2 Itaú Unibanco Holding S.A.

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2 2 Itaú Unibanco Holding S.A.

3 PG 03 Sumário Editorial 4 6 Páginas Azuis Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal contam como foi a construção das novas visão e cultura corporativas, um processo que envolveu amplo debate. Em Foco Os principais indicadores de 2009, as iniciativas para promover a inclusão e a diversidade, as premiações recebidas e outros destaques em um ano repleto de novidades. Anualmente, o Itaú Unibanco Holding S.A. presta contas de suas atividades à sociedade, de forma consolidada, por meio do Relatório Anual de Sustentabilidade, que aborda o desempenho nas esferas econômica, ambiental e social. Para se comunicar de modo eficaz com seus diversos públicos entre eles colaboradores, acionistas, clientes e fornecedores, a Organização distribui o relato em diferentes formatos, como site, relatório impresso e audiobook. A novidade deste ano é o Relatório em Revista que está em suas mãos, que procura oferecer leitura mais agradável e com caráter educativo. O conteúdo é apresentado em formato de reportagens, com depoimentos de pessoas envolvidas no dia a dia do Banco, e oferece diferentes pontos de vista sobre nossa atuação Sustentabilidade Governança As mudanças na estrutura de governança corporativa fortalecem o compromisso do Banco com a transparência, a ética e a sustentabilidade. Como a Organização trabalha para integrar as práticas de sustentabilidade à gestão dos negócios, um processo de evolução permanente. 18 Infográfico Veja quais são as principais oportunidades e os maiores desafios das operações do Itaú Unibanco em sua relação com a sociedade. O Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 do Itaú Unibanco Holding S.A. atingiu o nível de aplicação A+ da metodologia da Global Reporting Initiative (GRI), de acordo com o número de indicadores respondidos, e contou com a verificação externa da PricewaterhouseCoopers, da BSD Consulting e da própria GRI. Todas as informações que compõem as diferentes publicações do relato estão disponíveis no site www. itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade (ver diagrama). Os ícones abaixo representam os desafios da Essência da Sustentabilidade do Itaú Unibanco e estão distribuídos ao longo dos textos desta revista, quando o conteúdo está relacionado a eles. Boa leitura. 20 Negócios Superando a crise global e os desafios da reestruturação, o Banco obtém bons resultados em todas as suas linhas de negócio e planeja a expansão. Transparência e governança Satisfação dos clientes Mudanças climáticas Educação financeira 28 Mercado Externo Com agências e escritórios espalhados por 12 países, o Itaú Unibanco prepara-se para um novo salto no mercado global. Critérios socioambientais Diversidade Microfinanças Engajamento de stakeholders Stakeholders Conheça as iniciativas do Itaú Unibanco para ampliar o alcance dos canais de interação com seus públicos estratégicos. Colaboradores No primeiro ano após a fusão, o Banco deixou clara sua disposição de valorizar os talentos e o trabalho em equipe. Relatório online Conteúdo completo do relatório. Além do português, possui versões nos idiomas inglês e espanhol. 40 Meio Ambiente De projetos na área de TI ao descarte do lixo eletrônico, conheça algumas iniciativas para reduzir os impactos ambientais Investimentos Sociais e Culturais A associação entre o Itaú e o Unibanco permitiu a atuação em projetos sociais e culturais, a partir da sinergia e da complementaridade de institutos e fundações. Perspectiva O economista-chefe do Itaú Unibanco, Ilan Goldfajn, discorre sobre o cenário econômico e as bases para o crescimento do Banco. Relatório impresso Principais informações, demonstrações financeiras de 2009 e a análise gerencial da operação. Além do português, possui versão no idioma inglês. Relatório em revista Síntese do relatório em formato de reportagens. Versões em português, inglês e espanhol. Audiobook Principais destaques do relatório e depoimentos de stakeholders. Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 em Revista 3

