INSPER INSTITUTO DE ENSINO E PESQUISA Certificate in Business Administration CBA. Rogério Medeiros Ueno

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1 INSPER INSTITUTO DE ENSINO E PESQUISA Certificate in Business Administration CBA Rogério Medeiros Ueno Varejo de vestuário: avaliação do desempenho de loja utilizandose o EVA São Paulo 2012

2 Rogério Medeiros Ueno Varejo de vestuário: avaliação do desempenho de loja utilizandose o EVA Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de CBA, como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Orientador: Prof. George Ohanian Tipologia: Estudo de Caso São Paulo

3 UENO, Rogério. Título do Caso: Varejo de vestuário: avaliação do desempenho de loja utilizando-se o EVA. São Paulo, f. TCC Certificate in Business Administration. CBA. Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Descrição Hoje um grande problema enfrentado pelas empresas do ramo varejista, é a forma de avaliação do desempenho de suas lojas. A analise simples do lucro por loja, pode não ser o suficiente, já que uma loja pode apresentar lucro positivo, mas para gerar esse lucro foi necessário um investimento superdimensionado, seja em ativo fixo ou em capital de giro. Portanto se faz necessário uma analise mais minuciosa, levando-se em consideração o capital investido na loja. O problema a ser abordado será o exemplo fictício da avaliação de duas lojas, onde apesar de apresentarem o mesmo resultado operacional, uma loja gera valor positivo para a empresa e a outra loja destrói valor da empresa. Objetivos de aprendizagem Esse case tem como objetivo de promover a discussão da validade no método proposto pela consultoria Stern Stewart, o EVA na avaliação de desempenho entre lojas no varejo. Assuntos abordados: finanças corporativas, indicadores de desempenho no varejo, varejo de vestuário, NOPAT, WACC, Capital investido e EVA. 3

4 Publicação: 07/2012 Varejo de vestuário: avaliação do desempenho de loja utilizandose o EVA Rogério Medeiros Ueno 1 A empresa XYZ chegou ao Brasil na década de 70, trazendo um modelo de varejo de moda que a tornou um dos líderes mundiais desse mercado. Inaugurada no Shopping Ibirapuera, em São Paulo, a primeira loja deu origem à maior rede nacional do setor. Em 35 anos de Brasil, foi atingida a marca de 210 pontos de vendas, distribuídos por 84 cidades e atendidos por mais de 18 mil associados. O centro administrativo da companhia localiza-se em Barueri (SP) e as lojas são abastecidas a partir de três centros de distribuição, um no Estado do Rio de Janeiro e dois no Estado de São Paulo. Apesar do tamanho da operação a XYZ é uma empresa familiar de capital fechado. Sua operação no Brasil envolve a comercialização de vestuário feminino, masculino e infantil; acessórios; calçados; eletrônicos; e produtos financeiros, esses últimos administrados pelo Banco WOW. Alem do Brasil, a rede se estende por outros 21 países, com lojas na Europa, 35 na Ásia e 70 no México, formando uma das principais cadeias de varejo de moda no mundo. A empresa faz parte da holding COD, com sede na Suíça, cujas atividades incluem também serviços financeiros, negócios imobiliários e empreendimentos no segmento de energias renováveis. Os anos de 2010 e 2011 foram de intensa atividade de transformação. Um ano antes, foi definido um realinhamento estratégico de longo prazo, assumindo a valorização dos clientes como foco do negócio. O novo ciclo do planejamento estratégico foi composto por uma série de movimentos de transformação cultural e de engajamento do público interno, orientado para colocar a cliente no centro de tudo. 1 Caso desenvolvido pelo aluno Rogério Medeiros Ueno do programa Certificate in Business sob orientação do Prof. George Ohanian. Nenhuma parte deste caso pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer meio eletrônico ou mecânico, inclusive fotocópia, gravação ou qualquer outro sistema de armazenamento, sem autorização por escrito do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos 102, 104, 106, 107 da lei 9610 de 19/02/1998. Nomes de empresas e pessoas, assim como dados utilizados, são fictícios para preservar confidencialidade dos envolvidos. 4

