A gestão Leandas equipas de IT na Espírito Santo Informática. 22 de Novembro de 2011

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1 A gestão Leandas equipas de IT na Espírito Santo Informática 22 de Novembro de 2011

2 Agenda 1. Espírito Santo Informática (ESI) 2. LEAN IT na ESI Objectivos Diagnóstico Implementação Acompanhamento e Controlo 3. Conclusões e desafios

3 Espírito Santo Informática (ESI) no GBES A Espírito Santo Informática é uma unidades de serviços partilhados (ACE) que tem como responsabilidade gerir os Sistemas de Informação do GBES A ESI em números: 5 Direcções 65 núcleos, 530 pessoas Âmbito Lean Âmbito Lean: Direcções de Desenvolvimento e Manutenção (ADM),-36 núcleos, 400 pessoas 521 Aplicações Núcleos de Suporte ~1.000 projectos 10 projectos / programas estratégicos Suporte ao Negócio Gestão de Infra- Estruturas Direcções de Desenvolvimento ~250 projectos de desenvolvimento ~700 projectos de manutenção evolutiva

4 Objectivos a atingir com a metodologia LEAN Porquê implementar Leanna ESI? Aumentar a produtividade das equipas de desenvolvimento e manutenção aplicacional Melhorar a Gestão das Equipas introduzindo alguns princípios inovadores e standardde gestão Melhorar ferramentas de gestão e uniformização de indicadores de produtividade para as equipas ESI

5 LEAN Diagnóstico Diagnóstico aos processos ESI Situações detectadas Externas: Alterações frequentes no âmbito e prioridade dos projectos Interrupções frequentes do trabalho das equipas técnicas Internas: Instabilidade nos planeamentos Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários Múltiplas interrupções no trabalho diário Ausência de indicadores de produtividade Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas

6 LEAN Iniciativas Identificação de iniciativas Área Iniciativas 1 SinglePointofContact Organização e planeamento 1. Segmentação da equipa em pools, reserva de buffer para trabalho não planeado e identificação de Single Points of Contact (SPoC) 2. Novo modelo de planeamento Semanal 3. Novo modelo de planeamento ML Prazo Situações detectadas Externos: Alterações frequentes no âmbito dos projectos Alterações na prioridade dos projectos Internas: Instabilidade nos planeamentos Múltiplos projectos em desenvolvimento simultâneo na mesma equipa Tempo de desenvolvimento demasiado longo, nos projectos prioritários Múltiplas interrupções no trabalho diário Ausência de indicadores de produtividade individualizados e no curto prazo Dificuldade de equilibrar a execução das tarefas planeadas com as não planeadas Gestão da equipa Melhoria de processos 4. Whiteboards (quadros de actividades e desempenho) com reunião diária de 15 minutos 5. Controlo e monitorização de KPIs 6. Reuniões de feed-back 7. Identificação dos principais pontos de melhoria na equipa e na organização

7 Iniciativas 4 Whiteboard Dias da semana Tarefas (help, park, done) Poolse recursos Tarefas secundárias Tarefas principais, por dia da semana e recurso KPIs Problemas

8 Iniciativas 4 Reunião de Whiteboard Coordenador de Núcleo Reunião diária (~15 min.) Controlo dos KPIs Verificação da execução do plano e identificação de medidas de mitigação Identificação de problemas e registo da solução, data prevista e estado Efeito positivo no espírito de equipa Iniciativa muito bem recebida por todos os recursos A gestão Lean das equipas de IT na ESI 27 de Setembro de 2011

9 Iniciativas 3 Planeamento de Médio e Longo Prazo Plano de releases e projectos em curso a 3 meses, para cada equipa Dossier produzido mensalmente

10 Iniciativas 5 Controlo e monitorização de KPIs KPIs Burn-up (% execução das tarefas principais) Eficiência de execução (# horas executadas vs planeadas para tarefas completadas) Trabalho não planeado (% em relação ao total) Dimensão média das tarefas planeadas (desvio vs 2-4 h) Análise pela equipa na reunião diária de whiteboard Reportados mensalmente na organização

11 Iniciativas 6 Reuniões de feedback Reunião mensal ou bi-mensal do Coordenador com todos os elementos da equipa (internos e externos) para: Análise dos KPIs individuais Feedbacksobre os contributos positivos e pontos de melhoria do desempenho Verificação dos indicadores da equipa e tendências de execução Aferição do moral individual Iniciativa muito bem recebida por todos os recursos