4 Páginas azuis PG Passo a passo O Brasil será uma das cinco maiores economias do planeta, e o Itaú Unibanco será um dos principais financiadores desta importante etapa de desenvolvimento Em 2009, o ano que marcou a integração dos dois bancos que lhe deram origem, o Itaú Unibanco Holding S.A. definiu sua nova visão Ser o banco líder em performance sustentável e em satisfação de clientes. A frase que a expressa é, ao mesmo tempo, objetiva e desafiadora, pois mostra claramente que a sustentabilidade de suas operações depende, necessariamente, do convívio equilibrado entre geração de receitas e satisfação dos clientes. Além de definir a visão, o Banco realizou uma ampla consulta interna para construir sua nova cultura. O resultado é um conjunto de princípios e atitudes a serem seguidos, no dia a dia, por colaboradores e líderes. Tais diretrizes compõem o Nosso Jeito de Fazer, que sintetiza a nova cultura corporativa. Divulgada em fevereiro de 2010, a nova plataforma de valores começou a ser praticada em todas as interações da Organização. O ponto de partida foi o Encontro de Líderes, realizado em São Paulo, entre os dias 22 e 25 de fevereiro. Na ocasião, o presidente do Conselho de Administração, Pedro Moreira Salles, e o presidente do Comitê Executivo, Roberto Setubal, enfatizaram o papel vital da plateia de 16 mil gestores do Itaú Unibanco na aplicação desses valores. A seguir, os dois dirigentes falam sobre o processo de criação da nova visão e da nova cultura, além de comentar as principais realizações e desafios vividos em Como foi definida a visão da nova Organização? Roberto Setubal Foi um processo de bastante participação. A visão é o que nos norteia, nos dá um propósito, um objetivo comum. O Itaú antigo tinha uma visão que era bastante detalhada, com vários elementos. Tivemos uma discussão sobre o que queríamos para o futuro. E optamos por uma visão mais simples, mais direta, mais clara; uma visão que todos pudessem entender e se lembrar dela com grande facilidade. E isso é muito importante numa empresa que tem mais de 100 mil funcionários, e que vai crescer. É importante que todos tenham algo que seja uma referência comum, algo em que possam se basear ao fazer suas escolhas e tomar suas decisões. Nossa visão é ser um banco líder em performance sustentável e em satisfação de clientes. Nessa nova visão, a satisfação dos clientes ganhou uma relevância inédita. Por quê? 4 Itaú Unibanco Holding S.A.

5 Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal durante o Encontro de Líderes, em São Paulo Roberto Setubal Trata-se de uma grande evolução, pois focamos claramente em dois aspectos da nossa atividade: o resultado e a satisfação dos clientes, de uma forma diferente do que havia em cada uma das organizações. Isso porque estamos colocando o cliente no mais alto nível de prioridade, com a performance, que, no fundo, é a sobrevivência. Queremos sobreviver bem, continuar crescendo, ao mesmo tempo em que queremos ser líderes em satisfação de clientes. Isso é uma mudança de prioridades significativa dentro da Organização. E nós, que já temos uma participação de mercado entre 20% e 25%, em vários segmentos e produtos, temos muito mais dificuldade de crescer hoje do que tínhamos no passado, porque já temos muitos clientes. Então, achamos que a qualidade dos nossos serviços tem que ser cada vez melhor, ou não vamos conseguir crescer mais. Essa é a visão que escolhemos para trabalhar daqui para a frente. É uma evolução de culturas do Itaú e do Unibanco. Como os colaboradores participaram da construção dessa nova cultura? Pedro Moreira Salles No primeiro trimestre do ano passado, fizemos uma grande pesquisa. Convidamos 16 mil pessoas, por meio dos portais do Itaú e do Unibanco, à época, a nos contar quais eram os valores com os quais elas se identificavam pessoalmente, quais valores acreditavam que sua empresa de origem representava, e também quais desejavam ver refletidos no Itaú Unibanco. Todas as áreas foram convidadas a participar. Ao mesmo tempo, foram feitas várias rodadas de conversas com grupos focais, com centenas de pessoas, tentando ir mais fundo naquele questionário, para que as pessoas explicitassem suas visões e também as visões que tinham da outra empresa. Obviamente, os dois bancos eram concorrentes, e os funcionários de cada um tinham suas visões, seus conceitos e preconceitos, e nós tínhamos de lidar com isso. Esse processo levou meses, mas foi fundamental para chegar onde estamos hoje. O material bruto da pesquisa foi levado para o Comitê de Pessoas do Itaú Unibanco, um órgão do