5 Com a evolução do processo de transformação, foram desenhadas novas políticas e modelos de negócios e os gestores foram organizados em grupos multifuncionais com a missão de transformar em medidas concretas os projetos e metas corporativas. Como parte dessa transformação, o processo de avaliação de lojas foi redesenhado, e tomou um foco mais criterioso, onde as lojas deficitárias entram em um programa de readequação de despesas, investimento e alocação de produtos. A analise simples do lucro por loja, pode não ser o suficiente, já que uma loja pode apresentar lucro positivo, mas para gerar esse lucro foi necessário um investimento demasiado, seja em ativos fixos ou em capital de giro. Portanto se faz necessário uma analise mais minuciosa, levando-se em consideração o capital investido na loja. Varejo de vestuário no Brasil O setor de comércio varejista brasileiro vem obtendo crescimento principalmente motivado pela combinação de diversos fatores entre os quais a recuperação da economia brasileira nos últimos anos, o aumento da oferta de crédito ao consumo, a expansão da massa de salários reais e o aumento do emprego. A empresa XYZ não somente depende do crescimento da população, mas também do aumento da disponibilidade de crédito e do aumento da renda familiar para que seus negócios cresçam de sustentável. O volume e as condições de crédito disponíveis na economia exercem grande influência no desempenho do setor varejista. Os grandes desafios para impulsionar o setor concentram-se atualmente na diminuição das taxas de juros e redução dos níveis de inadimplência. Com isso, a disponibilidade de um sistema de credito próprio, coloca a empresa em posição privilegiada em relação às concorrentes, reduzindo a sua dependência em relação ao setor bancário e capitação de recursos. Recentemente, as famílias de classe C têm aumentado seu poder de compra devido a diversos fatores, entre eles, a uma menor da taxa de desemprego, controle inflacionário, aumento do crédito e a política de inserção social. Consequentemente, o setor varejista tem focado cada vez mais em conquistar essas famílias que vem subindo na pirâmide social. A tendência demográfica do Brasil é bastante favorável ao setor varejista em geral, especialmente o setor de lojas de departamentos de vestuário. Segundo o IBGE, a população 5

6 do País é predominantemente urbana, com cerca de 84,3% da população vivendo em domicílios situados em áreas urbanas onde estão localizadas a maioria das lojas de departamento de vestuário. Outro fator favorável ao setor varejista é que aproximadamente 51,0% da população é do sexo feminino (tabela 1). O setor varejista de vestuário no Brasil é tradicionalmente um setor muito pouco consolidado. Apesar do rápido aumento de oferta de shopping centers na última década e a expansão bem sucedida de grandes redes, a XYZ acredita haver espaço tanto para o crescimento orgânico quanto ao crescimento por meio de aquisições. Além das grandes redes, o setor de varejo de vestuário no Brasil é composto também por pequenas lojas que muitas vezes sofrem pela falta de escala, base consistente de fornecedores e falta de eficiência operacional, porém elas são capazes de competir com as grandes lojas por se adaptarem às preferências locais com maior flexibilidade e rapidez. Além disso, em alguns casos, esses pequenos varejistas atuam de maneira informal, sem cumprir leis fiscais e trabalhistas, consequentemente praticando preços mais baixos. Considerando que o país está em um momento de crescimento de renda, estabilização econômica e caminhando para um nível maior de formalidade, existe uma enorme oportunidade na atração de novos consumidores do mercado informal para o formal, alem da captura de consumidores que migram para uma melhor classe social. Indicadores de desempenho e conceito de NOPAT, WACC, Capital investido e EVA : O conceito de EVA, desenvolvido pela empresa de consultoria Stern Stewart, começou a ter grande repercussão a partir da década de 90, quando grandes corporações, incluindo a Coca-Cola, GE, AT & T, Marriot e Westinghouse começaram a emprega-lo internamente para medir sua geração de valor. Segundo Stewart, O EVA é uma medida de lucro residual que subtrai o custo de capital dos lucros operacionais gerados no negócio, podendo ser considerado uma ótima ferramenta de análise da real lucratividade das operações de uma empresa. Por esse motivo, diversas empresas vêm utilizando esta metodologia na busca de melhores performances operacionais, pois esta ferramenta permite ao gestor identificar quais unidades da companhia geram ou destroem valor. 6

