Relatório MIG. DMADO Departamento de Gestão Organizacional

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1 2013 Relatório MIG DMADO Departamento de Gestão Organizacional I

2 RESUMO Vários autores consideram que o pensamento estratégico existe na generalidade das organizações, sendo, no entanto, identificada uma grande lacuna ao nível da operacionalização da estratégia organizacional. O Modelo Integrado de Gestão (MIG) pretendeu alinhar a gestão estratégica com a gestão operacional do Município, estando estruturado no ciclo PDCA (planear, executar, verificar e atuar/melhorar), ou ciclo de Deming, que é um ciclo de desenvolvimento que tem o foco na melhoria contínua. O MIG tem subjacente o princípio de integração sistémica dos processos envolvidos na execução do ciclo de gestão municipal, dividindo-se em 4 etapas principais: Identificação dos clientes/munícipes e demais partes interessadas; planeamento estratégico e operacional, monitorização e o controlo de execução, e reporting e feedback. O objetivo deste relatório, decorridos 24 meses de aplicação integral do MIG, é o de efetuar um balanço dos conceitos, ferramentas e instrumentos que o integram sob o ponto de vista da sua aplicação (e não da sua interpretação). Para a implementação do modelo, o Município de Oeiras contou, na fase inicial, com a colaboração e o apoio da empresa Lexus Consultores na orientação e definição das ferramentas e instrumentos de gestão que melhor se coadunavam com a estratégia e a cultura municipal, num contexto de formação-ação. No Relatório são apresentadas as grandes áreas de atuação do Modelo e as ferramentas e instrumentos que o operacionalizam. Por cada ferramenta e instrumento identificados, são efetuadas apreciações das principais características e sinalizadas as dificuldades associadas à sua utilização/aplicação. Nesta apreciação, são identificadas oportunidades e caminhos a seguir numa perspetiva de sustentabilidade do Modelo e de desenvolvimento organizacional. O Relatório que agora se apresenta, diz respeito ao período compreendido entre fevereiro de 2010 e abril de 2013, com particular incidência e relevância entre maio de 2011 e maio de 2013, uma vez que os primeiros 14 meses de trabalho corresponderam a um período de conceção e aplicação experimental do MIG. A este propósito de referir que, o projeto, na fase inicial, foi desenvolvido em duas Direções Municipais Direção II

3 Municipal de Administração e Desenvolvimento Organizacional (DMADO) e na Direção Municipal de Planeamento e Gestão Financeira e Patrimonial (DMPGFP), tendo sido posteriormente alargado às restantes unidades orgânicas. Nas duas unidades orgânicas piloto, a iniciativa contou com o envolvimento dos Dirigentes e colaboradores na conceção e na aplicação das várias ferramentas que integram o Modelo e na adaptação do MIG às especificidades do Município de Oeiras. No Memorando n.º 2/DGO/2011, de 11 de maio, elaborado na fase de conclusão da iniciativa piloto, identificou-se como determinante para o sucesso da iniciativa, a necessidade de criação da figura de gestores de projeto nas Direções Municipais e nas restantes Unidades Orgânicas na dependência direta dos membros do executivo. Este Relatório está estruturado da seguinte forma: Enquadramento onde é explicado porque surge o MIG, o que engloba e quais os seus objetivos. Análise do Ciclo MIG neste ponto é feita uma abordagem às diversas ferramentas concebidas e utilizadas em cada ciclo de aplicação do Modelo, tais como: Identificação das partes interessadas; Gestão Estratégia; Gestão Operacional; Avaliação das Unidades Orgânicas. Considerações finais sobre a aplicação do MIG, que servem, por um lado, de balanço ao modelo e, por outro lado, de uma breve apresentação dos desenvolvimentos futuros. Nota: De referir que, ao longo do Relatório é utilizado um código de cores sob a forma de Semáforos, permitindo facilmente visualizar o nível de execução da cada instrumento/ferramenta, sendo que, como facilmente se depreende, o vermelho significa que não foi aplicado, o amarelo foi aplicado parcialmente e o verde aplicado. Aplicado Aplicado Parcialmente Não Aplicado Palavras-chave: Estratégia, Modelo, Monitorização, Municipal, Retorno (feedback) III

4 Índice RESUMO... II Índice... 4 Enquadramento... 8 Porque surge o Modelo Integrado de Gestão?... 8 O que engloba o MIG?... 8 Os objetivos do MIG Análise do Ciclo MIG Identificação das partes interessadas Semáforo de resultados alcançados Matriz de Inquéritos Audição no Atendimento Audição Clientes Internos Audição Satisfação de Colaboradores Aspetos a melhorar Audição da Sociedade referente a Associações Audição das Freguesias Audição do Executivo Aspetos a melhorar aquando da realização de audições (genericamente) Gestão estratégica Análise SWOT Análise TOWS e objetivos estratégicos / orientações estratégicas Mapa Estratégico e Balanced Scorecard do Município Aspetos a melhorar Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard (Direções Municipais e Unidades Orgânicas na direta dependência do Executivo) SIADAP 1 e 2, QUAR, Carta de Missão

5 Aspetos a melhorar Plano de Desenvolvimento Estratégico (PDE) Aspetos a melhorar GOP; Regras e ferramentas p/ elaboração GOP/Orçamento Normas de Controlo Interno; Planos de Atividade Plano de Comunicação Externa Gestão operacional Semáforo de resultados alcançados Gestão corrente, organizado por processos Planeamento e controlo Open Project Gestão de Projetos / Processos Aspetos a melhorar Avaliação das tecnologias de informação e comunicação (TIC) Técnicas de Análise e Resolução de Problemas (TARP) Aspetos a Melhorar Avaliação de fornecedores Aspetos a melhorar Gestão de Recursos Humanos Semáforo de resultados alcançados Modelo de Gestão por Competências Aspetos a melhorar Avaliação da eficácia das ações de formação Aspetos a melhorar Acolhimento e integração de colaboradores Plano de comunicação interna Aspetos a melhorar Gestão da mudança

6 Aspetos a melhorar Reporting / Monitorização Semáforo de resultados alcançados Dashboard de indicadores Aspetos a melhorar Especificação funcional dos indicadores Controlo mensal da execução orçamental Plano de Ações (ficha de planeamento) Avaliação Unidades Orgânicas Semáforo de resultados alcançados QUAR e monitorização SIADAP 1 e Relatório Trimestral SIADAP Benchmarking Aspetos a melhorar Monitorização, avaliação e feedback Semáforo de resultados alcançados Relatório de Sustentabilidade e Responsabilidade Social Ciclo de Gestão Reunião de Revisão ao SGQ Auditoria Interna ao SGQ Aspetos a melhorar Considerações finais Bibliografia

7 Índice de Figuras Figura 1 Ciclo PDCA... 9 Figura 2 Fluxograma MIG Figura 3 Partes interessadas MIG Figura 4 Mapa Estratégico do Município ( ) Figura 5 Excerto do BSC do Município ( ) Figura 6 Relação hierárquica e temporal (ME e PDE) Figura 7 Excerto do PDE Figura 8 Plano de Comunicação (modelo) Figura 9 Excerto do Plano de Comunicação Figura 10 - Modelo de gestão por processos da ISO Figura 11 - Modelo Conceptual dos Processos do SGQ Figura 12 - Modelo Proposto no âmbito do MIG Figura 13 Excerto do ficheiro Excel de avaliação de fornecedor Figura 14 Excerto do P. Comunicação Interno DMADO Figura 15 Gestão da Mudança Figura 16 Ferramenta de controlo do orçamental Figura 17 Modelo de ficha de planeamento do SGQ Figura 18 Ficheiro QUAR Figura 19 Ciclo de Gestão

8 Enquadramento Porque surge o Modelo Integrado de Gestão? Com o propósito de melhorar e modernizar os serviços prestados aos Clientes / Munícipes, assim como o funcionamento e organização internos, o Município de Oeiras, assumiu o desafio de implementar o Modelo Integrado de Gestão (MIG). O Modelo concebido e aplicado experimentalmente, foi apresentado num Seminário realizado no dia 11 de fevereiro de 2010, intitulado SIADAP Novo Modelo de Gestão relativo ao arranque formal do projeto de implementação do MIG. Após 14 meses de trabalho, sob a coordenação da Direção Municipal de Administração e Desenvolvimento Organizacional / Departamento de Gestão Organizacional e da Direção Municipal de Planeamento e Gestão Financeira e Patrimonial / Divisão de Plano e Orçamento, com o apoio da empresa Lexus Consultores, realizaram-se, nos dias 5 e 6 de maio de 2011, seis sessões de team-building por direção municipal e unidades orgânicas na direta dependência dos membros do órgão executivo. O objetivo das sessões foi o de encerrar a fase piloto de implementação do projeto MIG. O que engloba o MIG? O modelo alinha a gestão estratégica com a gestão operacional, tendo por base as necessidades e expetativas dos Clientes / Munícipes e demais Partes Interessadas, e as orientações político-estratégicas do executivo, criando condições para a implementação / melhoria de boas práticas de gestão que permitam ao Município planear as suas atividades de forma estruturada e segmentada, aumentar o controlo das atividades e processos e, consequentemente, a monitorização e avaliação e assegurar o retorno (feedback) aos seus Clientes / Munícipes e Partes Interessadas. O Modelo garante a aplicação do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Administração Pública (SIADAP 1, 2 e 3) e dá cumprimento ao preconizado pela Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro, pelo Decreto Regulamentar n.º 18/2009, de 4 de setembro, pelo Regulamento Interno SIADAP 1, 2 e 3, de 14 de dezembro de 2011 e pelo despacho n.º 38/2011, de 4 de março, relativo à avaliação de desempenho (SIADAP 1 e 2). 8

9 O MIG está estruturado de acordo com ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, que é um ciclo de gestão iterativo utilizado no controle e melhoria contínua de processos e produtos. ATUAR (ACT) PLANEAR (PLAN) - O que fazer? - Como melhorar? "Objetivo" - Como fazê-lo? "Procedimento" VERIFICAR (CHECK) - O desempenho da Organização está a ser atingido, conforme planeado? - Fazer o que está planeado EXECUTAR (DO) Figura 1 Ciclo PDCA (adaptado do Guia Interpretativo NP EN ISO 9001:2008, da APCER Abril de 2010) O ciclo está suportado em 4 etapas principais: planear (plan), executar (do), verificar os resultados (check) e aprender com a experiencia e ajustarmo-nos (act), visando a melhoria continua. 9

10 Analisando a figura 2 (infra) que representa o fluxograma do MIG, podemos distinguir diversas camadas que interagem entre si. Figura 2 Fluxograma MIG (Fonte: Relatório MIG, 2011) O MIG, como referido, alinha a gestão estratégica com a gestão operacional do Município, e segue globalmente o modelo apresentado na figura 2, sendo suportado por um conjunto diversificado de ferramentas que se apresentam ao longo deste relatório. 10

