AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

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Rita Bugalho Fragoso
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1 Prof. Alexandre Saramelli Unidade I AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL

2 Avaliação do desempenho gerencial Objetivos Desenvolver com os alunos os conhecimentos necessários para as seguintes competências: Avaliar os fundamentos teóricos da contabilidade gerencial, unindo-os à prática empresarial, evidenciando o conjunto mínimo de ferramentas necessárias ao controle e gerenciamento das organizações. Desenvolver o entendimento estratégico da contabilidade nas decisões gerenciais.

3 Avaliação do desempenho gerencial Atuar gerencialmente a partir das demonstrações contábeis, facilitando o desenvolvimento das aptidões de tomadas de decisões.

4 Introdução Não existem contabilidades diferentes. O que existe são contabilidades aplicadas

5 Introdução A contabilidade financeira presta informações a usuários externos, enquanto a contabilidade gerencial, a usuários Internos. A contabilidade gerencial, num sentido mais profundo, está voltada única e exclusivamente para a administração da empresa, procurando suprir informações que se encaixem de maneira válida e efetiva no modelo decisório do administrador.

6 Introdução O uso da Contabilidade de Custos, ao longo do tempo, de auxiliar para a avaliação dos estoques, evolui para uso decisorial. As informações necessitam ser elaboradas por níveis administrativos. As informações contábeis não se limitam a informações estritamente financeiras, também podem oferecer dados físicos, que geram medidas de desempenho

7 Introdução As informações da contabilidade gerencial também podem vir a ser usadas para divulgar informações para usuários externos, principalmente em momentos de crise.

8 Introdução O Controller deve avaliar qual o nível e sofisticação de informações que o negócio requer e quais ferramentas/ modelos a utilizar por meio de Julgamento profissional. Esse julgamento até pouco tempo atrás era realizado por meio de bom senso e relação custo x benefício. Hoje também temos princípios da IFAC.

9 Desenvolvimento histórico da contabilidade No início a contabilidade era praticada para os proprietários dos negócios.

10 Desenvolvimento histórico da contabilidade RAGIO SPESSA AMISTA LONGA

11 Desenvolvimento histórico da contabilidade O período de maior desenvolvimento de técnicas de contabilidade de custos/gerencial foi no início do século passado. Alexander Hamilton Church G. Charter Harrison John Maurice Clark

12 Desenvolvimento histórico da contabilidade

13 Desenvolvimento histórico da contabilidade RELEVÂNCIA

14 Interatividade O que veio antes? A contabilidade gerencial ou a financeira? a) A cont. financeira surgiu primeiro. b) Ambas surgiram juntas. c) Há uma contabilidade arcaica que veio antes. d) A contab. gerencial surgiu primeiro. e) A contab. gerencial só surgiu após a criação do custeio ABC.

15 O Controller Identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e relata informações (tanto financeiras quanto operacionais) para uso da administração de uma empresa, nas funções de planejamento, avaliação e controle de suas atividades e para assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente de seus recursos.

16 O Controller Decisão Ação Informação Controle (Crepaldi, 2004)

17 O Controller

18 Sistema de informações gerenciais

Contabilidade estratégica Sempre que participava de uma das reuniões do comitê administrativo para definir "estratégia", notava que cada pessoa

19 Contabilidade estratégica Sempre que participava de uma das reuniões do comitê administrativo para definir "estratégia", notava que cada pessoa em volta da mesa atribuía um significado diferente à palavra estratégia e instantaneamente passávamos a uma discussão vazia. Michel, Robert (1998)

20 Contabilidade Estratégica Como ensinar administração?

21 Contabilidade estratégica bâton d aveugle Conceito de Estratégia Corporativa de Harvard, ou modelo de Andrews.

22 Contabilidade estratégica Entender como as técnicas de contabilidade gerencial podem chamar a atenção dos atores organizacionais e como eles as implantam e desenvolvem. Kim Langsfield-Smith O controller deve impressionar, mostrar de forma entusiasmada que seu trabalho tem relevância Tony Grundy

23 Interatividade De acordo com os autores que estudam a contabilidade gerencial, qual deve ser a postura do Contador ou Controller em relação à administração da empresa? a) Jamais deve interferir. b) Deve interferir o mínimo possível, atuando nos bastidores. c) Deve oferecer informações com exatidão técnica. d) Deve oferecer apenas dados auditados. e) Deve observar a relevância das informações, de forma a chamar a atenção.