12 Acompanhamento e Controlo da Implementação Gestão Iniciativa Participação do ExecutiveManager responsável pelo Programa e Navegadores Análise da implementação das iniciativas em cada equipa e dos respectivos dashbords Introdução de medidas de melhoria, se necessário Semanal Board ESI Participação de todos os ExecutiveManagers da ESI, dos Navegadores e dos Directores e Coordenadores das equipas em fase de implementação Análise da implementação das iniciativas nas várias equipas e auscultação das diferentes experiências e sensibilidades Análise dos indicadores dos dashboards por equipa Mensal Com. Exec. BES Participação do Administrador do BES do pelouro, de todos os Executive Managers da ESI e dos Navegadores Apresentação do ponto de situação da implementação do programa e das diferentes iniciativas Análise dos indicadores dos dashboards globais Trimestral

13 Acompanhamento e Controlo da Implementação Dashboards e Indicadores de Acompanhamento Dashboard de Implementação Indicadores de Produtividade Indicadores de Proficiência Eficiência de execução (%) Variação semana 1 a 4-30% 160% 120% 80% 40% Comentários 99,0% 67,0% 47,0% 69,0% Eficiência de execução reflecte necessidades de rework devido a factores externos à equipa (e.g. dados de testes mal caracterizados pelo utilizador) Execução JIT do Lean Frequência realização Nunca Freq. Sempre Tópicos principais Actualização dos KPIs KPIs actualizados à semana Sessões diárias Sem evidências Planeamento semanal - Planeamento mensal Plano de Novembro em atraso Particip, Director Área OT Análise semanal (26/10 a 19/11) Análise mensal (Outubro/ Novembro) Dimensão das tarefas Pools Horas por tarefa % Recursos da maior pool 6 100% 4 6,0 50% 2 5,0 3,3 3,4 50% 50% 0% 0 0% Tarefas principais Diálogos de desempenho % horas tarefas principais Nº de diálogos mensais/ FTE 100% 1,2 50% 71% 88% 93% 91% 0, % 0 Medição da implementação das iniciativas, face ao objectivo (variável de acordo com a maturidade de implementação) Mede os principais indicadores de produtividade das equipas, e respectivas tendências Verificar a utilização dos princípios Lean nas iniciativas (granularidade das tarefas planeadas, flexibilidade dos recursos, foco nas tarefas principais, ) Medidas de melhoria, se necessário

14 Historial da Implementação na ESI 2010 (3º Trim) 2010 (4º Trim) ª Vaga de Pilotos 2ª Vaga de Pilotos Roll-Out 3 Núcleos 6 Núcleos 32 Núcleos Diagnóstico aos processos ESI Identificação das iniciativas core Implementaçãoda metodologia Implementaçãode ferramentas McKinsey& Co. Verificação de tendênciasnos indicadores individuais das equipas Verificação de ganhos nas relações inter-equipas Afinação de ferramentas Treino dos navegadores Implementaçãotransversal da metodologia e das iniciativas Início da implementação na Gestão de Infraestruturas: Gestão de Projectos de Infraestruturas e Gestão de Serviço Equipa de Navegadores

15 Conclusões e próximos desafios Estamos a gerir melhor Principais iniciativas estão incorporadas na actividade do dia a dia Planeamento semanal, reuniões de whiteboard Reorganização das equipas e da relação entre elas e os sponsors Planeamento médio-longo prazo, reuniões de feedback Dashboards de cumprimento do processo produzidos pela equipa de Qualidade Respirar Lean Todos os gestores gerem (planeiam, controlam, apoiam, avaliam) Mas estamos a gerir bem? Indicadores de qualidade dos projectos (on-time, on-budget) Indicadores de produção e produtividade (# function points / mês / pessoa) Indicadores de qualidade das equipas Pensar Lean Os gestores gerem melhor que os outros (melhor produtividade, mais qualidade, mais previsibilidade, maior rapidez)

16 Planear o trabalho, claro que já faço isso mas não necessito papeis, até já tenho uma lista num Excel!! Coordenador de Núcleo O Lean manda mais do que eu Director de Área Cortar papeis?!!! Isto não faz sentido algum!!! Analista Aplicacional

17 Ajuda a estruturar o trabalho a nível da organização pessoal e da equipa Analista Funcional O LEAN potencia a motivação e o espírito de equipa Planeamentos de cabeça só funcionam com ajuda do Espírito Santo Coordenador Director de Área Com o LEAN o que, à partida, parecia impossível, torna-se um desafio, um objectivo a atingir Gestor de Projecto

18 Planeamento, organização e atitude crítica sobre o trabalho realizado Analista Funcional O Lean abriu-nos a mente para sermos eficazes no planeamento e na execução Gestor de Projecto O LEAN é um guia para a excelência e rigor O Lean primeiro estranha-se, depois entranha-se! Analista Aplicacional Com o Lean a organização e o planeamento são melhorias contínuas Coordenador Director de Área

19 A gestão Leandas equipas de IT na Espírito Santo Informática

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