11 Os objetivos do MIG O MIG, sendo um sistema integrado de planeamento e controlo de gestão, visa o alinhamento da atuação municipal com os objetivos plurianuais e o plano de atividades determinado pelo órgão executivo, e assegura também o ciclo anual de gestão: I. Fixação dos objetivos de cada unidade orgânica para o ano seguinte, tendo em conta as suas competências orgânicas, os objetivos estratégicos plurianuais determinados pelo órgão executivo, os compromissos assumidos na carta de missão pelo dirigente superior, os resultados da avaliação do desempenho e as disponibilidades orçamentais; II. Aprovação do orçamento e aprovação, manutenção ou alteração do mapa do respetivo pessoal, nos termos da legislação aplicável; III. Definição das atividades para o ano seguinte, indicadores de desempenho da entidade e de cada unidade orgânica; IV. Monitorização e eventual revisão dos objetivos da entidade e de cada unidade orgânica, em função de contingências não previsíveis ao nível político ou administrativo; V. Elaboração do relatório de atividades, com demonstração qualitativa e quantitativa dos resultados alcançados e o relatório de autoavaliação do serviço. O MIG prevê a construção de Mapas Estratégicos (ME) e Balanced Scorecards (BSC), quer para o estabelecimento da estratégia do Município quer para o seu desdobramento pelas direções municipais e unidades orgânicas na direta dependência do Executivo. Para o desdobramento da estratégia, elaborou-se o Plano de Desenvolvimento Estratégico (PDE) que contém as ações/atividades/projetos que contribuem para a concretização dos objetivos estabelecidos nos ME e BSC. O modelo permite avaliar continuadamente a eficácia e a eficiência das estratégias escolhidas, mas impõe a articulação com o sistema de planeamento e pressupõe a coordenação permanente entre todas as unidades orgânicas. Foi criado um sistema de indicadores de performance, que utiliza como modelo de suporte o Balanced Scorecard, que asseguram à organização as ferramentas de monitorização da gestão estratégica, ao passo que o PDE e os ficheiros de monitorização SIADAP 1 e 2 asseguram o controlo de execução da gestão operacional respeitante aos processos críticos do Município. 11

12 Análise do Ciclo MIG 1. Identificação das partes interessadas Desenvolveram-se ferramentas de identificação e caraterização dos clientes e partes interessadas. Para o efeito foi criada uma Matriz de Inquéritos para identificar os clientes e partes interessadas do Município e selecionar quais os mais relevantes para auscultar. Figura 3 Partes interessadas MIG (Fonte: Relatório MIG, 2011) Com este tipo de intervenção pretende-se obter respostas a questões muito simples, mas relevantes que permitem ajudar a reconhecer um rumo de atuação, como sejam: Quem são os nossos clientes e partes interessadas? O que pretendem da Autarquia, agora e no futuro? Semáforo de resultados alcançados Matriz de Inquéritos Munícipes Audição Satisfação Colaboradores Atendimento Clientes Internos Sociedade - Associações Freguesias Executivo 1.1. Matriz de Inquéritos Foi desenvolvida uma matriz de inquéritos inicial (2011), que identifica os Clientes e Partes Interessadas mais relevantes a auscultar e estabelece os canais de auscultação. Na sequência desta definição matricial, foram desenvolvidas matrizes funcionais para os anos 2011 e 2012, que agregam, para cada Unidade Orgânica/Serviço, a seguinte informação: Identificação do código da ação correspondente no Plano de Desenvolvimento Estratégico. Canal de Auscultação (presencial/papel e online/via eletrónica); O âmbito visado (interno ou externo); 12

13 Os responsáveis por desencadear a auscultação e pelo tratamento dos resultados. Estado Aplicado Evidências: o Matriz de Inquéritos_2011 o Matriz funcional ( ) 1.2. Audição no Atendimento A audição no atendimento permitiu aferir o grau de satisfação dos Munícipes/Clientes relativamente ao serviço prestado nos locais onde é efetuado atendimento presencial. Em 2011, foram aplicados questionários de satisfação aos utilizadores do atendimento genérico nos Paços do Concelho - atendimento administrativo do Departamento de Gestão Organizacional (DGO), no Serviço de Execuções Fiscais da DMPGFP e nos Postos de Atendimento Municipal de Carnaxide e Linda-a-Velha (PAM/DGO). Em 2012, foram novamente aplicados questionários de satisfação aos utilizadores do atendimento genérico nos Paços do Concelho e nos PAM, tendo neste ano havido extensão a novas áreas: atendimento do urbanismo (DAAA) e atendimento da Divisão Administrativa e Contraordenações do Departamento de Polícia Municipal e Proteção Civil. Situação: Estado Aplicado Evidências: o Relatório_satisfação_atendimento_2011 o Relatório_satisfação_atendimento_2012 o Relatório_satisfação_atendimento_ Audição Clientes Internos Este tipo de audição permite aferir a satisfação das Unidades Orgânicas clientes com o serviço prestado pela unidade emissora do questionário. Em 2011, foram aplicados questionários de satisfação aos clientes internos, nomeadamente na DMPGFP, na DMADO, no Gabinete de Comunicação, Gabinete de Desenvolvimento Municipal (GDM) e no Gabinete de Sistemas de Informação Geográfica (GSIG). Estas audições foram assumidas pelos Serviços nos respetivos Planos de Desenvolvimento Estratégicos de

14 Em 2012, foram aplicados questionários de satisfação aos clientes internos, nomeadamente na DMPGFP, na DMADO, na DMOA / Divisão de Viaturas e Máquinas, no GC, no GDM e no GSIG. Estas audições foram assumidas pelos Serviços nos respetivos Planos de Desenvolvimento Estratégicos de Situação: Estado Aplicado Evidências: o Relatório_inquérito_interno_GC_2011 o Relatório_inquérito_internos_GC_2013 o Relatório_inquéritos_internos_DMADO_2011 o Relatório_inquéritos_internos_DMADO_2012 o Relatório_inquéritos_internos_DMADO_2013 o Relatório_inquéritos_internos_GDM_2011 o Relatório_inquéritos_internos_GDM_ Audição Satisfação de Colaboradores A audição da satisfação de colaboradores pode ser um importante instrumento de comunicação e de gestão. Dando cumprimento ao disposto na alínea d) do artigo 10.º, do Decreto-Lei n.º 18/2009, de 4 de setembro, que adapta a Lei n.º 66-B/2007, de 28 de dezembro (SIADAP) à administração local, foi aplicado um inquérito de satisfação aos colaboradores do município, num trabalho em parceria de várias unidades orgânicas (Divisão de Recursos Humanos, DGO e Divisão de Sistemas de Informação). O questionário era composto por 30 perguntas: 29 de resposta fechada e 1 de resposta aberta, sendo os inquiridos caracterizados por serviço, género e grupo profissional. No questionário abordaram-se cinco temas organizacionais: satisfação com as condições de trabalho (1), satisfação global com a unidade orgânica onde se insere (2), níveis de motivação (3), satisfação com o estilo de liderança (4) e satisfação com a política de gestão na unidade orgânica (5). Na aplicação do questionário, foram utilizados dois canais: o institucional e a entrega em papel para os colaboradores sem correio eletrónico institucional. Numa 1.ª fase, todos os colaboradores com correio eletrónico receberam um convite para responderem ao inquérito. Esta fase decorreu de 08 a 19 de outubro Numa 2.ª fase, destinada aos colaboradores sem correio eletrónico institucional, os interlocutores 14

15 designados nos Serviços receberam um com um link para preenchimento mediado do questionário. Esta fase decorreu de 10 a 26 de Outubro A edilidade tem cerca de 1848 trabalhadores (Balanço Social, 2011), tendo sido aplicado o questionário ao universo dos colaboradores municipais. Foram aplicados questionários aos colaboradores em funções (1817 inquéritos), que obtiveram 858 respostas (47,2%). O inquérito obteve uma média de satisfação de 3,62 (72,4%), tendo, em 28 dezembro de 2012, sido produzido um relatório de análise Aspetos a melhorar Na sequência da aplicação da 1.ª fase do questionário (enviado por ) e tendo terminado a data inicialmente proposta para o envio de respostas (08 a 12 de Outubro), obtiveram-se apenas 194 respostas correspondendo a 19%, dos 1029 questionários enviados por esse canal. Considerada a fraca adesão por parte dos colaboradores, foi alargado o prazo de resposta ao questionário por mais uma semana (até ao dia 19/10/2012). O número de respostas ao questionário ficou aquém dos 50% (47,2% dos colaboradores responderam), tendo a participação dos colaboradores sem correio eletrónico institucional, maioritariamente na categoria profissional de Assistentes Operacionais, contribuído de forma decisiva para elevar o número de respostas. Na próxima aplicação do inquérito, deve ser ponderada uma divulgação antecipada e abrangente da incitativa junto dos colaboradores, nomeadamente, pela utilização da intranet e do boletim interno Páginas de Encontro. Situação: Estado Aplicado Evidências: o Relatório audição dos trabalhadores na autoavaliação dos serviços 1.5. Audição da Sociedade referente a Associações Existe uma tradição de auscultação de clientes e partes interessadas nas unidades orgânicas da Direção Municipal de Desenvolvimentos Social e Cultural. Em 2011, foram aplicados questionários de satisfação aos parceiros da DASSJ, da DD e do DE. Estas audições foram assumidas pelos Serviços nos respetivos Planos de Desenvolvimento Estratégicos de Em 2012, foram aplicados questionários de 15

16 satisfação aos parceiros da DASSJ e do DE. Estas audições foram assumidas pelos Serviços nos respetivos Planos de Desenvolvimento Estratégicos de Situação: Estado Aplicado parcialmente Evidências: o Relatorio_Avaliação da Satisfação_2011_DD 1.6. Audição das Freguesias Em 2011, foram aplicados questionários de satisfação às freguesias do Concelho. Estas audições foram assumidas pelo Gabinete de Apoio às Juntas de Freguesia, com a validade bienal, no respetivo Plano de Desenvolvimento Estratégico de 2011 e de Situação: Estado Aplicado Evidências: o Inf N º 19_GAJF_ Audição do Executivo A Matriz de Inquéritos 2011 prevê a realização de uma entrevista semiestruturada ao Executivo, de avaliação global do serviço prestado pelo Gabinete da Presidência, no que diz respeito à organização e ao acompanhamento das visitas realizadas por municípios geminados. Situação: Estado Não aplicado 1.8. Aspetos a melhorar aquando da realização de audições (genericamente) No que diz respeito à aplicação dos inquéritos, no âmbito da Auditoria Interna ao Sistema de Gestão da Qualidade, realizada em junho de 2012, como Oportunidade de Melhoria foi identificada a seguinte constatação Sistematizar o tratamento da informação proveniente dos diversos relatórios gerados pelo sistema, Ex. no caso do Relatório de avaliação de Satisfação dos clientes (DAE)., ou seja, a equipa auditora identificou que o ciclo PDCA nem sempre está a ser cumprido, enquanto ferramenta de melhoria contínua. 16

