Unidade III. Os varejistas precisam garantir o abastecimento adequado de produtos de acordo com as decisões relacionadas ao mix de produtos.

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1 Unidade III 4 COMPRAS, ABASTECIMENTO E DISTRIBUIÇÃO DE MERCADORIAS Os varejistas precisam garantir o abastecimento adequado de produtos de acordo com as decisões relacionadas ao mix de produtos. As tarefas de abastecimento devem atender a dois objetivos simultaneamente: minimizar os investimentos em estoques e minimizar o índice de faltas. A ferramenta ECR, já citada anteriormente, é bastante eficiente na administração destas duas tarefas, reduzindo desperdícios originados, tanto nas faltas de produtos em estoque como nos excessos de investimento em estoque. 4.1 Previsão de vendas A previsão de vendas é uma tarefa de alta importância no varejo, pois determina as quantidades de produtos que devem ser compradas. Trata-se de uma estimativa sobre a demanda. As previsões de venda são, portanto, os pontos de partida para o planejamento das compras do varejista. A tarefa de prever a demanda e, consequentemente, as vendas objetiva a manutenção das vendas e a satisfação de demandas futuras. De forma geral, a estimativa de vendas é feita para períodos mensais, porém, em segmentos específicos, as estimativas são baseadas em estações porque estão relacionadas a categorias 115

2 Unidade III sazonais. É o caso do segmento de moda e dos produtos sazonais como panetones e ovos de páscoa. Previsões de vendas não sazonais As categorias de produtos não sazonais são aquelas que apresentam pouca variação e certa regularidade no seu desempenho de vendas. As previsões de vendas, nesse caso, podem ser feitas tanto para os níveis totais da empresa, como também para o nível de determinada loja, departamento ou categoria. As previsões de vendas normalmente têm foco inicial em períodos maiores, bem como englobam a empresa como um todo. Posteriormente, essas previsões são detalhadas até chegar às categorias de produtos em espaço de tempo menores, como mês, semana ou até mesmo previsões diárias. As previsões anuais são baseadas nos históricos de vendas da empresa e também nas variáveis ambientais e no comportamento da concorrência. As previsões mensais de vendas são decorrência das previsões anuais. Para chegar a esse cálculo, é usado com frequência pelos varejistas o Índice Mensal de Vendas. Este índice é o resultado da divisão das vendas mensais de determinado ano pela sua média mensal de vendas [IMS = Vendas mensais/média mensal de vendas]. Ao se multiplicar esse índice pela média mensal prevista do ano, o varejista obtém a estimativa mensal de vendas. Previsão de vendas sazonais A previsão de vendas de produtos sazonais também é feita com base nas vendas dos anos anteriores e análise das variações ambientais e comportamento da concorrência. Em economias mais estáveis, o cálculo desta previsão é um pouco mais confortável que em econômica em constantes flutuações, isso porque as variáveis ambientais podem afetar fortemente os 116

3 custos do produto, gerando certa imprecisão no cálculo. Grandes aumentos no custo da matéria prima podem fazer o produto chegar ao consumidor com preço final acima do esperado, assim, na elaboração da previsão de vendas de produtos sazonais, os varejistas devem levar em conta os seguintes aspectos: nível de sensibilidade a preço dos consumidores desse produto: quanto menor a sensibilidade do consumidor ao preço, maior as chances da demanda ser mantida; existência e preço de produtos substitutos: se o preço do produto substituto tiver aumentado na mesma proporção, haverá boas chances de manutenção da demanda, porém, caso o preço do produto substituto não tenha acompanhado os mesmos níveis de aumento, o varejista poderá esperar quedas nas vendas. Mas é importante lembrar que essa queda dependerá do grau de substituição oferecido pelo produto substituto; nível de competitividade: o volume de vendas é afetado pelo nível de esforços de marketing empreendido pelo varejista, portanto, a estimativa deve levar em consideração os investimentos e o posicionamento competitivo definido pelo varejista; ciclo de vida da categoria: produtos ou categorias em estágio de crescimento podem apresentar volumes maiores de vendas, já produtos ou categorias em estágio de maturidade, podem apresentar volumes de vendas semelhantes ao ocorrido e, por fim, aqueles produtos ou categorias que se encontram em declínio merecem cálculos mais modestos de volume de vendas; economia: variações na economia como expectativas otimistas, índices de desemprego, taxas de juros e outros também devem ser considerados, pois afetam a disponibilidade de gastos dos consumidores. 117