7 O objetivo de qualquer organização é criar valor aos seus acionistas, através da otimização do uso de capital. Na verdade, a existência do lucro não garante a remuneração do capital aplicado e consequentemente, a sustentabilidade econômica do negócio. O cálculo do EVA exige o conhecimento do custo total de capital da empresa, o qual é determinado pelo custo de cada fonte de financiamento (seja ela própria ou de terceiros), ponderado pela participação do respectivo capital no total do investimento realizado (seja ele em ativo fixos ou capital de giro); ou seja, representa o custo de oportunidade do capital aplicado por credores e acionistas como forma de compensar o risco assumido pelo modelo de negócio. Resumidamente o cálculo do EVA exige quatro etapas: 1. Calculo do lucro operacional (NOPAT). 2. Calculo do capital investido (IC). 3. Calculo do custo médio ponderado do capital (WACC). 4. E por fim, o calculo efetivo do EVA : EVA = NOPAT (WACC * IC). Onde: EVA (Economic Value Added) = Valor econômico agregado. NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) = Lucro operacional após o imposto de renda e contribuição social. IC (Invested Capital) = Capital total investido na empresa (ativos fixos e capital de giro). WACC (Weighted Average Cost of Capital) = Custo médio ponderado de capital. Para se apurar o NOPAT e o capital investido na empresa, é necessário realizar alguns ajustes, partindo do lucro contábil para se chegar ao lucro econômico. Partindo do lucro liquido, existem basicamente 4 ajustes necessários: Despesas com pesquisa e desenvolvimento Despesas com PDD (provisão para devedores duvidosos) Juros e IR relacionados a empréstimos, financiamentos e capital próprio. Ganhos ou perdas não recorrentes 7

8 Pode-se constatar que a apuração do NOPAT não leva em consideração as despesas financeiras, como é feito em um demonstrativo de resultados contábeis. Isso porque o custo de capital é cobrado após a determinação do NOPAT, impactando a valor do capital investido. Resumidamente o capital investido na empresa, pode calculado através da soma do ativo total (circulante, não circulante e permanente) menos o passivo circulante, menos as provisões para contingências. Para se calcular o WACC (Custo Médio Ponderado de Capital), é considerada uma ponderação entre o custo de capital próprio e o custo de capital de terceiros. Segundo Stewart no mundo corporativo, o custo de capital pode ser usado para as seguintes finalidades: Taxa de desconto para ajustar fluxos de caixa ao seu valor presente Taxa de aprovação de projetos (hurley rate) Taxa de custo de capital a ser considerada no cálculo do EVA Stewart descreve os tipos de custo de capital que compõem o WACC: O custo de capital próprio é o retorno que os investidores requerem para compensálos pela volatilidade nos resultados. Ele deve ser calculado pela soma dos prêmios ao risco do negócio e pelo risco financeiro à taxa livre de risco. Custo de capital de terceiros é dado pelo custo de empréstimo de longo prazo deduzido o efeito do imposto de renda. O WAAC ou custo médio ponderado de capital é finamente calculado como a combinação do custo de capital próprio com o custo de capital de terceiros. Em resumo, o EVA mede o lucro após o custo total das dívidas e do capital próprio, enquanto o lucro contábil mede apenas o lucro após a despesas financeiras vindas das dívidas contabilizadas na estrutura de capital da empresa. Descrição da situação Problema: Avaliação do desempenho entre as lojas MKZ e FOX. Qual o risco de se fazer uma analise apenas pelo resultado operacional? 8