17 Os condicionalismos na metodologia de aplicação de inquéritos aconselham alguma prudência na sua utilização, especialmente nos questionários externos. Na aplicação de inquéritos, os resultados são mais fiáveis se conseguimos identificar o universo dos clientes / utilizadores de determinado Serviço e obtivermos uma amostra representativa. Poderá considerar-se a utilização de um método de amostragem não aleatória (ou não probabilística): amostragem por conveniência: É solicitado aos indivíduos que respondam, mas apenas alguns o fazem (quem responde faz parte da amostra). O Decreto Regulamentar n.º 18/2009, de 4 de setembro, distingue entre utilizadores de serviços externos e internos e pelo art.º 10.º, os Serviços estão obrigados a aplicar os questionários de satisfação, sendo que, a alínea a) do referido artigo redobra este dever para as unidades prestadoras de serviços a utilizadores externos. 2. Gestão estratégica A gestão estratégica pode ser entendida como um processo sistemático, contínuo e dinâmico de planeamento, organização, liderança e controlo da formulação e implementação da estratégia da organização, destinado a assegurar a consecução da sua missão, com a máxima eficácia e eficiência. O modelo contribui para assegurar a coerência, coordenação e acompanhamento do ciclo de gestão do Município com os objetivos estratégicos globais e a sua articulação com o SIADAP, ao apresentar diversas soluções em matéria de planeamento, estratégia e avaliação. Algumas das ferramentas disponibilizadas pelo modelo: Visão; Missão; Valores; Objetivos Estratégicos; Análise SWOT, Matriz TOWS; Mapa Estratégico; Balanced Scorecard; Plano de Desenvolvimento Estratégico; Plano de Comunicação Externo. 17

18 Semáforo de resultados alcançados Análise SWOT TOWS / Obj. estratégicos / orient. estratégicas ME e BSC (Município) ME e BSC (DM s e UO s) Executivo) SIADAP 1 e 2, QUAR, Carta de Missão PDE Regras elaboração GOP / Orçamento Ferramenta p/ elaboração Orçamento GOP Normas de Controlo Interno Planos de atividade Plano de comunicação externa 2.1. Análise SWOT A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities e Threats), em português (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é uma ferramentas de planeamento e gestão estratégica, que permite realizar o diagnóstico da organização, com a definição de ações devidamente alinhadas com os objetivos operacionais, estratégicos e, consequentemente, com a missão e visão da organização. Os pontos fortes e fracos permitem identificar os aspetos mais importantes que caracterizam a organização e o concelho, conferindo uma situação de vantagem ou desvantagem para a implementação de determinada estratégia. Quanto à análise ao ambiente/contexto externo, revela as oportunidades ou ameaças que podem surgir com as mudanças que aí se verificam. O diagnóstico SWOT foi realizado em 2010 pelo período temporal correspondente ao mandato Centrou-se nas questões com maior impacto potencial, assumindo a dualidade organização versus concelho, pois a atuação da organização determina a evolução do concelho, bem como o contexto externo, que pode constituir uma ameaça ou oportunidade para a atuação do Município. Estado Aplicado Evidências: o SWOT 2.2. Análise TOWS e objetivos estratégicos / orientações estratégicas 18

19 O facto de as orientações estratégicas já estarem assumidas no programa para o mandato levou à dispensa na utilização da Matriz TOWS que operacionaliza a análise da Matriz SWOT. As orientações estratégicas foram identificadas no Programa Eleitoral e, pela utilização do Mapa Estratégico e Balanced Scorecard, foi assegurado o seu desdobramento em objetivos estratégicos e operacionais, suportados pelas Grandes Opções do Plano e Orçamento. Análise TOWS Não aplicado Objetivos estratégicos/orientações estratégicas Aplicado Evidências: o Município-Dashboard-RA 2.3. Mapa Estratégico e Balanced Scorecard do Município No Mapa Estratégico (ME) são identificadas as grandes áreas de atuação estratégica plasmadas no Programa Eleitoral da força vencedora e das próprias indicações do Executivo, da Visão e Missão do Município. Na construção do Mapa Estratégico (ME) corporativo do Município, foi tido em consideração a análise interna, a análise da envolvente externa, a missão e a visão definidas e os recursos disponíveis. 19

20 Mapa Estratégico Orientações Estratégicas Objectivos Estratégicos Perspectiva CLIENTES Para alcançarmos a nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos Clientes? FINANCEIRA Para sermos bem sucedidos financeiramente / junto da Sociedade, como deveríamos ser vistos pelas Partes Interessadas PROCESSOS Para satisfazermos os nossos clientes, como devemos alcançar a excelência nos nossos processos de prestação de serviços? DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Para alcançarmos a nossa visão, como sustentaremos a nossa capacidade de mudar e melhorar? MUNICÍPIO DE OEIRAS - MAPA ESTRATÉGICO VISÃO: O Município de Oeiras orienta a sua acção no sentido de transformar o concelho num centro de excelência no âmbito do serviço público, tendo por referência, as melhores práticas e a criteriosa aplicação dos recursos disponíveis, para assim poder garantir a satisfação plena das necessidades, expectativas e aspirações dos cidadãos/munícipes. no conhecimento, nas novas tecnologias de informação e comunicação e na qualidade da prestação dos serviços, garantindo a excelência de vida em Oeiras. 1 Espaço de valorização territorial 2 Espaço de fruição ambientalmente sustentável 3 Comunidade saudável e solidária 4 Comunidade da educação, qualificação e cultura 5 Espaço de conforto, mobillidade e segurança 6 Cidade jovem, criativa e vibrante 7 Melhor governância e mais cidadania 8 Rede de informação, conhecimento e desenvolvimento económico 1.1-Disponibilizar território, infraestruturas e ambientes urbanos de excelência 1.2-Promover a matriz de urbanidade de espaços da rede de aglomerados do Concelho 1.3-Criar oportunidades diversificadas de Habitar 1.4-Promover a Construção, Manutenção e Requalificação do Equipamento e Infraestruturas 2.1-Valorizar a Estrutura Verde do Concelho 2.2-Valorizar o património cultural e artístico 2.3-Criar uma rede de espaços de património histórico, cultural, ambiental e paisagístico afectos a equipamentos e actividades de fruição colectiva 2.4-Assegurar a Qualidade do Espaço Público Urbano 3.1-Promover comportamentos e estilos de vida saudáveis 3.2-Reforçar as redes de cooperação activa entre os vários agentes e promover a coesão social 4.1-Promover o acesso à Cultura em todos os domínios e reforçar a identidade local 4.2-Requalificar o Parque Escolar e Equipamentos de Valorização do Capital Humano 4.3-Reforçar a Interacção entre a escola e a comunidade 5.1-Oferecer infraestruturas rodoviárias hierarquizadas que optimizem as condições de acessibilidade e a mobilidade no Concelho 5.2-Assegurar a eficiência e eficácia da resposta na protecção civil 5.3- Aumentar a segurança, objectiva e subjectiva, e o bem-estar no Concelho 6.1-Desenvolver e promover o Concelho como destino turístico de excelência 6.2-Atrair eventos orientados para a juventude de dimensão nacional e internacional 7.1-Assegurar satisfação dos Munícipes e Partes Interessadas 7.2- Promover a participação do Munícipe nas actividades da Autarquia 7.3-Promover a Comunicação, Informação e Imagem Institucional 8.1-Promover o desenvolvimento económico 8.2- Acolher projectos inovadores e de grande relevância 9.1- Assegurar a sustentabilidade económica e o equilibrio financeiro do Município 9.2- Promover a valorização e rentabilização do património 10.1-Optimizar a gestão por processos Melhorar o desempenho organizacional Fomentar uma cultura de sustentabilidade ambiental e de combate ao despedício (energético) 11.1-Promover a qualificação e o reforço de competências dos colaboradores 11.2-Promover a satisfação e a motivação dos colaboradores 11.3-Disponibilizar Sistema de Informação adequado, integrado, fiável e explorado MISSÃO: Exceder as expectativas dos nossos cidadãos/munícipes, mediante políticas públicas inovadoras, de sustentabilidade territorial, ambiental e de desenvolvimento social integrado, apostando Figura 4 Mapa Estratégico do Município ( ) (Fonte: Adaptado Relatório MIG, 2011) O ME foi contemplado com uma ferramenta de apoio e suporte: o Balanced Scorecard (BSC), para que fosse possível medir e monitorizar os objetivos estratégicos. 20

21 Figura 5 Excerto do BSC do Município ( ) Aspetos a melhorar (Fonte: Relatório MIG, 2011) 21

22 Na construção dos ME, e na elaboração das principais ferramentas estratégicas é imprescindível o comprometimento da gestão de topo. Este processo ainda não foi sistematizado, nem foram definidas áreas de atuação prioritárias, tendo sido encarado pelos dirigentes superiores como um mero ato administrativo e não como um exercício de gestão. Embora o BSC tenha ajudado e obrigado a introduzir objetivos em áreas onde existe pouca sensibilidade, a metodologia não foi verdadeiramente aplicada, nomeadamente, no que diz respeito ao alinhamento dos objetivos com as várias perspetivas. Situação: Mapa Estratégico: Município, Direções Municipais (DM) e unidades orgânicas na direta dependência do Executivo Aplicado (a manter até 2013) Balanced Scorecard: Município e Direções Municipais Aplicado parcialmente (a manter até 2013) Evidências: o Município-Dashboard-RA 2.4. Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard (Direções Municipais e Unidades Orgânicas na direta dependência do Executivo) Os Diretores Municipais (DM) e os Dirigentes das unidades orgânicas na direta dependência do Executivo identificaram quais os seus contributos para os objetivos estratégicos municipais e decompuseram-nos em objetivos operacionais. Para assegurar a concretização dos objetivos estratégicos foram construídos ME e para que fosse possível medir e monitorizar os objetivos operacionais definidos nos ME, construíramse os respetivos BSC, que mediante a identificação de indicadores de desempenho e metas a atingir, bem como justificação dos desvios, permitem monitorizar e avaliar esses objetivos. Na fase seguinte, os objetivos operacionais constantes do BSC e ME foram desdobrados com maior grau de operacionalização e detalhe ao nível da ação/projeto, de modo a construir o Plano de Desenvolvimento Estratégico (PDE) por unidade orgânica (Departamento, Divisão e Gabinetes equiparados). Também a este nível, do PDE, foram estabelecidos indicadores de desempenho e respetivas metas. 22