4 Unidade III 4.2 Métodos de definição de estoque Existem alguns métodos que auxiliam o varejista a calcular os seus estoques. Vamos neste tópico estudar três deles: método de relação estoque/vendas (também chamado de método de giro de estoque), método de variação percentual e método de estoque básico. Método de relação estoque/vendas O método de relação estoque/vendas (ou método de giro de estoque) define o estoque por meio da aplicação do índice estoque/vendas sobre as vendas previstas no período em questão. O índice estoque/vendas é o volume de estoque necessário no início do período para realizar o volume de vendas pretendido nesse período. Veja este exemplo: Índice de estoque /vendas: 1,5. Período: mês. Previsão mensal de vendas: R$ 200 mil. Portanto, o nível de estoque deverá ser de R$ 300 mil o que significa girar esse estoque a cada 45 dias ou 8 vezes por ano. Em geral, diferentes setores varejistas apresentam diferentes índices de estoque/vendas; cinco dias para varejistas de hortifruti, 15 a 20 dias para supermercados, 90 dias para lojas de confecções. (PARENTE, 2000) Características de variedade, volume de vendas, área de vendas devem ser levadas em consideração para definir seus índices de estoque/vendas. As redes varejistas com várias lojas podem adotar certa relação de estoque/vendas, de acordo essas características. 118

5 O registro de dados de desempenho é fundamental para a identificação dos índice/vendas. A análise desses dados históricos auxilia na definição final dos volumes, que podem ainda ser comparados com os dados do setor que podem ser conseguidos nas associações de classe, como a ABRAS (Associação Brasileira de Supermercados). Método de variação percentual O método de variação percentual é aplicado quando o volume de vendas varia muito, de mês para mês, ou seja, há a ocorrência de forte sazonalidade. A tarefa é ajustar o estoque às variações do volume de vendas, com o objetivo de reduzir o impacto dessas variações. Para a aplicação deste método, usa-se a seguinte fórmula: Estoque objetivo do começo do mês = (estoque médio) x 1/2 (1+ vendas planejadas para o mês / média de vendas mensais) Este método trabalha com dados de 2 períodos. As vendas planejadas no período 1 se referem a um período de volume de vendas baixo, já as vendas planejadas no período 2 se referem a um período de volume de vendas alto. Vamos analisar o exemplo a seguir, extraído de Parente (2000). Período 1 Período 2 Estoque médio mensal (R$1.000) Venda planejada para o mês (R$1.000) Venda média mensal (R$1.000) Estoque objetivo do começo do mês (R$1.000) Período 1: Estoque objetivo do começo do mês = X ½ ( / ) = Período 2: Estoque objetivo do começo do mês = X ½ ( / ) =

6 Unidade III O método ajustou os estoques de forma não proporcional, provocando, porém, razoável equilíbrio e mais homogeneidade nos estoques. Método de estoque básico Este método implica, na sua aplicação, a existência de duas condições: a primeira é a crença dos gestores de que deve existir um estoque básico (certo nível de estoque) disponível e a segunda é que o giro do estoque é menor do que 6 vezes por ano. Apesar da semelhança com o método de variação percentual, o método de estoque básico resulta em maiores oscilações nos níveis de estoque porque está mais próximo das possíveis variações de vendas. Para a aplicação deste método usa-se a seguinte fórmula: Estoque objetivo do começo do mês = (estoque médio) + (vendas planejadas para o mês - média de vendas mensais) Veja o exemplo a seguir extraído de Parente Período 1 Período 2 Estoque médio mensal (R$1.000) Venda planejada para o mês (R$1.000) Venda média mensal (R$1.000) Estoque objetivo do começo do mês (R$1.000) Período 1: Estoque objetivo do começo do mês = ( ) = Período 2: Estoque objetivo do começo do mês = ( ) = A evolução da cadeia de abastecimento de produtos de consumo no Brasil 120

