Técnicas e Ferramentas para a Gestão Estratégica nas Micros e Pequenas Empresas: Uma Proposta

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1 Técnicas e Ferramentas para a Gestão Estratégica nas Micros e Pequenas Empresas: Uma Proposta Simone de Almeida (UTFPR) simonea@pg.cefetpr.br Rui Francisco Martins Marçal (UTFPR) marcal@pg.cefetpr.br Resumo: A presente pesquisa apresenta uma proposta para Gestão Estratégica, adaptada das principais técnicas e ferramentas de gestão, já validadas no âmbito da empresa de grande porte. Tal proposta se destina apoiar as Micros e Pequenas Empresas, na elaboração e formalização de suas estratégias, permitindo dar sustentação aos objetivos estabelecidos para estas alcançarem as metas almejadas. A proposta oferece informações eficazes na tomada de decisão, no planejamento estratégico e para ações futuras. Para a construção da proposta de Gestão Estratégica foram considerados diferentes aspectos para a sua utilização, tais como: particularidades, especificidades e limitações apresentadas pelas empresas de Pequeno Porte. Foram utilizadas como campo de pesquisa, três empresas situadas no Estado do Paraná na região de Ponta Grossa. O método de intervenção é o descritivo porque retrata ações tomadas para contornar problemas reais. Como resultado da pesquisa, o trabalho preceitua uma proposta, que visa o aumento da rentabilidade e do lucro das empresas, onde experimentada. A mesma leva em consideração, além da análise do desempenho a variação de resultados decorridos com a sua implementação. Palavras-chave: Planejamento Estratégico e Manutenção de Processos; Indicadores de Desempenho; Tomadas de Decisão. 1. Introdução A crescente competitividade econômica, uma das características marcantes da globalização, o desenvolvimento tecnológico, a grande variedade de produtos e juntamente com a escassez de recursos humanos e naturais, têm feito com que as organizações busquem, de forma contínua, a sobrevivência no mercado através do desenvolvimento de sistemas de melhoria que assegurem uma maior competitividade. Segundo Kaplan (1998, p.121), não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. A adoção de melhorias estratégicas, ou seja, melhorias que contribuam para que metas organizacionais sejam alcançadas, se torna, assim, necessária (CARPINETTI, 2000). Melhorar a gestão das empresas é uma questão de sobrevivência considerando a alta competitividade do mercado. Diante deste cenário o aumento da competitividade faz com que as empresas busquem constantes inovações em seus processos utilizando-se de novas metodologias, como ferramentas de melhoria de produção e de qualidade de serviços prestados aos seus clientes, objetivando alcançar a excelência em seu empreendimento. Tais melhorias podem ser alcançadas através do gerenciamento de desempenho, que segundo Sink e Tuttle (1993), significa: Criar visões sobre o estado futuro que se almeja; Planejar avaliar o estado em que a organização se encontra no momento, no que diz respeito à visão; Criar estratégias para a obtenção do estado futuro almejado e reunir forças de modo a caminhar rumo a esta visão;

2 Projetar, desenvolver e implantar eficazmente intervenções específicas de melhoria que tenham alta probabilidade de fazer com que a empresa caminhe rumo ao estado futuro almejado; Projetar, re-projetar, desenvolver e implantar sistemas de medição e avaliação que dirão se a mesma está caminhando na direção que pretende e Assegurar que existam sistemas de apoio que possibilitem recompensar e estimular o progresso, manter a excelência e controlar os níveis de desempenho. Por estas razões, propõem a utilização de um método que considere as limitações e peculiaridades das micros e pequenas empresas, tanto em nível de sistema de indicadores de desempenho quanto de sistema de gerenciamento. Outro motivo que reforça é que 99,2 % dos estabelecimentos comerciais no Brasil são classificados como micro e pequenas empresas e estas são responsáveis por 57,3% dos empregos do país, segundo a Coletânea Estatística da Micro e Pequena Empresa. (SEBRAE, 2005, p.11). É incontestável a importância das micros e pequenas empresas na economia no âmbito nacional. Apesar disto, poucos são os estudos sobre Planejamento, Implantação e Controle Estratégico nestas. (RHODEN, 2000, p.8) As empresas escolhidas, para ensaiar a proposta deste trabalho, são organizações situadas no Estado do Paraná na região de Ponta Grossa, atuando em diversas áreas do comércio/serviços, tais como: distribuição de água e gás, manutenção e revenda de aparelhos celulares e manipulação de fórmulas magistrais (Fórmulas elaboradas com dosagens e quantidades específicas para cada paciente) e officinais (formulações com dosagens e quantidades padrão de mercado). Com o crescente surgimento de empresas nestes setores e para permanecerem competitivas, estas vêm buscando novos diferenciais para sua administração estratégica. 