23 Mapa Estratégico: Direções Municipais e unidades orgânicas na direta dependência do Executivo Aplicado (a manter até 2013) Balanced Scorecard: Município e Direções Municipais Aplicado parcialmente (a manter até 2013) Evidências: o DMADO-Mapa Estratégico-BSC_R5 o DMDSC-Mapa Estratégico-BSC-R2 o DMOA-Mapa Estratégico-BSC_R2 o DMPGFP-Mapa Estratégico-BSC-R3 o DMPUH-Mapa Estratégico-BSC-R2 o DPMPC-Mapa Estratégico-BSC-R_A o GAJF-Mapa Estratégico-BSC-R_A o GC-Mapa Estratégico-BSC-R_A o GDM-Mapa Estratégico-BSC-R_A o GMA-Mapa Estratégico-BSC-R_A o Município-Dashboard-RA 2.5. SIADAP 1 e 2, QUAR, Carta de Missão Dos objetivos constantes dos ME são selecionados entre 10 a 15 objetivos, com a aplicação de pelo menos dois objetivos de eficácia, dois de eficiência e dois de qualidade, que são transpostos para o Quadro de Avaliação e Responsabilização (QUAR) das direções municipais. Nas unidades orgânicas na direta dependência do Executivo devem ser indicados 6 a 8 objetivos, com a aplicação de pelo menos dois objetivos de eficácia, dois de eficiência e dois de qualidade, a retirar dos respetivos Planos de Desenvolvimento Estratégico (PDE). Para assegurar a monitorização do SIADAP 1 e 2 foram construídos, em 2010, 2011 e 2012, ficheiros Excel para cada direção municipal e unidade orgânica na direta dependência do executivo Aspetos a melhorar Nem sempre existe um alinhamento entre os diferentes níveis do SIADAP e no mercado não existe nenhuma aplicação que permita essa integração. Estão em desenvolvimento novos requisitos de melhoria junto do fornecedor. Situação: SIADAP 1 e 2, QUAR, Carta de Missão - Utilizado como ferramenta anual de avaliação e reporting Aplicado Evidências: 23

24 o SIADAP 1 QUAR o Cartas de Missão o Regulamento Interno SIADAP 2.6. Plano de Desenvolvimento Estratégico (PDE) O PDE operacionaliza a gestão estratégica e simplifica a abordagem da definição anual de objetivos no âmbito do SIADAP 1. A informação estabelecida no PDE pode também constituir uma base para a elaboração das GOP, alinhando assim o Orçamento com as ações/atividades aprovadas no PDE. A gestão integrada das ações/projetos com os recursos a afetar assegura a disponibilidade destes para a concretização do que é preponderante para o Município. O PDE é também utilizado na construção dos QUAR das Direções Municipais, pela utilização das ações/projetos/atividades consideradas relevantes para o desempenho dos Serviços. O PDE é monitorizado mensalmente com registo nos campos de resultados e de observações, para que, ao longo do ano seja possível analisar o estado de realização das ações/atividades e, sempre que necessário, empreender ações corretivas para assegurar a que, no final do ano, se atingirão as metas definidas inicialmente. A partir do PDE são também definidos os objetivos dos Processos do SGQ a incluir no Programa de Gestão. O acompanhamento e monitorização destes objetivos são efetuados trimestralmente, em sede de Relatório de Gestão, pelo Gestor de Processo. ME Município Quadriénio ME Direção Municipal ME UO dependência Executivo BSC DM BSC UO PDE Anual Figura 6 Relação hierárquica e temporal (ME e PDE) (Fonte: Próprio) 24

25 Os ME e o PDE constituem um sistema hierarquizado, no qual é garantido o alinhamento do PDE com os restantes documentos e níveis de planeamento: As orientações estratégicas decompõem-se em objetivos estratégicos que por sua vez se desagregam em objetivos operacionais, para os quais as ações/atividades/projetos contribuem. Em abril 2013, foi apresentado um relatório da execução do Plano de Desenvolvimento Estratégico (PDE), relativo aos anos Evidências: o Relatório PDE_2010_ Aspetos a melhorar A utilização desta ferramenta é imperfeita, e o seu potencial como instrumento de monitorização e melhoria não é devidamente explorado. O PDE é ainda utilizado principalmente como instrumento de reporting e feedback e menos como instrumento de monitorização e controlo, com ações corretivas e de melhoria associadas. Na vertente de reporting e feedback, não existe harmonização na utilização do instrumento: o campo das observações não é utilizado de forma regular nem transversalmente. A construção de ações/atividades/projetos e das respetivas métricas é feito de forma dissonante, com diferentes graus de dificuldade. No ciclo de gestão do Município, o PDE surge como o 1.º instrumento a ser contratualizado, dado que os objetivos das unidades orgânicas devem ser propostos ao órgão executivo de que dependam, até 30 de novembro do ano anterior a que respeitam, e são por estes aprovados até 15 de dezembro. Esta calendarização deveria permitir simplificar a abordagem na definição anual de objetivos no âmbito do SIADAP 1, caucionando o desdobramento e o alinhamento na contratualização do SIADAP 2 (janeiro) e contratualização do SIADAP 3 (fevereiro) e garantido o alinhamento dos subsistemas. Igualmente, para a efetiva aplicação do PDE e do SIADAP 1 e 2 (ver ponto 2.5.) afigura-se como determinante a identificação por parte dos Serviços, de um responsável designado (RD) e/ou interlocutor (I). O facto de nalguns Serviços esse ónus estar centralizado no seu dirigente, tem criado alguns constrangimentos na celeridade de resposta e na aplicação prática e eficaz destas ferramentas, resultante das exigências que atualmente se colocam a um dirigente, nem sempre compatível com a disponibilidade 25

26 de tempo desejável que o acompanhamento e a monitorização destas metodologias requer. Deste modo, consideramos que consolidação da figura do responsável designado/interlocutor permitiria agilizar procedimentos e a comunicação intraorganizacional, sendo da sua responsabilidade, em articulação com o dirigente da unidade orgânica, efetuar a coordenação e monitorização do PDE e SIADAP 1 e 2, diligenciando as ações corretivas ou de melhoria consideradas necessárias ao seu correto desempenho. Por último, de referir que a identificação do RD/I já está instituída nalguns projetos, nomeadamente no SGQ, e tem sido determinante uma vez que permite o efetivo envolvimento no processo. Embora a tarefa a desempenhar não se considere necessária a tempo inteiro o(s) colaborador(es) a designar devem ter aptidão para trabalhar com sistemas de informação e sensibilidade para o tratamento de dados. Situação: Estado: Utilizado mensalmente como ferramenta de reporting e feedback Aplicado Evidências: o PDE_2011 o PDE_ GOP; Regras e ferramentas p/ elaboração GOP/Orçamento Foi feita, a este nível, uma tentativa de aplicação do mapa infra, que liga a rúbricas orçamentadas com os recursos disponíveis (materiais e humanos). No entanto, alguma falta de rigor na sua aplicação, bem como a novel abordagem à contabilidade analítica, levaram ao abandono desta metodologia. 26

27 Figura 7 Excerto do PDE 2012 (Fonte: Adaptado Relatório MIG, 2011) 27

28 No PDE está previsto o alinhamento das ações/atividades com as GOP, os intervenientes envolvidos e os recursos humanos e materiais previstos Normas de Controlo Interno; Planos de Atividade No âmbito das Normas de Controlo Interno, o Município de Oeiras, e nos termos do preceituado na alínea a) do n.º 2 do art.º 53.º da Lei 169/99, de 18 de Setembro, tem um Regulamento do Sistema de Controlo Interno (Edital nº 28/2007). No âmbito do MIG, não foram desenvolvidos novos procedimentos nestas áreas Plano de Comunicação Externa À semelhança de propostas apresentadas noutras áreas, também para a Comunicação Externa foi apresentado um modelo de plano de comunicação, de aplicação interna e externa. Figura 8 Plano de Comunicação (modelo) (Fonte: Relatório MIG, 2011) No entanto, foi aplicado o Plano de Comunicação Externa desenvolvido pela Gabinete de Comunicação. 28

29 Figura 9 Excerto do Plano de Comunicação 2011 (Fonte: Gabinete de Comunicação) 2011) O exemplo da figura supra reflete uma ação específica de comunicação externa - Campanha As Melhores Escolas do País. Estado: Aplicado Evidências: o Plano de Comunicação 3. Gestão operacional A gestão operacional integra as ferramentas que asseguram a operacionalização e concretização dos objetivos estabelecidos no nível estratégico. A estrutura do MIG encontra-se dividida em duas grandes áreas de intervenção: A gestão corrente, organizada por processos; A gestão de recursos humanos. Semáforo de resultados alcançados 29

30 Planeamento e controlo Open Project Gestão Projetos/ Processos Avaliação TIC TARP Avaliação de Fornecedores 3.1. Gestão corrente, organizado por processos Planeamento e controlo Open Project O planeamento ao nível das atividades correntes e dos projetos e eventos realizados/promovidos pelas UO é uma constante e uma necessidade transversal. Fazêlo de forma semelhante em toda a organização, recorrendo às mesmas ferramentas é uma mais-valia quer para a organização, quer para os colaboradores. Identificou-se a necessidade de adoção de uma ferramenta aplicacional sem custos associados, na área do planeamento e controlo de atividades e projetos de maior complexidade. No âmbito de atividades ou projetos de menor complexidade e duração mais reduzida, foi disponibilizado um modelo de Plano de Ações. A sugestão aplicacional de software, o OpenProj, tem algumas limitações, nomeadamente, ser um instrumento inflexível, ou seja, quando planeamos uma atividade, não podemos alterá-la caso, por exemplo, hajam alterações nas datas. Situação: Estado: Divulgação do manual do utilizador de Open Project pela DSI Aplicado parcialmente Evidências: o Open_Project Manual o Planeamento e controlo-openproj Gestão de Projetos / Processos Para um conjunto de processos que são transversais à atividade do Município adotou-se, no âmbito do MIG, uma abordagem por processos. A abordagem por processos 1 para além de constituir uma boa prática de gestão é um dos princípios da gestão da 1 A NP EN ISO 9001:2008 refere que A aplicação de um sistema de processos numa organização, juntamente com a identificação e as interacções destes processos e a sua gestão para produzir o resultado desejado, pode ser referida como sendo a abordagem por processos. 30

31 qualidade, e, por isso, consentânea com as recomendações da NP EN ISO 9001:2008 Sistemas de gestão da qualidade/requisitos. Figura 10 - Modelo de gestão por processos da ISO (Fonte: Relatório MIG, 2011) No SGQ implementado e certificado no Município de Oeiras foram definidos os Processos a seguir apresentados: 31

