria e aceitando diálogos e opiniões.

89 89 Entrevistado 2 Município de Monte Belo do Sul-RS 1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê? o relacionamento é ótimo tanto no atendimento como nas visitas na empresa e também nas clarezas nas informações em que a empresa fornece. 2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz? poderia melhorar o tempo de execução dos trabalhos, pois eu gostaria de receber o meu produto em um tempo menor, assim eu também poderia entregar os serviços a tempo para meus clientes. 3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua? na área de assistência técnica agrícola na cidade de Caxias do Sul é a melhor, porque é mais séria do que seus concorrentes e também tem melhor qualidade e tem mais recursos técnicos. 4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista? dou 9 como nota porque troca muito de Chefe ou Supervisor na oficina. Não sei por que, mas isso causa uma insegurança na gente. 5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima? a qualidade dos serviços julgo como muito boa, mas a empresa deixa a desejar nos prazos de entrega, pois não consegue reduzi-los, o ideal seria que a empresa mantivesse a qualidade de seus serviços que vem oferecendo, e melhorasse os prazos de entrega, isso seria muito importante para a nossa empresa. 6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades? Justifique. esse é o ponto onde o mercado nos obriga sempre a realizarmos nossas tarefas nos prazos menores, e a exigência da nossa empresa com a Sotrima não poderia ser diferente, porque cada vez mais os prazos do mercado estão cada vez menores e não há como fugir disso. 7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima? de acordo com o mercado observamos a preocupação da Sotrima em trabalho de equipe, buscando sempre a melhor condição para atender os seus clientes a assim estar competitiva. 8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades? qualidade e bom atendimento. 9) Porque você adquire os serviços da Sotrima? porque a empresa trabalha de forma transparente e com muita competência, e também está sempre disponível para nos atender independente de dia e horário.

90 90 Entrevistado 3 Município de Bento Gonçalves-RS 1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê? classifica o relacionamento como bom, porque o trabalho prestado pela Sotrima sempre ficou dentro do previsto e também considera um relacionamento de parceria verdadeira. 2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz? os prazos que a Sotrima não consegue atender nos prazos que a minha empresa precisa, é um problema. 3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua? conheço outras empresas, pois acho que a Sotrima está em um nível um pouco acima de seus concorrentes, principalmente em Caxias do Sul, e a minha visão é de uma empresa que só tem a crescer se continuar assim. 4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista? dou 8 na nota porque gosto da Sotrima mais ainda não confio totalmente em todas as pessoas. Acho que quando parar de trocar de chefe de oficina é sinal que as coisas estarão começando a melhorar. 5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima? a qualidade da empresa é boa, porque mais ou menos 90% dos serviços praticados pela Sotrima não requerem volta das peças, para serem retrabalhadas. 6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades? Justifique. talvez se a Sotrima tivesse um pouco mais de agilidade na hora de entregar seria bom, porque os nossos clientes estão exigindo rapidez da nossa parte. 7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima? os preços aumentaram um pouco, mas sabemos que os serviços são confiáveis. 8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades? preço justo com qualidade. 9) Porque você adquire os serviços da Sotrima? trabalho com Sotrima devido à flexibilidade, preço, qualidade de seus serviços e atendimento, e também entrega os trabalhos quase sempre dentro dos prazos combinados.

91 91 Entrevistado 4 Município de Garibaldi-RS 1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê? o relacionamento é muito bom porque sempre que se tem uma necessidade à empresa me atende de maneira rápida e precisa e que a empresa é muito flexível, aberta e aceita sugestões. 2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz? a empresa poderia manter os clientes informados sobre todos os tipos de serviços oferecidos e também reduzir o prazo de entrega quando eu compro peca ou quando eu preciso consertar algum equipamento. 3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua? dentro de Caxias no que se refere ao serviço de assistência técnica é a melhor porque é a única que lhe atende de forma eficiente, e nas pecas não utilizamos com frequência, então não vou opinar. 4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista? a nota é 8 porque ta legal, a gente confia nos mecânico, no vendedor que nos vem visita de vez em quando oferece uns produtos que as vezes a gente precisa né, ta bom!. 5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima? a qualidade dos serviços da empresa é muito boa, os trabalhos de reformas e manutenção são muito bons e a empresa tem agilidade na entrega, e o trabalho de venda de pecas também é muito bom, mas demora um pouco para ser entregue quando se faz um pedido um pouco maior. 6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades? Justifique. estou muito satisfeito com os prazos de entrega praticados pela Sotrima, porque sempre entrega no prazo combinado, assim consigo atender meus clientes dentro dos prazos combinados com eles. 7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima? os preços poderiam ser reduzidos quando houvesse um volume grande de serviços, pois a empresa deveria levar em consideração a quantidade e reduzir os preços. 8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades? os custos com a mão de obra e pecas. 9) Porque você adquire os serviços da Sotrima? trabalho com a Sotrima porque, estou bem servido, tanto pelo serviço quanto pelo atendimento e quando tenho problemas com os trabalhos executados, posso criticar que sou rapidamente atendido, pois tenho o trabalho refeito aqui no campo ou na oficina.