2. Procedimentos Metodológicos Nesta etapa foi realizada a leitura dos temas concernentes ao problema e a sua solução, englobando o que fosse relevante e necessário para esclarecer o problema e orientar na obtenção da solução. Os tópicos foram: Técnicas e Ferramentas para Gestão Estratégica; Particularidades das Empresas consideradas de Pequeno Porte segundo classificação realizada pelo Sebrae; Dificuldades enfrentadas pelas Empresas de Pequeno Porte na utilização das Técnicas e Ferramentas para Gestão Estratégica do Desempenho já validadas no âmbito das Empresas de Grande Porte; Mapeamento de Processos de Negócios e Tomadas de Decisão. Esta fase consistiu em reunir os dados para análise e avaliação nas diversas etapas da pesquisa, como houve a oportunidade para utilizar diferentes fontes, utilizaram-se múltiplas fontes de evidência descritas em seguida. Segundo YIN, (1989) a evidência para estudos de caso podem vir de seis fontes: documentos, registros arquivais, entrevistas, observação direta, observação participante, e artefatos físicos. Entre as citadas foram utilizadas:

3 Documentação - Foram utilizados os registros de controle medições, ordens de serviços, controle de inventário de estoque, as atas de reunião da equipe de trabalho, bem como outros documentos administrativos; Registros arquivais - Foram utilizados registros organizacionais, organogramas, registros e anotações pessoais; Entrevistas - As entrevistas constituíram-se de natureza aberta não estruturada, realizadas com os profissionais das empresas. Geralmente a pesquisadora deslocava-se até o local de desenvolvimento (instalação das empresas em Ponta Grossa). A finalidade das entrevistas era a definição conjunta dos objetivos, metas e plano de ação a serem atingidos como o desenvolvimento de um sistema operacional para controle de compras, vendas, estoque, despesas, convênios, reclamações, manutenções e caixa. Também foram realizadas reuniões conjuntas entre os membros da equipe de trabalho das empresas e a pesquisadora, no sentido de verificação dos resultados obtidos e sua divulgação na empresa para os demais funcionários e Observação-Participante - É um modo especial de observação no qual o pesquisador não é meramente um observador passivo. O investigador pode ter uma variedade de papéis dentro de uma situação em um estudo de caso e pode atualmente participar nos eventos que estão sendo estudados, tais como: identificação e definição dos processos negócios realizados pelas empresas, identificação dos fatores críticos de sucesso, seleção dos indicadores para avaliação do desempenho no atingimento das metas estabelecidas, entre outros. 3. Técnicas e Ferramentas de Gestão Estratégica do Desempenho O sistema de medição de desempenho é um dos elementos centrais de um sistema de gestão (MARTINS, 1998). Os indicadores são imprescindíveis na avaliação do desempenho atual de uma empresa e, também, no acompanhamento do progresso alcançado em relação à estratégia estabelecida. Além disso, o conhecimento desempenho de uma empresa possibilita a comparação desta com outras do mesmo setor. Para Carpinetti (2000), a medição de desempenho pode ser entendida como o processo de quantificar ou qualificar o desempenho de um produto ou processo de uma organização. Um ponto observado por Cole (1985) e Nelly et al. (1997 apud Carpinetti, 2000) é que indicadores de desempenho interferem no comportamento da organização. Ou seja, pessoas modificam seu comportamento na tentativa de assegurar um resultado positivo da medição, mesmo que isso resulte em inadequados cursos de ação. Assim os indicadores de desempenho devem ser selecionados de forma que induzam a comportamentos planejados. Esse é o ponto fundamental dos indicadores de desempenho, se bem definidos, estarão impulsionando a empresa na direção de seus objetivos estratégicos e na antecipação de possíveis problemas. Assim, as empresas realizam medição de seu desempenho para: Identificar as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços desenvolvidos pela empresa; Realizar comparações de desempenho com seus concorrentes e Rever estratégias organizacionais para curto, médio e longo prazos na obtenção de resultados desejados. Entende-se, portanto, como essencial um método para identificar ações de melhoria e mudança que realmente promova o aumento no desempenho dos negócios da organização.

