Introdução à Qualidade

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1 Introdução à Qualidade Professora MSc Ketlin Cristine Batista Mancinelli Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Disciplina: Gerência da Qualidade

2 Introdução A Gerência da Qualidade quando focada na busca pela Qualidade Total possibilita a empresa dirigir seus esforços para: o Melhorar de modo contínuo o seu desempenho organizacional. o Alcançar vantagens competitivas.

3 Introdução o Qualidade é um termo de domínio público. o Todos temos uma noção intuitiva do que seja qualidade. o Definições buscam ser: - Simples - Precisas - Abrangentes

4 Introdução: O que é Qualidade? Qualidade é ausência de deficiências Juran Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. Crosby Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. Deming

5 Introdução: O que é Qualidade? Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor Ishikawa Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. Feingenbaum

6 Introdução: O que é Qualidade? Qualidade é traduzir as necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e transformado para oferecer satisfação ao cliente (interno e externo), a um preço que o mesmo possa pagar.

7 Introdução: O que é Qualidade? O termo qualidade é originário do latim qualite, que significa: 1.Propriedade, atributo ou condições das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza; 2. Numa escala de valores, qualidade que permite avaliar e, consequentemente, aprovar, aceitar ou recusar qualquer coisa; 2. Disposição moral ou intelectual das pessoas; 4. Dote, dom, virtude; 5. Condição, posição, função; 6. Espécie, casta, laia. Dicionário Aurélio

8 Introdução: Conceituação O que é Predominante Qualidade? o Qualidade é satisfação dos clientes. o Satisfação dos clientes depende da relação entre expectativas na aquisição e percepções no momento do uso. o A expectativa dos clientes quanto à qualidade do produto pode ser desdobrada em: o Presença de atributos o Ausência de defeitos

9 Introdução: Evolução do Conceito o Adequação às especificações (padrão) o Adequação ao uso o Adequação do custo o Adequação aos requisitos latentes

10 Introdução: Evolução da Qualidade Gestão da Qualidade Total Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Inspeção Gestão da Qualidade Total Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Inspeção Desdobramento das diretrizes Gestão por processos Medição de performance Envolve clientes Envolve fornecedores Planejamento da Qualidade Sistemas da Qualidade Custos da Qualidade FMEA* (análise do modo e efeito da falha) Dados de Processo Métodos estatísticos Padrões de Qualidade Introdução aos meios de controle Ações corretivas Identificar não conformidades * Método que analisa falhas que já aconteceram ou que ainda podem acontecer para eliminar, ou pelo menos reduzir, sua ocorrência.

11 Introdução: Dimensões da Qualidade 1) Qualidade do Produto (intrínseca) 2) Custo Preço 3) Entrega (Atendimento) 4) Segurança Colaboradores Produtos O Produto Certo Na Quantidade Certa Na Hora Certa No Local Certo 5) Moral Colaboradores Ambiente Relacionamento Satisfação Motivação Comprometimento 6) Meio ambiente Ar Água Solo

12 Introdução: Benefícios Benefícios da Qualidade Qualidade o Aumento da produtividade; o Melhoria na qualidade de produto; o Redução do custo de cada unidade de produto; o Redução nas perdas de refugos e retrabalho; o Redução no lead time de entrega; o Redução nos processos de inspeção; o Redução dos gargalos de produção; o Melhoria no moral dos empregados;

13 Introdução: Benefícios Benefícios da Qualidade Qualidade o Aumento do prestígio na empresa; o Menor número de reclamações de consumidores; o Economia em uso de material; o Maior interesse nas atividades; o Motivação para melhorar o trabalho; o Aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção; o Otimização do tempo nas realizações das tarefas; o Melhor disponibilidade dos dados relevantes para que possa ser feito o marketing da empresa.

14 Introdução: Qualidade na Empresa PARTES INTERESSADAS Clientes Empregados Proprietários Fornecedores Sociedade EXPECTATIVAS Qualidade do produto Satisfação na carreira/trabalho Desempenho do investimento Continuidade de negócios Administração responsável

15 Introdução: Conceito de Processo Um Processo é uma série de atividades logicamente interrelacionadas que, quando executadas, agregam valor e produzem resultados explícitos. Fornecedores Requisitos Entradas Requisitos Saídas Clientes Feedback Feedback Sistema de Medidas Feedback

16 Introdução: Conceito de Produtividade Conceito de Produtividade Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos.

17 Introdução: Conceito de Produtividade Conceito de Produtividade De forma geral, produtividade é definida como a relação entre o que se produz e o que se consome ou quantos produzem. Ex. Uma máquina produz 100 peças por hora, uma gerente de um banco atende 12 clientes por dia, determina empresa de construção produz 10 residências por mês por operário...

18 Introdução: Conceito Conceito de de Produtividade Produtividade Conceito de Produtividade PRODUTIVID ADE OUTPUT INPUT PRODUTIVIDADE VALORPRODUZIDO VALORCONSUMIDO Taxadevaloragregado PRODUTIVID ADE QUALIDADE CUSTOS PRODUTIVIDADE FATURAMENTO CUSTOS

19 Introdução: Conceito de Produtividade Conceito de Produtividade PRODUTIVIDADE * Custos totais = Custos fixos + custos variáveis. FATURAMENTOTOTAL CUSTOSTOTAIS * o Forma ideal de aumentar a produtividade é subir o faturamento e baixar os custos. Para subir o faturamento deve-se produzir mais e melhor, e isto é conseguido com máquinas modernas (hardware) e métodos de gestão de produção (software). o Melhor qualidade significa menos desperdícios, portanto menos custos variáveis e menos custos totais. Menos custos totais significam maior produtividade.

20 Introdução: Conceito de Produtividade Conceito de Produtividade o O investimento em máquinas modernas aumenta os custos de aquisição e manutenção e, portanto, deve-se analisar bem a relação custo/benefício, para que não se caia numa armadilha tecnológica. o O investimento em métodos de gestão e produção necessita de pessoas educadas, treinadas e qualificadas, pois nenhum software por si só aumenta a produção. o O investimento em recursos humano é responsável pelo aumento da produtividade, pois atua nos dois fatores: faturamento e custos.

21 Sistema: Organização Humana VALOR VALOR OU QUALIDADE CLIENTE MATERIAIS INPUT HARDWARE EQUIPAMENTOS E MATERIAIS OUTPUT ENERGIA INFORMA ÇÃO SOFTWARE PROCEDIMENTOS HUMANWARE ELEMENTO HUMANO PRODUTOS E SERVIÇOS CUSTOS FATURAMENTO CONSUMIDOR Produtividade como taxa de valor agregado. CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total, 1999.

22 Como melhorar a Produtividade o As organizações são constituídas de três elementos básicos: a) Equipamentos e materiais ( HARDWARE ) b) Procedimentos ( SOFTWARE ) c) Ser humano ( HUMANWARE )

23 Introdução: Conceito de Competitividade o Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes. o O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade.

24 Conceito Introdução: de Conceito Sobrevivência de Sobrevivência o Garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas que saibam montar e operar um sistema que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente.

25 Interligação entre os conceitos SOBREVIVÊNCIA COMPETITIVIDADE PRODUTIVIDADE QUALIDADE ( PREFERÊNCIA DO CLIENTE ) PROJETO PERFEITO FABRICAÇÃO PERFEITA SEGURANÇA DO CLIENTE ASSISTÊNCIA PERFEITA ENTREGA NO PRAZO CERTO CUSTO BAIXO LIDERANÇA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO PARTICIPAÇÃO

26 Interligação entre os conceitos PRODUTIVIDADE = COMPETITIVIDADE SOBREVIVÊNCIA

27 Introdução à Qualidade Professora MSc Ketlin Cristine Batista Mancinelli Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Disciplina: Gerência da Qualidade

28 DAVID A. GARVIN Idéias Básicas o Dinamismo na definição do termo qualidade, mostrando que o conceito sofre alterações simultâneas às atividades de concepção, projeto, fabricação e comercialização do produto. Contribuições o Abordagens para definição da qualidade e identificação de categorias da qualidade (dimensões) A. Abordagem Transcendental B. Abordagem baseada em manufatura C. Abordagem baseada no usuário D. Abordagem baseada em produto E. Abordagem baseada em valor

29 Abordagem Transcendental Vê a qualidade como um sinônimo de excelência inata Exemplo: Um Rolls Royce é um carro de qualidade Um relógio de qualidade é um Rolex Através dessa abordagem, a qualidade é definida como absoluta o melhor possível, em termos da especificação do produto ou serviço.

30 Abordagem baseada em manufatura Preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar serviços que estão livres de erros e que correspondem precisamente as suas especificações de projeto. Exemplo: Um carro mais barato que o Rolls Royce ou um relógio Swatch, embora não necessariamente o melhor disponível, são definidos como produtos de qualidade, desde que estejam de acordo com as especificações de projeto.

31 Abordagem baseada no usuário Assegura que o produto ou o serviço está adequado a seu propósito. A definição demonstra preocupação não só com a conformidade a suas especificações, mas também com a adequação das especificações do consumidor. Exemplo: Produto que atenda as necessidades do cliente.

32 Abordagem baseada em produto Vê a qualidade como um conjunto mensurável e preciso de características, que são requeridas para satisfazer o consumidor. Exemplo: Um relógio pode ser projetado para funcionar sem precisar de assistência técnica por pelo menos 5 anos, mantendo o tempo preciso mais ou menos 5 seg.

33 Abordagem baseada em valor Leva a definição de manufatura um estágio além e define qualidade em termos de custo e preço. Exemplo: Um relógio simples e inexpressivo pode ter bom valor, se desempenha satisfatoriamente por um período razoável.

34 Dimensões da Qualidade De acordo com Garvin, pode-se identificar 8 dimensões ou categorias da qualidade: 1. Desempenho 2. Características 3. Confiabilidade 4. Conformidade 5. Durabilidade 6. Atendimento 7. Estética 8. Qualidade percebida

35 Dimensões da Qualidade Desempenho Refere-se às características operacionais básicas de um produto. - São as características finais do produto e do uso que o cliente deseja. Exemplo: Carro a aceleração; o manejo; a velocidade regular e o conforto. Televisor o som; a nitidez da imagem; a cor, etc.