32 EXPECTATIVAS MUNÍCIPES NECESSIDADES PG - GESTÃO Representante da Gestão PMM - MEDIÇÃO E MELHORIA Gestor da Qualidade DVM/PGF - GESTÃO DE FROTA Nuno Guerreiro DAE/PSPA - SENSIBILIZAÇÃO E PROMOÇÃO AMBIENTAL Sofia Gomes DEV/PEV - ESPAÇOS VERDES Alexandre Lisboa DRRSU/PGRU - GESTÃO DE RESÍDUOS URBANOS ANA RIBEIRO DHPA/PHPA HIGIENE PÚBLICA E ABASTECIMENTO António Batista DAE/PCE - CEMITÉRIOS Luís Bispo DAE/PA ADMINISTRATIVO Alexandra Silva DBDI/PRBM REDE BIBLIOTECAS MUNICIPAIS Bruno Eiras DH/PGS - GESTÃO SOCIAL Isabel Reto DH/PSA - SERVIÇO ADMINISTRATIVO Odila Dias DD/PD DESPORTO Rui Pinto DH/PPRH - PROMOÇÃO E REABILITAÇÃO HABITACIONAL Nuno Freitas Lopes SATISFAÇÃO MUNÍCIPES Figura 11 - Modelo Conceptual dos Processos do SGQ (Fonte: Manual da Qualidade, 2012) Com o presente modelo, pretende-se ainda reconhecer o Ciclo da Melhoria Contínua, que monitoriza e potencia as evoluções. Para que seja possível a gestão sistemática de todos os processos identificados, a Autarquia suporta todas as suas atividades num modelo comum. Neste sentido, e de forma a se reduzir à expressão mais simples de gestão, foram identificados para cada um dos processos: as Entradas e Saídas, os Objetivos (indicadores de monitorização), as atividades e tarefas associadas, e os meios envolvidos, devidamente documentados em Mapas de Processo. Na Figura 12 está relacionado o modelo de gestão por processos propostos pela ISO 9001 e o modelo proposto no âmbito do MIG. 32

33 Figura 12 - Modelo Proposto no âmbito do MIG (Fonte: Relatório MIG, 2011) Esta abordagem constitui uma boa prática de gestão, independentemente de o Município prosseguir, ou não, a extensão do SGQ e a sua eventual Certificação. Na verdade estes processos são transversais, pelo que podem e devem ser concretizados em todas as Unidades Orgânicas, independentemente de possuírem, ou não, um SGQ. Por exemplo, a gestão de recursos humanos, as compras ou a gestão das infraestruturas devem ser executadas de forma idêntica em todas as Unidades Orgânicas, decorrendo daí vantagens para o Município. A própria extensão do SGQ fica facilitada dado que cada serviço apenas se terá de focalizar nos seus processos de prestação de serviços. Para assegurar a descrição dos processos foram elaborados Procedimentos de Gestão, sendo estes documentos onde se encontram definidas as atividades a executar, assim como os responsáveis pela sua realização. Processo Gestão de Infraestruturas e Equipamentos define o modo de efetuar a gestão das infraestruturas e equipamentos que são relevantes para a qualidade dos serviços prestados pelo Município. Aplica-se a toda a atividade do Município e a todas as infraestruturas e equipamentos que sejam identificadas como relevantes. 33

34 Situação: Aguarda os contributos da DEM Processo Gestão das Compras descreve o modo de efetuar a gestão das compras de bens e serviços e dos respetivos fornecedores. Aplica-se sempre que for necessário efetuar o aprovisionamento de bens ou serviços e selecionar e avaliar os fornecedores do Município de Oeiras. Situação: Estado - Apenas está a ser aplicado o Procedimento Avaliação de Fornecedores Aplicado parcialmente Processo Gestão do Sistema de Informação descreve o procedimento de gestão dos documentos, dados e informações relevantes para a atividade do Município. Aplica-se a toda a atividade do Município e a todos os documentos e informações relevantes para a qualidade dos serviços prestados. Situação: Em validação Processo Gestão de Recursos Humanos descreve o modo se efetuar a gestão dos Recursos Humanos. Aplica-se a toda a atividade do Município e a todos os seus Recursos Humanos. De referir, que no âmbito do SGQ está a ser aplicado o Procedimento Formação, da responsabilidade da Divisão de Formação e Valorização Profissional (DFVP) e de modo a dar cumprimento à cláusula 6.2 Recursos Humanos da NP EN ISO 9001:2008 Sistemas de gestão da qualidade/requisitos. Estado: Em validação/reformulação (DRH). Apenas está a ser aplicado o Procedimento Formação Aplicado parcialmente O Processo Gestão, que engloba o Planeamento Estratégico e Operacional, a Revisão do Sistema de Gestão da Qualidade e a Conceção de Serviços, tem que ser analisado em conjunto com a documentação do SGQ, uma vez no sistema já está definido o Processo Gestão (MP.1), que integra a Revisão do SGQ, bem como o procedimento Conceção e Desenvolvimento (PQ.05). O Processo Gestão, e no que diz respeito ao SGQ, reflete as responsabilidades do Representante da Gestão e Gestão de Topo no âmbito do sistema. Processo de Medição, Análise e Melhoria define o processo de realizar auditorias, resolver problemas decorrentes de situações não conformes e desencadear melhorias no Município. 34

35 À semelhança do Processo Gestão, também no SGQ já está definido o Processo Medição e Melhoria (MP.02), aplicando-se à dinamização, promoção e realização de atividades que visam a melhoria contínua do SGQ da Autarquia. Os inputs para esta Melhoria são: 1. Registo e Tratamento de Não Conformidades (PQ.02 Tratamento de Não Conformidade, Ações Corretivas, Preventivas); 2. Auditoras Internas (PQ.03 Auditorias Internas); 3. Avaliação da Satisfação dos Munícipes; 4. Conceção e Desenvolvimento de novos serviços (PQ.05 Conceção e Desenvolvimento). Na última reunião de Revisão ao Sistema de Gestão da Qualidade, realizada no dia 09 de julho de 2012, como Ações de Melhoria/Recomendações para a Melhoria foi referido que os processos de suporte Gestão do Sistema de Informação, Gestão das Compras e Gestão de Infraestruturas e Equipamentos serão implementados a curto prazo. Estes processos irão ser explicados e difundidos junto das várias Unidades Orgânicas do Município e posteriormente integrados no Sistema de Gestão da Qualidade Aspetos a melhorar Os Processos de Suporte definidos ainda não se encontram implementados e difundidos junto das várias Unidades Orgânicas, uma vez que alguns carecem de validação. Embora os Processos de Suporte não acrescentem valor, de forma direta, são fundamentais para que os Processos de Prestação de Serviços sejam realizados com a qualidade requerida pelos Munícipes/Clientes e Partes Interessadas e em conformidade com os requisitos legais aplicáveis. Estes Processos recebem orientações do Processo de Gestão e interagem com os de Prestação de Serviços disponibilizando os recursos necessários humanos, materiais e de informação e indispensáveis a uma correta prestação de serviços. Estado (Processos de Suporte): Aplicado Evidências: o MP.01_4_Processo Gestão o MP.02_3_PMM_Medição e Melhoria o PQ 06_4 -Avaliação de Fornecedores o PQ.07_4_Procedimento Formação 35

36 Avaliação das tecnologias de informação e comunicação (TIC) A avaliação das TIC, efetuada em agosto 2010, identificou as aplicações informáticas com necessidades de intervenção. Numa perspetiva de racionalização, foram identificadas 8 aplicações como prioritárias: Access; Excel; GES; Nexus; Project; SAD; SCE; SGD. O relatório agrupou as necessidades de intervenção em 3 áreas: Aquisição de licenças; Formação aos colaboradores; Introdução de melhorias/desenvolvimento da própria aplicação. O Departamento de Tecnologias e Sistemas de Informação / Divisão de Sistemas de Informação (DTSI/DSI) realizou em 2011 e 2012, ações de formação e de melhoria de forma a responder às necessidades identificadas nas 3 áreas. Ponto de situação/trabalho já desenvolvido, por aplicação: Access: O plano de Formação da DFVP tem integrado sessões de formação das aplicações DeskTop que integram as ferramentas Microsoft Office, nomeadamente Access, Word, Excel e PowerPoint; Excel: O plano de Formação da DFVP tem integrado sessões de formação das aplicações DeskTop que integram as ferramentas Microsoft Office, nomeadamente Access, Word, Excel e PowerPoint. Tem existido esforço suplementar da DSI e Divisão de Infraestruturas e Administração de Sistemas (DIAS) na uniformização das versões no parque aplicacional do Município; GES: Tem sido realizado o apoio aos utilizadores GES ao longo deste período, na resolução das principais dúvidas de utilização da solução, estando prevista a realização de Workshop generalizado, em auditório, para o esclarecimento das funcionalidades macro da solução; Nexus: A extensão do registo biométrico à totalidade dos colaboradores encontra-se a ser analisada e tem como grande condicionante a dificuldade na leitura dos dados biométricos das equipas que se encontram no terreno e que desempenham trabalhos manuais. Têm sido desenvolvidas e implementadas novas funcionalidades de tratamento desta informação, com a introdução da gestão por escalas, consola de justificação de 36

37 faltas, horários especiais, entre outras. Foram também realizadas ações de formação com o objetivo assegurar a boa utilização da solução; Project: Encontra-se em divulgação e implementação a solução de Gestão de Projetos OpenSource (software livre) transversal à organização; O Open Project (Open source - software livre) encontra-se em utilização pelos técnicos da DMOA, tendo sido identificadas algumas limitações na aplicação, nomeadamente o facto de não ser um instrumento dinâmico. Quando é planeado uma atividade, esta não pode ser alterada caso existam alterações nas datas (derrapagens): por exemplo, o técnico cria um PERT (utiliza o conceito de rede para planear e visualizar as atividades do projeto) e vai criando novos à medida que surgem alterações, ou seja, não consegue adaptar o PERT inicial. SAD: O módulo aplicacional SAD foi alvo de integração de novas funcionalidades ao longo de 2012, tendo como prioridade da integração o SIADAP 1 e 2 de forma estruturada e encadeada com o SIADAP 3. Está também disponível o acesso individual de cada colaborador à sua área pessoal para carregamento de informação de acompanhamento e consulta de objetivos, competências e realização de autoavaliação. Decorreram sessões de formação durante Novembro e Dezembro de 2012, que se irão estender durante os primeiros meses de 2013 com o intuito de assegurar a passagem de conhecimento de forma generalizada; OAD: O módulo AIRC de Obras por Administração Direta tem sido explorado de forma crescente, com o recente suporte à Contabilidade por Custos do Município de Oeiras, desde 1 de janeiro de 2012; SGD: Foi definido o DAE enquanto unidade orgânica piloto do projeto, tendo sido realizada a implementação do Projeto de forma faseada com introdução de funcionalidades de valor probatório dos despachos realizados e perspetiva de Gestão de Processos. À data o SGD/MyNet-SGD encontra-se implementado em toda a DMADO (DTSI, DSI, DIAS, DRH, DFVP;GSSPS, DGO, ELD, Arquivo) e DVM, DAE, DRRSU, DHPA e GP (Vereador Ricardo Barros). Ao longo do processo de implementação da solução têm sido realizadas sessões contínuas de formação e acompanhamento dos utilizadores. Situação: Análise das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) Aplicado 37