4 4.1. Indicadores para a Gestão do Desempenho Organizacional A primeira questão enfrentada pela empresa é determinar o que medir. Com base nas áreas de resultado especificadas por Drucker(1997) e nos critérios de excelência de Peter e Waterman, Sink (1985) selecionou sete critérios de desempenho organizacional a serem mensurados. Os critérios são aplicados a qualquer tipo de sistema organizacional independentemente do tamanho e da natureza. Sink (1985) recomenda à empresa a concentração de seus esforços nesses critérios: Eficácia: realização do propósito, objetivos, metas e atividades em quantidade, qualidade e prazo adequado; Eficiência: razão entre os recursos estimados e os realmente consumidos na consecução dos objetivos e metas; Qualidade: produtos e serviços realizados em conformidade com as especificações identificadas como oportunidade de satisfação dos clientes; Produtividade: relação entre os outputs produzidos por um sistema organizacional num determinado período de tempo e os inputs requeridos para produzir os mesmos outputs; Qualidade de vida no trabalho: pessoas são responsáveis pelo sucesso na realização de objetivos e no uso eficaz dos recursos. À organização cabe proporcionar às pessoas oportunidades no trabalho possibilitando seu desenvolvimento um sentido maior de satisfação, controle e propriedade. O objetivo é assegurar-se de que os colaboradores estejam satisfeitos, tranqüilos, seguros, etc; Lucratividade: relação entre o total de receitas e o total de custos e despesas e Inovação (produtos e serviços): processos criativos para gerar novos, melhores, produtos funcionais, serviços, processos, estruturas, etc. Em resposta às pressões internas e externas, às demandas dos stakeholders e mudanças ambientais, etc. Melhorar a gestão das empresas é uma questão de sobrevivência considerando a alta competitividade do mercado. Conforme apresentado o processo de melhoria da gestão tem como ponto de partida a gestão estratégica do desempenho da empresa. Como o sistema contábil vigente não está totalmente apto a fornecer informações relevantes para decisões de planejamento e controle, de acordo com a visão dos autores indicados, tornase necessário desenvolver um sistema de medição que contenha indicadores que, além de medir o desempenho de curto prazo, também permita medir indicadores de longo prazo. Outras particularidades, que também devem ser observadas, são quanto à vinculação deste sistema de medição à estratégia organizacional e, também, à criação de valor para a empresa. Com base nessas preocupações é proposto um método que combine os principais benefícios das metodologias e ferramentas apresentadas visando realizar a avaliação do desempenho estratégico adequada à realidade das micros e pequenas empresas Balanced Scorecard (BSC) Desenvolvida em 1992 por Robert S. Norton, professor da universidade de Harvard Business School com sede em Boston, EUA e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative com sede em Lincoln, Massachussetts, EUA. Uma das primeiras motivações para o desenvolvimento do BSC é que as empresas estavam sendo esmagadas pela quantidade de dados e estavam gastando muito tempo para analisá-los em vez de dedicar-se à tomada de decisão.