36 Dimensões da Qualidade Características São os adereços dos produtos, aquelas características secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto. Exemplo: Bebidas gratuitas numa viagem de avião, enxugamento e alguns ciclos específicos para determinados tipos de roupa na máquina de lavar, sintonizador automático do televisor.

37 Dimensões da Qualidade Confiabilidade Reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado período. Grau de isenção de falhas de um produto Exemplo: tempo médio para a primeira falha tempo médio entre falhas taxa de falhas por unidade de tempo

38 Dimensões da Qualidade Conformidade Grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de acordo com padrões pré-estabelecidos. Reflete a visão mais tradicional da qualidade. o O grau em que um produto está de acordo com as especificações (padrões) incluindo características operacionais. o Reflete indiretamente o atendimento aos requisitos do cliente.

39 Dimensões da Qualidade Durabilidade o Pode-se definir durabilidade como o uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente. o Medida da vida útil de um produto, analisada tanto por aspectos técnicos quanto econômicos. Exemplo: Uma lâmpada Após um número x de horas de uso, o filamento da lâmpada se queima e a lâmpada tem que ser substituída.

40 Durabilidade Dimensões Dimensões da da Qualidade Qualidade o Torna-se difícil de interpretar durabilidade por causa dos reparos. - Uso que se consegue de um produto antes dele quebrar, ou quando a substituição é preferível aos reparos constantes. o A durabilidade tem forte ligação com a confiabilidade. - Um produto pode ser durável (vida útil longa), mas não ser confiável (quebras constantes), podendo assim ser substituído antes do previsto.

41 Dimensões da da Qualidade Atendimento o Uma sexta dimensão da qualidade é o atendimento, ou a rapidez, cortesia e facilidade de reparo. o Os consumidores hoje estão preocupados não apenas se o produto vai estragar mas: - se o produto tem qualidade, com a pontualidade da entrega, com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento e com o tempo até que as condições normais sejam reestabelecidas.

42 Dimensões da da Qualidade Atendimento o Objetiva assegurar a continuidade dos serviços (além funções) oferecidos pelo produto após sua venda. de o Assistência técnica. o Serviço de atendimento aos clientes (através de canais como telefone, internet). o Velocidade, competência e cortesia com que um problema ocorrido num produto é resolvido. o Como reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato.

43 Dimensões da Qualidade Estética o A estética a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro é uma questão de julgamento pessoal e reflexo de preferências individuais.

44 Dimensões da Qualidade Qualidade percebida o Resultado da falta de informações completas sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. o Geralmente reflete a imagem que o produto tem no mercado (reputação é um dos principais fatores), seja ela construída através de propaganda, dados históricos de desempenho, reputação do produto, nomes de marca, país de origem, ou ainda referencias fornecidas por amigos.

45 Especialistas da Qualidade Professora MSc Ketlin Cristine Batista Mancinelli Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Disciplina: Gerência da Qualidade

46 WILLIAN E. DEMING Idéias Básicas: o Aplicação de metodologias estatísticas o Entendimento sobre as fontes de variação do processo o Perpetuação do ciclo de melhoria contínua o Os quatorze pontos: Método Deming de Administração

47 WILLIAN E. DEMING Contribuições: o Ciclo Deming ou PDCA o Proposição de cartas de controle para distinção entre causas comuns e especiais o Os quatorze pontos: Método Deming de Administração o Consolidação dos conceitos da qualidade no Japão o Prêmio Deming da Qualidade (1951) JUSE* Enfatizou a importância da mentalidade preventiva em lugar da corretiva. * Union of Japonese Scientists and Engineers

48 14 pontos de DEMING 1) Manter a constância de propósito de contínua melhoria para se tornar mais competitivo e permanecer atuante no negócio. Manter objetivos permanentes para melhorar os produtos e serviços, ou seja, pensar em metas que a empresa deve cumprir a longo prazo. 2) Não aceitar defeitos seus e de terceiros como se isso fosse inevitável. Adote uma postura de desafio. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade, pois, se não fizer isso, a empresa fica para trás. 3) Terminar com a dependência da inspeção em massa. Garantir a qualidade do processo. A inspeção é boa para identificar os defeitos, mas não corrige problemas. 4) Considerar prioritariamente a qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e serviços. Não a provar orçamentos com base apenas no preço, já que o barato pode sair caro.

49 14 pontos de DEMING 5) Antecipar-se às consequências da falta de qualidade. Identificar problemas, descobrir suas causas e eliminá-las. Manter o aperfeiçoamento contínuo da produção e do serviço. 6) Instituir métodos atualizados de treinamento no trabalho. Oferecer treinamento para que os funcionários e a administração, em especial, conheçam toda a empresa. 7) O papel da supervisão deve ser o de dar condições para a realização adequada do trabalho. Adotar e instituir a liderança.

50 14 pontos de DEMING 8) Afastar o medo e a apreensão. Criar um clima de confiança e respeito mútuo. O medo impede que as pessoas coloquem em ação todo seu potencial e trabalhem com qualidade. 9) Eliminar as barreiras entre departamentos. Identificar e conhecer seus clientes. Identificar e atender as suas necessidades. Incentivar os diferentes setores a trabalhar juntos.

51 Os 14 pontos de DEMING 14 pontos de DEMING 10) Eliminar metas numéricas, cartazes e slogans que apenas pedem maiores níveis de produtividade para os trabalhadores, sem indicar métodos ou ideias para atingi-los. Esse tipo de atitude tem um efeito contrário aos objetivos. 11) Eliminar estudos de métodos no chão de fábrica. Eles criam um limite superior à melhoria da qualidade e produtividade. Eliminar padrões de trabalho, cotas, gerência por objetivos e gerência por números. Substituir tudo isso por liderança.

52 Os 14 pontos de DEMING 14 pontos de DEMING 12) Instituir programas de educação e treinamento para todos, a fim de afastar o medo e as barreiras que impedem que as pessoas se sintam responsáveis pelo seu trabalho. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam orgulho de seu trabalho. 13) Manter sua equipe atualizada. Faça com que todos estejam em dia com mudanças de modelo, estilo, materiais, métodos e, quando necessário, novos equipamentos. Instituir um rigoroso programa de educação e auto aperfeiçoamento. 14) Colocar todo mundo da organização para trabalhar com o objetivo de alcançar a transformação necessária. Comprometer a todos na empresa, na realização da transformação. Eliacy Cavalcanti Lélis Gestão da Qualidade, 2011./José Abrantes. Gestão da Qualidade, 2009.

53 JOSEPH M. JURAN Idéias Básicas: o Qualidade como um maior número de características que satisfazem as necessidades dos clientes liberdade ou problema o adequação ao uso, desempenho do produto, ausência de deficiências o Gerenciamento Estratégico da Qualidade o Um programa de melhoria da qualidade só deve ser mantido até o ponto em que ainda se verifique o retorno econômico

54 JOSEPH M. JURAN Contribuições: o Responsável pela transformação da gerência japonesa de alto e médio níveis (1954) o Envolvimento da alta administração o Princípio de Pareto o Abordagem / Projeto / Treinamento generalizado o Trilogia da Qualidade (The Quality Trylogy, 1986) (Planejamento - Controle - Melhoramento da Qualidade)

55 JOSEPH M. JURAN Trilogia Juran para a qualidade Três pontos fundamentais para quem quer cuidar da qualidade em uma organização Planejamento (considerar a qualidade desejada e encontrar um jeito de alcança-la) Controle da Qualidade (Identificar erros ou acertos no processo) Aperfeiçoamento (propor patamares de qualidade cada vez mais altos - Identificar as necessidades dos clientes. - Projetar produtos adequados a elas. - Planejar processos adequados aos produtos. - Ver se a qualidade está presente nas atividades da empresa. - Comparar o que a empresa conseguiu fazer com o que se planejava fazer. - Sugerir medidas para corrigir erros, quando necessário. - Determinar o que é necessário fazer para sempre melhorar a qualidade. - Definir projetos de melhoria e escolher os responsáveis por esses projetos. - Treinar, motivar e apoiar as equipes. Eliacy Cavalcanti Lélis Gestão da Qualidade, 2011.

56 PHILIP B. CROSBY o o Idéias Básicas: Qualidade é a conformidade com os requisitos, não beleza ou elegância o Prevenção, não inspeção o O padrão de desempenho deve ser zero defeito o A medida da qualidade é o preço da não-conformidade Os responsáveis pela falta da qualidade são os gestores e não os trabalhadores

57 PHILIP B. CROSBY Contribuições: o Fundação do Quality College e Philip Crosby Associates Marco na história da Administração Defendeu que qualidade é uma questão de sobrevivência para as empresas, e ficou conhecido no mundo inteiro quando inventou um programa chamado ZERO DEFEITO. Fazer o trabalho direito logo da primeira vez.

58 KAORU ISHIKAWA Idéias Básicas: o Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade, durante todo o ciclo de vida do produto, envolvendo toda a organização, de baixo para cima e de cima para baixo o Expansão dos conceitos da qualidade para: o Qualidade estrita o Custo o Entrega o Assistência

59 KAORU ISHIKAWA Contribuições: o Desenvolvimento de estratégia da Qualidade específica para o Japão (a partir de Deming e Juran) o Criador e disseminador do conceito de círculos da qualidade (CCQ) o Criador da ferramenta Diagrama de Causa-e-Efeito o Medalha de Ishikawa ASQ* *American Society for Quality

60 KAORU ISHIKAWA o Círculos de Controle de qualidade (CCQs): são pequenos grupos de funcionários que se oferecem para cuidar do controle da qualidade em uma área da empresa. Sua função é ajudar o setor a resolver problemas e aumentar a qualidade de suas atividades. Os objetivos dos CCQs são aperfeiçoar a empresa dia após dia, melhorar o clima entre os funcionários e deixar fruir a criatividade dos trabalhadores, que passam a encarar o desafio de resolver problemas e aumentar a qualidade na organização. o Diagrama de Ishikawa: (chamado de diagrama causa e efeito, ou espinha de peixe). É usado para identificar as causas de um problema. Na hora de construir o diagrama, é necessário considerar os 6Ms (mão de obra, materiais, máquinas, métodos, meio ambiente e medição). Eliacy Cavalcanti Lélis Gestão da Qualidade, 2011.