Conselho de Administração, para a primeira formatação de uma visão e de valores. Depois de várias rodadas de discussões, envolvendo um grande número de pessoas, chegamos a um documento final, a esse projeto de cultura que chamamos de Nosso Jeito de Fazer. Quais foram os principais desafios vividos em 2009? Pedro Moreira Salles Eram dois os nossos grandes desafios: a administração de um processo de integração de proporções inéditas no País e a gestão de um portfólio de crédito com clara perspectiva de deterioração. Uma integração com a dimensão da que empreendemos inevitavelmente obriga a estrutura a se voltar para dentro, com consequências potencialmente graves para aspectos como cotas de participação de mercado e rentabilidade. A forma de lidar com isso é não alongar o processo decisório em demasia, escolhendo as equipes e definindo rapidamente o modelo operacional, a abordagem do mercado e o portfólio de produtos. Ao final do ano, o Banco estava essencialmente integrado, com exceção do processo de conversão da rede de agências, cujo cronograma se dará ao longo de Apesar da grande atenção exigida pela fusão das estruturas, nossa participação de mercado entre os bancos privados, na grande maioria dos negócios, se manteve estável. Por sua vez, o portfólio de crédito exigiu muita cautela. A deterioração da carteira durou até o início do segundo semestre, quando o quadro se estabilizou, para, em seguida, iniciar uma etapa de reversão. As provisões excedentes, feitas por ocasião da fusão, protegeram o nosso balanço e, com uma concessão de crédito prudente ao longo do ano, permitiram enfrentar com sucesso o cenário adverso. Encerramos o exercício de 2009 com uma taxa de retorno recorrente sobre o patrimônio líquido de 22,3%. O processo de integração chegou a comprometer a performance dos negócios? Roberto Setubal Não chegou a comprometer. A mobilização de nossas equipes foi fundamental para mantermos nossa participação de mercado nas principais carteiras de negócios. Consolidamos nossa liderança no financiamento de veículos e no mercado de cartões, avançamos significativamente na concessão de crédito imobiliário e intensificamos nossa atuação com as pequenas e médias empresas, segmentos prioritários para nós. Na área de seguros, promovemos uma reestruturação e nos associamos à Porto Seguro, a principal seguradora de veículos do País, o que deve potencializar nossa oferta de produtos. Ao mesmo tempo, queremos ampliar nossa presença na comunidade financeira internacional. Por isso, intensificamos nossas operações no Cone Sul e constituímos o Conselho Consultivo Internacional, que permitirá um acompanhamento mais próximo e sensível dos riscos e das oportunidades oferecidos pela economia mundial. Enfim, 2009 foi um ano intenso e desafiador, mas conseguimos atravessá-lo com sucesso. O que dizer sobre as perspectivas para os próximos anos? Pedro Moreira Salles Olho para 2010 com confiança. O Brasil deverá crescer em torno de 6%, com inflação controlada. A geração de empregos está em nível recorde. Certamente, um dos grandes desafios para as empresas, nos próximos anos, será a formação e atração de mão de obra qualificada, o que, do ponto de vista de um país, é um bom problema para se ter. Ao longo da década que se inicia, o Brasil será uma das cinco maiores economias do planeta. Tenho imensa confiança de que o Itaú Unibanco, cuja origem foi um marco da estabilidade do sistema financeiro e da força econômica do País, será um dos principais financiadores dessa importante etapa de desenvolvimento. Tenho imensa confiança de que seremos um dos principais financiadores dessa importante etapa de desenvolvimento do Brasil Pedro Moreira Salles, presidente do Conselho de Administração Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 em Revista 5