7 Com a estabilização da inflação brasileira alcançada com o conjunto de medidas adotadas por ocasião do Plano Real, em 1994, iniciou-se gradativamente uma mudança nos hábitos de consumo da população dos grandes centros, e o pequeno varejo independente brasileiro gradativamente tornou-se o canal mais importante na distribuição de bens de consumo no país, escoando mais da metade da produção nacional e alcançando crescimento real de 11% em 2002 e 5,8% em 2003, de acordo com a Associação Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores (ABAD, 2003). Os fabricantes chegam de forma direta a somente 5% dos pontos de venda do território nacional. Dependem, portanto, da cadeia composta para atingir todo o restante, o que demonstra a importância dessa atividade para a vascularização do consumo brasileiro (BAUMGARTEN, 2006). O pequeno varejista, tradicionalmente atendido de forma intermitente por meio de longas e descoordenadas cadeias de abastecimento, passou a representar um novo alvo estratégico, que permitiria aos fabricantes reduzir a influência e o poder de barganha das grandes redes de varejo, que passaram a consolidar-se a partir dos anos 90 (PARENTE, 2000). Visando aproveitar essa oportunidade, alguns fabricantes de bens de consumo estabelecidos no Brasil começaram a redesenhar seus sistemas de distribuição (SAAB, 2003), reelegendo o canal de distribuição de quatro níveis como um dos destinos prioritários para investimentos e ampliação de vendas. Com o crescimento da importância estratégica dos canais mais longos, os fabricantes tentaram adaptar a 121

8 Unidade III esse novo segmento as ferramentas de coordenação existentes (como, por exemplo, o VMI), que haviam sido desenvolvidas, a um grande custo organizacional e financeiro, para o gerenciamento da interface com as grandes redes varejistas (protagonistas de canais mais curtos de distribuição). O resultado dessa iniciativa de adaptação do VMI a canais mais longos não atendeu às expectativas de redução de oscilações de demanda nos vários níveis da cadeia de suprimentos analisada, tendo se mantido largamente inalterados os perfis de oscilação, mesmo após o intervalo observado de três anos decorridos da implantação da iniciativa (Saab Junior; Corrêa, 2008). 4.3 Fatores de influência do nível adequado dos estoques É importante que o varejista entenda e perceba as diferentes características entre suas lojas e as considere no momento de calcular e estabelecer níveis adequados ou ótimos de estoque. Fórmulas padronizadas devem apenas orientar o varejista, que deve ter mente o planejamento de um estoque balanceado que evite desperdícios, ou seja, que equilibre investimento de capital e quantidades necessários para o atendimento da demanda. Um nível de ótimo de estoque se caracteriza por: garantir uma quantidade suficiente de produtos que atenda às vendas planejadas; não apresentar excessos de capital investido, o que significa não ter estoque de produtos acima dos níveis de segurança; apresentar níveis baixos de falta de produtos, o que chamados de níveis de ruptura aceitáveis; 122

9 conter níveis de estoque que tragam para o consumidor a imagem de loja bem abastecida; propiciar bons níveis de giro de estoque. 4.4 Planejamento de compras Assim que as vendas vão sendo feitas, os níveis de estoques precisam ser restabelecidos para que mais vendas ocorram e o varejista atinja o volume total de vendas planejado. Essa necessidade de reabastecimento é talvez uma das tarefas mais críticas na gestão de varejo. Os varejistas utilizam diferentes procedimentos para o planejamento e gestão de compras que abrangem três abordagens básicas. Uma delas é a abordagem de cima para baixo que se refere à determinação de um certo volume financeiro para ser destinado a compra das mercadorias. Essa quantia é distribuída entre as diversas categorias do mix de produtos da empresa ou da loja. Outra abordagem é a chamada de baixo para cima em que previsão é feita partindo-se da estimativa de compras necessária ao nível de produto e subindo até o nível da empresa, passando pelas categorias e departamentos. Existe ainda a abordagem interativa, que parte de uma estimativa geral de compras no modelo de cima para baixo e os compradores, à medida que executam as compras, vão revisando as necessidades de cada categoria, departamento. Orçamento de compras Em qualquer ramo varejista de produtos, as compras consistem na mais importante conta de despesa no relatório 123