38 Evidências: o Relatório Avaliação TIC o Ponto situação_2012_dsi Técnicas de Análise e Resolução de Problemas (TARP) Com a aplicação corrente das TARP pretende-se criar o hábito de, perante os problemas que inevitavelmente surgem na atividade corrente das Unidades Orgânicas, sistematizar a abordagem e a metodologia a utilizar na resolução desses problemas, encontrando soluções eficazes e eficientes em tempo reduzido, envolvendo os colaboradores. Neste âmbito foram realizadas duas ações de formação denominadas Técnicas de Análise e Resolução de Problemas no âmbito de avaliação do desempenho e redução de custos dos serviços. Estas formações visaram dotar os colaboradores do Município de Oeiras de conhecimentos e de capacidade prática para utilizarem as diversas técnicas de análise e resolução de problemas apresentadas na formação e contribuírem, deste modo, para a melhoria contínua da qualidade. A primeira ação decorreu de 12 a 16 de setembro de 2011 integrada num ciclo de 8 cursos sobre a temática da qualidade, nomeadamente CAF 2006 e Aplicação do Modelo EFQM e a obtenção do 1.º Nível de Excelência. A segunda ação decorreu de 26 de novembro a 4 de dezembro de Estas duas ações de formação, com a duração 35 horas cada, contaram com a participação de 19 formandos resultando num volume total formação de 588 horas frequentadas. Em 2011, tratando-se ainda de um projeto-piloto, estando em vigor o Modelo PIAF (Plano Integrado de Avaliação da Formação) os questionários de avaliação ex-post não permitiam uma avaliação concreta da sua aplicação no posto de trabalho. A segunda ação, realizada entre novembro e dezembro de 2012, foi abrangida pelo novo modelo de avaliação da eficácia da formação, tendo alcançado uma classificação de 4,07 (numa escala de 1 a 5) em termos de eficácia. Os formandos indicaram existir uma relação elevada entre os conteúdos do curso e o seu trabalho, o que se traduziu numa melhoria ao nível do desempenho e dos resultados alcançados, por exemplo, no que respeita à alteração da forma como as análises eram efetuadas, à melhoria no esclarecimento de prioridades e à perceção da importância do planeamento para a antecipação e resolução de problemas. Na continuidade das ações realizadas em 2011 e 2012, encontra-se planeada uma nova edição do curso, que irá decorrer no segundo semestre de

39 Aspetos a Melhorar Atendendo ao universo de colaboradores envolvidos na formação das TARP consideramos que estas técnicas e metodologias deviam ser mais disseminadas no Município, de modo a criar a rotina de, na sequência de problemas que resultam do desenrolar normal da atividade dos serviços, sistematizar a abordagem e a metodologia a usar na resolução desses problemas e encontrar a sua solução. Situação: Estado Aplicado Evidências: o TARP Avaliação de fornecedores A Avaliação de Fornecedores foi iniciada no Município de Oeiras com a implementação do SGQ, de modo a dar cumprimento ao requisito 7.4 Compras, da norma NP EN ISO 9001:2008 Sistemas de gestão da qualidade/requisitos. Como documentação do SGQ foi definido um procedimento interno da qualidade denominado PQ.06 Avaliação de Fornecedores, tendo sido a Divisão de Bibliotecas, Documentação e Informação (DBDI) e a Divisão de Desporto (DD) as duas primeiras Unidades Orgânicas a aplicar o procedimento, uma vez que foram, também, as primeiras unidades a obter a Certificação no domínio da Qualidade. Em 2011, com a extensão do SGQ ao Departamento de Habitação (DH) e Departamento de Ambiente e Equipamento (DAE), e posterior Certificação, estes departamentos começaram também a aplicar o procedimento de avaliação de fornecedores. No início do ano de 2012, fruto do trabalho conjunto entre o DGO e a Divisão de Contratação Pública (DCP), o procedimento Avaliação de Fornecedores foi revisto, de modo a envolver a DCP nesta metodologia. O procedimento, que visa definir a metodologia para a seleção e avaliação de fornecedores, irá gradualmente ser implementado em toda a autarquia, com carácter obrigatório, fazendo já parte dos processos que integram o SGQ. Para o ano 2012 a Avaliação de Fornecedores foi considerada como um projeto-piloto, tendo sido definido pela DCP não só os fornecedores a avaliar como também os Serviços que passaram a acolher esta metodologia. 39

40 O processo de avaliação segue a metodologia definida no procedimento PQ.06 Avaliação de Fornecedores, sendo a mesma suportada em ficheiros Excel, disponíveis na unidade de rede. Figura 13 Excerto do ficheiro Excel de avaliação de fornecedor (Fonte: Próprio) Em 2013 será apresentado o resultado correspondente à Avaliação de Fornecedores/2012, sendo os fornecedores, em cada ano, informados pela DCP da respetiva classificação Aspetos a melhorar A Avaliação de Fornecedores no ano 2012 foi considerada um projeto-piloto, com 15 Serviços e 61 fornecedores avaliados. No futuro próximo, pretende-se a extensão do Procedimento a todos os fornecedores do Município. Neste sentido, atendendo às limitações inerentes ao próprio Excel, no qual é suportada atualmente a avaliação, foi elaborado um documento de análise funcional (repositório do conhecimento adquirido durante um ano de aplicação) e que se pretende que seja um contributo para o desenvolvimento de um Software aplicacional de Avaliação de Fornecedores, solicitando para o efeito a colaboração e o envolvimento do DTSI/DSI. 40

41 Decorrente do acompanhamento e monitorização da avaliação efetuada ao longo do ano constatou-se a necessidade de criar uma aplicação que suporte a extensão deste procedimento a novas Unidades Orgânicas, dadas as limitações inerentes ao próprio Excel. Para a efetiva resolução desta pretensão deve ser envolvido o DTSI/DSI. Em 24/01/2013, após validação pela DCP o manual de requisitos foi enviado ao DTSI/DSI. Estado Aplicado Evidências: o Aval_Fornecedores_Global_2012 o IT 01_2_ Receção de Bens o Mod. G-24_1 Boletim de Reclamação Fornecedor _Fase B _Contratual o Mod. G-34_0 Bem - Não Conforme o Mod. G-35_1 Inquérito de Avaliação da Satisfação_ Fornecedores Bens_Serviços o PQ 06_4 -Avaliação de Fornecedores 3.2. Gestão de Recursos Humanos Semáforo de resultados alcançados Modelo de Gestão por Competências Avaliação da eficácia das ações de formação Acolhimento e integração de colaboradores Plano de Comunicação Interna Gestão da Mudança Modelo de Gestão por Competências O Modelo de Gestão de Competências do Município de Oeiras, desenvolvido pelo Departamento de Gestão de Recursos Humanos (DGRH), assenta no pressuposto de que os recursos humanos são a chave do sucesso nas organizações, sendo importante dar especial enfoque ao conceito de Gestão Estratégica de Recursos Humanos, enquanto processo de alinhamento das políticas e práticas de gestão de recursos humanos (RH) com a estratégia da organização. Neste contexto, as pessoas com elevado nível de desempenho são fatores críticos de sucesso nas organizações, pelo que um dos principais e constantes desafios que se colocam à atual gestão de RH é a identificação de constructos que determinem o potencial de desenvolvimento dos colaboradores que, por sua vez, se correlacionem com o seu desempenho. 41

42 O conceito de competência surge, assim, como o fundamento de várias práticas de RH tais como o recrutamento e seleção, o desenvolvimento, a gestão do desempenho e o planeamento estratégico de recursos humanos, permitindo uma elevada consistência na identificação e mensuração dos atributos que conduzem a um desempenho de sucesso. O Modelo de Gestão por Competências foi desenvolvido pelo DGRH, desde 2011, sendo constituído por 5 fases que abrangem o planeamento do projeto, desde o momento da conceptualização, até à implementação, respetivamente: I. Conceptualização do Modelo II. Implementação do Projeto-piloto III. Levantamento Integral de Competências IV. Integração de Práticas de GRH V. Avaliação do Projeto O levantamento integral das competências culminou com a elaboração do Catálogo de Competências por Função Organizacional, que integra 78 funções organizacionais, por sua vez agrupadas em 13 meta-funções, com o respetivo descritivo das atividades e competências associadas às diferentes carreiras que integram cada uma das funções. Consequentemente, foram identificados e reformulados diversos processos críticos em cada uma das várias práticas de recursos humanos (Recrutamento e Seleção, Avaliação de Desempenho, Formação Profissional, Gestão de Carreiras), através do recurso à informação obtida no Catálogo de Competências por Função Organizacional, com o objetivo da promoção de uma efetiva gestão integrada. Ao momento, encontram-se em fase de implementação os resultados deste trabalho, servindo de base a uma gestão de recursos humanos que se pretende cada vez mais estratégica e objetiva. Este projeto, concluído no final de 2012, foi apresentado ao executivo em sessão da Câmara Municipal Oeiras no passado dia 13 de Março de 2013, pelo qual foi unanimemente reconhecido Aspetos a melhorar No momento, encontram-se em fase de implementação diversos instrumentos de gestão integrada de recursos humanos, prevendo-se para breve a aplicação efetiva dos mesmos. Situação: Estado Em aplicação 42

43 Evidências: o Catálogo de Competências Avaliação da eficácia das ações de formação A avaliação da eficácia das ações de formação, entendida como o atingir dos objetivos definidos para cada ação de formação e medida através da transferência das respetivas aprendizagens para o posto de trabalho, foi objeto de desenvolvimento metodológico pela DFVP, resultando num novo modelo de avaliação da formação que, após uma fase de teste, foi implementado transversalmente a todo o Plano de Formação Interna de A incrementação do processo de avaliação da eficácia da formação representa um aspeto crucial do processo formativo, na medida em que ultrapassa os conceitos da dinamização e disponibilização da formação, revelando novos indicadores para medida dos resultados alcançados, uma vez que conduz a uma abordagem crítica sobre o atingir dos objetivos definidos, em função das necessidades formativas identificadas e obriga a uma reflexão sobre o papel que a formação profissional desempenha num modelo integrado de gestão. A recolha de informação é concretizada através da aplicação de quatro questionários, em diferentes momentos, permitindo abranger desde a avaliação das necessidades/expetativas até à avaliação da eficácia dos cursos, respetivamente: Ficha de Inscrição, Questionário Final, Questionário do Formador e Questionário da Avaliação da Eficácia. A informação recolhida permite analisar um conjunto de fatores, traduzidos em medidas de satisfação, aprendizagem e eficácia, em termos da adequação e cumprimento dos objetivos pedagógicos dos cursos e da resultante aplicação no posto de trabalho. Os indicadores analisados, bem como as questões fundamentais a que se procura dar resposta, são apresentados em seguida: 1 - Satisfação - Os formandos estão satisfeitas com os diferentes aspetos do curso? 2 - Aprendizagem - Ocorreu aprendizagem? 3.a - Eficácia (Adequação e cumprimento dos objetivos) - Os objetivos do curso foi adequada às necessidades? Os objetivos foram cumpridos? 43