5 O BSC fornece três elementos essenciais ao aprendizado estratégico: 1. Articula a visão compartilhada da empresa, definindo os resultados em termos claros e operacionais que a mesma, em equipe, está tentando alcançar; 2. Fornece o sistema de feedback estratégico e 3. Facilita a revisão da estratégia que é essencial para o aprendizado estratégico. Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan & Norton (2001), é preciso, em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e iniciativas específicos, ou seja, responder a questão de: aonde e como se quer chegar? Em seguida é necessário coletar dados. É fundamental ter o fluxo de informações constante, para saber como está se saindo a organização. Após é necessário ter sempre a oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido. Por fim, existe algo que pode desviar da direção escolhida: a estratégia não ter sido implementada da maneira proposta, ou seja, os processos não foram melhorados, não foram criados novos produtos, ou ainda os funcionários não foram treinados adequadamente. Nesse caso, aparecerá a sombra dos concorrentes. É possível, além disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Portanto, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua sendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todos os recursos humanos da empresa têm sobre as mudanças na ambiente competitivo. Para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio entre medidas financeiras e nãofinanceiras, entre objetivos de curto e longo prazo, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Desta forma, contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Kaplan & Norton (2001), destacam cinco princípios observados nas organizações focalizadas na estratégia: Princípio 1 traduzir a estratégia em termos operacionais: o BSC recorre a mapas estratégicos, que representam uma arquitetura genérica para a descrição da estratégia. Cada indicador do BSC passa a integrar uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com vetores que induzirão a essas conseqüências. Desta forma, o mapa estratégico descreve o processo de transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, conseqüentemente, em resultados financeiros. Princípio 2 alinhar a organização à estratégia: é necessário criar sinergias por meio da integração das atividades, caso a empresa possua unidades segregadas e independentes. Estas sinergias resultantes das interações devem ser reconhecidas explicitamente nas estratégias e nos scorecards das unidades individuais. Princípio 3 transformar a estratégia em tarefa de todos: para tornarem-se organizações focalizadas na estratégia é essencial comprometer e alinhar todos os empregados com a estratégia, pois, na verdade, os funcionários é que irão, efetivamente, implantá-la. Princípio 4 converter a estratégia em processo contínuo: é preciso utilizar um processo de loop duplo, integrando gestão dos orçamentos e das operações com a gestão estratégica. Na gestão de operações, o orçamento atua como sistema de planejamento e controle. Na

6 gestão da estratégia, os relatórios do BSC possibilitam monitorar o progresso em relação à estratégia e adoção de ações corretivas necessárias. Desta forma, o scorecard atua como elemento central de coesão do processo de aprendizado estratégico, conectando o processo de controle das operações com o processo de controle e aprendizado para monitoramento da estratégia. Princípio 5 mobilizar a mudança por meio da liderança executiva: o BSC pode ser considerado uma ferramenta gerencial para motivar e empreender a mudança e a liderança executiva que elabora o BSC e o transforma em orientador para propagá-lo por toda a organização Modelo de Desempenho Quantum Desenvolvido por Hronec (1994), o modelo de desempenho Quantum considera que as medidas de desempenho devem incluir qualidade, tempo e custo. As empresas estão familiarizadas com medidas de desempenho de resultado de seus processos como relatórios financeiros, orçamentos, sistemas de análise entre o efetivo e o orçado. A empresa é encorajada a otimizar o custo, sub-otimizando a qualidade e o tempo. É evidente que o custo é relevante, pois dele depende a viabilidade da empresa e o cumprimento de seus compromissos financeiros. Porém os custos nem sempre são úteis ou apropriados ao nível operacional. Para a empresa atingir a meta de custo, ela pode pôr em risco seu futuro, reduzindo a pesquisa e desenvolvimento ou a publicidade. Ou ter um sistema