9 Exemplo: Para entender a diferença entre EVA, e o lucro líquido, vamos usar um exemplo baseado em na avaliação de desempenho de duas lojas com tamanho e lucro operacionais (NOPAT) iguais. As lojas duas lojas têm m² de área de vendas, e venda bruta de R$ Uma loja esta situada no estado de São Paulo e a outra loja esta situada no estado do Ceará. Apesar da semelhança no tamanho e na venda, as duas lojas possuem características bem distintas, que vão desde o mix de produtos vendidos até o modelo de gestão do gerente da loja. A política de pagamento a fornecedores da empresa XYZ é a seguinte: fornecedores de vestuário pagamento em 90 dias e fornecedores de eletrônicos, pagamento em 45 dias. O prazo médio de recebimento também depende do mix de produtos vendidos, sendo os celulares vendidos na condição de 10 vezes sem juros. Todas as lojas da empresa XYZ apresentam o mesmo custo médio ponderado de capital (WACC) de 12,8%, conforme apresentado no anexo 5. Loja MKZ A Loja MKZ, é uma situada em um movimentado shopping center da zona sul de São Paulo e tem 2.500m² de área de vendas em apenas um piso. Apesar do publico do shopping ser predominante A e B, o cliente que frequenta a loja, em sua maioria é da classe B2 e C. Com um fluxo anual de clientes, taxa de conversão de 15,0% e ticket médio de compra de R$80,0 a loja tem uma receita bruta anual de R$ (Anexo 1). A loja vende tem um mix de vendas de 90% de vestuário (feminino, masculino, infantil e acessórios) e 10% de produtos eletrônicos (celulares, recarga, relógios e MP3). Por conta do seu mix de produtos sua margem bruta é de 40% ou R$ e apresenta um lucro operacional (NOPAT) de R$ (Anexo 2). O seu balanço apresenta um ativo total de R$ (anexo 3), sendo que R$ é relativo ao ativo fixo residual da loja. O capital de giro de liquido da loja soma R$ (38 dias da venda), e é composto por estoque de mercadorias de R$ (64 dias do custo da mercadoria vendida), contas a receber R$ (45 dias da venda), e contas a pagar de fornecedores de R$ (86 dias do CMV) (anexo 4). O gerente da loja MKZ, iniciou sua carreira na empresa XYZ há 10 anos, passando pelo programa de trainee, ele já gerenciou três outras unidades e tem exercido um importante papel apresentado resultados sólidos em todas as lojas passou. Alem de ter o dom natural de incentivar a equipe para manter a loja operando sempre em plena capacidade (loja 9

10 abastecida e sem filas) o gerente da loja MKZ também sabe da importância do gerenciamento do estoque. Ele sempre tenta manter o estoque entre 60 e 65 dias, coordenado e influenciando a área de supply chain, para otimizar a frequência de entrega e sortimento a receber dos centros de distribuição. O capital investido na loja é de atualmente R$ , sendo calculado pela soma do ativo total da loja, menos o passivo circulante e menos a provisões para contingências. O EVA da loja MKZ pode ser calculado pelo NOPAT menos o custo do capital empregado ou R$ ,8% * (R$ ). A loja MKZ apresenta EVA positivo de R$ (anexo 6), ou seja a loja gera valor para a empresa. Loja FOX A Loja FOX, é uma situada em uma movimentada rua no centro de Fortaleza, e tem 2.500m² de área de vendas, espalhadas em 2 pisos. O cliente que frequenta a loja, em sua maioria é da classe C. Com um fluxo anual de clientes, taxa de conversão de 12% e ticket médio de compra de R$120,0 a loja tem uma receita bruta anual de R$ (Anexo 1). A loja vende tem um mix de vendas de 75% de vestuário (feminino, masculino, infantil e acessórios) e 25% de produtos eletrônicos (celulares, recarga, relógios e MP3). Por conta do seu mix de produtos sua margem bruta é de 35% ou R$ e apresenta um lucro operacional (NOPAT) de R$ (Anexo 2). O seu balanço apresenta um ativo total de R$ (anexo 3), sendo que R$ é relativo ao ativo fixo residual da loja. O capital de giro de liquido da loja soma R$ (68 dias da venda), e é composto por estoque de mercadorias de R$ (75 dias do custo da mercadoria vendida), contas a receber R$ (60 dias da venda), e contas a pagar de fornecedores de R$ (56 dias do CMV) (anexo 4). O gerente da loja FOX, iniciou sua carreira na empresa XYZ há 2 anos, e acabou de se formar no programa de trainee. Devido a sua pouca experiência o gerente, foca toda sua energia apenas nas tarefas de diárias de gerenciamento das equipes de reposição, caixas e atendentes, sem focar no planejamento do mix de vendas ou no gerenciamento do estoque. Devido a esta falta de controle, o capital investido na loja é de atualmente R$ , sendo calculado pela soma do ativo total da loja, menos o passivo circulante e menos a provisões para contingências. O EVA da loja FOX pode ser calculado pelo NOPAT menos o custo do capital empregado ou R$ ,8% * (R$ ). A loja FOX apresenta EVA negativo de R$ (anexo 6), ou seja, apesar da loja ser gera lucro operacional o grande volume investido na loja faz com que ela destrua valor da empresa, que poderia estar investindo em unidades mais rentáveis. 10

