SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO

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1 Centro de Convenções Ulysses Guimarães Brasília/DF 25, 26 e 27 de março de 2014 SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO NA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE MARIDALVA PANTOJA DIAS PEDRO CÉSAR A. R. DE SOUZA TIAGO SILVA SANTOS

2 2 Painel 14/041 Gestão para resultados na saúde pública do Estado do Pará SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO NA SECRETARIA DE ESTADO DE SAÚDE Maridalva Pantoja Dias Pedro César A. R. de Souza Tiago Silva Santos RESUMO A adoção de uma sistemática de Monitoramento e Avaliação (M&A) para os resultados das ações de saúde pública é um importante desafio para os gestores de todo o País. Nesse sentido, os investimentos em tecnologias de gestão vem sendo aplicados com sucesso na Secretaria de Estado de Saúde Pública do Pará (SESPA). Trata-se de um robusto modelo de M&A fruto da atuação integrada do Instituto Publix com o Governo de Estado incorporado a um sistema automatizado e customizado às necessidades da Secretaria e suas unidades vinculadas. Foi definido um rol de diretrizes, objetivos, metas e indicadores em nível nacional para os anos de , que deve refletir as ações executadas até o nível local, pactuados de acordo com as características e objetivos de cada região. Esse modelo de M&A facilitará que a análise dos resultados desse planejamento integrado entre os entes do poder municipal, estadual e federal, responsáveis pelo Sistema Único de Saúde (SUS), ocorra de forma coerente e sem morosidades ou desalinhamentos.

3 3 1 CONTEXTO DO PROJETO A gestão e a prestação de serviços de saúde à população têm passado por constantes mudanças e evoluções nos últimos tempos, que acarretam na emergência de novos desafios. Dentre os principais desafios que surgiram recentemente no contexto da saúde no estado do Pará, destacam-se: Os desafios inerentes à alocação, retenção e desenvolvimento da força de trabalho, especialmente no interior do Estado; A implantação de novos modelos organizacionais voltados ao atendimento à população, o que demanda o fortalecimento da capacidade de formulação, regulação e controle por parte do Estado; A necessidade de disponibilização de informações aos gestores e aos cidadãos, em linha com as novas legislações que versam sobre o assunto. Em suma, os desafios citados refletem a necessidade de revisar o modelo burocrático atualmente instalado e edificar uma gestão mais eficaz, transparente e alinhada às necessidades da população do estado do Pará. Nesse sentido, a Secretaria Estadual de Saúde do Pará (SESPA) tem desenvolvido iniciativas que visam tornar a sua arquitetura organizacional mais moderna e eficiente, dispondo de condições para realizar uma gestão pública que apresente melhores resultados. No bojo de um conjunto de iniciativas de modernização da gestão, a SESPA desenvolveu metodologias e ferramentas visando adequar os seus instrumentos de planejamento e gestão estratégica ao Decreto nº 7.508/2011 publicado pelo Ministério da Saúde. O Decreto nº 7.508/2011 e a Lei Complementar nº 141/2012 inserem o planejamento da Saúde na centralidade da agenda da gestão, estabelecendo-o como um processo ascendente e integrado, do nível local até o federal. O Decreto estabelece o imperativo da compatibilização das necessidades das políticas de Saúde com a disponibilidade de recursos financeiros e o estabelecimento de metas de Saúde. A Figura 1 destaca o modelo de gestão da saúde pública preconizado pelo Decreto nº 7.508/2011; Nesse novo contexto, o planejamento da saúde é formulado de maneira integrada entre as esferas de gestão, realizado no âmbito regional, partindo do reconhecimento das dinâmicas presentes no território e que influenciam na saúde, bem como das necessidades da população dos municípios da região.