61 GENICHI TAGUCHI Idéias Básicas: o Preocupa-se com a qualidade de engenharia, através da otimização do design do produto, combinado com métodos estatísticos de controle da qualidade o Utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou serviço à sociedade, desde o momento em que ele é criado

62 GENICHI TAGUCHI Contribuições: o Desenvolvimento do Método Taguchi o Fundou o Quality Research Group Especialista em Planejamento de Experimentos (DOE) o Denominação do Controle de qualidade off line, on line

63 GENICHI TAGUCHI o A Filosofia é relativa a todo o ciclo de produção, desde o design até a transformação em produto acabado. o Define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em função do tempo que compreende a fase de expedição de um produto até o final da sua vida útil. o São medidas em valor financeiro, de forma a permitir que os engenheiros se comuniquem com os não especialistas através de uma linguagem comum. - A chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixos. José Abrantes. Gestão da Qualidade, 2009.

64 Trabalho Entrega (10/03) Depois do feriado Realize uma pesquisa (livros, periódicos, revistas, internet) sobre os seguintes especialistas da qualidade: 1- Vicente Falconi Campos 2- Armand V. Feigenbaum 3- Edson P. Paladini Apresente as principais ideias, projetos desenvolvidos e contribuições de cada especialista. O trabalho pode ser feito em grupos de até três alunos. O trabalho deve ser formatado segundo as normas da ABNT. Citar a fonte de pesquisa.

65 Controle da Qualidade Total Professora MSc Ketlin Cristine Batista Mancinelli Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Disciplina: Gerência da Qualidade

66 TQC Segundo Campos: É um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão a partir de ideias americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla (TQC) (Total Quality Control), sendo que em outros países os japoneses preferem utilizar a sigla CWQC (Company Wide Quality Control) para diferenciá-lo do sistema TQC pregado pelo Dr. Armand Feigenbaum.

67 TQC Como praticado no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e na condução do controle da qualidade.

68 TQC O conceito é formado pelos seguintes tópicos: 1) Orientação pelo cliente Produtos e serviço requisitados pelo consumidor. 2) Qualidade em primeiro lugar 3) Ação orientada por prioridade Atenção prioritária aos problemas mais críticos. 4) Ação orientada por fatos e dados 5) Controle de processos Quando o mau resultado ocorre a ação é tardia. 6) Controle da dispersão (variabilidade) Isolar causas 7) O próximo processo é seu cliente (conceito do cliente interno)

69 TQC O conceito é formado pelos seguintes tópicos: 8) Controle a montante (ou seja, antes) Prevenir a origem dos problemas cada vez mais à montante. Qualidade é determinada durante os processos de marketing, P&D, engenharia do produto e processo. 9) Ação de bloqueio Ação preventiva para prevenir problemas recorrentes (o mesmo problema pela mesma causa). 10) Respeito pelo empregado como ser humano 11) Comprometimento da alta direção Podemos acrescentar o respeito à sociedade e ao meio ambiente, ou seja, a responsabilidade socioambiental*. *José Abrantes. Gestão da Qualidade, 2009.

70 TQC - Objetivos de uma empresa

71 TQC - Componentes da Qualidade Total Qualidade Total (Para satisfazer as necessidades das pessoas) Dimensões da Qualidade Total Qualidade Custo Entrega Moral Produto/Serviço Rotina Custo Preço Prazo certo Local certo Quantidade certa Empregados Pessoas Atingidas Cliente, Vizinho Cliente, Acionista, Empregado e Vizinho Cliente Empregado Segurança Empregados Usuários Cliente, Empregado, Vizinho

72 TQC - O significado de TQC poderia ser melhor entendido se fizéssemos uma equação: TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL

73 TQC -?????? - Controle Total: É o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma harmônica (sistêmica) e metódica (baseada no PDCA). - Qualidade total: É o verdadeiro objetivo de qualquer organização humana. satisfação das necessidades de todas as pessoas. TQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas.

74 TQC: Controle de Processo o O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores. o O primeiro passo no entendimento do controle de processo é a compreensão da relacionamento de Causa-e-Efeito. o Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado.

75 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa Causas terciárias Causas secundárias Causas primárias Espinha dorsal Característica Características (efeitos) Fatores (causas)

76 Mão-de-obra Medidas Matéria Prima Físico Mental Informação Procedimento Instrução Fornecedores Instrumento Fornecimento Manutenção Manutenção Deteriorização próprio Oficina Clima Efeito (Características da qualidade) (Item de controle) Método Máquina Meio Ambiente Fatores (causas) PROCESSO Fatores de Qualidade Itens de Verificação

77 TQC: Controle de processo Itens de Controle de um Processo Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os principais efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. Os itens de verificação de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle.

78 TQC: Controle de processo o PROBLEMA????? Um problema é o resultado indesejável de um processo O problema de cada um é a SUA meta não alcançada Problema Nível desejado para o item de controle Nível alcançado pelo item de controle

79 TQC: Controle de Processo Exemplos de problema: Retrabalho Acidente Reclamações Custo Elevado Prejuízo Devoluções Sucata Atraso Defeito Baixo Faturamento Qualidade Ruim Metas não atingidas

80 TQC: Método de Controle de Processo Método, é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras: META além de HODOS caminho Método caminho para se chegar a um ponto além do caminho Caminho para chegar a um objetivo. Se você não tem um item de controle, você não gerencia Kaoru Ishikawa

81 TQC: Método de Controle de Processo O método deixa muito claro o que será feito, quando será feito, por quem será feito, onde será feito, por que será feito e como será feito.

82 AGIR sobre as causas, em caso de não atingimento do planejado A P PLANEJAR onde se quer chegar: META Definir como chegar lá: MEIOS VERIFICAR os resultados obtidos, comparando-os com as Metas C D CAPACITAR as pessoas, se necessário EXECUTAR o que foi planejado Ciclo PDCA de Controle de Processo

83 Conclusão 8 1 Identificação do problema Observação 2 Padronização 7 A P 3 4 Análise Plano de Ação C D Verificação 6 5 Ação Ciclo PDCA para melhorias ( QC STORY )

84 NÍVEL DO RESULTADO ROTINA A C S D INOVAÇÃO A P PROCESSO EXISTENTE C D MELHORIA A C P D NOVO PROCESSO PROCESSO EXISTENTE TEMPO O Conceito de Melhoria Contínua

85 Programas Participativos São programas que promovem o crescimento do ser humano à nível de operadores: o CCQ o Sistema de Sugestões o Programa de Reuniões-Relâmpago o Programa 5S

86 Programas Participativos - CCQ Objetivo: Busca a motivação do ser humano o o o Os grupos desenvolvem atividades voltadas para a identificação e resolução de problemas. Localizar, examinar, analisar e solucionar problemas não só relacionados com a qualidade como também referentes à produtividade, segurança, relações no trabalho, custo, arrumação, limpeza da organização... É um programa que pode ser utilizado para desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças, promovendo o crescimento do ser humano.

87 Programas Participativos - CCQ O CCQ é: o o Um grupo pequeno. Que conduz de forma voluntária atividades de controle da qualidade. Características: o o o o Continuidade (melhoria contínua). Desenvolve e promove o autodesenvolvimento e o mútuodesenvolvimento. Foco na rotina de melhorias através do uso de técnicas de controle da qualidade. Participação de todos os membros da organização.

88 Programas Participativos - CCQ As idéias básicas por trás das atividades de CCQ são: o Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa. o Respeitar a natureza humana. o Construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual vale a pena viver. o Fornecer às pessoas uma oportunidade de participar criativamente em assuntos relacionados com suas próprias atividades.

89 Programas Participativos Sistemas de Sugestão Objetivo: Participação e envolvimento de todas as pessoas da Organização (de todos os níveis). o Motivar a proposição de melhorias para as organizações. o Possibilitar o envolvimento das pessoas em atividades criativas. o Deixar claro que maioria das ideias envolve efeitos pequenos.

90 Programas Participativos Reunião Relâmpago Objetivo: Manter a atenção máxima dos envolvidos através de aulas/palestras de 5 15 minutos no máximo. o Reuniões conduzidas nos locais de trabalho, em pé, antes do início de cada turno, nas segundas feiras. o Dos quatros encontros mensais, três são conduzidos pelo supervisor da turma e um pela chefia da empresa. o Melhoria do relacionamento Chefia-Subordinado.

91 5S SEIRI Senso de UTILIZAÇÃO SEITON Senso de ORDENAÇÃO SEISO Senso de LIMPEZA SEIKETSU Senso de ASSEIO

92 Controle da Qualidade Total 5S Professora MSc Ketlin Cristine Batista Mancinelli Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Disciplina: Gerência da Qualidade

93 O que é o Programa dos 5S o É um programa de melhoria comportamental, cuja principal característica é a simplicidade. Seus conceitos são bastante profundos e podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida pessoal. Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda a vida. Não é somente um evento episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos efetivos de produtividade.

94 O que é o Programa dos 5S Os 5S são as iniciais de 5 palavras, criadas no Japão, que representam atitudes de comportamentos essenciais para se obter Qualidade Total em tudo o que se faz. Início Japão Segunda Guerra Mundial combater sujeira das fábricas.

95 Definição Japonês Inglês 1 o S Seiri Sorting Senso de 2 o S Seiton Systematyzing Senso de 3 o S Seisou Sweeping Senso de 4 o S Seiketsu Sanitizing Senso de 5 o S Shitsuke Self-disciplining Senso de Português Utilização Arrumação Organização Seleção Ordenação Sistematização Classificação Limpeza Zelo Asseio Higiene Saúde Integridade Autodisciplina Educação Compromisso

96 Objetivo Principal - 5S Iniciar uma mudança de cultura na empresa, que favoreça a implantação da gestão pela QUALIDADE TOTAL em todos os ambientes da empresa. Programa para todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores, para as áreas administrativas, de serviço, de manutenção e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta administração da empresa e é baseada em educação, treinamento e prática em grupo.