44 3.b - Eficácia (Aplicação / Melhoria) - Verificou-se aplicação das aprendizagens no trabalho? Ocorreu melhoria do desempenho? A análise quantitativa é complementada com uma abordagem qualitativa aos comentários efetuados pelos participantes, de forma a fundamentar e explicitar os resultados obtidos. No segundo semestre de 2012 decorreu ainda uma fase de teste com a aplicação transversal de um questionário de avaliação da formação externa, cuja formalização, no âmbito do SGQ, foi efetuada no mês de Abril de 2013, encontrando-se presentemente a ser aplicado em todas as ações de formação externa. Assim, o novo modelo tem como objetivo uma monitorização mais rigorosa da eficácia das ações de formação, de forma a permitir avaliar mais concretamente a relação existente entre a ação frequentada e o trabalho realizado pelo formando, bem como a sua aplicabilidade no posto de trabalho e as melhorias ou alterações aos comportamentos, promovidas pela frequência da formação Aspetos a melhorar O desenvolvimento do modelo de avaliação da eficácia, implementado transversalmente, pela DFVP, ao Plano de Formação Interna de 2012, potenciou um maior detalhe na análise dos resultados, com a identificação das causas subjacentes à avaliação qualitativa efetuada pelos formandos, resultando numa intervenção mais especializada, com vista a aumentar a eficácia da formação. Por outro lado, este modelo possibilita também a definição de outras estratégias de intervenção quando, através da avaliação, se verifica que a eficácia depende de outros fatores que não a formação profissional. Verifica-se ainda, neste primeiro ano de implementação, alguma dificuldade em conseguir o retorno da totalidade dos questionários de avaliação da eficácia, o que poderá ser superado definindo estratégias de controlo, uma vez que os questionários são identificados com os dados do formando, e reforçando culturalmente a associação entre a formação e a avaliação, com o objetivo de que a avaliação passe a ser entendida pelos formandos como parte integrante e inalienável do processo formativo. Por outro lado, a experiência alcançada com a implementação do modelo, complementada com as constatações identificadas na Auditoria de Renovação do SGQ, realizada pela APCER em Setembro de 2012, revelaram a necessidade de estender a avaliação da eficácia da formação aos dirigentes, tendo sido reestruturados os 44

45 questionários de avaliação da eficácia de forma a incluírem campos de assinatura pelos formandos e de validação pelos dirigentes. Situação: Estado Aplicado Evidências: o Relatório_DRH_2011_Formação Acolhimento e integração de colaboradores Em 2010 deu-se início a um projeto pioneiro, designado Modelo de Socialização de Novos Colaboradores do Município de Oeiras. Este Modelo foi concebido pela DFVP, e no âmbito da sua implementação, o Município de Oeiras tem vindo a desenvolver diversas estratégias de socialização, assentes numa conceção de desenvolvimento dos RH. O Modelo enfatiza o papel de múltiplos agentes no processo de socialização, como forma de fomentar relações interpessoais salutares no seio do trabalho, capazes de gerar elevados níveis de desempenho, tendo como base o pressuposto fundamental de que os novos Trabalhadores são agentes proactivos no seu próprio processo de socialização, capazes de apreender, de forma autónoma, o conhecimento proveniente de múltiplas fontes de informação. Nesse sentido, e como estratégia de socialização, a DFVP, enquanto unidade orgânica com responsabilidades nesta área, em estreita colaboração técnica com a Divisão de Recursos Humanos (DRH), tem desenvolvido as Ações de Acolhimento de Novos Trabalhadores, com o objetivo de dotar os participantes (novos Trabalhadores admitidos e sem vínculo contratual prévio ao Município de Oeiras) de conhecimentos e competências sobre o contexto organizacional da Autarquia, fomentando a partilha dos valores e cultura organizacional, bem como o espírito de equipa. As Ações de Acolhimento são desenvolvidas acordo de com um programa, têm a duração aproximada de 4 horas, e compreendendo uma primeira parte de formação em sala e uma apresentação teórico-expositiva sobre questões inerentes ao contexto organizacional e ao exercício de funções num serviço público, sustentadas pela Carta Ética da Administração Pública, bem como noções gerais sobre direitos, deveres e regras de Saúde, Higiene e Segurança no trabalho (SHST). Em termos complementares, a cada participante, é entregue um Manual de Acolhimento de Novos Trabalhadores. Numa segunda parte, é desenvolvida uma atividade no exterior, com a aplicação e 45

46 desenvolvimento de uma dinâmica de grupo, envolvendo diversas atividades informativas e de inter-relacionamento de carácter lúdico, que visam aumentar o conhecimento sobre o Concelho, onde todos os participantes são convidados a intervir com vista à socialização. As Ações são concluídas, de forma reflexiva, com um Briefing. Para efeitos de apreciação, foi criada uma Ficha de Avaliação da Ação de Acolhimento de Novos Trabalhadores do Município de Oeiras, com o objetivo de recolha de elementos avaliativos acerca da representação dos Novos Trabalhadores relativamente à Ação de Acolhimento frequentada. Desde a criação do Novo Modelo de Socialização, e mais precisamente desde Setembro de 2010, foram já realizadas 9 ações de acolhimento que contaram com a participação de 184 novos colaboradores desta Autarquia. Situação: Estado Aplicado Evidências: o Manual de Acolhimento Plano de comunicação interna Para promover a comunicação interna no Município de Oeiras foi proposto um modelo de Plano de Comunicação. No Município, no que diz respeito à comunicação interna, existem dois canais privilegiados para a divulgação de conteúdos: o Paginas de Encontro e a Intranet. O Páginas de Encontro é o veículo de divulgação interna que chega a todos os colaboradores do Município, uma vez que é distribuído conjuntamente com o recibo de vencimento seja em papel ou formato digital. Esta publicação é mensal e de cariz informativo e mais institucional, tendo sido relançada em outubro de 2011, apostando num formato diferente e com temáticas diversificadas, incidindo em assuntos relacionados com a formação, informação sobre projetos estruturantes da organização; benefícios a trabalhadores; direitos e deveres dos trabalhadores; divulgação de legislação de interesse; entrevistas aos colaboradores; divulgação de projetos organizados/promovidos por outras unidades orgânicas; espaço dos colaboradores, dedicado aos seus tempos livres, entre outros temas. 46

47 Figura 14 Excerto do P. Comunicação Interno DMADO 2012 Por outro lado, a Intranet é um canal poderoso de informação diária a todos os colaboradores que disponham de acesso à rede informática, uma vez que permite disponibilizar informação atualizada ao momento, quer seja de cariz organizativo e/ou cultural. Neste portal todas as unidades orgânicas divulgam os seus projetos, as suas atividades, os seus eventos e informações entre outros conteúdos que sejam relevantes e de interesse para todos. Pretende-se que esta seja um dos canais de comunicação interna do Município, devendo potenciar o envolvimento de todos os colaboradores, fomentando uma relação de comunicação e informação digital tornando os serviços mais acessíveis. (Fonte: Departamento de Gestão Organizacional) de Comunicação) 2011) Aspetos a melhorar Em termos de Plano de Comunicação Interna (PCI) não existe um plano global de toda a organização envolvendo todas as unidades orgânicas. Cada Serviço é responsável e deverá ter o seu PCI elaborado, tendo ao dispor os meios supra identificados para veicular a sua informação, devendo existir uma tutelagem do Gabinete de Comunicação. No caso do DGO foi elaborado um PCI que está a ser implementado. Situação: Estado Aplicado parcialmente 47

48 Evidências: o Plano de Comunicação-R0 o Plano de Comunicação Externo DMADO_2 semestre 2011 o Plano de Comunicação Externo DMADO_DGO_2012 o Plano de Comunicação Interno_DMADO_ Gestão da mudança A gestão da mudança é um fator de extrema importância que pode fazer a diferença entre o sucesso e o insucesso na implementação de algo novo na organização abrangendo alterações tão distintas como mudanças na estratégia, criação de novos processos ou restruturação organizacional Aspetos a melhorar A organização deveria ter à sua disposição ferramentas que apoiem a gestão da mudança para as situações em que se prevejam alterações de métodos, conceção, ou revisão de processos. Uma estratégia para conseguir o compromisso face à mudança deveria cobrir as fases seguintes: Preparação Contactar e informar as pessoas afetadas pela mudança proposta. Aceitação Revelar o objetivo da mudança, como nos propomos implementá-la e que efeitos terá sobre as pessoas afetadas. Compromisso Implementar a mudança e torná-la operacional. Inevitavelmente surgirão atrasos, imprevistos e reacções negativas. É essencial responder a estas reações e agir perante criticas válias ou fornecer razões de modo a que a mudança possa prosseguir como planeado. Figura 15 Gestão da Mudança (Fonte: Próprio) Situação: 48

49 Estado Não aplicado (não existe método formal) 4. Reporting / Monitorização Na sequência do planeamento estratégico e operacional estabelecido, ou seja, consolidados os ME, BSC, PDE e SIADAP, torna-se necessário assegurar mecanismos para o controlo da execução do planeamento. De modo a assegurar uma gestão integrada, importa monitorizar e também estabelecer mecanismos de avaliação e reporting. A utilização destes mecanismos garantem que o planeamento do ciclo seguinte terá algo a acrescentar ao que foi estabelecido no passado, orientando assim a gestão para a melhoria contínua. Semáforo de resultados alcançados Dashborad de Indicadores Especificação funcional dos indicadores Controlo mensal execução orçamental Pllano de Ações 4.1. Dashboard de indicadores O BSC do Município permite uma análise dos resultados alcançados, sendo construído como uma ferramenta de gestão dinâmica, com carregamento de dados da monitorização mensal. Foi desenvolvida uma folha de cálculo de suporte ao carregamento dos dados da monitorização mensal. Esta folha alimenta o dashboard de indicadores e os gráficos de execução dos indicadores de performance selecionados pelo Executivo Aspetos a melhorar Dada a decisão de utilizar o PDE e não atualizar o BSC (válido por 4 anos), este 2.º instrumento adquiriu alguma redundância e não é utilizado na monitorização mensal. O dashboard de indicadores e os gráficos de execução ficam assim desconexos da monitorização regular. Este instrumento, a existir, deve estar ligado aos instrumentos de monitorização regular dos Serviços: o PDE e o QUAR. A concretização da aplicação SAD poderá resolver algumas das lacunas mencionadas, pois a partir dos Mapas Estratégicos do Município e das Direções Municipais são elaborados os Objetivos Estratégicos e Operacionais, que após a definição de 49