10 Unidade III de lucros e perdas da empresa. (Parente, 2000). Em determinados tipos de varejo, como os supermercados, 80% da receita vão para pagamento dos fornecedores, uma vez que esses varejistas costuma trabalhar com margem de 20%, ou seja, a cada R$ 1,00 de receita, R$ 0,80 correspondem ao custo dos produtos. Isso explica a necessidade de uma gestão criteriosa na previsão de vendas na determinação do orçamento de compras. O orçamento de compras engloba a tarefa de ajustes de demarcações de preços. Essa tarefa inclui, além das reduções de preços, as quebras de mercadorias ocasionadas por roubos e danos. As demarcações de preços são realizadas para que o estoque tenha seu valor reduzido e posteriormente seja reabastecido com novas compras. Fornecedores Seleção e avaliação Incluir novos fornecedores ou excluir aqueles que já existem também faz parte das decisões e tarefas desempenhadas pelos varejistas no processo de a composição do mix de produtos. Os grandes varejistas normalmente compram a maior parte das mercadorias diretamente dos fabricantes, porém, podem optar por abastecer os seus estoques comprando dos intermediários (distribuidores, atacadistas, importadores), caso mais comum entre os varejistas menores ou que estão distantes das fontes de suprimento. Geralmente a iniciativa de contato parte do fornecedor, que procura os varejistas para apresentar-lhes seus portfólios de produtos e formas de comercialização. Porém, os varejistas também podem assumir essa tarefa, procurando por novas opções de abastecimento e para isto se utilizam de diversas fontes de informação. 124

11 Dentre as diversas fontes de informações existentes, estão: vendedores: a atividade de natureza externa coloca os vendedores em contato com muitas empresas e outros vendedores e assim são grandes fontes de informação sobre fornecimento de produtos não concorrentes; revistas especializadas: reúnem informação especializada, bem como peças publicitárias relacionadas ao segmento. São exemplos de revistas especializadas em varejo a Supermercado, a SuperHiper, a Revista do Varejista; feiras: eventos em que fornecedores diversos apresentam as suas linhas de produtos já existentes e seus lançamentos; internet: os sites das empresas são ótimos instrumentos de comunicação, tanto para a obtenção de dados, como para a realização de contatos; pesquisas junto aos consumidores: por meio de pesquisas, os varejistas obtêm não só informações sobre necessidades e preferências, como podem ainda obter sugestões de produtos para serem comercializados; pesquisas realizadas nos concorrentes: os varejistas fazem visitas regulares aos principais concorrentes para identificar fornecedores e produtos. No que diz respeito à avaliação, não há um método especifico que avalie o grau de satisfação do varejista com relação aos fornecedores (sua forma de atuação, linha de produtos, preços etc.). O que os varejistas fazem considera aspectos importantes que impactam diretamente na operação como: Atuação dos vendedores: os vendedores são a linha de frente de qualquer empresa e exercem papel importante 125

12 Unidade III no relacionamento entre fornecedor e varejista. Esses profissionais precisam demonstrar: competência (familiaridade com os produtos e entendimento das necessidades do mercado, características que colaboram fortemente com o desempenho das categorias); comprometimento: o vendedor precisa ter interesse no desempenho do varejista e para isso deve dedicar tempo para visitas frequentes ao clientes; autonomia de decisão: os varejistas preferem trata com profissionais que possam tomar decisões rápidas, sem a necessidade de muita consultas a empresa. Preços e condições de pagamento: esta questão abrange diversos pontos importantes para varejistas, como preço de custo, prática de descontos progressivos em função de volumes comprados, prática de descontos especiais e prazos de pagamento. Nesta questão a transparência nas negociações deixa os varejistas mais confortáveis e seguros, tanto na transação, como no relacionamento com os fornecedores. Linha de produto, qualidade e imagem de marca; os varejistas tendem a preferir fornecedores de produtos com forte imagem de marca no mercado, bem como aqueles que possuem bom desempenho no mercado. A imagem de marca de qualidade confiável é transferida ao varejista. E a capacidade do fornecedor de colocar novos produtos no mercado também é apreciada pelo varejista. Capacidade de abastecimento: esta capacidade junto com as práticas de preços e condições de pagamento são duas questões-chave na avaliação dos fornecedores pelos varejistas. Faltas de produtos decorrentes de falhas 126