97 Objetivos Específicos - 5S o Promover um ambiente de trabalho que favoreça a Qualidade e a Produtividade das ações desenvolvidas pelos colaboradores da Empresa, trazendo benefícios tanto para eles como para seus Clientes. o Implantar uma ferramenta que possibilite envolver e comprometer os colaboradores da Empresa com a Gestão pela Qualidade Total. o Estimular a prática do trabalho em equipe. o Evidenciar a participação do colaborador nas atividades desenvolvidas em seu dia-a-dia de trabalho, valorizando-o como profissional e ser humano.

98 Senso de Utilização - 5S Produção Administração Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho. Identificação de dados e informações necessárias e desnecessárias para decisões. Atenção especial para: o Peças quebradas o Componentes defeituosos o Elementos enferrujados o Componentes não planejados para uso o Excesso e restos de componentes o Componentes obsoletos

99 Senso de Utilização - 5S Separar e Selecionar IDENTIFICAÇÃO Se é usado a toda hora. Se é usado todo dia. Se é usado toda semana. Se não é usado PROVIDÊNCIAS Colocar no próprio local de trabalho, escritório ou máquina. Colocar próximo ao local de trabalho, ferramentaria, etc. Colocar no almoxarifado, ferramentaria, etc. Descartar.

100 Senso de Utilização - 5S Cartão Vermelho Etiquetar itens desnecessários e dirigi-los a área temporária para definição posterior.

101 Senso de Utilização - 5S Vantagens o Conseguir liberação de espaço para os mais variados objetos; o Eliminar ferramentas, armários, prateleiras, cofres em excesso; o Eliminar dados de controle ultrapassados; o Eliminar acúmulo de dados inúteis; o Eliminar sobressalentes fora de uso; o Eliminar tempo de procura; o Eliminar itens fora de uso e sucata; o Diminuição de riscos de acidentes.

102 Senso de Utilização - 5S Dicas o Documente, em filme ou foto, a situação do setor antes da implantação do primeiro S, para posterior comparação. o Classifique máquinas, equipamentos, móveis e todo material existente, pessoal e de uso comum. o Relacione todos bens não tombados que forem disponibilizados. o Disponibilize os bens não utilizados e visite as áreas de descarte em busca de bens que lhe possam ser úteis. o Atualize todos os arquivos de computadores e disquetes, eliminando aqueles que não são mais úteis.

103 Senso de Utilização - 5S Dicas o Considere as quantidades necessárias e existentes. Aplique o princípio um é o melhor. o Não descarte documentos importantes. o Encaminhe para o Arquivo Definitivo documentos relevantes à memória da Empresa. o Defina um lugar para cada coisa, avaliando, inclusive a disposição do mobiliário no ambiente. o Identifique os principais pontos de desperdícios e monte estratégias para elimina-los.

104 Senso de Ordenação - 5S Produção Determinação do local específico ou lay-out para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento. Administração Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um dado. Ter lugar para colocar tudo, e ter tudo no devido lugar

105 Senso de Ordenação - 5S o Elimina tempo de procura o Qualquer pessoa pode encontrar o que necessita o Melhora a segurança de trabalho o Antecipa falta de componentes, produtos ou ferramentas o Minimiza erros o Facilita movimentação

106 Senso de Ordenação - 5S 1) Dar nomes e etiquetar Estilete Chave Grifo Grampeador Martelo 2) Definir lugar para guardar e locais a demarcar e sinalizar 3) Definir técnicas otimizadas para armazenar e demarcar áreas

107 Senso de Ordenação - 5S Como organizar o Padronize a nomenclatura não improvisando nomes para cada objeto; o identifique visualmente, utilizando rótulos e cores vivas; o determine onde e como armazenar; o treine todos os empregados envolvidos. Rapidez e facilidade de encontrar documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; Facilidade de comunicação; Diminuição de acidentes; Economia de tempo; Manutenção da qualidade.

108 Senso de Ordenação - 5S Dicas o Defina o melhor lugar para guardar os itens considerados necessários, conforme sua importância e utilização. o Padronize a forma de guardar, para facilitar posterior localização. o Padronize e divulgue a nomenclatura a ser utilizada. o Guarde as coisas no lugar definido. o Utilize programação visual clara, para facilitar a identificação. o Defina o leiaute que melhor responda às necessidades do setor. o Exponha visualmente todos os pontos críticos ou perigosos que requeiram cuidados especiais. o Procure tornar o senso de ordenação um hábito cotidiano, aplicando-o em casa e em todos os locais que você frequenta. o Persista na educação a longo prazo.

109 o Procedimentos de trabalho. Senso de Ordenação - 5S Dicas o A padronização irá ajudar a visualizar quando um problema aparece. o Evita regressar ao ponto inicial. o A situação da área de trabalho fica clara para qualquer pessoa. o Ajuda no controle de máquinas e ferramentas. o Métodos devem ser documentados. o Qualquer pessoa pode indicar onde o trabalho deve ser feito, como e em qual quantidade. o Facilita treinamento de novos funcionários, ou troca temporária de funções. o Melhora imagem da empresa.

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113 Senso de Limpeza - 5S Produção Administração Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da limpeza nos postos de trabalho. Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões corretas. MANTER O AMBIENTE LIMPO CONRTIBUI PARA O BEM ESTAR E ATÉ AUMENTA A PRODUTIVIDADE DOS FUNCIONÁRIOS.

114 Senso de Limpeza - 5S Benefícios No desempenho das atividades diárias: o A limpeza ajuda a segurança, qualidade e moral dos funcionários. o A sujeira propicia a rejeição. o Facilita inspeção, levando a correções rápidas e efetivas. o Ajuda a detectar rapidamente vazamentos e irregularidades. o Reduz reparo nos equipamentos.

115 Senso de Limpeza - 5S Estágios de limpeza

116 Senso de Limpeza - 5S Dicas o Identifique focos de sujeira e providencie imediata limpeza, eliminado todo e qualquer traço de sujeira. o Identifique as causas fundamentais da sujeira no setor e aja sobre elas. o Estabeleça procedimentos e comportamentos para manter todo o ambiente permanentemente limpo. o Estabeleça horário definido para que todos façam alguns minutos de 5S todos os dias. o Inspecione sistematicamente, todo o material/equipamento de trabalho. Providencie revisões se necessário. o Utilize devidamente materiais, máquinas e equipamentos, dentro das especificações.

117 Senso de Limpeza - 5S Dicas o Após o uso, deixe as máquinas em condições de uso pelo demais integrantes da equipe. o Desligue os equipamentos ao final do expediente. o Mantenha ao alcance apenas os dados e informações necessários às decisões. o Responsabilize-se pela conservação das coisas que usa. o Modifique o visual do que não estiver agradando, cuidando, inclusive, da própria aparência física e condições psicológicas. o Verifique o ambiente ao chegar. Após algumas horas, verifique-o novamente e organize-o. Observe os resultados dessa prática. o Documente a nova situação do setor, com filmes e fotos. o Compare os filmes/fotos anteriores com os novos.

118 Senso de Asseio - 5S Produção Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e limpeza e manutenção de boas condições sanitárias e sem nenhuma poluição. Administração Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões. - A ordem, arrumação e a limpeza conquistadas nos três primeiros Ss são as palavras de ordem no quarto passo (o seiketsu). - Aqui, a prioridade é a higiene e a saúde do trabalhador. - Criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantindo um ambiente não-agressivo livre de poluentes.

119 Senso de Asseio - 5S Benefícios o Redução do risco de acidentes. o Redução dos efeitos de agentes poluentes. o Redução dos riscos de doenças funcionais. o Redução do tempo improdutivo. o Promoção da redução de custos. o Melhoria do aspecto visual do ambiente.

120 Senso de Asseio - 5S Dicas o Identificar os fatores de risco no ambiente de trabalho. o Identificar as fontes e os possíveis efeitos nocivos às pessoas. o Identificar os cargos expostos a cada risco e o número médio de pessoas expostas. o Medir os valores dos fatores de risco. o Identificar necessidades de EPI/EPC. o Adotar medidas para atenuar os efeitos e eliminar os riscos. o Elaborar procedimentos para ação em emergências. o Medir os riscos após ação de bloqueio e avaliar melhoria. o Atualizar o Mapeamento de Risco da área de trabalho. o Utilize as normas do M.T. para se orientar. o Faça o trabalho em sintonia e com orientação da área de segurança, da CIPA e da Medicina do Trabalho. o Priorize os riscos a serem analisados em função dos valores obtidos. Utilize o G.U.T. como critério de priorização. o Procure adotar o princípio de que o uso de EPI seja o último recurso.

121 Senso de Asseio - 5S Mapa de Risco

122 Senso de Autodisciplina - 5S Produção Administração Hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados pelo cliente Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa.

123 Senso de Autodisciplina - 5S o Prática cotidiana dos conceitos aplicados. o Melhor maneira de reverter velhos hábitos ruins em hábitos novos que agregam valor à atividade. o Persistência para atingir as metas. o Respeito aos colegas de trabalho. o Seguir os padrões de trabalho. o Entusiasmo para qualidade.

124 Senso de Autodisciplina - 5S Dicas o Avalie todo o programa e estabeleça formas de ações com o objetivo de perpetuar os benefícios alcançados. o Esteja atento para que o Programa não deteriore ou tenha recuos. o Cumpra regras e procedimentos estabelecidos. o Tenha padrões e procedimentos simples e eficazes. o Estabeleça procedimentos que garantam a efetiva participação de todos nas decisões de interesse comum.

125 Senso de Autodisciplina - 5S Dicas o Melhore a comunicação e propicie as críticas construtivas entre os componentes da equipe. o Defina prioridades com a equipe. o Compartilhe visão e valores. o Treine com paciência e persistência. o Seja pontual em todos os compromissos assumidos. o Reúna a equipe 5 a 10 minutos por semana para conversar sobre 5S. o Persista na busca da melhoria contínua. o O 5S propõe uma mudança de hábitos e atitudes. Portanto, enquanto não mudarmos nossa mentalidade, postura e comportamento, existe o perigo de retornarmos à antiga situação.