24 Princípios IFAC Orientação internacional aos contadores sobre fatores que devem ser analisados para o desenho de sistemas e ferramentas de custeio e, consequentemente, de contabilidade gerencial, dentro de um trabalho de orientação para a melhoria da governança corporativa nas empresas. 6 Princípios a observar

25 Princípios IFAC Princípio A A habilidade para identificar, medir, mensurar, interpretar e apresentar custos conforme se relata o fluxo de produtos e serviços dentro da organização econômica, também de forma histórica em um contexto preditivo, é necessária para um entendimento dos direcionadores de lucro e valor da organização.

26 Princípios IFAC Princípio B A informação de custos deve ser preparada de uma maneira adequada para o contexto específico e propósitos de uso, sendo que há três aplicações principais: demonstração para terceiros histórica e descritiva; avaliação e análise do desempenho interpretativa e diagnóstica; planejamento e suporte às decisões analítica e preditiva.

27 Princípios IFAC Princípio C Os modelos de custo devem ser desenvolvidos e mantidos para refletir as relações de causa e efeito e os comportamentos dinâmicos em direção às funções da organização. A informação necessita de responsáveis por decisões em todos os níveis da organização, e deve ser levada em conta na contabilidade por incorporação de modelos de negócios, modelos operacionais, estratégias, estrutura e ambiente competitivo.

28 Princípios IFAC Princípio D O desenho, implantação e melhoria contínua dos métodos de custos, obtenção de dados e sistemas deve refletir um equilíbrio entre o nível necessário de acurácia e o custo para se medir (ex. relação custo x benefício), baseado na situação competitiva da organização.

29 Princípios IFAC Princípio E A informação de custo deve ser coletada e analisada sistematicamente e de forma a assegurar comparabilidade ao longo do tempo, se em uma condição de rotina dentro do sistema de informações ou para aplicação em situações ou propósitos específicos.

30 Princípios IFAC Princípio F Definições e fontes de dados de custos operacionais ou outros dados não financeiros subjacentes, e métodos de cálculo dos custos devem ser transparentes para os usuários, e registrados de forma a possibilitar revisão, análise de risco e garantia.

31 Princípios IFAC Degraus contínuos de maturidade

32 Princípios IFAC Degraus contínuos de maturidade

33 Princípios IFAC Degraus contínuos de maturidade

34 Interatividade Nas orientações da IFAC, entende-se que o momento onde o trabalho do controller é mais relevante é: a) Em todas as fases. b) No momento em que os dados são submetidos à auditoria. c) Quando os dados são solicitados por autoridades públicas. d) Nas fases de planejamento e/ou definição de projetos. e) Quando os dados são apresentados aos atores organizacionais.

35 Instrumentos e ferramentas de controle usados para avaliação de desempenho

36 Instrumentos e ferramentas de controle usados para avaliação de desempenho Centros de responsabilidade, custos, lucro e investimento

37 Instrumentos e ferramentas de controle usados para avaliação de desempenho Centros de custos Princípio da eficiência: uma decisão com grandes possibilidades de sucesso maximiza a produção a partir de um volume constante de insumos, ou minimiza o insumo para alcançar determinada produção. Crepaldi (2004)

38 Instrumentos e ferramentas de controle usados para avaliação de desempenho Custos controláveis e não-controláveis Promoção de um nível de justiça interdepartamental

39 Instrumentos e ferramentas de controle usados para avaliação de desempenho Centros de Lucros Canais e formas de vendas Esforços diferenciados Os gerentes possuem poder de decisão sobre o mix de produtos Crepaldi 2004 Necessidade de conciliar interesses

40 Instrumentos e ferramentas de controle usados para avaliação de desempenho Centros de Investimento Os gerentes também assumem responsabilidade sobre decisões de investimento e aplicação de recursos

41 Instrumentos e ferramentas de controle usados para avaliação de desempenho Descentralização Variáveis que possibilitem a ação dos agentes: Não existir concorrência Não fornecer produtos ou serviços para outras subunidades Não competir e não comprar no mesmo mercado de outras subunidades. (Iudícibus )

42 Instrumentos e ferramentas de controle usados para avaliação de desempenho Preços de Transferência Negociações entre unidades de uma mesma empresa: baseada no mercado; baseada em custos; negociada; administrada.

43 Interatividade O que é necessário observar prioritariamente no momento da definição de centros de custo, lucro, investimento, descentralização, preços de transferência? a) Uma estrutura técnica robusta para o forncecimento de dados. b) Um ambiente desafiador e de alta produtividade. c) Uma justiça entre os esforços e necessidades de cada agente organizacional. d) Um sistema de recompensas bem elaborado. e) Instalações confortáveis.

44 ATÉ A PRÓXIMA!

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