4 4 Figura 1. Planejamento regional integrado de saúde Fonte: Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores. Ministério da Saúde, 2012 Conforme estabelecido no Decreto nº 7.508/2011, a SESPA realizou um amplo debate junto às partes interessadas do Setor de Saúde visando à formulação de diretrizes de longo prazo. As diretrizes de longo prazo expressam o que deve ser feito, refletindo as situações a serem alteradas pela implementação de estratégias e ações no território, permitindo a agregação de um conjunto de iniciativas gestoras de formulação coordenada. As diretrizes foram desdobradas em metas e indicadores de resultado e compuseram assim o Plano Estadual de Saúde, que abrange o horizonte de 4 (quatro) anos e a Programação Anual de Saúde, com horizonte de 1 (um) ano. Após a formulação do Plano Estadual de Saúde e da Programação Anual de Saúde, foi percebida a necessidade de desenvolvimento de um modelo de monitoramento e avaliação para a estratégia da SESPA. Dentro desse contexto, o presente artigo apresentará a metodologia utilizada e os resultados advindos da implantação da sistemática de monitoramento e avaliação de políticas públicas da SESPA.

5 5 2 FUNDAMENTOS METODOLÓGICOS DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA Do ponto de vista de um modelo de gestão para resultados, monitoramento e avaliação são mecanismos de controle e correção que permitem verificar a extensão na qual a agenda estratégica é pertinente e está sendo realizada, além de averiguar se os esforços empreendidos estão direcionados para ela. O ponto crítico em relação a sistemas de monitoramento e avaliação é gerar e disponibilizar informações de forma clara e expedita para proporcionar correções no momento oportuno e, por conseguinte, aprendizado. Uma sistemática de monitoramento e avaliação envolve definições sobre os objetos que serão monitorados e avaliados; sobre os prazos e procedimentos de coleta, tratamento e disponibilização dos dados e informações, sobre os sujeitos envolvidos e sobre os instrumentos e formas de disponibilização das informações geradas. O monitoramento e a avaliação devem abranger objetos tanto do esforço quanto do resultado. Os objetos de esforço podem ser iniciativas (marcos, ações, projetos ou processos, inclusive de melhoria da gestão, por meio de seus indicadores de execução, excelência e economicidade, conforme o caso), estejam ou não dispostas em instrumentos de pactuação de resultados. Os objetos do resultado são os elementos programáticos da agenda estratégica, seja sob a forma de objetivos e metas mobilizadoras (por meio de seus indicadores de efetividade, eficiência e eficácia, conforme o caso). Nesse sentido, a sistemática de monitoramento e avaliação deve incorporar, de forma integrada, arranjos normalmente denominados de escritórios de projetos e de processos, em perspectiva estratégica. O processo de Monitoramento e Avaliação define a forma e o timing como os dados serão obtidos, tratados e, principalmente, disponibilizados. Envolve definições de prazos, escopo, produtos e atores das avaliações, de modo que formem conjuntos integrados de modalidades de Monitoramento e Avaliação. Em relação aos prazos, um ciclo avaliatório (usualmente coincidente com um ciclo de pactuação) pode se dividir, conforme o caso, em períodos avaliatórios distintos (mês, quadrimestre, ano etc.) e compreender diferentes arranjos de objetos de avaliação, procedimentos e partes envolvidas. Usualmente, há três principais modalidades de avaliações, ex cursum e ex post:

6 6 Avaliação de esforços em períodos curtos (um a três meses); Avaliação de esforços e resultados em períodos médios e Avaliação de resultados ao fim do ciclo avaliatório. Sobre o lócus de monitoramento, a central de resultados é a sala de situação do governo ou da organização, não apenas porque monitora, informa e (re)programa, mas também, por essas razões, coordena e exerce um controle estratégico vital. A central de resultados deve estar atenta aos redirecionamentos necessários, e não apenas ao registro passivo dos atos e fatos ou à simples análise de se eles convergem ou divergem dos resultados preconizados. A central de resultados constitui os nervos e o cérebro do modelo de governança para resultados. Por essa razão, deve ser dotada de clara e inequívoca centralidade, e deve estar muito próxima ao executivo principal. A Figura 2 ilustra o posicionamento da central de resultados, com destaque para as setas pontilhadas que representam os principais fluxos de informação. Figura 2. Posicionamento da Central de Resultados