6 Em Foco PG POR ISABEL DUARTE Safra de bons números No primeiro ano após a associação, o Itaú Unibanco colhe resultados promissores Lucro líquido de R$ 10,1 bilhões (o que representa uma rentabilidade de 21,4% sobre o patrimônio líquido médio) e patrimônio líquido consolidado de R$ 50,7 bilhões. Assim o Itaú Unibanco Holding S.A. fechou seu balanço, em 31 de dezembro de 2009, como o segundo banco do País em lucro líquido e o primeiro em patrimônio líquido, de acordo com dados do Banco Central. Os números mostram que o Banco manteve-se competitivo em meio ao processo de integração das operações. Outros destaques: o valor de mercado do Banco, estimado com base na cotação de suas ações na bolsa de valores, atingiu R$ 175,1 bilhões cifra que o posiciona como o nono maior banco do mundo, segundo a empresa norte-americana Bloomberg. Os ativos consolidados alcançaram R$ 608,3 bilhões, o maior valor entre os conglomerados financeiros privados do Hemisfério Sul. A carteira de crédito para pessoa física no Brasil cresceu 10,7% em relação a 2008, atingindo R$ 103,1 bilhões. No segmento de grandes empresas, a carteira somou R$ 88,9 bilhões, enquanto que no de micro, pequenas e médias empresas chegou a R$ 60,1 bilhões. Principais Indicadores (R$ bilhões) Ativos totais 608,3 Operações de crédito 1 278,4 Depósitos de clientes 2 190,8 Patrimônio líquido 50,7 LLR 3 10,5 1 Inclui avais e fianças 2 Depósitos à vista, de poupança, interfinanceiros e a prazo 3 Lucro líquido recorrente Ativos Totais (R$ bilhões) Lucro Líquido (R$ bilhões) , , , ,8 8, , , , , , ,1 Operações de Crédito (R$ bilhões) , , , , ,4 Índice Basileia (%) , ,8 17, , ,1 16,7 * Inclui avais e fianças Depósitos de Clientes em 2009 (R$ bilhões) Depósitos totais 190,8 Depósitos à vista Depósitos de poupança Depósitos a prazo 2,0 25,8 Depósitos interfinanceiros 48,2 114,7 ROE (%) , ,8 29, , , ,3 * Retorno recorrente sobre o patrimônio líquido médio Anualizado Patrimônio Líquido (R$ bilhões) Índice de Eficiência (%) ,8 24, , , ,847, , , , , , ,4 6 Itaú Unibanco Holding S.A.

7 Distribuição do Valor Adicionado DVA é o valor econômico direto gerado e distribuído pela Organização, incluindo receitas, custos operacionais, remuneração de empregados, doações e outros investimentos na comunidade, lucros acumulados e pagamentos para provedores de capital e governos. Em 2009, o total distribuído pelo Itaú Unibanco foi de quase R$ 35 bilhões. Veja no gráfico ao lado. 11% Acionistas 20% Reinvestimento de lucros % 31% Colaboradores % % % % 3% 35% Governo Remuneração de capitais de terceiros Inclusão e respeito Algumas iniciativas do Banco para promover um ambiente de trabalho diverso: Um ambiente de trabalho inclusivo, que reconheça e valorize a diversidade, é uma das plataformas de sustentabilidade do Itaú Unibanco. Para a Organização, diversidade significa construir relações de qualidade com pessoas de diferentes formações, raças, opiniões e culturas, sem discriminação. Veja algumas iniciativas do Banco para atingir esse compromisso: Contratação de pessoas com deficiência No final de 2009, o Banco contava em seu quadro com pessoas com deficiência, ou 4,2% do total. Só no ano passado, foram admitidas pessoas, mesmo com a suspensão temporária das contratações externas, em função do processo de integração das operações. Para 2010, a meta é chegar a 5% e investir na conscientização de gestores e equipes para que esse processo de inclusão seja ainda mais efetivo. Treinamento e capacitação Em 2009, mais de 25 mil colaboradores participaram de ações de treinamento direcionadas ao atendimento de pessoas com deficiência, incluindo programas de formação e treinamento em Libras (Língua Brasileira de Sinais). Programa de Afrodescendentes Criado em 2005, o programa tem como principal objetivo contratar jovens universitários negros, num contexto de inclusão social. Para dar apoio ao programa, foi desenvolvido um treinamento de 584 horas/aluno, com temas comportamentais e específicos do setor bancário. Em 2009, 64 alunos participaram dessa formação. De norte a sul Ao final de 2009, o Banco contava com colaboradores. Veja, abaixo, a distribuição geográfica dos colaboradores no encerramento de 2009: Região Sul Região Nordeste A aposta nos talentos Os investimentos do Banco para contar com profissionais de alta performance Iniciativas estruturadas e focadas na capacitação de seus profissionais, como treinamento, avaliação e remuneração, têm garantido ao Itaú Unibanco profissionais de alta performance, reforçando a competitividade da Organização. Veja alguns números que mostram a atuação do Banco na área de treinamento: R$ 95 milhões é o valor aproximado do investimento em programas de treinamento corporativo, que incluem cursos presenciais e a distância; Região Centro-Oeste Região Sudeste Unidades externas 976 Região Norte funcionários participaram em treinamentos para áreas específicas de negócios, suporte, infraestrutura e administração; profissionais receberam auxílio para cursos de graduação, pós-graduação, MBA (in company), idiomas e mestrado (inclusive no exterior); Mais de colaboradores receberam a certificação da Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros e de Capitais (Anbima), o que os credencia a ingressar ou se especializar na carreira comercial. Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 em Revista 7