126 5S - IMPLANTAÇÃO Participação de todos Tarefas e responsabilidade Treinamento e boa comunicação

127 Plano de Implantação do 5S Comprometimento de lideranças Planejar Implantação Criar grupo de facilitadores Promoção Inicial Implantação do Programa 5 S s Programação p/ o dia D Dia D 1º Senso Implantação Implantar demais sensos

128 Plano de Implantação do 5S o Auditorias Internas o Auto avaliações o Treinamentos de Reciclagem Estratégias de Monitoramento

129 Plano de Implantação do 5S - Auditoria o Verificar o status da implementação. o Avaliar se as implementações estão se mantendo. o Metodologia: Utilizar planilhas de checagem convenientes. Realizar auditorias frequentemente (sugestão: a cada duas semanas). O auditor deverá comunicar as ações a serem tomadas ao líder da área.

130 Ex.: de monitoramento da prática do 5S Auditorias jan feb mar apr may jun jul aug sep oct nov dec Estratégia de Monitoramento Autoavaliação Treinamento (reciclagem) Previsto Realizado

131 Avaliação Planilha de Pontuação logotipo empresa/consultoria PLACAR DO PROGRAMA 5S s AVALIAÇÃO MÊS MÉDIA DO PERÍODO TOTAL POSIÇÃO GERAL GERAL SETORES PONTUAÇÃO EVOLUÇÃO SUGESTÕES MÊS MÊS MÊS POSIÇÃO NO PERÍODO LEGENDA: ATÉ 49 PONTOS DE 50 A 79 PONTOS ACIMA DE 80 PONTOS OBSERVAÇÕES:

132 Resultados o Melhoria da qualidade dos processos o Aumento da produtividade o Prevenção de Acidentes o Padronização das tarefas ou atividades o Eliminação de desperdícios o Incentivo à criatividade da equipe o Autodisciplina dos colaboradores o Redução dos Stress das pessoas o Racionalização do tempo o Aumento de vida útil das máquinas e equipamentos o Otimização do espaço

133 Faça a mesma avaliação realizada no começo da implementação...e compare os resultados. Fotografe o antes e o depois. Reconhecer as melhorias nas áreas de trabalho.

134 Dicas o Cabe aos gerentes demonstrarem comprometimento com o programa e com o bem-estar dos colegas. o O sucesso do programa depende da participação e do envolvimento de todos. o O programa leva em consideração o sentimento, a sensibilidade e a emoção das pessoas. o A avaliação dos resultados pode ser melhor percebida quando se tem consciência da situação anterior. o Criar equipes de trabalho. o Ao terminar um treinamento, deve ser proposto um plano mínimo de ação para manter o entusiasmo.

135 Dicas o A avaliação será feita ao final de cada etapa por todos os colaboradores. o A autoavaliação deve ser constante. o O programa 5S não tem fim. o O 5S deve ser causa e efeito do contínuo crescimento humano. o O bom Gerente é aquele que incessantemente mobiliza e conscientiza seu pessoal para a Qualidade.

136 Os 5S são instrumentos simples com ênfase na prática imediata de hábitos saudáveis que permitem a integração do pensar, do sentir e do agir. O Programa 5S prepara o ambiente de trabalho e desperta o espírito participativo, que favorecem a implantação da Gestão pela Qualidade Total na empresa. Nos últimos anos estudiosos sugeriram cinco novos S o que resultou em um programa dos 10S.

137 Profa. MSc. Ketlin C. B. Mancinelli Gerência da Qualidade - UDESC Se você não tem item de controle, você não gerencia. Kaoru Ishikawa

138 PDCA O PDCA é um método para a prática do controle. Caminho para se chegar a um ponto além do caminho. Ex. Como gerenciar para atingir um ponto mais baixo de custos? Ou um ponto de superior qualidade? Ou um ponto de melhor prazo de entrega?

139 PDCA Existe um caminho para isso que todos na empresa podem estudar e aprender, que é o método do Ciclo PDCA de controle. O PDCA é um método para a prática do controle. O controle de processo é exercido por meio do Ciclo PDCA de controle de processos.

140 PDCA Ciclo PDCA de controle de processos.

141 PDCA Planejamento (P): Consiste em: a) Estabelecer metas sobre os itens de controle; b) Estabelecer a maneira para atingir metas propostas. Esta é a fase do estabelecimento da diretriz de controle. Execução (D): Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento. Verificação (C): A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada. Atuação corretiva (A): Esta é a etapa em que o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções definitivas, de modo que o problema nunca volte a ocorrer.

142 O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias O Ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um processo. MANUTENÇÃO Utilizado para manutenção do nível de controle, quando o processo é repetitivo, e o plano (P) consta de uma meta que é uma faixa aceitável de valores e de um método que compreende os procedimentos padrão de operação. Consta essencialmente do cumprimento de procedimento-padrão de operação Standard operation procedure, SOP. Os itens de controle nesse caso são faixas de valores-padrão, como: qualidade-padrão, custo-padrão, prazo-padrão, quantidade-padrão...

143 O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias O Ciclo PDCA de controle pode ser utilizado para manter e melhorar as diretrizes de controle de um processo. MELHORAR Também utilizado nas melhorias do nível de controle. Neste caso, o processo não é repetitivo, e o plano consta de uma meta que é um valor definitivo e de um método, que compreende aqueles procedimentos próprios necessários para se atingir a meta. (reduzir o índice de peças defeituosas em 50%) Meta é o novo nível de controle pretendido.

144 O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias Utilização do Ciclo PDCA para manutenção e melhoria da diretriz de controle do processo.

145 O Ciclo PDCA na manutenção e melhorias Todos na empresa (diretores, gerentes, técnicos e operadores) utilizam o Ciclo PDCA das duas maneiras indicadas. - Operadores trabalho essencialmente cumprimento de padrões. CCQ. - Grande função das chefias é estabelecer novos níveis de Controle que garantam a sobrevivência da empresa. É estabelecer novas diretrizes de controle.

146 a) Incialmente seu processo está num estágio cujas operações padronizadas (causas do processo) produzem, como um dos seus efeitos, um valor de item de controle (resultado do processo nível de controle) que não satisfaz (resultado indesejável = problema). A diretriz de controle atual não é satisfatória. PDCA para Melhoramento Contínuo b) Você decide então resolver esse problema (ou exercer o controle), que consta, de analisar o processo para determinar a causa do mau resultado, atuar na causa, padronizando e estabelecendo itens de controle que garantam que o resultado anterior não volte a ocorrer. c) Como decorrência do controle, o processo passa para um novo patamar de desempenho equivalente aos novos procedimentos-padrão adotados e que concorre para um resultado melhor para o item de controle (novo nível de controle). Isso equivale ao estabelecimento de uma nova diretriz de controle.

147 O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados As diretrizes de controle são mantidas pelo cumprimento dos procedimentos-padrão de operação SOP. Para que haja uma boa manutenção do nível de controle, são necessárias as condições: Plan a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixapadrão aceitável (nível de controle). b) Definição dos procedimentos-padrão necessários à manutenção dos resultados do processo. Do c) Treinamento no trabalho para os executadores, de forma que sejam os melhores do mundo naquilo que fazem. Esse treinamento é baseado nos procedimentos-padrão. d) Treinamento em coleta de dados. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão (isso deve ser periodicamente auditado).

148 O Ciclo PDCA utilizado para manter resultados Check f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das mais variadas formas. Gráfico Sequencial. Action g) Caso tudo esteja normal, Manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos em uma faixa-padrão. h) Caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada imediatamente para as ações corretivas necessárias, a não ser que as ações corretivas cabíveis já estejam padronizadas. Toda anomalia deve ser registrada para futuro análise.

149 O que são ANOMALIAS? São quebras de equipamento, qualquer tipo de manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de especificação, reclamações de clientes, vazamentos de qualquer natureza, paradas de produção por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, etc. Em outras palavras, são todos os eventos que fogem do normal.

150 O Ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados A utilização do Ciclo PDCA para melhorar as diretrizes de controle é a grande responsabilidade de todas as chefias, desde o presidente até o nível de supervisor. Operários CCQ. Método de Soluções de Problemas, também conhecido no Japão por QC Story. - Possivelmente o mais importante dentro do TQC e deveria ser dominado por todas as pessoas da empresa, do presidente aos operários. A maior parte do trabalho de um gerente é resolver problemas. (Douglas McGregor)

151 O Ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados No planejamento devem ficar definidas as metas e as ações necessárias para atingir as metas (nova diretriz de controle ).

152 TQM - Total Quality Management Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Disciplina: Gerência da Qualidade Professora MSc Ketlin Cristine Batista Mancinelli

153 Carvalho et al., 2005 O que é TQM? o A variante voltada para a GESTÃO o A evolução do TQC resultou em TQM, termo que surgiu a partir da década de A idéia central do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando às atividades inerentes ao controle. o Comparativamente ao TQM, o TQC não inclui alguns elementos que são parte dos princípios do TQM, como por exemplo, o relacionamento com os fornecedores.

154 Lélis, C. E., 2012 O que é TQM? o Diferença entre TQC e TQM o Para alguns, o foco da TQM é a qualidade do ponto de vista do cliente, ao passo que o objetivo do TQC é melhorar todos os elementos da cadeia produtiva. o Porém, na prática, não há muita diferença entre um e outro. É impossível falar de gestão da qualidade sem criar meios de controle. o A única diferença é a origem dessas abordagens. A TQM nasceu nos Estados Unidos; já o TQC, no Japão.

155 O que é TQM? o Administração da Qualidade Total total quality management (TQM). o Pode ser visto como uma extensão lógica da maneira como a qualidade tem progredido. o Argumenta-se que o TQM seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração dos últimos anos.

156 Inter-relação entre o conceito de qualidade, Gestão da Qualidade e elementos que a compõem Qualidade Gestão da Qualidade Habilidade de um conjunto de caracteristicas de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas. Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade. Planejamento da Qualidade Controle da Qualidade Garantia da Qualidade Melhoria da Qualidade estabelecer os objetivos, processos e recursos para cumprir os objetivos da qualidade cumprir os objetivos e requisitos da qualidade prover confiança que os requisitos da qualidade são cumpridos aumentar a eficácia e eficiência

157 Princípios do TQM o Foco no cliente; o Visão e comprometimento de longo prazo com a qualidade; o Melhoria contínua: uso de metodologias e ferramentas; o Abordagem científica: decisão baseada em fatos, priorização dos problemas críticos; o Educação e treinamento; o Envolvimento e comprometimento dos recursos humanos.