de custo como única medida poderá deixar passar produtos defeituosos para atingir metas de produção ou custo. O produto defeituoso retorna, como devolução ou custo de garantia, tendo como custo maior a insatisfação do cliente. Os custos isolados não medem a complexidade da organização de hoje, como também não ajudam a organização a focalizar no que é igualmente importante para o cliente, como qualidade, flexibilidade da produção e confiabilidade. A qualidade é um fator crítico para a sobrevivência da empresa. Ela significa entender, aceitar e exceder continuamente as expectativas dos clientes. Segundo os critérios do Prêmio Malcolm Baldrige (apud HRONEC, 1994) para ter qualidade a empresa deve alcançar os seguintes resultados: Satisfação do cliente; Satisfação do cliente com relação aos concorrentes; Participação de mercado; Indicadores do cliente, como reclamações e retenção do cliente; Resposta ao mercado e tempo de ciclo; Qualidade do produto e serviço; Qualidade interna, produtividade, redução de desperdício e utilização de ativos; Indicadores de efetividade específicos da empresa como novos mercados, nova tecnologia e novos produtos; Qualidade e desenvolvimento do fornecedor; Qualidade ambiental, segurança e saúde ocupacional e obediência às regulamentações; Desenvolvimento, bem-estar e satisfação do empregado e Bem-estar nacional e da comunidade. O último fator, o tempo, é fundamental quando se considera que as empresas para sobreviver precisam ter processos que sejam não apenas rápidos, mas também flexíveis. Medidas de

7 desempenho de tempo de saída de seus produtos permitem à empresa medir sua habilidade de responder às variações das demandas dos clientes e disposição para mudar seus processos. Existem alguns princípios quando se utiliza o tempo como medida de desempenho (HRONEC, 1994): A administração deve estar comprometida com a melhoria dos processos; A qualidade deve estar embutida em cada processo; A flexibilidade deve estar embutida no processo, seja por diminuição de tempo de setup ou qualificação de pessoas; A empresa deve produzir somente segundo a demanda; A empresa deve ter bom canal de comunicação com fornecedores e clientes, para compreender seus desejos e expectativas e Os processos devem ser simplificados ao máximo. As empresas precisam de medidas de desempenho que abordem o custo, a qualidade e o tempo, porque precisam atender às necessidades dos clientes (qualidade), as demandas de seus processos (tempo) e a economia da empresa (custo) tudo simultaneamente Abordagem de Sink & Tuttle O processo de planejamento proposto por estes dois autores pode ser utilizado para melhoria do desempenho, planos de produtividade e qualidade e planos para desenvolver sistemas de medição e avaliação. Há princípios práticos para que o desenvolvimento de sistemas de medição, avaliação e controle tenham maiores chances de sucesso (SINK & TUTTLE 1993): A medição em si não deve ser utilizada como ferramenta para melhoria do desempenho. Deve haver uma separação clara entre o processo de medição e a avaliação. Os membros da equipe gerencial devem estar convencidos da necessidade da melhoria do desempenho e a medição torna-se apenas uma ferramenta para a tomada de decisões para a sua melhoria. O sistema de medição deve ser reconhecido como um elemento fundamental à administração gerencial e deve ser visto como um apoio à tomada de decisões. As técnicas de medição devem ser aceitas pelos que estão sendo medidos e encarados como ferramentas para os que objetivam conseguir melhorias, estando às medições não sujeitas as manipulações ou truques. Medir o que é realmente importante, pois a medição impulsiona a melhora da performance. Muitas vezes é preferível ter uma medida rudimentar de algo importante do que uma medida precisa de algo trivial. Utilizar a experimentação no desenvolvimento de um sistema de medição. Devem-se selecionar as melhores variáveis a serem medidas e testá-las. Caso não sejam as mais adequadas, já haverá a experiência para determinar as variáveis mais eficazes. O sistema de medição deve ser simples e fácil de alterar com o tempo. Qualquer sistema deve ser resultado de um conjunto de medidas do desempenho. Tentar simplificar um sistema complexo em uma ou em um número de variáveis insuficientes, torna-o fonte de controvérsias e possivelmente será rejeitado. O sistema de medição deve ser bem compreendido por todos que dele participam a fim de garantir sua utilização por longo prazo.

