Gerenciamento de Projetos Digitais. Processos de Iniciação e Planejamento do Projeto

Transcrição

1 Gerenciamento de Projetos Digitais Processos de Iniciação e Planejamento do Projeto fredpacheco@me.com

2 FRED PACHECO! 14 anos de experiência no mercado de marketing online.! Palestrante e Consultor de mídia, planejamento e marketing.! Coordenador e instrutor de cursos executivos (W/McCann; Danone; Nestlé; Motorola; Folha; Que Comunicação, NBS, etc.)! Principais experiências executivas:! diretor de planejamento da Trend-i Marketing Digital! diretor comercial da Boo-Box Mídia Social! gestor de inteligência de mercado da Predicta e da Michelin! gerente de projetos na IBM e na Neoris/MLab! Formação:! Graduação: Publicidade e Jornalismo na UFF/RJ! MBA: FGV e Ohio University! Extensão: Stanford e Disney Institute

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4 Gerenciamento de Projetos Planejamento Iniciação

5 Grupo de processos I = Iniciação P = Planejamento E = Execução M&C = Monitoramento & Controle C = Encerramento 2010 JumpEducation

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7 Iniciação Processos realizados neste Grupo* Criar objetivos mensuráveis Identificar as partes interessadas (stakeholders) * Segundo o Diagrama da Rita Mulcahy 2010 JumpEducation

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9 Termo de abertura do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto Conhecido também como Project Charter, o Termo de Abertura do Projeto pode ser assumido como o briefing do projeto, reforçando o conceito de que não existe projeto sem briefing. Este documento é fundamental para que todos os envolvidos tenham conhecimento dos seguintes elementos: Nome do projeto Cliente (solicitante) Descrição do projeto Patrocinador Gerente do projeto Justificativa (o problema a ser resolvido) Produto do projeto Objetivos e metas Premissas Restrições Riscos Estimativa de custos (budget) Estimativa de prazo (deadline) Partes afetadas pelo projeto (público alvo)

10 A fórmula do sucesso Na verdade não existe uma fórmula, mas sim muita disciplina para que todos os processos e estrutura de gerenciamento de projetos sejam respeitos. Uma dica importante é: comece o projeto conhecendo os seus objetivos. Em projetos de comunicação os objetivos devem estar presentes no Briefing do projeto. Os objetivos devem ser complexos e conter fórmulas científicas? Não, os objetivos muitas vezes são simples e fáceis de serem compreendidos.

11 Objetivos do projeto Objetivos de Marketing Estão relacionados à estratégia de sobrevivência da empresa. Ou seja, em quais mercados e produtos deve atuar? Como deve ser reconhecida pelo consumidor? Qual é o seu share of voice? Share of mind? Consideração de compra? Objetivos de Mercado ou Negócio Os objetivos de mercado ou negócio, estão relacionados ao business da empresa, em termos de crescimento de vendas, expansão de mercado, penetração, churn etc Objetivos de Comunicação Quais impactos são esperados através da comunicação do produto desenvolvido (seja um filme, hotsite, app, campanha). O que o consumidor deve pensar, sentir? Que reação ele deve ter?

12 O Briefing É a iden'ficação do problema do cliente.4

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14 Identificar as partes interessadas Deus terminou o mundo em 7 dias porque não tinha cliente para aprovar Processos e ferramentas são importantes, entretanto, o que pode realmente fazer diferença em um projeto são as pessoas, tanto para o bem quanto para o mal. Exemplo de identificação de stakeholder Quem Papel Interesse Influência Estrategiade gerenciamento JosédaSilva DiretordeMKT Precisaatingirsua metadevendase contacomesta campanha Alta Informa-losobreos milestoneseavisa-loa cadaentrega JoãoFontes Diretorde Produtos Nãoacreditana campanhaeachaque averbadeveriaser empregadanooffline Média Envolvê-lonareuniãode apresentaçãodemetas paraqueelepossaser convencidodopoderdos meiosdigitais