7 7 Por fim, é vital a integração entre a central de resultados, a comunicação social e os sistemas de controle interno e externo, essencialmente para promover a transparência e a responsabilização. Assim, a central de resultados pode engendrar arranjos peculiares, como colegiados (comitês de avaliação internos ou externos) responsáveis pela prestação de contas, transparência, controle social etc. Nesse sentido, recomenda-se a instituição de um conselho, formado por representantes das diversas partes interessadas, com o papel de dispor sobre os ciclos e as modalidades do processo de monitoramento e avaliação, para lhe dar maior legitimidade. Em síntese, o essencial no desenvolvimento de modelos de monitoramento e avaliação é desconstruir o mito do controle perfeito e total. Não há modelos perfeitos em termos de escopo, metodologia e timing. É impossível (e inviável) avaliar tudo, sem limitações no tempo certo. Avaliações custam, metodologias são limitadas (mesmo com a crescente aplicação em pesquisa acadêmica para Monitoramento e Avaliação), o tempo flui de forma instável (pode encurtar ou alargar períodos avaliatórios), e há múltiplos problemas de confiabilidade e qualidade de informações (desde o clássico problema de assimetria de informações até o difícil envolvimento de unidades executoras que atuam na ponta em complexos arranjos de implementação em rede). Ademais, isso tudo se aplica a objetos dinâmicos, complexos e multifacetados, que requerem múltiplas formas sobrepostas de avaliação para aumentar a segurança das conclusões e mitigar problemas de qualidade dos dados (interna, externa, autoavaliação, qualitativa, quantitativa, com desempenho pactuado, apurado, percebido, comparado etc.). 3 SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO (M&A) DA SESPA Os objetos de monitoramento e avaliação definidos pela SESPA foram o Plano Estadual de Saúde e os Protocolos de Cooperação entre Entes Públicos (PCEP s). O Plano Estadual de Saúde é composto por 67 indicadores, que são classificados em duas categorias principais: Indicadores universais Expressam o acesso e a qualidade da organização em redes, além de considerar os indicadores epidemiológicos de abrangência nacional e desempenho do sistema (IDSUS), sendo de pactuação comum e obrigatória nacionalmente;

8 8 Indicadores específicos Expressam as características epidemiológicas locais e de organização do sistema e de desempenho do sistema (IDSUS), sendo de pactuação obrigatória quando forem observadas as especificidades no território. Outro instrumento destacado consiste nos documentos apresentando o Protocolo de Cooperação entre Entes Públicos (PCEP). O Protocolo tem por objetivo formalizar a cooperação entre os entes públicos na prestação de serviços ambulatoriais e hospitalares das unidades públicas federais no município, garantindo assim a autonomia e organização entre os entes para a efetiva execução do serviço de saúde. De acordo com artigo 2º da Portaria nº161, de 21 de janeiro de 2010, o Protocolo de Cooperação entre Entes Públicos (PCEP) é o instrumento que se destina à formalização da relação entre-gestores do Sistema Único de Saúde quando unidades públicas de saúde, hospitalares e ambulatoriais especializadas, situadas no território de um Município, estão sob gerência de determinada unidade federativa e gestão de outra. O protocolo prevê, nos artigos 3º e 4º da mesma portaria, a definição da oferta e fluxos de serviços, metas qualitativas e quantitativas, bem como mecanismos de acompanhamento e avaliação. Além disso, o PCEP prevê o Plano Operativo Anual relativo a cada unidade que o integrarem que deve conter: Definição das metas físicas das unidades, atendimentos ambulatoriais, atendimentos de urgência e emergência e dos serviços de apoio diagnóstico e terapêutico, com os seus quantitativos e fluxos de referência e contrarreferência; Definição das metas de qualidade; e Descrição das atividades de aprimoramento e aperfeiçoamento da gestão. A SESPA decidiu desenvolver uma estrutura de apoio dedicada à realização das atividades de monitoramento e avaliação. A Central de Resultados é uma unidade responsável pela coordenação dos processos de M&A e operação um painel de controle que se constitui na ferramenta essencial de disseminação interna e externa das informações geradas, essencial para sua incorporação aos processos decisórios. A Central de Resultados possui as seguintes atribuições:

9 9 Disponibilizar e disseminar informações a respeito do desempenho das ações da SESPA e dos indicadores estratégicos de saúde; Promover a integração das áreas da SESPA em torno do acompanhamento das ações de saúde estadual; Facilitar o processo de tomada de decisão pela cúpula da Secretaria; Desenvolver uma cultura de melhoria contínua de desempenho; Viabilizar e acompanhar a realização de ações corretivas e preventivas nos programas e projetos da SESPA; Facilitar a reprogramação dos planos estratégicos (Plano Estadual de Saúde e Programação Anual de Saúde); Garantir a transparência das ações da SESPA. As modalidades de Monitoramento e Avaliação estabelecem a forma e o timing como os dados serão obtidos e disponibilizados. Levando-se em consideração a realidade específica da SESPA, foram definidas as seguintes modalidades de M&A para a Secretaria: Reuniões de Monitoramento da Execução das Ações: Essa modalidade, com periodicidade mais curta, é focada em esforços. São reuniões de caráter mais interno, que devem envolver as equipes que estão diretamente relacionadas à implementação das ações. O foco das reuniões de monitoramento é mais processual, ou seja, dos esforços e dos marcos das ações (cumprimento das atividades de cada iniciativa); Reuniões de Avaliação dos Esforços e Resultados Intermediários: Essas reuniões tem caráter mais abrangente, pois são discutidos tanto os esforços quanto os resultados intermediários. Assim, nessas reuniões é possível realizar reflexões mais profundas a respeito das causas do desempenho, tanto positivo quanto negativo; Reuniões de Avaliação dos Resultados Finais: As reuniões de avaliação dos resultados finais são norteadas, sobretudo, por: análises sobre a pertinência e coerência dos resultados programados e alcançados; justificativas sobre eventuais descumprimentos ou superações; e indicações para os ciclos avaliatórios subsequentes.

10 10 A duração definida para o ciclo de monitoramento & avaliação da SESPA foi de um ano. Nesse período, portanto, as reuniões de M&A foram definidas com a seguinte periodicidade: Reuniões de Monitoramento da Execução das Ações Bimestral; Reuniões de Avaliação dos Esforços e Resultados Intermediários - Quadrimestral; e Reuniões de Avaliação dos Resultados Finais - Anual. A periodicidade foi definida dessa forma para adaptar às orientações do Ministério da Saúde no que se refere ao Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores A partir da realização das reuniões de M&A, é necessário consolidar os resultados dessas reuniões, em especial a análise a respeito do desempenho, a identificação dos obstáculos e a definição das ações corretivas e preventivas. Assim, para cada reunião de M&A, foi gerado um produto, que consolida os resultados da mesma. Para as reuniões de monitoramento da execução das ações, é gerado um Relatório Gerencial de Acompanhamento. Esse relatório deve gerar ações imediatas, de curto prazo, e é produzido pelas equipes. A responsabilidade, portanto, de entrega do produto, é do coordenador ou gerente de cada ação. Para as reuniões de avaliação dos esforços e resultados intermediários, por sua vez, é gerado um Relatório Quadrimestral de Monitoramento e Avaliação das Iniciativas e Indicadores. Assim, a Central de Resultados é responsável pela publicação do relatório, consolidando os resultados das reuniões quadrimestrais de cada programa do PPA. A abrangência do relatório é tanto no aspecto dos esforços quanto dos resultados intermediários, mensurados por meio dos resultados parciais dos indicadores. Por fim, para as reuniões de avaliação dos resultados finais, é gerado o Relatório Anual de Gestão. O RAG será enriquecido pela avaliação anual participativa, que será realizada nas reuniões de avaliação dos resultados finais. A publicação do relatório será responsabilidade da Central de Resultados, que receberá de cada área a consolidação dos indicadores e resultados finais de cada programa. Considerando todos os aspectos anteriormente abordados, visualiza-se a seguir a síntese da Sistemática de M&A da SESPA, na Figura 3 abaixo:

11 11 Periodicidade Bimestral Quadrimestral Anual Objetos de M&A Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores Programas do PPA 67 indicadores Acompanhamento Gerencial Avaliação dos resultados parciais de cada programa do PPA Mensuração parcial dos indicadores do Caderno Avaliação dos resultados finais e reprogramação de ações Avaliação da pertinência dos resultados dos indicadores e reprogramação de metas Gestão Hospitalar Indicadores Hospitalares Mensuração parcial dos Indicadores Hospitalares Avaliação da pertinência dos resultados dos indicadores e reprogramação de ações e metas Atores Equipes envolvidas, coordenadores das ações e Central de Resultados Coordenadores das ações, CR, Colegiado Gestor, Diretores, Diretores das regionais e hospitais e LACEN Conselho Estadual de Saúde, CR, Secretário de Saúde, Colegiado Gestor, Diretores, Sepof e SEEPDS Eventos Reuniões de monitoramento da execução das ações Reuniões de avaliação dos esforços e resultados intermediários Reunião de avaliação dos resultados finais Produtos Relatório Gerencial de Acompanhamento Relatório Quadrimestral de Monitoramento e Avaliação das Iniciativas e Indicadores Relatório Anual de Gestão - RAG Figura 3. Síntese da Sistemática de M&A

12 12 4 INCORPORAÇÃO DE SOFTWARE CUSTOMIZADO DE SUPORTE PARA A SISTEMÁTICA DE M&A O software Gestão Estratégica, implantado para dar suporte à sistemática de M&A desenvolvida pela SESPA em conjunto com o Instituto Publix, é um software que sistematiza a gestão do desempenho e da estratégia, sendo aderente a metodologias como Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), Balanced Scorecard (BSC), Value Based Management (VBM), Gestão da Qualidade, dentre outras. Esta ferramenta instrumentaliza o processo de Gestão Estratégica, de forma que ele seja praticado de maneira contínua e sistemática, garantindo assim, que a avaliação dos resultados seja realizada e que as medidas corretivas para o alcance das metas sejam implementadas. O software auxilia os gestores a colocar em ação a estratégia, possibilitando o planejamento de metas e planos de ação para seu alcance, o acompanhamento de sua execução e a comunicação e o monitoramento dos resultados organizacionais. Dessa forma, apoia a criação de uma cultura de transparência voltada para resultados e permite que a organização aprenda continuamente. Dentre suas principais funcionalidades, destaca-se: O acesso 100% web; Capacidade de manter o vínculo entre as diretrizes, as metas pactuadas e as metas de gestão; Possibilidade de trabalhar com desdobramento de metas de gestão em ações detalhadas; Funcionalidade de gestão de risco da estratégia; Envio de s automáticos para alertas e controles; Extremamente amigável e com interface intuitiva; Possui editor de fórmulas de cálculo de metas pactuadas e diretrizes e também de formas de acumulação dos valores realizados; Possibilidade de integração com os bancos de dados de outros softwares; Possibilidade de importação de arquivos com dados de valores realizados; Possibilidade de integrar com softwares de gerenciamento de projetos;

13 13 Perfis de acesso facilmente configuráveis e com alta flexibilidade; Possibilidade de criação de gráficos comparativos (quadrante, bolha, pareto, etc.); Georeferenciamento de metas pactuadas e metas de gestão; Análise Multidimensional (semelhante à Tabela Dinâmica do Excel); Possibilidade de criar Painéis de Bordo (Dashboards) corporativo, por área e individual, com visual flexível; Envio de relatórios pré-configurados por ; Acompanhamento em tempo real de itens desatualizados; Possibilidade de anexar documentos, evidenciando os dados informados; Flexibilidade na definição das faixas de farol; Flexibilidade na configuração dos gráficos para cada indicador ou objetivo especificamente; Possibilidade de estabelecer relações de causa e efeito entre diretrizes, metas pactuadas e metas de gestão; Possibilidade de restringir acesso por IP, caso o software fique disponível na internet; Define o perfil de usuários/ grupo de usuários, limitando as funcionalidades a que têm acesso; Define as permissões dos usuários em cada unidade gerencial alteração, somente leitura e sem permissão; Multiusuário acesso simultâneo; Login e senhas individuais, por usuário, com possibilidade de integração com o AD; Registro do histórico de modificações, identificando o responsável; Registro de acesso ao sistema; Acompanhamento de metas e resultados através de gráficos, planilhas e relatórios; Geração de relatórios de acompanhamento de resultados para metas não alcançadas; Elaboração da árvore de desdobramento de metas relação causa e efeito entre metas;