158 Do final da década de 1980 até meados da década de 1990, diversos estudos indicaram elementos, considerados como fatores críticos que devem estar presentes no TQM.

159 Elementos do TQM - Liderança e apoio da alta direção o Prover liderança no processo de mudança, exemplaridade e motivação da força de trabalho da organização. o Deve também promover e estimular as práticas e abordagens direcionadas ao TQM.

160 Elementos do TQM - Relacionamentos com os clientes o Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais de comunicação, visando a levantar suas necessidades e níveis de satisfação, promovendo um entendimento sobre os clientes.

161 Elementos do TQM - Gestão da força de trabalho o Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, com base em um sistema de trabalho em equipe e com empowerment, processos de recrutamento e seleção, capacitação e treinamento.

162 Elementos do TQM Relação com fornecedores o Utilizar práticas de seleção e qualificação de fornecedores, bem como meios de medição de desempenho. o Estabelecer relação de longo prazo com os fornecedores, visando a colaboração mútua, além de buscar melhoria da qualidade dos produtos.

163 Elementos do TQM - Gestão por processos o Definir os processos chave da organização, promover práticas preventivas, auto inspeção, utilizando planos de controle e utilização de métodos estatísticos na produção.

164 Elementos do TQM Projeto de produto o Envolver todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimento de produto, visando a desenvolver um produto que venha a satisfazer aos requisitos do cliente.

165 Elementos do TQM Fatos e dados da qualidade o Disponibilizar os dados e informações relativas à qualidade, como parte de um sistema de gestão transparente e de fácil visualização. o Registros sobre indicadores da qualidade, incluindo índices de refugo, retrabalho, dados de garantia, custos da qualidade.

166 Modelos de TQM - A literatura aponta alguns modelos na tentativa de representar o que constitui o TQM. A visão de Lascelles e Dale - Consideram o TQM como uma evolução da qualidade ao longo do tempo. O modelo de Shiba - Defende que o TQM é um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos e serviços, na busca do aumento da satisfação dos clientes. O modelo de Zaire - O modelo de blocos de construção proposto por Zaire, estabelece que o TQM depende de fases construtivas, estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil.

167 Fases na evolução da qualidade (Lascelles e Dale) A qualidade vem evoluindo de forma mais intensiva ao longo das últimas décadas, desde o final do século XVIII, com advento da Revolução Industrial. Surgimento da inspeção como atividade formal. Taylor especifica a inspeção como uma das atividades funcionais da fábrica. Inspeção TQC (EUA, 1956) CWQC (Japão, 1968) Inspeção com uso de métodos estatísticos (shewart, 1931) Controle estatístico da qualidade e Garantia da Qualidade Inspeção por amostragem Custos da Qualidade (1951) Confiabilidade (1957) Gestão da Qualidade TQM (1986) ISO 9000 (1987) ISO 9000 (1994) ISO 9000 (2000) Final do Séc. XVIII Abordagem corretiva e localizada Abordagem preventiva e sistêmica

168 Visão evolutiva para o TQM (Lascelles e Dale) Gestão da Qualidade Total Garantia da Qualidade Controle da Qualidade Inspeção Gestão da Qualidade Total Garantia da Qualidade Desdobramento das diretrizes Gestão por processos Medição de performance Envolve clientes Envolve fornecedores Planejamento da Qualidade Sistemas da Qualidade Custos da Qualidade FMEA Controle da Qualidade Inspeção Dados de Processo Métodos estatísticos Padrões de Qualidade Introdução aos meios de controle Ações corretivas Identificar não conformidades

169 O modelo WV para o TQM (Shiba) Foco nos clientes Melhoria Contínua TQM Participação Total Entrelaçamento Social

170 Modelo Blocos de Construção (Zaire) Topo Liderança Planejamento da Qualidade Visão para competitividade de classe mundial Pilares Controle Estatístico de processo e da qualidade Cadeia Fornecedor usuário Sistema de Gerenciamento e controle Flexibilidade do processo Projeto do local de trabalho Fundação MELHORIA CONTÍNUA ENVOLVIMENTO DE FUNCIONÁRIOS GERENCIAMENTO DE ATIVIDADES QUE ADICIONAM VALOR

171 CARVALHO, Marly M. de, [et al.] - Gestão da Qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

172 Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia a dia Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Disciplina: Gerência da Qualidade Professora MSc Ketlin Cristine Batista Mancinelli

173 Como é conduzido o trabalho dentro de uma empresa? o As pessoas trabalham numa empresa exercendo FUNÇÕES dentro de uma ORGANIZAÇÃO HIERÁRQUICA. o Então FUNÇÃO (o que fazer) é uma coisa e ORGANIZAÇÃO (cargos, hierarquia, organograma) é outra. Função = TIPO DE TRABALHO (operacionais e gerenciais). Cargo = POSIÇÃO

174 Funções das Pessoas em uma organização e sua relação com o método.

175 Como é conduzido o trabalho dentro de uma empresa? o As funções podem, eventualmente, apresentar anomalias. o As anomalias são eventos que fogem do normal que precisam ser eliminados para o aumento da produtividade. o Para se atingir metas de melhoria é necessário estabelecer novos padrões ou modificar padrões existentes; enquanto que, para se atingir metas padrão, é necessário cumprir os padrões existentes. Enfim, gerenciar é, essencialmente, atingir metas.

176 Tipo de Trabalho Exercido em casa Função.

177 O que é Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia a Dia? (Daily Work Routine Management) Essencialmente, no TQC (estilo japonês), arrumar a casa significa melhorar o seu Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.

178 O que é Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia a Dia? o Definição: Ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização. o Base da administração da empresa, devendo ser conduzido com o máximo de cuidado, dedicação, prioridade, autonomia e responsabilidade. o Gerenciar trata-se de atingir metas, e resolver problemas, além de ser um dos melhores meios para se alcançar a liderança global no seu negócio.

179 Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia a Dia O gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia é centrado: o Na padronização dos PROCESSOS e do TRABALHO. o Na monitoração dos RESULTADOS destes processos e sua comparação com as METAS. o Na AÇÃO CORRETIVA no PROCESSO a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS quando comparados com as METAS. o Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas (CCQ e SISTEMAS DE SUGESTÕES). o Na busca contínua da PERFEIÇÃO.

180 Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia a Dia o O gerenciamento da rotina é conduzido de forma a proporcionar o melhoramento contínuo na empresa pela conjugação das operações de manutenção (cumprimento de padrões e atuação na causa de desvios) e melhorias (alteração dos padrões para melhorar resultados). o O gestor da área é responsável pela implantação da rotina e, ao organizá-la, terá mais tempo para trabalhar em melhorias para sua área. - Em caso de resultados fora da faixa atua-se em sua causa fundamental.

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182 Gerenciamento da Rotina do trabalho do Dia a Dia Estabelecimento de um sistema de padronização: o Todo trabalho de gerenciamento da rotina consta do estabelecimento, da manutenção e da melhoria dos padrões: especificação e projeto (padrões de qualidade), padrões de processo (padrão técnico de processo), e procedimentospadrão de operação (standard operation procedure, SOP). o Portanto, é essencial que haja um bom sistema de padronização montado na organização e que sirva como referência para o seu gerenciamento.

183 Arrumando a casa ARRUMANDO A CASA Arrumar a casa significa essencialmente tomar providências para que as pessoas ao exercerem as funções operacionais sejam as melhores do mundo naquilo que fazem. (Se a padronização fosse perfeita e se todos cumprissem os padrões, não deveriam haver anomalias). Significa também eliminar as anomalias.

184 Como arrumar a casa? ARRUMANDO A CASA Concentre sua mente e suas ações no seguinte: a) Implante o 5 S. b) Elimine as anomalias. c) Padronize todo o trabalho repetitivo, crítico ou prioritário. d) Organize seu gerenciamento: estabeleça alguns itens de controle e inicie a prática do PDCA.

185 Gerenciamento pelas diretrizes Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas Disciplina: Gerência da Qualidade Professora MSc Ketlin Cristine Batista Mancinelli

186 Planejamento o Uma Meta é constituída de três partes: Um objetivo gerencial; Um valor; Um prazo. o Exemplo de uma meta: Objetivo Gerencial = Reduzir o número de reclamações Valor = em 50% Prazo = até dezembro deste ano.

187 Planejamento o Conceito de Diretriz: Uma diretriz consiste de uma meta e das medidas prioritárias e suficientes para se atingir esta meta. Diretriz = Meta + Medidas Medidas são meios ou métodos específicos para se atingir a meta. A meta é estabelecida sobre os fins e as medidas são estabelecidas sobre os meios.

188 Planejamento o Exemplo de uma Diretriz: Meta: Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final deste ano. Medidas: Reduzir o custo fixo. Reduzir o custo variável. Reduzir as reclamações dos clientes. Aumentar a disponibilidade dos equipamentos. Desenvolver novos produtos. Aumentar vendas.

189 Planejamento o Planejar: Significa estabelecer um plano (conjunto de medidas prioritárias e suficientes para se atingir uma meta). O planejamento consta das etapas básicas: 1. Conhecer a meta e, portanto, o problema (fins); 2. Analisar o fenômeno (fins); 3. Analisar o processo (meios); 4. Estabelecer o plano (meios) DIRETRIZ = META + PLANO

190 Gerenciamento pelas diretrizes o Denominado no Japão de HOSHIN KANRI ou Management by Policy e denominado nos EUA de Policy Deployment). Nas organizações humanas não haverá mudança, a não ser que haja primeiro quem advogue essa mudança. J. M. Juran

191 Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri)

192 As Artes Gerenciais e as Artes Marciais Algumas semelhanças 1. Não pense com desonestidade. 2. O caminho está no treinamento. 3. Trave contato com todas as artes. 4. Conheça o caminho de todas as profissões. 5. Aprenda a distinguir ganho de perda nos assuntos materiais. 6. Desenvolva o julgamento com intuitivo e a compreensão de tudo. 7. Perceba as coisas que não podem ser vistas. 8. Preste atenção até no que não tem importância. 9. Não faça nada que de nada sirva.