8 Em Foco PG Um ano de conquistas Posicionamento, consistência e transparência foram alguns atributos que garantiram ao Itaú Unibanco, em 2009, importantes reconhecimentos nacionais e internacionais * Melhor banco brasileiro, em três premiações distintas, concedidas pelas revistas Latin Finance, Euromoney e Global Finance. * Empresa mais admirada do Brasil no setor bancário, pela revista Carta Capital. * Uma das melhores empresas para trabalhar no País, pelo Great Place to Work Institute/revista Época, e pelas revistas Exame e Você S.A./Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo (USP). * Banco mais sustentável do ano em mercados emergentes, de acordo com o jornal Financial Times e a International Finance Corporation (IFC). * Banco do Ano, no Brasil e na América Latina, pela revista The Banker. * Uma das 20 empresas-modelo, na edição 2009 do Guia Exame de Sustentabilidade. Compromisso de satisfação Banco adota medidas para reduzir o número de reclamações Em dezembro de 2009, o Ministério da Justiça divulgou o ranking anual das empresas com mais reclamações nos Procons, filiados ao Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (Sindec). O setor financeiro (bancos, cartões de lojas e de crédito e financeiras) foi o segundo em reclamações, superado apenas pelo de telefonia. O Itaú liderou as reclamações no setor bancário. No ano passado, o Banco também figurou entre os três primeiros lugares em todas as listas publicadas no ranking mensal de reclamações do Banco Central (veja gráfico). Disposto a resolver essa questão, o Banco comprometeu-se neste ano a reduzir em 8,9% o número de reclamações nos Procons filiados ao Sindec, aumentar a solução de questões em fase preliminar e atender o consumidor nas audiências de conciliação, em 70% das demandas. Além disso, conta com uma série de iniciativas que contribuem para melhorar o relacionamento com os clientes, como os dois exemplos a seguir: Fórum de clientes Um grupo de clientes é convidado a participar de reuniões para expor suas opiniões diretamente aos executivos responsáveis pelas atividades. O objetivo é estreitar o diálogo com os clientes do varejo e aprimorar o atendimento, os produtos e os serviços. O Itaú no ranking de reclamações do Banco Central em 2009 Número de reclamações procedentes Posição no ranking jan * 256 3º fev * 365 2º mar 630 2º abr 410 2º mai 205 3º jun 248 1º jul 207 1º ago 303 1º set 124 1º out 151 1º nov 75 3º dez 85 1º (*) Nos meses de janeiro e fevereiro, aparecemos individualmente na composição da lista; a posição refere-se ao Itaú, uma vez que, nesse período, o Unibanco esteve ausente das listagens. Defesa do consumidor A área de Relacionamento com o Sistema de Defesa do Consumidor busca estabelecer um diálogo construtivo e proativo com os órgãos de defesa do consumidor, reguladores e setoriais, identificando os riscos e as oportunidades de melhoria para a Organização. De olho na qualidade Ferramenta avalia o desempenho dos fornecedores No ano passado, o Itaú Unibanco relacionou-se comercialmente com empresas fornecedoras. Para garantir maior qualidade na gestão desses fornecedores, o Banco criou alguns mecanismos de avaliação. Uma das ferramentas é a matriz de risco. Funciona assim: as empresas parceiras recebem notas de acordo com sua atuação e respostas a uma extensa lista de requisitos exigidos que variam de acordo com o ramo de atividade. Os resultados da avaliação são divulgados, trimestralmente, aos gestores da área solicitante e aos responsáveis das empresas parceiras. Ao final de 2009, cerca de 90% da mão de obra terceirizada já estava inserida nesse processo de avaliação, que consta, inclusive, dos contratos feitos. As empresas que não cumprirem as metas ou atuarem em desacordo com as políticas e o Código de Ética serão descredenciadas e impedidas de participar de novos processos de compra. 8 Itaú Unibanco Holding S.A.