92 92 Entrevistado 5 Município de Carlos Barbosa-RS 1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê? o relacionamento com a Sotrima é bom porque os mecânicos são nossos amigos e nos atendem muito bem. O Gerente e o Supervisor também são pessoas de confiança e que nos dão atenção quando precisamos. 2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz? se faz um orçamento que dá um valor e na hora de pagar se cobra normalmente muito mais que foi passado. 3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua? é uma empresa séria que tem respeito no mercado, pois trata muito bem nos que somos agricultores e que precisamos dela. 4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista? é difícil da uma nota porque nem sempre dá para confiar. Mas eu dou um 7 de nota, acho que ta de bom tamanho. 5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima? a qualidade hoje é boa, fora alguns retrabalhos que acontece, mas nada que agrave a qualidade dos serviços. 6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades? Justifique. quando se promete um prazo esse tem que ser cumprido ou ligado dizendo que vai atrasar ou que falta uma peca e que ira demorar tantos dias. Preciso saber exatamente o que ta acontecendo se não vão me atender conforme o combinado. 7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima? os preços são altos com relação à concorrência, mas se a gente for analisa a qualidade do serviço, o preço compensa nesse sentido. 8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades? preço com qualidade. 9) Porque você adquire os serviços da Sotrima? porque tenho confiança nas pessoas, tenho pecas originais e qualidade no conserto de maquinas e implementos.

93 93 Entrevistado 6 Município de Farroupilha-RS 1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê? o relacionamento é bom, mas gostaria que fosse melhor. Gostaria que informassem a gente mais sobre manutenção e cuidado nas nossas maquinas e tratores. 2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz? a falta de pecas no estoque, eles poderiam ter um estoque maior com as pecas que mais quebram ou precisam ser trocadas. 3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua? é uma empresa forte na cidade, tem bons produtos e as pessoas, os mecânicos são confiáveis e amigos. 4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista? dou 9 porque são pessoas de confiança que vem aqui, andam pelas minhas terras, operam minhas maquinas e porque são amigos também. 5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima? a qualidade dos serviços é boa, mas gostaria mesmo que o prazo de entrega fosse bom que nem a qualidade das pecas e serviços que são realizados. 6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades? Justifique. o prazo é muito importante, pois assim como não podemos ficar com alguma maquina quebrada muito tempo esperando o conserto, também atrasamos nossas entregas e nos atrasamos com nossos clientes. 7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima? o preço até não é muito caro, mas realmente é o conjunto que seria um bom preço com prazo legal e boa qualidade. Isso seria bom. 8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades? o bom atendimento e suporte dos mecânicos. 9) Porque você adquire os serviços da Sotrima? confio em algumas pessoas porque conheço há muito tempo e tenho certeza de que posso entregar minhas maquinas para conserto que estarão em boas mãos.

94 94 Entrevistado 7 Município de Flores da Cunha-RS 1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê? o relacionamento é bom, não tenho do que me queixar, porque o vendedor e os mecânicos quando eu ligo na empresa eles sempre conseguem me ajudar quando tenho duvida de algum produto ou reparo que preciso realizar em alguma maquina. 2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz? o prazo de entrega com certeza é o que eu mais preciso e a Sotrima não consegue atender. Poderia melhorar de alguma forma. 3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua? a Sotrima só vem a crescer com o passar dos anos porque facilita nosso trabalho no campo com seus produtos e assistência boa e bem preparada. 4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista? a Sotrima é confiável, trabalha só com peca original nos meus tratores, dá pra confiar nas pessoas, está em toda a região nossa atendendo o agricultor que nem eu, eu dou nota 10. 5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima? a qualidade da empresa às vezes deixa a desejar. Aconteceu uma vez de o trator ter de voltar três vezes para a oficina para achar o ajuste necessário das alavancas de marcha. 6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades? Justifique. o prazo é fundamental para acreditarmos na empresa, pois ela depende da gente e a gente depende dela quando adquirimos os produtos dela. 7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima? os preços de pecas e da oficina deveriam ter condições diferenciadas para quem tem mais de dois tratores comprados na empresa. 8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades? preço adequado é fundamental para mim. 9) Porque você adquire os serviços da Sotrima? trabalho com Sotrima porque ela me atende em casa, a qualquer horário que eu precise, tem pecas originais, boas pessoas e tenho confiança na empresa.

95 95 Entrevistado 8 Município de Caxias do Sul-RS 1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê? o relacionamento é bom, tenho amigos na Sotrima que vem toma café aqui em casa, janta às vezes. Tudo gente boa. Eles me atende muito bem. 2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz? quando preciso de uma informação técnica não consigo entender por telefone somente quando vem o mecânico ou o vendedor aqui em casa é que consigo esclarecer os problemas que acontece de vez em quando nas minhas maquina. 3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua? a Sotrima garante o nosso trabalho, pois tem mecânicos sempre prontos a nos atende e quando a empresa se preocupa com a gente é porque ela quer que a gente cresça com ela. Por isso que a Sotrima é grande porque pensa e trabalha com o agricultor. 4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista? eu dou 8 para a Sotrima, pois uma vez me prometeram uma coisa e não cumpriram. Acho que precisa mais acompanhamento junto a nos clientes que precisamos dela. 5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima? a qualidade é boa, mas não tenho muita confiança quando mechem no meu trator a não ser que seja um mecânico que eu conheça há muito tempo. 6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades? Justifique. o prazo de entrega é um dos fatores que mais nos preocupam, pois temos muitos clientes que dependem de nós e por isso não podemos depender de muito tempo para que a empresa conserte uma maquina ou entregue uma peca. 7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima? os preços poderiam ser reduzidos quando o cliente tem um histórico de muitos anos de parceria com a empresa. 8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades? os preços justos e não cobrados abusivamente. 9) Porque você adquire os serviços da Sotrima? a Sotrima sempre me atendeu quando precisei e preciso isso é fundamental no nosso trabalho. Claro que as vezes atrasa um pouco devido eles estarem com outros serviços para fazer, mas a gente espera mesmo assim porque a qualidade é boa.

96 96 APÊNDICE F - Avaliação do TCC pelo Supervisor de Campo pág. 1.

97 pág.2 97

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