193 Significado o É um sistema voltado para: Atingir as metas que não podem ser atingidas pelo gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Resolver os problemas crônicos e difíceis da organização, que apesar de muito esforço ainda não foram resolvidos. Resolver os problemas importantes e desafiantes que aparecem pela necessidade de sobrevivência da organização.

194 Significado o Desconexão dos objetivos da alta administração com o gerenciamento do dia a dia das operações nos níveis operacionais dificuldade dentro das organizações. o Cada empregado da organização, sem importar sua atividade ou hierarquia deve incorporar na sua rotina uma contribuição para o cumprimento das prioridades-chave para o sucesso da companhia.

195 Condições Vitais o Liderança (comprometimento, fé e participação intensa) da Alta Administração. o Focalização da emoção, do entusiasmo e do conhecimento de todos os funcionários nos temas estabelecidos para solução.

196 Constituição do Gerenciamento pelas diretrizes Constituído por dois sistemas: o Gerenciamento funcional: Cuida da manutenção e da melhoria contínua das operações do dia a dia de uma empresa. o Gerenciamento interfuncional: Cuida da solução dos problemas prioritários da alta administração por meio do desdobramento das diretrizes e seu controle interfuncional. o Tarefa do alto escalão, pois tem a missão de controlar as diretrizes estratégicas da empresa.

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198 Método de Gerenciamento o Quando se fala em implantação do Gerenciamento pelas diretrizes, é que se irá GERENCIAR pelo método PDCA. o O PDCA Operacionaliza as Diretrizes P Estabelecimento da Diretrizes para todos os níveis gerenciais. D Execução da Medidas prioritárias e suficientes. C Verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas. A Reflexão (análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinação da causas deste desvio e recomendações de medidas corretivas [contramedidas]).

199 Relacionamento (Gerenciamento da rotina e pelas diretrizes) o A base do trabalho de uma empresa é o Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. o O Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia é uma atividade que busca a manutenção (confiabilidade) e a melhoria incremental (competitividade) do nível de controle (resultados). o O Gerenciamento pelas Diretrizes é uma atividade que busca a melhoria da organização promovendo o rompimento da situação atual (breakthrough) para atingir os resultados necessários à sua sobrevivência.

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201 Desdobramento de diretrizes - Método o Desdobrar uma diretriz significa dividi-la em várias outras diretrizes sob responsabilidades de outras pessoas. o Cada diretriz estabelecida no desdobramento está intimamente ligada à diretriz original, num relacionamento meio-fim.

202 Desdobramento de diretrizes - Método o Dois Métodos: No método A, em cada nível, para cada meta, são estabelecidas as medidas prioritárias e suficientes para seu atingimento, das quais se originam as novas metas em níveis hierárquicos inferiores. No método B é feito o desdobramento das metas em todos os níveis hierárquicos, para depois ser feito o estabelecimento das medidas em cada nível.

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204 Desdobramento de diretrizes - Método o Métodos A: O método A é o mais simples e fácil de ser implantado e portanto deve ser sempre adotado para as organizações iniciantes. Cada nível hierárquico estabelece suas medidas a partir de suas metas, iniciando-se pelo Presidente. Estas diretrizes são desdobradas para níveis hierárquicos inferiores ou para processos fornecedores inferiores.

205 Desdobramento de diretrizes - Método o Métodos A: As medidas desdobráveis são tomadas como objetivos gerenciais nos níveis hierárquicos inferiores e transformadas em metas. Por exemplo: uma medida de reduzir os custos fixos, constante de uma diretriz do Presidente, será tomada como uma objetivo gerencial por um Diretor e imediatamente transformada na meta reduzir as despesas administrativas em 20% até maio de Ao colocar o valor da meta, o nível hierárquico inferior toma como orientação a meta de seu superior (a meta de seu superior só será alcançada se as metas de seus colaboradores forem alcançadas e se os valores desta forem suficientes).

206 Desdobramento de diretrizes - Método o Métodos B: O método B, são inicialmente desdobradas todas as metas. Após o desdobramento das metas, os vários níveis gerenciais estabelecem, cada um, as suas medidas, em um processo de análise e também desdobramento. No estabelecimento das medidas, estas devem estar alinhadas com as medidas da hierarquia superior e ser compátiveis com outras medidas do mesmo nível hierárquico.

207 Desdobramento de diretrizes - Método o Métodos B: o Exemplo: uma medida reduzir as despesas com viagens é estabelecida de tal modo a ser comparável com outra medida em nível hierárquico superior reduzir as despesas administrativas. o Mesmo que uma organização comece pelo método A, é aconselhável que, ao longo do tempo, vá se aproximando do método B.

208 Métodos A

209 Métodos B

210 Gerenciamento da Rotina e Gerenciamento pelas diretrizes. CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 9. ed. Nova Lima: Editora FALCONI, p. CAMPOS, V. F. TQC: Gerenciamento da rotina. 3. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, p. CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes (Hoshin Kanri) / Management by policy (Hoshin Kanri). Belo Horizonte; Universidade Federal de Minas Gerais; p.

211 Sistemas de Gestão - Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão - Normas para sistemas de gestão (ISO 9001 e ISO 14001). - Auditorias da qualidade Professora MSc. Ketlin C. B. Mancinelli Disciplina: Gerência da Qualidade - UDESC

212 Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão o Os sistemas de gestão da qualidade formais e documentados iniciaram-se com o uso de normas para avaliação da extensão e da capacidade de empresas fornecedoras. o Era uma maneira de selecionar os fornecedores que tinham reais condições para fornecer bens e serviços com as características desejadas e de auxiliar, àqueles que não tinham, a atingir o nível adequado.

213 Histórico o Até década de 70 Surgimento de normas em diversos segmentos, setores (militar, automotiva, aeroespacial, etc.) o Início anos 70 BSI British Standards Association inicia estudos para desenvolver e elaborar normas técnicas para a qualidade. o Final anos 70 BS 5750 Primeira norma para gestão de sistemas da qualidade. o 1980 Technical Commitee 176 (TC 176) iniciou a elaboração de normas sobre gestão da qualidade com base na BS o A International Organization for Standardization (ISO), através do comitê técnico ISO/TC 176 Garantia da Qualidade desenvolveu uma série de normas conhecidas por ISO 9000.

214 ISO - International Organization for Standardization o ISO = Organização Internacional para Normalização, cuja sede fica em Genebra na Suíça. o O objetivo básico da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais, que possam facilitar o comércio internacional. o Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto.

215 ISO - International Organization for Standardization o Em síntese a norma garante que, independente do país onde seja produzido, o produto ou o serviço está dentro de padrões de qualidade mundial. o Importância: permite às empresas competir no mercado mundial e os países compradores querem garantia da qualidade. o No Brasil, segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT, a série ISO recebe uma denominação. Exemplo: ABNT NBR ISO 9000.

216 Normas para Sistemas de Gestão o Existem normas técnicas para muitas áreas. Sempre que falamos em sistemas de gestão normatizado, a família de normas ISO 9000 é a primeira que nos vem a mente Norma para sistema de gestão mais conhecida em todo o mundo. o Normas que fazem parte desta família (ABNT NBR ISO 9000): ISO 9000 Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. (Explica o que é um sistema de qualidade e apresenta alguns conceitos importantes). ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade Requisitos. (Mostra como um sistema de gestão da qualidade deve ser). ISO 9004 Gestão para o sucesso sustentado de uma organização Uma abordagem da gestão da qualidade. (Dicas sobre como melhorar o desempenho do sistema de gestão e da própria organização).

217 Normas para Sistemas de Gestão o Hoje, em dia ter qualidade não é o bastante para segurar um cliente Muita gente também dá valor às empresas que cuidam do meio ambiente e desenvolvem projetos sociais. ISO Gestão Ambiental: tem por objetivo mudar os processos produtivos para diminuir o impacto ambiental da empresa. ABNT NBR Sistemas de Gestão da Responsabilidade Social: pretende certificar empresas que contribuam de verdade com o desenvolvimento social. OHSAS Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional: mostra o que pode ser feito para reduzir os riscos à saúde dos trabalhadores da empresa. ISO/IEC Sistema de Gestão da Segurança da Informação: pretende garantir a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações de uma organização.

218 Certificações o Em geral, a certificação é concedida por uma organização independente, sem ligação com a empresa interessada. Porém, não é qualquer organização que pode sair por aí emitindo certificações. o No Brasil, quem autoriza uma organização a emiti-las é a Divisão de Acreditação de Organismos de Certificação (Dicor), órgão ligado ao Inmetro.

219 Oito princípios da gestão da qualidade o A norma ISO 9000 propõe oito princípios da gestão da qualidade. Eles servem de alicerce para que a empresa construa um verdadeiro sistema de qualidade. o Estes oito princípios constituem a fundamentação das normas ISO o Esses princípios podem e devem ser utilizados por quaisquer empresas, de qualquer área, mesmo que não tenham processos certificados pela ISO.

220 Oito princípios da gestão da qualidade 1. Foco no cliente 2. Liderança 3. Envolvimento de pessoas 4. Abordagem de processos 5. Abordagem sistêmica para a gestão 6. Melhoria contínua 7. Abordagem factual para a tomada de decisões 8. Beneficio mútuo nas relações com fornecedores

221 Oito princípios da gestão da qualidade 1º Princípio: Foco no cliente. - O cliente deve ser preocupação central das empresas. O cliente é a razão da existência de uma empresa. Sem cliente não existe faturamento, logo não existe empresa. Organizações Entender as necessidades atuais e futuras dos clientes, os seus requisitos e procurem exceder suas expectativas.

222 Oito princípios da gestão da qualidade 2º Princípio: Liderança. - Os líderes devem criar condições para que os funcionários se sintam parte da empresa e trabalhem para alcançar os objetivos organizacionais. - Toda empresa que valoriza e pratica a liderança na sua produção é uma empresa com qualidade de produtos e serviços. Líderes Criar e manter ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.

223 Oito princípios da gestão da qualidade 3º Princípio: Envolvimento de pessoas. - Sem o empenho dos funcionários é impossível falar em qualidade. - Importante: cada funcionário coloque suas habilidades à disposição da empresa e faça sua parte para colocar a qualidade em prática. Pessoas são a essência de uma organização, seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas em favor da organização.