14 14 Envio de automático nos casos de metas não atingidas, planos de ação, ações corretivas cadastradas e dados desatualizados. O sistema foi estruturado com base na integração de metodologias referenciais de gestão para resultados (Gestão Matricial de Resultados 1 - GMR, Balanced Scorecard BSC e Gestão de Projetos) customizadas às necessidades e características da SESPA. Todos os usuários cadastrados no sistema, sejam eles administradores ou finais, possuem acesso próprio, com login e senha específico definido por eles ou pelos gestores do sistema. A página de acesso personalizada do sistema pode ser visualizada na Figura 4 a seguir. Figura 4. Tela de Acesso Inicial O planejamento da SESPA incorporado no sistema relaciona, inicialmente, o conjunto de diretrizes e metas pactuadas/indicadores priorizados do Programa Anual de Saúde (PAS) e do Plano Operativo Anual (POA). O enquadramento desses dois níveis de análise foi feitos da seguinte forma: Diretrizes no nível de Objetivos Estratégicos; e Metas pactuadas no nível de Indicadores Estratégicos. 1 MARINI, C., MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração de resultados de desenvolvimento. Madri, Trabalho apresentado no Congresso Interamericano do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública, 9. Madri, Novembro de 2004.

15 15 Portanto, ao visualizar o mapa estratégico da SESPA, é possível identificar como objetivos estratégicos no mapa, as diretrizes priorizadas da PAS, assim como mostrado na Figura 5 a seguir. Figura 5. Mapa de diretrizes No caso dos indicadores do POA, que fazem parte do Protocolo de Cooperação entre Entes Públicos priorizado no planejamento da SESPA, foi definida a diretriz "PCEP" como sendo o resultado consolidado do plano. Logo, os indicadores do POA de cada hospital e Unidade de Referência Especializada (URE) estão relacionados com essa diretriz "PCEP". O mapa estratégico é utilizado de forma padrão como tela inicial do sistema assim que os usuários realizam o login. Nele, já é possível visualizar de forma prática os resultados realizados no período e resultados acumulados de cada diretriz contida no mapa por meio de faróis de desempenho. Para analisar de forma detalhada os motivos para o desempenho alcançado, o usuário pode navegar pelo próprio mapa estratégico acessando a diretriz que deseja obter mais informações ou utilizando filtros de busca. As metas pactuadas e indicadores do POA foram relacionados e estão enquadrados de acordo com cada diretriz relacionada como na Figura 6 abaixo.

16 16 Figura 6. Metas Pactuadas e indicadores do POA cadastrados Com os valores realizados lançados pelos responsáveis por cada meta pactuada ou indicador, são geradas informações automáticas como o desempenho alcançado no período, a tendência dos resultados, a série histórica, além de gráficos para análise que podem ser impressos ou importados para outras aplicações como apresentado na Figura 7 a seguir. Figura 7. Gráficos de metas pactuadas e indicadores O Programa Anual de Saúde do Estado do Pará concedido pelo Núcleo de Planejamento da SESPA, também possibilitou a inserção de dados referentes

17 17 aos projetos aqui renomeados Metas de Gestão, sendo ainda possível, em alguns casos, inserir também os Planos de Ação que apoiam o alcance das Metas de Gestão. Essa seção do software pode ser evidenciada na Figura 8 abaixo. Figura 8. Meta de Gestão cadastrada A gestão de planos de ação pode ser feita em todos os níveis do planejamento por meio do levantamento de etapas de execução, cada qual com informações referente ao previsto e realizado. Dentre as informações estão datas de execução, orçamento previsto, indicação de responsável, além da possibilidade de customização de outros campos de informação. A Figura 9 exemplifica um caso de detalhamento de metas de gestão.