8 Gerenciar a implantação eficaz de modo contínuo. É a administração do sistema visando a sua continuidade ao longo do tempo Abordagem de Harrington Harrington (1993) afirma que os processos empresariais e produtivos, e não as pessoas, é que são a chave para um desempenho isento de falhas. Para a melhoria do desempenho, as tarefas mais significativas devem ser medidas e comparadas com medidas de desempenho, a fim de avaliá-las. A otimização é resultado do contínuo aperfeiçoamento dos processos e deve estar apoiada em uma análise envolvendo todos os aspectos da organização, ao que Harrington denomina rota da fortuna Estabelecer medições o mais próximo possível dos processos, tão logo a atividade tenha sido realizada, proporcionando um feedback imediato para as pessoas. Eficácia: é a extensão de que as saídas dos processos satisfazem os clientes. Um sinônimo de eficácia é a qualidade; Eficiência: significa a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício eliminado. Produtividade é a medida de eficiência; Adaptabilidade: é a flexibilidade do processo em atender exigências futuras dos clientes ou suas solicitações especiais. É o mais difícil de ser medido. Medir as tarefas mais significativas e que exerçam maior impacto sobre a eficiência e eficácia do processo. As medições devem ser feitas, sempre que possível, pela pessoa que realiza a atividade, sendo o feedback realizado pelo cliente do produto ou serviço. As metas empresariais, ou seja, os padrões, devem ser determinados pelo gerente, baseando-se no valor de saída do operando. As metas de desafio devem ser estabelecidas pela equipe ou pessoa que desempenha a atividade. Para implantar um sistema de medição, Harrington destaca a necessidade de determinar as condições de eficácia e eficiência, analisando e validando os processos. Primeiramente estabelecer medidas de eficiência para áreas que consumam grande quantidade de recursos (matérias primas, equipamentos, horas de trabalho). Em seguida deve-se estabelecer um sistema de medições e feedback dos processos. O melhoramento contínuo é grandemente auxiliado pelo feedback dos clientes. Estes são encorajados a fazer reclamações e os gerentes devem atribuir responsabilidades aos funcionários para que a tomada de providências seja imediata. 5. Proposta para Gestão Estratégica em Micros e Pequenas Empresas Considerando a relevância econômica no contexto atual e a realidade das micros e pequenas empresas, apresenta-se um método para Gestão Estratégica, adaptado de técnicas e ferramentas já validadas pelas grandes empresas, segundo modelo de proposto por Quantum, Sink & Tuttle, Harrington, OEE e o Balanced Scorecard, que para ser implementada com maior probabilidade de sucesso, deverá atender as seguintes características: Como a maioria das pequenas empresas não desenvolve o planejamento de suas atividades e, de maneira geral, não o efetua de forma sistêmica e formal, para a operacionalização do

9 método proposto é necessário que a empresa possua um direcionamento estratégico, ou seja, saiba que posição deseja ocupar no mercado nos próximos anos. A proposta parte da definição da missão, visão e estratégia da empresa. Necessita para sua estruturação que a empresa tenha / realize o mapeamento de processos por ela executado. Diante da grande possibilidade da pequena empresa não possuir uma estrutura baseada em processos, seu mapeamento ocorrerá a partir da identificação e formulação do ciclo de vida dos recursos geridos pela empresa, possibilitando a determinação e aplicação dos indicadores para a avaliação dos processos. Para aquelas empresas que já possuem seu planejamento, sua adoção pode representar uma excelente oportunidade para rever sua missão, visão e seus objetivos estratégicos e formalizá-los; Considerando que as micros e pequenas empresas não dispõem de muitos recursos e que o proprietário, na maioria dos casos, acumula funções administrativas e operacionais, o método a ser implementado deve ser de simples aplicação e de fácil compreensão. Além disso, uma das características da micro e pequena empresa é a adaptabilidade, o método deve ser o menos formal possível para tirar proveito desta flexibilidade e que não crie burocracia desnecessária; O processo de implementação não pode ser muito longo considerando que as pequenas empresas possuem um alto grau de flexibilidade, orientação para mudança (adaptabilidade), proximidade com o cliente e estrutura organizacional enxuta; Não há necessidade de se efetuar o desdobramento do método proposto nos níveis estratégico, tático e operacional, considerando que a micro e pequena empresa não possui muitos níveis hierárquicos. De maneira geral, o proprietário desempenha funções referentes ao nível estratégico e tático e os demais colaboradores no nível operacional e A infra-estrutura necessária para o sistema de gerenciamento