224 Oito princípios da gestão da qualidade 4º Princípio: Abordagem de processo. - Cada atividade da empresa é um processo que pode ter impacto no resultado final. Toda produção apresenta vários processos, e que são interligados como em uma corrente. Para que o produto ou serviço tenha qualidade, cada elo (cada processo) tem que ter qualidade. Processos resultado alcançado mais eficientemente.

225 Oito princípios da gestão da qualidade 5º Princípio: Abordagem sistêmica para a gestão. - Não podemos ver os processos como atividades isoladas: cada um deles está ligado aos outros, influenciando o desempenho da empresa como um todo. Identificar, Entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema para eficácia e eficiência de uma organização.

226 Oito princípios da gestão da qualidade 6º Princípio: Melhoria contínua. - Aperfeiçoamento da qualidade. - Kaizen Filosofia de melhoria contínua: é preciso melhorar sempre (pessoas, ambientes, processos), ninguém pode fazer melhor que do que as próprias pessoas envolvidas nos ambientes e processos. É o princípio do: hoje estamos bem e amanhã estaremos melhor ainda. Melhoria contínua Objetivo permanente

227 Oito princípios da gestão da qualidade 7º Princípio: Abordagem factual para a tomada de decisões. - As decisões não devem ser tomadas por intuição, mas sim com base em informações e fatos. - Dados coletados, analisados, processados, obtidas informações ou fatos e tomadas ações. - Decisões racionais.

228 Oito princípios da gestão da qualidade 8º Princípio: Benefícios mútuos nas relações com fornecedores. - É preciso criar laços de confiança e respeito. Nas negociações os dois lados devem ganhar. Relação de benefícios mútuos Aumenta habilidade de ambos em agregar valor.

229 Auditorias da Qualidade o Precisamos mudar nossa forma de pensar. o Auditoria da Qualidade é uma oportunidade para melhorar o desempenho da empresa. o Deve verificar se os padrões determinados estão sendo mesmo seguidos. O auditor pode assumir uma pilha de fórmulas e check lists, mas sem o conhecimento baseado em experiência ele não conduzirá bem a sua função... Auditorias devem ser usadas para promover a qualidade, não inspecionar. Kaoru Ishikawa

230 Auditorias da Qualidade Quem deve ser responsável pela auditoria? o Ideal escolher auditores independentes, profissionais que conheçam o processo auditado, mas sejam capazes de dar um parecer imparcial. o Eles podem ser tanto de dentro como de fora da empresa. o Importante: não estejam ligados ao departamento que está sendo auditado. o Quando querem receber uma certificação ou uma premiação, em geral, as empresas contratam auditores externos.

231 Auditorias da Qualidade O que a auditoria pode verificar? Classificada em três categorias: o Auditorias de sistemas: Conduzida para verificar se a política da qualidade e o sistema da qualidade estão perfeitamente compreendidos. Exemplo: É verificado se está sendo conduzida a melhoria do gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. o Auditorias de processos: verificam se: a) se todos os processos estão seguindo padrões preestabelecido; b) se os operadores estão seguindo os procedimentos operacionais padrão, c) se os padrões técnicos estão atualizados e disponíveis na área de trabalho; d) se todos os operadores estão adequadamente educados e treinados; e) se todos os equipamentos, as ferramentas e os instrumentos de medida estão calibrados, identificados e com boa manutenção. o Auditorias de produto: verificam se os produtos estão de acordo com os padrões de qualidade determinados.

232 Auditorias da Qualidade Existem várias formas de conduzir as auditorias. Externa 1. Do fornecedor pelo comprador* 2. Para certificação 3. Por consultor ou empresa consultora 4. Para obtenção de prêmios nacionais * Conduzida pela organização da garantia da qualidade do comprador Interna 1. Pelo presidente** 2. Por gerente sênior 3. Pelo escritório de TQC 4. Mútua ** Preparada pelo escritório do TQC

233 Normas para Sistemas de Gestão ABNT NBR ISO 9001 Professora MSc. Ketlin C. B. Mancinelli Disciplina: Gerência da Qualidade - UDESC

234 ABNT NBR ISO 9001 o A ABNT NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações. o O objetivo da ABNT NBR ISO 9001 é lhe prover confiança de que o seu fornecedor poderá fornecer, de forma consistente e repetitiva, bens e serviços de acordo com o que você especificou. o Não certificação de produto.

235 ABNT NBR ISO 9001 o Está estruturada em oito capítulos: 0 - Introdução 1 - Objetivo 2 - Referência normativa 3 - Termos e definições 4 - Sistema de gestão da qualidade 5 - Responsabilidade da direção 6 - Gestão de recursos 7 - Realização do produto 8 - Medição, análise e melhoria

236 ABNT NBR ISO 9001 o Metodologia PDCA pode ser aplicada para todos os processos. Plan (planejar) estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização. Do (fazer) implementar os processos. Check (checar) monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados. Act (agir) executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

237 Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo. Estrutura da norma. (ABNT ISO 9001:2008). Mostra que os clientes desempenham papel significativo na definição dos requisitos como entradas.

238 ABNT NBR ISO 9001 o Etapas de Certificação: a) Auditoria de adequação: Verificação em escritório que determina até que ponto a documentação do sistema representado pelo Manual da Qualidade e pelos procedimentos associados estão de acordo com os requisitos da Norma NBR ISO b) Pré-Auditoria: Consiste num exame por amostragem da implementação efetiva do Sistema de Gestão da Qualidade documentado.

239 ABNT NBR ISO 9001 o Etapas de Certificação: c) Auditoria de Conformidade: Verifica até que ponto o sistema documentado é implementado e observado na prática por toda a organização. Como resultados podemos ter: recomendação para certificação / não recomendação para certificação. d) Emissão de certificado: Uma vez recomendada para a certificação, o processo como um todo é avaliado por uma comissão de certificação do próprio organismo. Após a análise deste processo, a comissão decide pela emissão ou não do certificado. Validade: 3 anos, com auditorias semestrais ou anuais.

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243 Normas para Sistemas de Gestão ABNT NBR ISO Professora MSc. Ketlin C. B. Mancinelli Disciplina: Gerência da Qualidade - UDESC

244 ABNT NBR ISO o Divisão das normas: A série de normas ISO 14000, lançada em 1996, veio disponibilizar para as empresas que compartilham a preocupação de preservação do meio ambiente uma ferramenta gerencial adequada e moderna, que tanto serve para gestão ambiental como para demonstrar ao público externo que a empresa que o utiliza é comprometida com o futuro do planeta.

245 ABNT NBR ISO o Séries de normas ISO o ISO 14001: trata dos principais requisitos para as empresas identificarem, controlarem e monitorarem seus aspectos ambientais, através de um sistema de gestão ambiental. o ISO 14004: complementa a ISO provendo diretrizes adicionais para implantação de um sistema de gestão ambiental. o ISO 14031: guia para avaliação de desempenho ambiental. o ISO 14020: conjunto de normas que tratam de Rótulos e declarações ambientais. o ISO 14040: conjunto de normas para conduzir análises de ciclo de vida de produtos e serviços.

246 ABNT NBR ISO o Determina os elementos para um Sistema de Gestão Ambiental eficaz. o É aplicável a todos os tipos e tamanhos de organização. o Tem sua origem na norma inglesa BS o Objetivo: equilibrar a proteção ambiental e a prevenção da poluição com as necessidades socioeconômicas da população. o A lógica adotada na norma é o PDCA Plan-Do-Check-Action.

247 ABNT NBR ISO o O SGA desenvolve-se em relação aos aspectos ambientais significativos. o São elementos das atividades ou produtos ou serviços de uma organização que podem interagir como o meio ambiente e que podem ter um impacto ambiental significativo. o Impacto ambiental: qualquer modificação no meio ambiente, adversa ou benéfica resultante dos aspectos ambientais da organização.

248 ABNT NBR ISO o Pilares do sistema de gestão ambiental: o Prevenção, no lugar da correção. o Planejamento de todas as atividades, produtos e processos. o Estabelecimento de critérios. o Coordenação e integração entre as partes (subsistemas). o Monitoramento contínuo. o Melhoria contínua.

249 ABNT NBR ISO o Estrutura da norma ISO 14001:2004: o As primeiras partes são introdutórias e visam a apresentar a norma e seus objetivos e citar referências normativas. o Item 3 Termos e definições. o Item 4 Requisitos do sistema de gestão ambiental. São os itens da norma que serão auditados na empresa. o Anexo A Traz orientações adicionais sobre o uso da norma. o Anexo B Traz a relação entre a NBR ISO 14001:2004 e a NBR ISO 9001:2000 e vice-versa.

250 ABNT NBR ISO o Estrutura da norma ISO 14001:2004: Detalhamento do item 4: o o o o o o 4.1 Requisitos gerais 4.2 Política Ambiental 4.3 Planejamento o Aspectos ambientais o Requisitos legais e outros o Objetivos, metas e programas o Programa (s) de gestão ambiental 4.4 Implementação e operação o Recursos, funções, responsabilidade e autoridades o Competência, treinamento e conscientização o Comunicação o Documentação o Controle de documentos o Controle operacional o Preparação e resposta a emergências 4.5 Verificação o Monitoramento e medição o Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros o Não-conformidade, ação corretiva a ação preventiva o Controle de registros o Auditoria interna 4.6 Análise pela administração

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252 ABNT NBR ISO o Auditoria Interna o A organização deve assegurar que as auditorias internas do SGA sejam conduzidas em intervalos planejados. o Programas de auditoria devem ser planejados, estabelecidos, implementados e mantidos. o Análise pela Alta Direção o A alta direção da organização deve analisar o SGA, em intervalos planejados, para assegurar sua continua adequação, pertinência e eficácia. Registros das análises devem ser mantidos.

253 ABNT NBR ISO o Certificações 1. Identificação do organismo certificador 2. Programação da auditoria de certificação - Fase 1 3. Execução da auditoria de certificação Fase 1 4. Correção das não conformidades 5. Execução auditoria de certificação Fase 2 6. Auditorias de acompanhamento anual 7. Auditoria de re-certificação (3 anos)

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