50 Ações/Projetos permitirão criar o PDE e consequentemente alimentar todos os restantes mapas. O PDE serviria para orientar os Serviços e os Dirigentes na definição de objetivos de SIADAP 3 e SIADAP 2, garantido o alinhamento dos três subsistemas SIADAP. Os objetivos presentes no QUAR (SIADAP 1) teriam mapeamento direto a partir do preenchimento dos indicadores dos níveis abaixo. Consequentemente, esta informação alimentaria o preenchimento desse quadro. Outra das relações que pode ser facilmente concretizável no SAD, são as Cartas de Missão dos dirigentes superiores (Nível SIADAP2), que deverá poder ser gerada a partir dos Objetivos Estratégicos e Objetivos Operacionais. Situação: Estado Aplicado parcialmente Evidências: o Município-Dashboard-RA_v Especificação funcional dos indicadores Foi disponibilizada uma ferramenta de suporte ao à construção do BSC e ao PDE, o mapa de caracterização de indicadores, de caracterização dos indicadores criados, identificando a origem da informação e os dados necessários para calcular os resultados, assim como o responsável pelo fornecimento dos dados e a frequência de apuramento dos resultados. Estado Aplicado Evidências: o Caracterização Indicadores 4.3. Controlo mensal da execução orçamental A empresa consultora que colaborou na conceção do MIG apresentou uma sugestão de apoio à área financeira. 50

51 CONTROLO DO ORÇAMENTO Mês: Unidade Orgânica EXECUÇÃO DO ORÇAMENTO 1. Orçamento 2. Restrições 3. Orçamento disponível (1-2) 4. Cabimentos (inclui restrições) 5. Saldo Orçamental (1-4) 6. Compromissos 7. Realizado (Facturado) 8. Pagamentos 9. Dívida (7-8) INDICADORES DE GESTÃO ORÇAMENTAL Grau de execução orçamental global = Compromissos % Orçamento #DIV/0! Grau de execução do orçamento disponível = Compromissos % #DIV/0! Orçamento disponível Grau de realização = Facturado % #DIV/0! Compromissos Grau de pagamento = Pagamentos % #DIV/0! Realizado Figura 16 Ferramenta de controlo do orçamental (Fonte: Relatório MIG, 2011) No âmbito do MIG, não foram desenvolvidos novos procedimentos nesta área Plano de Ações (ficha de planeamento) Relativamente ao SGQ foi elaborada e disponibilizada a Ficha de Planeamento (Mod. G-08), visando o planeamento e controlo de atividades, projetos ou eventos/iniciativas. Esta ficha é também utilizada nalgumas Unidades Orgânicas que integram o sistema como suporte à monitorização dos objetivos definidos, quer no PDE quer para os Processos do SGQ. A vantagem na utilização deste modelo reside na facilidade da sua aplicação e no facto de ser uma ferramenta comum ao sistema, e, por isso, do conhecimento dos colaboradores. A Ficha de Planeamento encontra-se disponível na Intranet, na página do SGQ. Esta ficha permite definir ações, identificar os responsáveis pela sua execução, timing de realização, e ao mesmo tempo mostrar o estado de evolução da concretização das ações previstas e identificar eventuais desvios ao planeamento inicial. Contudo, a sua aplicação pode não ser viável para projetos de maior dimensão e complexidade para os quais deve ser usada, como alternativa, uma ferramenta informática. 51

52 FICHA DE PLANEAMENTO ÂMBITO: VERSÃO: Ação Nº Descrição Ponderação (%) Resp. Planeamento Cronograma «Ano/ Meses/Dias» Taxa (%) de Execução/Realização Controlo da Execução Estado de Realização Data de Conclusão Desvio Temporal Observações Estado de Realização: R - Realizada; NR - Não Realizada; EC - Em Curso Elaborado Por: Data: Verificado Por: Data: Aprovado Por: Data: Controlo de Execução realizado em : Figura 17 Modelo de ficha de planeamento do SGQ Situação: Plano de Ações: Modelo de ficha do SGQ Aplicado 4.5. Avaliação Unidades Orgânicas Semáforo de resultados alcançados QUAR e monitorização SIADAP 1 e 2 Relatório Trimestral SIADAP 1 Benchmarkimg QUAR e monitorização SIADAP 1 e 2 Para monitorização do SIADAP 1 e 2 de cada DM e UO na direta dependência do executivo foram criados ficheiros EXCEL Estes ficheiros carecem de configuração anual, aquando do estabelecimento dos objetivos para o ano seguinte. 52

53 Relatório de Avaliação de Serviços Unidade Orgânica Avaliada: GMA Objectivos operacionais Meta Taxa de Classificação Ano Meta Ano n Resultado realização n-1 Superou Atingiu Não atingiu Desvios EFICÁCIA 40% 97% X -3,4% OB 1 Peso do objectivo 33,33% 67% X -33% Aumentar a capacidade operacional da actividade de controlo do desempenho Ind 1 Peso 100% OB 2 Peso do objectivo 33,33% 123% X 23% Realizar trabalhos Ind 2 Ind 1 - Nº de Acções NA % 23% de natureza X financeira Peso 100% OB 3 Peso do objectivo 33,33% 100% X 0% Ind 1 - Nº Acompanhar o desempenho NA % 0% Ind 3 relatórios/trimestre X das entidades participadas Peso 100% EFICIÊNCIA 30% 108% X 7,7% OB 4 Peso do objectivo 100,00% 108% X 8% Incrementar a Ind 4 Ind 1 - Nº produtos / Nº produtividade técnicos NA % X 8% média Peso 100% QUALIDADE 30% 109% X 9,1% OB 5 Peso do objectivo 50,00% 100% X 0% Desenvolver e actualizar Ind 5 metodologias de controlo e Ind 1 - Nº acções outros inputs de modo a NA % X 0% acrescentar valor à 100% organização Peso OB 6 Peso do objectivo 50,00% 118% X 18% Optimizar o desempenho organizacional do GMA num quadro de ética, transparência e eficiência Parâmetros Ind 23 Ind 1 - Nº de Acções Ind 1 - Nº acções Peso 100% Município de Oeiras NA 6 4 NA 11 67% % X Data de emissão: (aaaa/mm/dd) X -33% 18% Eficácia Eficácia (%) Eficiência (%) Qualidade (%) 66,67% 123,08% 100,00% Ponderação Taxa Taxa Taxa Realização Ponderação Realização Ponderação Realização 40,0% 38,6% 30,0% 32,3% 30,0% 32,7% Ind 1 Ind 2 Ind 3 Ob 1 Ob 2 Ob 3 Eficiência Avaliação final do serviço (%) Boa Satisfatória Insuficiente 103,7% 103,7% 103,7% Qualidade 118,18% 107,69% 100,00% Ind 5 Ind 6 Ob 4 Ob 5 Ob 6 Figura 18 Ficheiro QUAR Afigura-se como determinante a identificação, por parte das Unidades Orgânicas envolvidas, de um responsável designado (RD) e/ou interlocutor (I) para o SIADAP 1. Importa referir os desenvolvimentos em curso na aplicação ERP SAD do fornecedor AIRC que permitirá contornar algumas das deficiências identificadas (ver ponto 2.2.7). Estado - Aplicado Evidências: o QUAR e monitorização SIADAP 1 e (Fonte: Departamento de Gestão Organizacional) de Comunicação) 2011) 53

54 o QUAR e monitorização SIADAP 1 e Relatório Trimestral SIADAP 1 Os ficheiros EXCEL construídos para as Direções Municipais e as Unidades Orgânicas na direta dependência do Executivo estão configurados de forma a assegurar a emissão trimestral dos relatórios legalmente previstos e a emissão do QUAR, no final do ano. As considerações apresentadas no ponto anterior (ver ponto 2.6.1), referentes ao PDE, podem ser replicadas no âmbito do SIADAP 1: a definição dos indicadores e das respetivas métricas é feito de forma dissonante, com distintos graus de dificuldade. Estado - Aplicado Evidências: o SIADAP 1 QUAR Benchmarking O benchmarking é uma técnica de melhoria contínua, podendo ser definido como o processo conduzido de forma sistemática e metódica para análise e pesquisa do mercado, orientado para produtos, serviços, processos e práticas de gestão de outras organizações (normalmente das líderes), com vista à identificação e conhecimento dos melhores resultados e das melhores práticas (benchlearning) naqueles domínios, cuja adoção seja suscetível de potenciar o sucesso da organização. No Relatório de Indicadores de Sustentabilidade do Concelho de Oeiras (RISCO 2011), elaborado pelo Grupo Oeiras 21+, foram apresentados diversos indicadores de benchmarking, com termos de comparação com outros Municípios nacionais e com índices nacionais (disponível na Intranet, na página Serviço/GDM/Oeiras 21+) Aspetos a melhorar Enquadrado no MIG, e por se considerar que o Município de Oeiras deve analisar não apenas o seu desempenho de forma isolada mas também poder dispor de termos de comparação com outros Municípios (nacionais e internacionais), foram identificados um conjunto de indicadores que futuramente poderão ser utilizados para complementar os indicadores já desenvolvidos, e alargar o benchmarking nos domínios das condições ambientais, das condições materiais coletivas, das condições económicas e da sociedade. 54

55 A proposta de indicadores, apresentada pela consultora, teve por base fontes de informações disponibilizadas por outras Autarquias nacionais, pelo Observatório Regional da Qualidade da Região Autónoma da Madeira e também pelo estudo European Cities in the Knowledge Economy: Towards a Typology promovido pela EURICUR European Institute for Comparative Urban Research, da Universidade de Roterdão (Holanda). Situação: Estado Aplicado parcialmente Evidências: o RISCO_Final_20Set2012_2 5. Monitorização, avaliação e feedback Semáforo de resultados alcançados Relatório de Sustentabilida de e Responsabilid ade Social Ciclo de Gestão Atividades do ciclo de gestão 5.1. Relatório de Sustentabilidade e Responsabilidade Social Foi apresentado pelo Grupo Oeiras 21+, em 20 de fevereiro de 2012, o Relatório de Indicadores de Sustentabilidade do Concelho de Oeiras (RISCO). O Relatório Final do MIG, de 3 de maio de 2011, já refere a existência do RISCO (identificado como sendo da responsabilidade do Gabinete de Desenvolvimento Municipal - GDM) e sugere a sua integração com os indicadores e modelo de Relatório de Sustentabilidade e Responsabilidade Social apresentados no âmbito do MIG. Em 15/02/2013, foi enviado pelo GDM, uma análise técnica da proposta de relatório de Sustentabilidade e Responsabilidade Social Situação: Relatório de Sustentabilidade e Responsabilidade Social Não aplicado 5.2. Ciclo de Gestão O Ciclo que Gestão é uma representação gráfica que permite identificar e visualizar as principais atividades que o Município deve assegurar durante um ano civil. 55

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