9 Destino certo Programa promove o descarte adequado e a reciclagem de lixo eletrônico A Garantech, empresa controlada pelo Itaú Unibanco e líder no mercado brasileiro de garantia estendida, lançou em 2009 o programa Garantia Sustentável. A iniciativa tem o objetivo de incentivar as pessoas a descartar corretamente o lixo eletrônico, evitando que seja enviado a aterros sanitários. O programa conta com o apoio de 29 Ecopontos instalados em assistências técnicas, na Grande São Paulo. Neles, os consumidores podem depositar pilhas, baterias, celulares sem uso ou sem conserto e aparelhos com placas eletrônicas (como controles remotos, discmans, calculadoras, telefones, rádios e gravadores). O lixo eletrônico recolhido é encaminhado à empresa encarregada da reciclagem desses materiais. Para saber onde encontrar os Ecopontos, acesse Mais próximo do diploma Linha de crédito facilita o acesso às universidades O Crédito Universitário do Itaú Unibanco, exclusivo para financiar cursos de graduação em instituições de ensino particulares conveniadas, oferece a alunos de baixa renda a chance de estudar pagando aproximadamente metade do valor da mensalidade padrão. Essa linha de crédito fica disponível durante o período de realização do curso e a quitação ocorre após a formatura do aluno. 23 estados possuem instituições conveniadas 73 instituições de ensino particulares conveniadas Mais de 5 mil jovens das classes B e C estão inscritos R$ 20 milhões em ativos foram contabilizados Assistência via iphone Tecnologia traz mais comodidade para segurados de automóveis Os clientes do Seguro Auto passaram a contar, em 2009, com um novo serviço para acionar a assistência 24 horas via iphone. Após solicitar atendimento, os segurados podem acompanhar, pelo GPS do aparelho, o trajeto do prestador acionado, além de sua localização e previsão de chegada. Utilizando o aplicativo do iphone, o cliente também pode escolher para qual Centro de Atendimento Rápido (CAR) ou oficina deseja levar seu veículo. O iphone foi o primeiro aparelho a contar com o serviço, mas o Banco planeja oferecer essa comodidade para donos de outros modelos de smartphones. O Itaú na rede Novas tecnologias proporcionam novos canais de relacionamento Para acompanhar a dinâmica das redes sociais, a corretora do Banco incorpora à sua rotina o uso de diferentes canais de comunicação na Internet. Conheça alguns deles: Blog: O Itautrade mantém um blog no endereço informações atualizadas sobre assuntos relacionados ao mercado, principalmente análises financeiras divulgadas pelo Banco. O conteúdo é atualizado diariamente e analistas estão a postos para responder às dúvidas dos clientes. Twitter: Itaú Corretora e Relações com Investidores no Twitter: a Itaú Corretora está presente no microblog Twitter ( divulgando informações e fazendo a cobertura de eventos. A área de Relações com Investidores também tem um perfil para divulgar informações sobre a atuação do Banco no mercado de capitais ( YouTube: Clientes, investidores da corretora, não clientes e potenciais investidores podem assistir a vídeos de orientação financeira e entrevistas especiais da Itaú Corretora, além de produções sobre o mercado de ações. Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 em Revista 9

10 Governança PG A analista Lucy Sousa, presidente da Apimec Nacional 10 Itaú Unibanco Holding S.A.

11 Era um ano difícil, mas o Banco soube tomar decisões rápidas, conduzindo muito bem a fusão Lucy Sousa, presidente da Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec Nacional) Governança reforçada As mudanças na estrutura de governança corporativa após a fusão fortalecem o compromisso do Banco com a transparência, a ética e a sustentabilidade POR Maria FERNANDA ZIEGLER de CASTRO Sob os holofotes da imprensa, o aperto de mão entre Pedro Moreira Salles e Roberto Setubal, em novembro de 2008, simbolizava a fusão entre os bancos Itaú e Unibanco, criando um dos maiores conglomerados financeiros do mundo. O gesto dava início também a uma série de medidas para promover uma integração de proporções inéditas na história no Brasil. A conjuntura não era das mais favoráveis, pois a crise financeira global criava um clima de insegurança entre os investidores. Para que a integração ocorresse sem solavancos, era preciso agir rápido e de maneira transparente. Já em dezembro de 2008, estava definido o Comitê Executivo da nova Organização. Em fevereiro de 2009, com a aprovação da fusão pelo Banco Central, o Conselho de Administração e os comitês estavam escolhidos. Em março, as tesourarias do Itaú, Itaú