estratégico do desempenho deve ser elaborada considerando que a maioria das micros e pequenas empresas não dispõem de recursos para investir tanto na aquisição de equipamentos e softwares quanto no treinamento do pessoal, no entanto sua infra-estrutura deverá permitir o controle e planejamento, indispensáveis à utilização efetiva do método proposto, inclusive para facilitar a análise e gerar os subsídios necessários às tomadas de decisão Elaboração e Formalização do Planejamento Estratégico O método propõe a documentação / elaboração do planejamento estratégico, através de um sistema de informação que permita realizar um comparativo entre o realizado e o planejado, a qualquer tempo com qualquer periodicidade que se fizer necessário. A Visão, Missão e Estratégias são cadastradas, permitindo ainda, estabelecer os objetivos para cada Estratégia definida, assim como os Fatores Críticos de Sucesso seus Indicadores Direcionadores e Planos de Ação que a empresa se propõe a executar para atingir a Meta proposta. A Meta está associada a um objetivo estratégico e permite associar um responsável com uma periodicidade prevista para a sua análise, definida pela empresa. O Plano de ação estabelece as atividades a serem desenvolvidas para alcançar a Meta estabelecida, como também ações de controle que permitam sua recuperação, caso o resultado esteja comprometido em relação a esta. Dessa forma a empresa tem a possibilidade de rever seu planejamento a qualquer momento, permitindo redirecionamentos, mantendo desta maneira a característica essencial (Adaptabilidade) da micros e pequenas empresas.

10 Outro ponto relevante dessa metodologia é a possibilidade de integração com outras técnicas que podem complementar ou até mesmo substituir etapas estabelecidas, como por exemplo, a incorporação do Planejamento Estratégico (ALCOFORADO, 1997). Esta metodologia é utilizada para estabelecer o mapeamento de processos, ponto fundamental para a implantação do método proposto. Para a realização do mapeamento dos processos utilizou-se a elaboração do ciclo de vida, possuindo como fases a Especificação das necessidades, Obtenção, Administração e Desativação, para cada recurso gerido pela empresa, identificando-se as entidades externas à empresa e o fluxo de informação entre elas Representação do método proposto: Nesta etapa são desenhados o painel resumo e o mapa estratégico, para facilitar a visualização do planejamento e o mapeamento dos fatores geradores de problemas e suas resultados, através da identificação dos elementos de causa-efeito visualizado no diagrama. Na confecção do mapa estratégico a dificuldade encontrada pelas empresas foi a determinação da relação de causa-e-efeito dos fatores críticos de sucesso. Após sua obtenção este recurso facilitou a identificação exata do fator causa para os efeitos apresentados, podendo a empresa atuar no problema identificado aplicando o plano de ação desenvolvido Infra-estrutura: Nesta etapa é desenvolvido o sistema de informação para a realização do planejamento estratégico e dos sistemas para controle de informações operacionais necessárias para a avaliação de desempenho. Nesta etapa a dificuldade enfrentada pelas empresas, foi a confecção de um sistema para geração e controle operacional de seus processos, visto que ambas não possuíam nenhuma sistema de informação para seu gerenciamento Plano de implementação: Nesta etapa é feito o acompanhamento do realizado para avaliação dos resultados obtidos, segundo o plano de ação desenvolvido pelas empresas. Nem todas as Metas foram alcançadas, devido ao plano de ação possuir atividades planejadas para um intervalo de tempo maior que 6 meses Manutenção / Revisão: As atividades previstas nesta etapa são de estabelecimento da manutenção e revisão contínua dos objetivos, Metas e planos de ação, como um calendário de reuniões anuais para rever o planejamento estratégico. 6. Conclusão O método proposto é fundamentado em técnicas e ferramentas já validadas pelas grandes empresas, segundo modelo de proposto por Quantum, Sink & Tuttle, Harrington, OEE e o Balanced Scorecard para identificar os fatores críticos de sucesso das empresas que serviram como ensaio do método proposto as quais possuem foco em competitividade, do BSC o qual busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial através de um conjunto de medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e não-financeiros. Tais medidas são agrupadas em quatro dimensões: financeira, cliente, processos internos que devem ser realizados permanentemente, analisando as possibilidades de crescimento e aprendizado, assim como os investimentos em capacitação de Recursos Humanos (RH) e sistemas de informação que poderão contribuir de forma substancial na melhoria de todas as atividades realizadas na organização, ligadas por relações de causa-efeito.