15 Gerenciamento de Projetos Iniciação Planejamento

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17 Planejamento Processos realizados neste Grupo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Coletar requisitos Definir escopo Criar EAP Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar a duração das atividades Desenvolver o cronograma Estimar os custos Determinar o orçamento Planejar a qualidade Desenvolver o plano de recursos humanos Planejar as comunicações Planejar o gerenciamento de riscos Identificar os riscos Realizar a análise quantitativa de riscos Realizar a análise qualitativa de riscos Planejar respostas aos riscos Planejar aquisições 2010 JumpEducation

18 ESCOPO Um telefone tocava na escuridão - uma campainha metálica, desconhecida. Ele tateou, procurando o abajur da mesinha-decabeceira, e o acendeu. Semicerrando os olhos para enxergar o que o cercava, viu um quarto luxuoso, estilo renascentista, com mobília estilo Luís XVI, afrescos nas paredes e uma cama colossal de quatro pilares de mogno. Onde é que eu estou, afinal? O roupão de jacquard pendurado na coluna da cama tinha o monograma: HOTEL RITZ PARIS. Lentamente, a névoa começou a dissipar-se. Langdon atendeu o telefone. - Alô? -Monsieur Langdon? - disse uma voz de homem. - Espero não o ter acordado. Meio zonzo, Langdon consultou o relógio ao lado da cama. Era meia-noite e trinta e dois. Ele havia dormido apenas uma hora e sentia-se morto. 3min

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21 ESCOPO A descrição do escopo deve conter a descrição detalhada do produto a ser entregue, suas premissas, exclusões e restrições: Escopo: O que será entregue como resultado do projeto Premissas: Condições que devem ser verdadeiras para realização do projeto, geralmente informado pelo executor do projeto Restrições: Condições que são geralmente impostas pelo contratante do projeto Exclusões: Aquilo que não será parte do escopo do projeto Escopo do Projeto é diferente de Escopo do Produto 2010 JumpEducation

22 ESCOPO EscopodoProduto 1.LandingPagedaaba(HTMLestático)comdescrição daação,convidandoousuárioainstalaroaplicativo 2.Gravardadosdousuárioembancodedados:coletar dadosdousuárionofacebookegravarembaselocal (nome, ,telefone,sexo) 3.Ranking:teladinâmicaquedeverámostraros10 primeiroscolocadosnojogo,contemplandofotoenome dousuário... Estes3itensapenasexemplificamoescopodoproduto. Estamatrizemumcasorealpoderáconterdezenasde descriçõesdefuncionalidadesdoprodutoaserentregue. EscopodoProjeto 1.Elaboraçãodaestratégiadecomunicação 2.Desenvolvimentodaarquiteturadeinformação 3.Criaçãodelayoutsdogameedaspeçasdemídia gráfica 4.Criaçãodasregrasdogame 5.Construçãodeinterfaceeengenhariadesoftware 6.Testesdeeficiênciaedesempenho 7.Instalaçãodoaplicativonoservidordocliente 8.Geraçãoderelatóriosdemídia Obs:percebaqueaquinãoestamosdescrevendoum produto,massimprocessoseserviçosqueserão utilizadosnaconstruçãodomesmo ForadoescopodoProduto 1.VersãoMobile 2.Integraçãocomserviçodedisparode s... ForadoescopodoProjeto 1.Pesquisademercado 2.Testedeusabilidade 3.Contrataçãodeadserver 4.Compraoualugueldefotos...

23 EAP A EAP (EstruturaAnalítica do Projeto do inglês WBS Work Breakdown Structure) é utilizada como instrumento de escopo e ao mesmo tempo de prazo.a finalidade da EAP é colocar em evidência os itens necessários para a realização de um projeto, tornando-se assim um elemento base para a elaboração do mesmo.!