13 de abastecimento significam prejuízos financeiros e de imagem e naturalmente desagradam de forma significativa os varejistas. A avaliação deste quesito pelo varejista passa pela rapidez entre pedido e entrega das mercadorias, cumprimento de prazos, exatidão nas quantidades e itens comprados. Propaganda e promoção: as ações de comunicação no ponto de venda realizadas pelos fornecedores são de grande importância para o varejista porque estimulam as vendas e por isso são muito apreciadas. Os fornecedores podem trabalhar neste sentido realizando campanhas de propaganda cooperadas, demonstrando produtos no ponto de venda, desenvolvendo promoções junto aos consumidores por meio do oferecimento de brindes e amostras. Serviços diversos: os fornecedores podem prestar serviços de apoio aos varejistas como treinamento de funcionários das organizações varejistas, fornecerem material promocional e de exposição, como displays para produtos, luminosos, equipamentos, uniformes, objetos de decoração com a marca dos produtos etc. Organização de compras A organização de compras pode estar baseada em diferentes tipos de estrutura, são pontos importantes de decisão para as redes varejistas que possuem muitas lojas. Essas estruturas se relacionam com o grau de centralização das decisões de compras das organizações varejistas. Organização de compras centralizada Caso em que as decisões de compras para todas as lojas são definidas em uma unidade central. Este tipo de estrutura traz as vantagens de maiores descontos em função do volume de 127

14 Unidade III compras, bem como maior controle sobre a gestão de produtos, estoques e compras. Porém, essa estrutura é menos flexível e, portanto, menos sensível às demandas de cada loja e também menos ágil. Estrutura mais comumente presente quando as lojas têm localização próxima e são de menor porte. Organização de compras descentralizada. Neste tipo de organização as lojas ou a região detém a decisão sobre as compras. Por um lado, a organização de compras descentralizadas pode ter como vantagens mais flexibilidade e assim ser mais sensíveis às demandas de cada loja e também ser mais ágil, mas sofre com condições de compra menos competitivas devido aos volumes de compras que são menores e tem menor controle da gestão de produtos, estoques e compras. Apesar disso, esta estrutura se apresenta viável quando as lojas são distantes uma das outras, ou ainda quando estão em áreas que possuem consumidores de preferências distintas, ou ainda quando as lojas ou regiões apresentam desempenho expressivo no volume de vendas. Organização de compras semidescentralizada. Esta estrutura integra ambos os modelos vistos, somando a negociação centralizada dos produtos mais importantes e descentralizando as compras dos produtos que complementam o mix. As redes que atuam em regiões ou estados diferentes costumam adora esta prática. Negociação de compras Negociar é um processo que visa atender de forma satisfatória os interesses de todas as partes envolvidas. Como esse é um assunto de alta importância na gestão do varejo, afetando diretamente o desempenho e os resultados, vamos estudá-lo de forma mais detalhada na unidade IV desta apostila. Neste tópico vamos tratar dos elementos mais importantes da negociação para os varejistas: custos, descontos, prazos de pagamento, custos de 128

15 logística, bonificações e serviços são elementos mais presentes nos processos de negociação entre varejistas e fornecedores. O primeiro ponto a ser discutido nas negociações entre varejistas e fornecedores é o custo, ou seja, o valor pago pelas mercadorias. Reajustes de preços costumam incomodar bastante os varejistas uma vez que precisam ser repassados ao consumidor o que pode afetar tanto a demanda como a própria imagem da empresa. Os descontos são outro ponto de destaque nas negociações. Os fornecedores podem praticar diversos tipos de desconto: Descontos por quantidade: referem-se ao montante relacionado com o volume comprado. Assim, o fornecedor pode estabelecer um determinado desconto para compras acima de certo volume. Pode ainda ser aplicado de forma cumulativa, ou seja, o desconto aumenta à medida que as compras são efetuadas dentro de um período de tempo. Descontos por negociação: estão relacionados a alguma ação realizada pelo varejista no lugar do fornecedor, como no caso de trocas de produtos com os consumidores. Descontos sazonais: são oferecidos pelo fornecedor na compra de produtos na baixa estação, isto é, quando a demanda é menor. Uma loja de confecções pode requisitar um desconto na compra de roupas de banho em uma época em que há baixa procura pelo artigo. Descontos por pagamento à vista: trata-se de uma forma de compensação para varejista antecipar o pagamento das mercadorias compradas. Descontos por logística: são reduções obtidas por aqueles varejistas que passam a ter um depósito central. Como antes de ter este depósito os fornecedores precisavam 129

16 Unidade III fazer a entregas em cada loja do varejista, com a existência de um depósito central, as despesas com logística diminuem e assim o varejista que investiu no depósito central requisita um desconto no preço dos produtos. Uma rede de eletrodomésticos que recebe as mercadorias compradas em cada uma de suas lojas espalhadas por diversas cidades, pode obter um desconto ao construir um depósito central porque o abastecimento de cada loja passa a ser feito pelo próprio varejista. O prazo de pagamento é um requisito que tem origem no período de inflação de nosso país. Apesar dos índices de inflação serem hoje muito baixos no Brasil, o prazo de pagamento é uma espécie de fôlego para o fluxo de pagamentos, além de ser instrumento que auxilia na própria gestão do caixa da empresa. Os custos de transporte de mercadoria, chamados custos de logísticas, também são negociados. Os grandes varejistas normalmente conseguem que esses custos fiquem sob responsabilidade do fornecedor. Os varejistas também negociam bonificações em produtos ou até mesmo em dinheiro, em momentos especiais, como inauguração ou reformas de lojas e campanhas promocionais de aniversário da empresa. A colocação de equipamentos necessários para a venda de certos produtos, como moedores de grão de café, geladeiras para sorvetes, além de treinamento de funcionários, equipe para a realização de degustação de produtos são alguns serviços que podem ser negociados pelo varejista junto ao fornecedor. Etiqueta inteligente tem presença garantida na loja do futuro Sistemas utilizados em lojas futurísticas, apresentados na feira de tecnologia Cebit 2006 pelo Grupo Metro, 130

17 indicam que o processo das compras deve sofrer uma grande revolução nos próximos anos. Máquinas dão informações sobre o produto adquirido, assim como aconteceu com a introdução dos códigos de barras, a utilização das etiquetas inteligentes (também conhecidas como RFID) deve agilizar consideravelmente as compras em supermercados ou em lojas de roupas, por exemplo. Este tipo de tecnologia - já utilizado em diversos setores para gerenciar mercadorias - permite que um chip associe grande quantidade de informações a um determinado produto. Assim, antes de comprar um vinho o usuário passa a etiqueta colada na garrafa por um leitor e descobre qual o seu teor alcoólico, onde foi produzido, a temperatura ideal para ser servido e com que tipo de carne combina. Uma alternativa é fazer com que sensores instalados em carrinhos hi-tech de supermercado identifiquem todos os itens transportados - devidamente etiquetados - e mostrem em sua tela a soma da compra. O cliente da loja do futuro também não vai precisar esperar que alguém calcule o preço de todos os produtos selecionados; basta atravessar uma espécie de portão com sensores e o valor da compra será determinado em segundos. Já nas lojas de roupas, os apressados ou indecisos contarão com a ajuda de um assistente virtual. O cliente escolhe uma roupa que, identificada pelo sistema via etiqueta inteligente, aparece em uma grande tela vestida em um/uma modelo. Para trocar as cores ou fazer diferentes combinações entre peças basta utilizar uma tela sensível ao toque. 131

18 Unidade III Um dos problemas destes provadores do futuro pode estar na diferença entre o corpo dos modelos e o dos clientes. Fazer uma compra com base no que eles mostram seria como adquirir roupas depois de um desfile, porque todos na passarela ficam muito bem com as peças exibidas (Carpanez, 2006) 4.5 Distribuição e reposição rápida de mercadorias O sistema de distribuição e de reposição de mercadorias é item importante na gestão do varejo e pode ter impacto direto na competitividade e consequentemente na lucratividade da empresa. As entregas podem ser feitas tanto diretamente nas lojas, como em depósitos do varejista caso existam. Las Casas, 2008, define distribuição como um conjunto de organizações que atuam de forma sistemática e se interrelacionam com o objetivo de exercer determinadas funções de marketing, como transferir posse e, principalmente, distribuir produtos e serviços do produtor ao consumidor. Distribuição Produtos perecíveis, que exigem condições especiais de transporte e precisam ser colocados à venda rapidamente, como pães, iogurte, leite fresco e produtos congelados, costumam ser entregues diretamente nas lojas. O sistema de entrega direta tem a vantagem de envolver mais o vendedor na operação devido as suas frequentes visitas, o que favorece atualização constante dos produtos na loja e garante a existência de produtos sempre frescos para venda. Porém, esse sistema gera menor controle da administração central, requerendo profissionais qualificados na loja para gerenciar e controlar os processos de compra. 132

19 Produtos como artigos de bazar e enlatados geralmente são entregues em um depósito central do varejista, uma vez que não exigem condições especiais nem de transporte nem de armazenagem. As grandes redes trabalham com recursos da tecnologia da informação para gerenciar a distribuição das mercadorias em cada loja. Sistemas específicos auxiliam no controle de estoques e na tarefa de reposição de mercadorias com segurança e rapidez. As vantagens da utilização desses sistemas são a diminuição dos custos de distribuição, mecanização do processamento dos produtos, regularização dos fluxos de mercadorias, redução dos investimentos em estoques e redução nos índices de falta de produtos. As consequências dessas vantagens são a possibilidade de liberação de recursos antes voltados para estoques para outras áreas e o aumento de vendas pela manutenção dos níveis ótimos de produtos nas lojas. É importante atentar que os sistemas centralizados de distribuição apresentam desvantagens que devem ser administradas pelos gestores, como maior tempo para ajuste as demandas de cada região, manuseio extra de produtos perecíveis, a existência de mais um estágio no processo de distribuição e consequentemente aumento de custos operacionais. Tendências de distribuição no varejo Saiba como novos modelos de lojas estão mudando o perfil da cadeia de abastecimento, e como as empresas se preparam para distribuir seus produtos Foi-se o tempo em que havia apenas três modelos de varejo: pequenas, médias e grandes lojas. Hoje o consumidor pode comprar uma televisão pela internet, frutas e legumes na loja de vizinhança perto de sua casa, bebidas no atacarejo (mistura de atacado com varejo) e perecíveis congelados no supermercado, entre outros formatos. Com essa nova configuração, o varejo tem mudado a cadeia de abastecimento 133

20 Unidade III e forçado o surgimento de novas estruturas de distribuição. Um exemplo é o próprio atacarejo, em que cada unidade não depende totalmente de um centro de distribuição e permite que a indústria abasteça diretamente na loja, pois a área de vendas é também a área de estocagem dos produtos. Essa flexibilidade, aliada à simplicidade de exposição dos produtos e à opção de comprar tanto no atacado quanto no varejo, tornaram o canal sinônimo de preço baixo e tendência de mercado. Esse modelo logo atraiu grandes redes tradicionalmente varejistas, como os grupos Pão de Açúcar e Carrefour, que adquiriram respectivamente o Assai e o Atacadão, ambos atacarejos de grande participação no Estado de São Paulo. Para se medir o impacto dessa tendência dentro da cadeia de abastecimento, basta observar a estrutura de distribuição do Pão de Açúcar. Além dos atacarejos, a rede também tem apostado nos últimos dez anos em outros modelos de varejo para cercar distintos perfis de consumidores. Nessa aposta surgiram bandeiras como o Extra Perto, pequenas lojas de conveniência, com diversificado mix de produtos, poucos itens e sem área de estocagem; o Extra Eletro, especializado em eletrodomésticos e eletroeletrônicos; e os sites de compra Pão de Açúcar, focados apenas em alimentos e produtos de higiene e beleza, e Extra.com, voltado para a venda de produtos eletrônicos. Com essa estrutura, o modelo que consiste na estocagem dos produtos no centro de distribuição para em seguida abastecer os estoques dos pontos de venda ficou desatualizado. A rede precisou adaptar seus CDs para diferentes formas de abastecimentos. O Extra Perto, por exemplo, 134

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