11 A motivação para o desenvolvimento do trabalho foi a falta de ferramentas e direcionamentos metodológicos desenvolvidos especificamente para as micros e pequenas empresas, considerando suas particularidades, para torná-las mais competitivas. O experimento do método proposto permitiu a validação no contexto das empresas utilizadas em seu ensaio, o qual foi adaptado de outros modelos que se complementam entre si e permite uma visão mais completa dos fatores necessários a avaliação de desempenho realizado pelas empresas. Uma vez que a idéia não era comprovar uma hipótese, mas descobrir um modelo que adaptado às particularidades e limitações das empresas de pequeno porte, o método possibilitou ajustar o modelo aos aspectos particulares das empresas em questão. A utilização do método proposto permitiu determinar a importância e a carência da utilização de um sistema gerencial adaptado às particularidades das pequenas empresas, na busca de uma maior competitividade destas, no contexto da economia do mercado mundial. A aplicação do modelo para avaliação de desempenho de seus processos nas empresas proporcionou sua reestruturação, conhecimento de suas fraquezas, suas superioridades, objetivos e despertou para a necessidade de mudanças para melhorar seus procedimentos e melhor atender ao seu concorrido cliente. Isto permitiu a construção de um modelo gerencial que possibilite a tomada de decisões já com os dados atualmente disponíveis, visto serem estes dados referentes aos fatores mais significativos quanto a sua representatividade no desempenho geral. A vantagem do método aplicado neste trabalho é que, a partir da análise de resultados como elemento de elevação do lucro e da rentabilidade da empresa, o detalhamento é aplicado apenas aos fatores considerados prioritários. A visão global que se obtém com o modelo também permite visualizar possíveis distorções do desempenho alcançado, bem como procedimentos para sua correção. A apresentação dos resultados obtidos pelo modelo permitiu constatar a correção quanto à determinação e priorização de ações a serem executados na empresa, em busca de maior competitividade e conseqüentemente lucratividade. A utilização do modelo de avaliação do desempenho das empresas permitiu um raio X dos custos e rentabilidade da empresa, mostrando-se bastante útil como ferramenta para a tomada de decisões estratégicas. Referências ALCOFORADO, M.M.D.G. Sistema de Apoio à decisão para Priorização de Sistemas de Informação, Dissertação de Mestrado, Recife: DEES-UFE, CARPINETTI, L.C.R. Uma proposta para o processo de identificação e desdobramento de melhorias de manufatura: uma abordagem estratégica. Tese (Livre Docência) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. 2000, 220 f. DRUCKER, P. A organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã. São Paulo: Futura, GIBB, A.A. The small business challenge to management education. Journal of European Industrial Training, v.7, n.5, HRONEC, Steven M. Sinais vitais: usando medidas do desempenho da qualidade, tempo e custo para traçar a rota do futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, KAPLAN, R.S., NORTON, D. P. A Estratégia em Ação - Balanced Scorecard, Rio de Janeiro: Campus, KAPLAN, R.S. Balanced scorecard. HSM Management. V 11, nov-dez, 1998, p KAPLAN, R.S., NORTON, D. P. The Strategy-Focused Organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment: Harvard Business School, 2001.

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