24 Cronogramas Duração = Trabalho Recursos

25 CUSTOS Fixos: seu valor não será alterado ao longo do projeto (custo da compra de uma fotografia). Variáveis: seu valor sofrerá alterações ao longo do projeto, pois poderá sofrer influência de outras variáveis (ex: custo dos profissionais envolvidos que pode variar dependendo do tempo de duração do projeto) Diretos: Custos diretamente relacionados às atividades executadas no projeto (ex: fornecedores contratados especificamente para um projeto) Indiretos: Custos que impactam o projeto, porém sua totalidade será rateada nos outros projetos da empresa (ex: luz, água, salário da área administrativa)

26 ORÇAMENTO + Custos de mão de obra direta + Custos de fornecedores (produtos e serviços) + Despesas diretas (viagens, taxi, hotel, aluguel de máquinas) + Custos indiretos ou overhead (despesas administrativas como rateio do aluguel, água, luz etc) + Impostos + Markup (margem de lucro) = Preço do projeto (valor de venda) + Fundo de reserva para impacto de riscos

27 Atividades X Recursos X Custos

28 CURVA S Custos Briefing Conceito Construção Lançamento Tempo4

29 QUALIDADE Referência (padrões) : para que algo possa ser considerado bom, ele deve ser comparado com outros produtos já criados. Ou seja, a qualidade é relativa e apenas será percebida quando for comparada com o que já existe. E é justamente os produtos prontos que podem dar origens a padrões. Todos os padrões de qualidade existentes no mercado surgiram após estudos de casos de sucesso de produtos já concebidos. Requisitos: outra forma de se estabelecer um nível de qualidade é baseando-se nos requisitos do cliente. A qualidade de um projeto pode ser classificada como boa a partir do momento que atende as expectativas de seu patrocinador.

30 PESSOAS Identificar as pessoas necessárias no projeto de acordo com suas competências. Este processo é importante tanto para o cliente (pois saberá da dedicação da agência ao seu projeto) quanto aos membros do projeto, pois saberão que fazem parte de um time. Feedback: O gerente do projeto precisa e deve ter acesso a todas as pessoas do projeto, e deve estabelecer um vinculo de confiança e liderança junto a todos os membros.

31 COMUNICAÇÃO Emissor Mensagem Receptor ruído Emissor Mensagem Receptor

32 RISCOS Uma das mais ignoradas, entretanto, uma das mais importantes áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos. Riscos identificados com as devidas respostas planejadas podem determinar o sucesso do projeto. Enquanto os holofotes são apontados para o estádio corintiano que será erguido em Itaquera, o Palmeiras começa a cravar suas estacas na Arena Palestra. A obra pode ser avistada de longe. Duas estruturas gigantescas nas pontas do terreno onde era o Parque Antártica foram levantadas. São coladas ao shopping Bourbon. A WTorre trabalha conforme o cronograma. Melhor, segundo informações da empresa e do Palmeiras, a obra está 45 dias adiantada. Em pouco tempo, estima-se dois ou três meses, se não chover, a nova Arena começará a ganhar forma

33 RISCOS As estratégias de resposta aos riscos podem ser organizadas em: Aceitar: Pode-se aceitar passivamente (não tomando qualquer ação para responder ao risco) ou aceitar ativamente (criando planos de contingência caso o risco ocorra. Mitigar: Trabalhar para reduzir a probabilidade de sua ocorrência. Evitar: Planejar uma forma de eliminar o risco por completo Transferir: repassando o risco a um terceiro que tenha competência para dar a resposta ao mesmo.

34 RISCOS Calculando o valor de um risco: Risco Probabildiade ImpactoTotal$ Impacto%$ Estratégia Falta de licença para as imagens da campanha 50% Aceitar Ativamente Queda do servidor por grande volume de acesso 10% Mitigar

35 AQUISIÇÕES Mão de obra direta Mão de obra indireta Infraestrutura Projetos Insumos Serviços Produtos

36 EXERCÍCIO Vamos iniciar e planejar

37 Gerenciamento de Projetos

38 Agradecimento Contribuiu para este material: