MANUAL Desdobramento da Estratégia

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1 MANUAL Desdobramento da Estratégia Planejamento Estratégico

2 Sumário Apresentação Etapas de revisão do Planejamento Estratégico Mapa Estratégico Metodologia de desdobramento 05 Produtos Painel de Contribuição 08 Revisão/avaliação de indicadores Metodologia 09 Aplicação Exemplo Plano da Gestão Classificação de iniciativas Metodologia 14 Aplicação 16 Exemplo 17 Ficha de Iniciativas 18 Referências Bibliográficas 20

3 Apresentação Etapas de revisão do Planejamento Estratégico Prezada Liderança, Na certeza de que cada vez mais é necessário fazer escolhas estratégicas acertadas que garantam a sustentabilidade da Cooperativa, apresentamos e convidamos os Srs. a participarem do processo de Desdobramento da Estratégia 2ª etapa da Revisão do Planejamento Estratégico da Unimed-BH. O processo se inicia logo após a Formulação da Estratégia e contempla desde a reflexão sobre as contribuições de cada área no alcance dos objetivos estratégicos definidos na Formulação (Mapa Estratégico) até a definição de indicadores e iniciativas para viabilizar os resultados esperados. O envolvimento de cada liderança nas respectivas etapas do processo, conforme demonstra Figura 1 abaixo, é essencial para o sucesso da Revisão do Planejamento. Figura1: Etapas da Revisão do Planejamento Estratégico e lideranças envolvidas A Unimed-BH, na etapa da Formulação da Estratégia, concretizou a revisão das questões estratégicas e das diretrizes, elaborando o novo Mapa Estratégico , conforme figura a seguir. Confira o visual conceitual do novo mapa e objetivos estratégicos estabelecidos para o novo ciclo de Planejamento. 3

4 Mapa Estratégico

5 Para apoiar as lideranças (Superintendentes e Gestores) nesta fase de desdobramento, a GEPP (Gestão de Planejamento, Processo e Projetos) e a AGSP (Assessoria de Gestão dos Serviços Próprios) desenvolveram este manual que poderá ser utilizado como referência e consulta nesta etapa. Dando início ao processo de Desdobramento, cada área deve preencher o painel de contribuição que permite uma lógica de raciocínio focada no alcance dos objetivos estratégicos. Objetivo estratégico com impacto direto nas atividades da área Contribuição da área para o alcance do Objetivo Estratégico selecionado Como medir se a contribuição está sendo efetiva - Indicadores Ações para o alcance dos objetivos estratégicos iniciativas da área Metodologia de desdobramento 1. Em primeiro lugar, a área deve localizar no mapa qual ou quais objetivos estratégicos têm impacto direto nas atividades da área. Objetivo estratégico com impacto direto nas atividades da área Importante A área deve priorizar os objetivos estratégicos nos quais ela possui atividades que impactam no resultado do mesmo. 5

6 O que é contribuição da área para o alcance do objetivo estratégico? A contribuição da área para o alcance da Estratégia é o relato de quais atividades define sua razão de ser dentro da Cooperativa (missão da área). É a descrição, de forma macro e filosófica, do trabalho desenvolvido pela área para o alcance dos objetivos estratégicos do Mapa. 2. A partir daí, a área estabelece qual a sua contribuição para o alcance do objetivo estratégico selecionado. Objetivo estratégico com impacto direto nas atividades da área Contribuição da área para o alcance do objetivo estratégico selecionado Como a área irá medir se está contribuindo para alcançar dos objetivos estratégicos? Para verificar o alcance dos objetivos estratégicos, é necessário a definição de indicadores para mensurar a contribuição das áreas. Os indicadores devem oferecer à Alta Direção uma visão completa e interrelacionada da Cooperativa, gerando informações que permitam confirmar se as estratégias estão adequadas (quando a organização estiver alcançando seus objetivos) ou demonstrar que algo precisa ser feito para os objetivos sejam alcançados. Os indicadores devem ter, se possível, metas condizentes com o seu comportamento (série histórica) e dimensionadas a curto, médio e longo prazo. Sendo assim, cada área deve estabelecer metas para 2016, 2017 e 2018, consolidando o Planejamento Estratégico. 5

7 3. Após estabelecida a contribuição da área, a mesma deve definir como vai avaliar se a contribuição está sendo efetiva. Ou seja, definindo indicadores relacionados ao alcance da contribuição da área. Levando em consideração o planejamento a curto, médio e longo prazo, a área deve, então, definir metas para os indicadores 2016, 2017 e Como medir se a contribuição está sendo efetiva - Indicadores Meta do indicador para 2016 Meta do indicador para 2017 Meta do indicador para 2018 Quais ações efetivam a contribuição da área no alcance do objetivo estratégico? As iniciativas são ações que serão propostas pela área para efetivar a contribuição da mesma no alcance dos objetivos estratégicos. Essas podem ser, também, dimensionadas a curto, médio e longo prazo. 4. Sendo assim, o último passo, no painel de contribuição, é a definição de iniciativas. Ações para o alcance dos objetivos estratégicos iniciativas da área Iniciativa 2016 Iniciativa 2017 Iniciativa

8 Desafios Buscar uma lógica de desdobramento da contribuição da área. Concretizando indicadores e ações que impactam no alcance dos objetivos estratégicos. Produtos Painel de Contribuição Após o preenchimento do painel de contribuição, a gestões conseguem avaliar seus indicadores e classificar suas iniciativas e elaborarem o Plano da Gestão e as Fichas de Iniciativas. Objetivo estratégico com impacto direto nas atividades da área Contribuição da área para o alcance do Objetivo Estratégico selecionado Como medir se a contribuição está sendo efetiva - Indicadores Ações para o alcance dos objetivos estratégicos iniciativas da área Indicadores e Iniciativas Avaliação de indicadores Classificação de iniciativas Planos da Gestão Fichas de Iniciativas 7

9 Revisão/avaliação de Indicadores Metodologia A partir do desdobramento no painel de contribuição, a área deve, então, avaliar os novos indicadores juntamente com os já existentes, utilizando a metodologia de Avaliação de indicadores Unimed-BH. A metodologia possui sete critérios para avaliação dos indicadores já existentes na Cooperativa: Representatividade Relevância Definição da Meta Custo do Indicador Origem dos dados Objetividade, Clareza e Entendimento Confiabilidade Metodológica e comparabilidade Aplicação É recomendável que cada gestor, juntamente com um representante da GEPP ou da AGSP, aplique o instrumento de avaliação para cada um dos indicadores da área. Na impossibilidade, o gestor deve indicar um colaborador para realização do trabalho. Cada critério possui um peso numa escala que varia entre 02 (mínimo) e 04 (máximo). A partir de perguntas direcionadoras para cada um dos critérios definidos, será possível atribuir uma pontuação que, de acordo com o peso, vai identificar os indicadores que melhor atendem aos requisitos esperados para o sistema de medição de desempenho da Unimed-BH. 7

10 Critérios Perguntas direcionadoras A B C Origem dos dados Os dados para coleta do indicador são gerados e validados somente pela área de origem ou não estão disponíveis. Os dados para coleta do indicador são gerados por uma área e validados por outra. Os dados para coleta do indicador são gerados por sistemas transacionais* ou gerados por órgãos externos. Definição da meta O indicador não possui meta definida. O indicador possui uma meta definida não condizente com o comportamento do indicador ou não possui série histórica. O indicador possui uma meta bem definida condizente com o comportamento do indicador. Confiabilidade metodológica e comparabilidade Não existe metodologia definida e nem comparabilidade para o indicador. Diferentes colaboradores/áreas não conseguem obter o mesmo resultado para o indicador seguindo a metodologia definida e/ou o indicador não permite comparabilidade com o mercado. Diferentes colaboradores/áreas conseguem obter o mesmo resultado para o indicador seguindo a metodologia definida e/ou o indicador permite comparabilidade com o mercado. Objetividade, Clareza e entendimento As expressões, nomes e metodologia de cálculo do indicador são conhecidos e utilizados somente por colaboradores da área. As expressões, nomes e metodologia de cálculo do indicador são conhecidos e podem ser utilizados por colaboradores de diferentes áreas. As expressões, nomes e metodologia de cálculo do indicador são conhecidos e podem ser utilizados por toda cooperativa. Relevância O resultado do indicador é relevante e permite a tomada de decisão somente para a gestão responsável pela sua análise. O resultado do indicador e sua análise são relevantes e permitem a tomada de decisão para mais de uma gestão da cooperativa. O resultado do indicador e sua análise são relevantes e permitem a tomada de decisão para a cooperativa como um todo. Representatividade O indicador relaciona-se direta e claramente com um ou mais processos da área. O indicador relaciona-se indiretamente com um ou mais objetivos estratégicos da cooperativa ou não é totalmente representativo na abrangência do objetivo (é um recorte pouco significativo dos valores econômicos e assistenciais). O indicador relaciona-se direta e claramente com um ou mais objetivos estratégicos da cooperativa e tem grande impacto na abrangência do objetivo (é um recorte significativo dos valores econômicos e assistenciais). Custo do indicador A coleta para o indicador demanda novos investimentos de recursos físicos ou financeiros ou de pessoal. A coleta para o indicador demanda redimensionamento de recursos físicos ou financeiros ou de pessoal. A coleta para o indicador não demanda novos investimentos e/ou redimensionamento de recursos físicos, financeiros e de pessoal. Figura2: Matriz de critérios de avaliação de indicadores Unimed-BH 8

11 Exemplo de aplicação Indicador: Ebitda Fórmula de Cálculo: (Resultado acumulado / receita bruta) * 100 Objetivo Estratégico vinculado: Gerar resultado sustentável de forma a assegurar políticas de reajuste de consulta e honorários, o crescimento do patrimônio e a manutenção dos benefícios Avaliação na Matriz: Matriz de Avaliação Quantitativa de Indicadores Critérios e Ponderações Indicador Representati vidade Peso Relevância Peso Origem dos dados Peso confiabilidade metodològica Peso Objetividade, clareza e entendimento Peso Definição de meta Peso Custo do indicador Peso % Ebitda c 4 c 4 c 2 c 3 c 2 c 3 c 2 100% Nota-se, neste caso, que o Ebitda obteve a pontuação máxima de classificação na matriz (100%), atendendo aos requisitos esperados para o Sistema de medição de desempenho da Cooperativa. Plano da Gestão 2016 O Plano da Gestão é o instrumento que registra os indicadores estratégicos e gerenciais de cada uma das gestões da Cooperativa. Sendo assim, após a etapa do desdobramento e avaliação dos indicadores, as áreas têm condição de preencherem o documento para registro dos seus indicadores de forma detalhada conforme os campos descritos a seguir. 9

12 TIPO GESTÃO PT - PLANO DA GESTÃO XXX CÓ Nível Perspectiva/ Objetivo Contribuição da área Descritivo da meta E (estratégico) ou G (gerencial) Quais objetivos estratégicos têm impacto direto nas atividades da área Quais são as contribuições da área para o alcance do objetivo estratégico selecionado. [Relato de quais atividades define sua razão de ser dentro da Cooperativa (missão da área). É a descrição, de forma macro e filosófica, do trabalho desenvolvido pela área para o alcance dos objetivos estratégicos do Mapa Estratégico.] O que se que deseja alcançar (objetivo) + o valor que se deseja alcançar + prazo para o alcance. Ex: Atingir um índice de utilização acumulado menor ou igual a 83,65% em 31/12/2015 CÓDIGO DOCUMENTO PT.DPG.XXX.001 Indicador Valor da meta 2016 Valor da meta jan 2016 Unidade de medida Melhor para (cima, baixo, intervalo) Pe nçar ara ção Valor anual da meta Obs: informar nas próximas colunas os respectivos valores mensais de acordo com a periodicidade Ex: indicadores semestrais terão apenas 2 meses com valor informado meta escalonada 13

13 (cima, rvalo) Periodicidade Gestão de medição Memória de cálculo (fórmula) Tratamento dos dados para apuração do período Fonte de Gestão responsável pela apuração do indicador. Como calcular os valores do indicador (meta e resultado) para um período (JAN até o mês vigente). Ex.: média simples, soma, último valor mensurado etc. Sistema, aplicativo,ar diversos informando respectivo endereço. o dos ara do o Fonte de dados Início da coleta Observações Associado ao PPR lar os eta e ara um N até o ). ples, valor tc. Sistema, aplicativo,arquivos diversos informando seu respectivo endereço. Informar mês de início da coleta. Caso não esteja sendo mensurado a partir da data estabelecida (início da coleta), a justificativa deve ser evidenciada neste campo. Informar se o indicador está associado ao PPR como meta global ou meta por equipe.

14 Classificação de Iniciativas Metodologia Após a identificação das iniciativas, a área deve, então, responder aos sete critérios abaixo desenvolvidos pela Unimed-BH para classificá-las em Projeto Estratégico, Ações Estratégicas, Estudo e Planos de Ação. Recurso Financeiro e Orçamento Áreas Envolvidas na Execução da Iniciativa Prazo de implementação Benefício/Resultado para a Organização Escopo Determinação legal Impacto na Estratégia Confira, abaixo, a descrição/conceito de cada um dos critérios para facilitar a aplicação da matriz de classificação das iniciativas. O RECURSO FINANCEIRO da iniciativa é a quantidade de dinheiro necessária para executar/implementar a iniciativa proposta. A área de negócio deve refletir se tem clareza em relação à necessidade ou não de recurso financeiro e se é possível estimar o orçamento necessário, neste momento. Leve em consideração as informações históricas de projetos realizados anteriormente e os grupos de atividades. Lembre-se!!! É necessário ter clareza do escopo para estimar o orçamento. O PRAZO DE IMPLEMENTAÇÃO refere-se ao tempo necessário (em meses) para que a iniciativa proposta seja implementada. A área de negócio deve refletir se tem clareza da estimativa de prazo para a execução dos grupos de atividades identificados. Lembre-se!!! É necessário ter clareza do escopo para estimar o prazo. 9

15 ESCOPO é o trabalho que precisa ser realizado, durante a implementação da iniciativa, para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. A área deve pensar nos seguintes itens, para verificar se a iniciativa apresenta uma clareza ou não no escopo proposto: Há clareza no objetivo da iniciativa? O demandante da iniciativa deixou claro o que é necessário realizar para solucionar o problema/necessidade? Há clareza do que não deve ser realizado, para que o escopo seja pensado em relação à real necessidade? Há clareza do trabalho que a equipe precisa desenvolver/implementar, durante a execução da iniciativa, para entregar o resultado que o demandante deseja? Outro fator importante de análise neste critério é a identificação do grupo de atividades. Quais são os possíveis grupos de atividades? Vide figura abaixo: Lembre-se!!! Grupo de atividades não são áreas envolvidas na execução do trabalho e sim o trabalho que precisa ser realizado, organizado de forma estruturada. A área de negócio deve refletir sobre a quantidade de gestões da cooperativa que serão ENVOLVIDAS NA EXECUÇÃO do grupo de atividades da iniciativa. Observação: Caso a iniciativa seja implementada em uma unidade assistencial além das gestões, a área de negócio deve pensar na quantidade de setores da unidade assistencial que serão envolvidos na execução do grupo de atividades. Lembre-se!!! É necessário ter clareza do escopo para estimar quais são as áreas necessárias na execução dos grupos de atividades.

16 A área de negócio deve refletir sobre a geração de valor para clientes ou cooperados ou prestadores, além da imagem para a cooperativa. Pense no resultado final da iniciativa, ou seja, após todo o trabalho ser executado um resultado será gerado e este RESULTADO/BENEFÍCIO irá agregar valor para clientes ou cooperados ou prestadores? Além disso, o resultado final da iniciativa contribui para a imagem positiva da cooperativa após sua implementação? Ao refletir se a iniciativa proposta contribui ou não para os objetivos estratégicos da cooperativa (avaliar mapa estratégico 2016), a área de negócio consegue definir o IMPACTO da mesma NA ESTRATÉGIA. A área de negócio deve refletir se a iniciativa é necessária devido a uma DETERMINAÇÃO LEGAL, ou seja, uma lei/regulamentação do governo seja municipal, estadual ou federal que precisa ser cumprida pela cooperativa. Aplicação É recomendável que cada gestor, juntamente com um representante da GEPP ou da AGSP, aplique o instrumento de classificação para cada um das iniciativas da área. Na impossibilidade, o gestor deve indicar um colaborador para realização do trabalho. Cada critério possui um peso numa escala que varia entre 02 (mínimo) e 05 (máximo). A partir de perguntas direcionadoras para cada um dos critérios definidos, será possível atribuir uma pontuação que, de acordo com o peso, vai classificar as iniciativas.

17 10 Alternativas Critérios/Notas A B C D Recurso Financeiro e Orçamento A execução da iniciativa demanda novos investimentos de recursos financeiros (com orçamento previsto maior ou igual a R$ ,00) A execução da iniciativa demanda investimentos de recursos financeiros (com orçamento previsto de até R$ ,00) A execução da iniciativa demanda novos investimentos mas no momento não é possível estimar o custo A execução não demanda investimentos de recursos financeiros. Prazo de implementação A execução demanda prazo de implementação maior ou igual a 10 meses. A execução demanda prazo de implementação de 3 meses a 10 meses. A execução da iniciativa demanda prazo para implementação mas no momento não é possível estimá-lo A execução demanda prazo de implementação de até 3 meses Escopo Possui clareza do propósito da iniciativa, sendo capaz de mapear de forma macro o(s) objetivo(s), a(s) etapa(s) e possui dois ou mais grupos de atividades envolvidos (TI, Comunicação, Treinamento etc) na implantação. Possui clareza do propósito da iniciativa, sendo capaz de mapear de forma macro o(s) objetivo(s), a(s) etapa(s) e possui até dois grupos de atividades envolvidos (TI, Comunicação, Treinamento etc) na implantação. A execução da iniciativa é desejada mas ainda não existe clareza no propósito, nas etapas e nos pacotes de trabalho envolvidos. Possui clareza do propósito da iniciativa, sendo capaz definir a(s) etapa(s) e o(s) objetivo(s) especifico(s) para área a ser implantada. Áreas Envolvidas na Execução da Iniciativa A iniciativa será executada por mais de 4 áreas da cooperativa A iniciativa será executada por 2 a 4 áreas Não é possivel estimar o número de áreas envolvidas A iniciativa será executada por até 2 áreas Benefício/Resultado para a Organização O benefício gera resultado diretamente para clientes ou cooperados ou prestadores e contribui para a imagem da cooperativa O benefício gera resultado para os processos internos e indiretamente para os diversos públicos (clientes, cooperados,prestadores,fornecedo res, colaboradores) e contribui para a imagem da cooperativa A iniciativa tem pontencial para gerar benéficio para área ou para os diversos públicos de relacionamento O benefício gera resultados apenas para processo da(s) área(s). Impacto na Estratégia A iniciativa contribuiu direta e claramente para o alcance de um ou mais objetivos estratégicos da cooperativa. A iniciativa contribuiu indiretamente para o alcance de um ou mais objetivos estratégicos da cooperativa ou não é totalmente representativo na abrangência do objetivo A iniciativa tem pontencial para contribuir com um ou mais objetivos estratégicos ou um processo da área. A iniciativa relaciona-se direta e claramente com um ou mais processos da área. Determinação legal A iniciativa é fundamental para o cumprimento de uma determinação legal A iniciativa é parte do cumprimento de uma determinação legal A iniciativa é um subsidio para análise do cumprimento ou não de uma determinação legal. A iniciativa não tem relação com o cumprimento de uma determinação legal. Figura3: Matriz de critérios de classificação de iniciativas Unimed-BH Exemplo de aplicação Iniciativa: Projeto Indicadores Assistenciais e de Produção Avaliação na Matriz: Critérios e Ponderações Gestão Iniciativa Recurso Financeiro e Orçamento Prazo de implementação Escopo Áreas Envolvidas na Execução da Iniciativa Benefício/Resul tado para a Organização Impacto na Estratégia Determinação legal % GAEP Indicadores assistenciais e de produção A A A A A A C 83% Nota-se, neste caso, que o Projeto Indicadores obteve uma pontuação alta de classificação na matriz (83%), atendendo aos requisitos esperados para um Projeto Estratégico.

18 Importante Após a classificação, as iniciativas poderão ser acompanhadas e gerenciadas de diferentes formas, dependendo da sua categorização. Ficha de Iniciativas Considerando a finalização da etapa de definição das iniciativas, é necessário descrever de forma mais detalhada essas ações para facilitar a implementação do que foi planejado. Sendo assim, a GEPP disponibiliza para a Cooperativa um documento de registro das iniciativas, no qual deve ser descrito a justificativa, benefício, entrega, cronograma e orçamento conforme a seguir: FICHA DE INSCRIÇÃO DE INICIATIVA INICIATIVA Nome: Superintendência: Área: Objetivo Estratégico Contribuição da área Indicador Meta POR QUÊ? JUSTIFICATIVA (passado): Registrar a importância da implementação da iniciativa para o alcance do indicador BENEFÍCIOS ESPERADOS (futuro): Registrar os benefícios que serão obtidos com a iniciativa (visão de futuro). 11

19 12 COMO? ENTREGAS: GRUPO DE ATIVIDADES Treinamento Processo Tecnologia Comunicação Obra Marketing Contratação QUANTO? PRÉVIA DO ORÇAMENTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA INICIATIVA Despesa Investimento Total R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 QUANDO? Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Figura4: Modelo de Ficha de Iniciativa

20 Referências Bibliográficas UCHOA, Carlos Eduardo. Elaboração de indicadores de desempenho institucional; desenho e elaboração Coordenação Geral de Programas de Capacitação /DDG. _ Brasília: ENAP/DDG, p Como criar e usar Indicadores de Desempenho, Acessado em 22/07/2015. PLANEJAMENTO. Ministério do. Melhoria da Gestão Pública por Meio da Definição de um Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão, e Controle para o Gerenciamento dos Indicadores de Eficiência, Eficácia e de Resultados do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização. Brasília, Dezembro de 2009 UNIMED-BH, Glossário corporativo. porativa+&id=indicador++@informacao_corporativa+++@informacao_corporativa+ Acessado em 22/07/2015. Project Management Institute (PMI), Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK), Quinta Edição em Português. Global Standard, Project Management Institute (PMI), The Standard For Portfolio Management-Third Edition, PMI - Project Management Institute, Newton Square, PA, USA, Elaborado pela GEPP 07 de agosto de