18 18 Figura 9. Detalhamento de metas de gestão em etapas Por fim, foram realizados os treinamentos dos servidores no software de M&A. A preparação do conteúdo ministrado no treinamento teve como foco a utilização de dois perfis distintos. Perfil de Usuário e Perfil Administrador. O primeiro perfil possui como funções básicas habilitadas o lançamento de valores realizados para metas pactuadas/indicadores e metas de gestão de sua responsabilidade e a visualização de todas as informações lançadas no sistema. O segundo perfil possui funções adicionais habilitadas como a edição de parâmetros do sistema e de todo o conteúdo inserido pelos demais usuários. Outro aspecto relevante para a preparação da estrutura do treinamento foi o caráter prático que o treinamento deveria proporcionar. O objetivo deveria ser de que os participantes, ao mesmo tempo em que são apresentados às funções habilitadas para o seu perfil, praticassem e pudessem tirar dúvidas durante cada tópico apresentado. Por fim, o treinamento deveria priorizar as ações que fossem mais utilizadas pelo perfil. Assim, as funções mais relevantes deveriam ser melhor detalhadas e ter um tempo maior de prática durante a capacitação. Dentre outras funções importantes, os usuários puderam ser capacitados na navegação pelo software, lançamento e visualização de valores lançados e utilização de ferramentas especiais como as Apresentações feitas no próprio

19 19 software e o uso de dashboard individuais, onde o usuário customiza a tela inicial com informações de seu maior interesse como mostrado na Figura 10 abaixo. Figura 10. Criação e edição de Dashboards 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A implantação de uma sistemática de M&A é um grande desafio na gestão pública. Ela deve ser aderente aos instrumentos de planejamento e gestão estratégica do Ministério da Saúde e englobar os diferentes atores envolvidos, adaptando-se ao contexto específico vivenciado pela SESPA. A adoção de uma solução tecnológica capaz de apoiar a gestão da Secretaria no alcance desse objetivo se mostra uma grande oportunidade de inovação, que pode, inclusive, ser replicada nos demais Estados brasileiros. A efetiva utilização dessa solução inovadora é fundamental e indispensável à institucionalização das práticas definidas pela sistemática de M&A e à utilização do software disponibilizado. Isso, não obstante, precisa percorrer o necessário caminho da formalização por meio de Decretos ou outras formas legais e normativas pertinentes. É fundamental, ainda, o envolvimento da alta cúpula da SESPA nesse trabalho, obtendo apoio para concretização das propostas e viabilizando sua efetiva implantação. O gerenciamento estratégico trabalhado de forma integrada e coesa na saúde pública do Estado do Pará já se encontra em franco desenvolvimento rumo a

20 20 excelência de resultados. Com o investimento tecnológico adequado e a vontade de buscar soluções inovadoras, a Secretaria de Estado de Saúde do Pará poderá obter grandes avanços na gestão pública em âmbito nacional. 6 REFERÊNCIAS Brasil. Ministério da Saúde. <http://portalsaude.saude.gov.br/portalsaude/>. Acesso em outubro de Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa. Departamento de Articulação Interfederativa. Caderno de Diretrizes, Objetivos, Metas e Indicadores : Série Articulação Interfederativa, volume p. : il MARTINS e MARINI. Um Guia de Governança para Resultados na Administração Pública. Brasília: Publix, 2010.

21 21 AUTORIA Maridalva Pantoja Dias Cogestora da Secretaria de Estado de Saúde Pública do Pará (SESPA). Endereço eletrônico: Pedro César A. R. de Souza Consultor do Instituto Publix. Endereço eletrônico: Tiago Silva Santos Consultor do Instituto Publix. Endereço eletrônico:

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