11 Pontos para discussão do caso: Conforme visto no exemplo a analise simples do lucro operacional pode mascarar uma má gestão do capital do giro ou um investimento em ativo fixo superdimensionado. O modelo proposto pela consultoria Stern Stewart, o EVA é valido na avaliação de desempenho entre lojas no varejo? O EVA pode ser usado com base de ferramenta de calculo de remuneração variável? Existe alguma alternativa ao uso do EVA? 11

12 Referências - STEWART, G. Bennett III. The Quest for Value: The EVA management guide. Estados Unidos: Harper Business, ROSS, Stephen A.; Westerfield, W.; Bradford D J. Administração Financeira. São Paulo: McGraw-Hill, ASSAF N., Alexandre. Finanças Corporativas e Valor. São Paulo: Atlas, Outras fontes: IBGE. 12

13 Anexos Anexo 1 - Dados das lojas. Loja A Loja B Estado SP CE Área de vendas (m²) Ticket médio (R$) Taxa de conversão 15% 12% Fluxo clientes Venda bruta Venda por m² Anexo 2 - DRE das lojas. Loja A Loja B DRE (R$) Venda bruta % VB % VB Impostos 25% 25% Venda liquida 75% 75% Custo da mercadoria 35% 40% Lucro bruto 40% 35% Despesas Vendas 23% 18% Despesas Gerais e Adm. 13% 13% EBIT 4% 4% IR/CS (34%) 1% 1% NOPAT % % 13

14 Anexo 3 - Balanço das lojas. Balanco (R$) Loja A Loja B Ativo Total Caixa Contas a receber Estoques Ativo Circulante Realizável a Longo Prazo Depositos judiciais Não Circulante Imobilizado Permanente Passivo Total Impostos Fornecedores Salarios Passivo Circulante Emprestimos de longo prazo Provisão para contigencias Não Circulante Patrimonio Liquido Capital Investido Anexo 4 - Indicadores de capital de giro. Prazo médio Pagamento (Fornecedores) Prazo médio Estoque Prazo Médio Recebimento Loja A Loja B

15 45 60 Capital giro liquido Anexo 5 - Cálculo do WACC: Cálculo WACC Taxa livre risco pais (Selic) 9,5% Premio 4,0% Risco industria 1,00 Custo capita próprio 13,5% Taxa livre risco pais (Selic) 9,5% Spread 1,0% Impostos 34,0% Custo capital terceiros 6,9% Percentual de capital próprio 90,0% Percentual de capital Terceiros 10,0% WACC 12,8% Anexo 6 - Cálculo do EVA: Loja A Loja B NOPAT Capital Investido WACC (%) 12,8% 12,8% Custo Capital Investido EVA (79.187) 15

16 Tabelas Tabela 1 - População 2010 por gênero População 2010 Taxa 10 anos Homens Mulheres População urbana NORTE ,09 50,5% 49,6% 73,5% NORDESTE ,07 48,8% 51,2% 73,1% SUDESTE ,05 48,6% 51,4% 92,9% SUL ,87 49,1% 50,9% 84,9% CENTRO ,9 49,7% 50,4% 88,8% OESTE BRASIL ,17 49,0% 51,0% 84,3% Fontes: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Censo

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