BBA e Unibanco foram unificadas. No mês de junho, a nova estrutura de governança corporativa do Itaú Unibanco foi estabelecida, com base nas melhores práticas dos dois bancos. A estrutura conta com cinco comitês, que se reportam ao Conselho de Administração: Comitê de Auditoria, Comitê de Pessoas, Comitê de Nomeação e Governança Corporativa, Comitê de Gestão de Risco e de Capital e Comitê de Estratégia (veja organograma na próxima página). O Comitê de Auditoria deve zelar pela qualidade e integridade das demonstrações financeiras da Organização, pelo cumprimento das exigências legais e regulamentares e pela qualidade e efetividade dos sistemas de controles internos e de administração de riscos. O Comitê de Pessoas tem por objetivo promover e reter talentos no Banco, bem como propor diretrizes para políticas de recrutamento, avaliação e plano de carreira, de modo a assegurar o desenvolvimento de sucessores em todas as posições-chave. O Comitê de Nomeação e Governança Corporativa tem como objetivo principal acompanhar a governança da sociedade, especialmente no que se refere aos assuntos relacionados ao Conselho de Administração. O Comitê de Gestão de Risco e de Capital, composto por membros eleitos anualmente pelo Conselho de Administração, deve monitorar e revisar políticas e auxiliar na definição da filosofia geral do Conglomerado perante diversos riscos, como os de mercado, financeiro, de crédito, de liquidez, jurídico, de imagem e operacional. Por fim, o Comitê de Estratégia tem a atribuição de discutir assuntos relevantes que possam ter forte impacto nos negócios do Banco, como as oportunidades de investimentos e as diretrizes orçamentárias. Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 em Revista 11

12 Governança PG O novo CóDIGO de ÉTICA Identidade, boa-fé, interdependência e excelência Embora a fusão do Itaú e do Unibanco envolvesse duas instituições com culturas similares, era necessário criar políticas unificadas para a nova Organização. Surgiu, assim, o novo Código de Ética Corporativo. Desenvolvido ao longo de 2009, ele foi lançado em fevereiro de Apoia-se em quatro princípios identidade, boa-fé, interdependência e excelência e estabelece 90 condutas esperadas. O novo Código de Ética do Itaú Unibanco surgiu de questões específicas, desenvolvidas a partir da nova cultura da empresa, afirma George Barcat, consultor de Ética Corporativa do Itaú Unibanco Holding S.A. que participou do desenvolvimento do novo código. Além de ser concebido a partir dos valores e da visão corporativa, o novo código segue os requisitos exigidos pelas normas internacionais AA 1000 (engajamento das partes interessadas) e SA 8000 (práticas sociais do emprego). Para assegurar a conduta ética de seus colaboradores e parceiros, o Banco adota também medidas de controle, de relação com investidores e fornecedores, de segurança da informação e de prevenção contra a lavagem de dinheiro, entre outros procedimentos. Ano intenso Com tantas mudanças implantadas, o ano de 2009 foi intenso para a Organização. As medidas tomadas a partir da fusão tiveram como princípios a transparência, a ética e a responsabilidade socioambiental com os públicos de relacionamento (os stakeholders). Foi realizada uma reorganização societária inédita, com a migração dos acionistas do Unibanco Holdings S.A. e do Unibanco União de Bancos Brasileiros S.A., mediante incorporações de ações, para a companhia aberta Itaú Unibanco Holding S.A., antigo Banco Itaú Holding Financeira S.A. A nova Organização tem seu controle compartilhado, em partes iguais, pela Itaú Unibanco Participações S.A. (Iupar), pela Investimentos Itaú S.A. (Itaúsa) e pela Companhia E. Johnston de Participações S.A. O novo Código de Ética do Itaú Unibanco surgiu de questões específicas, desenvolvidas a partir da nova cultura da empresa George Barcat, consultor de Ética Corporativa do Itaú Unibanco Holding S.A. Uma das grandes preocupações do Banco é criar valor de maneira perene aos acionistas, com a adoção das melhores práticas de governança, um processo contínuo e de longo prazo, voltado para o crescimento sustentável. Nesse sentido, o Itaú Unibanco promove reuniões públicas, em diversas cidades brasileiras e no exterior, para que investidores, analistas e acionistas possam interagir com a alta administração e discutir estratégias para a tomada de decisão de investimentos. De acordo com a analista Lucy Sousa, presidente da Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (Apimec Nacional), desde o primeiro anúncio da fusão, o Banco apresentou ao mercado, ADMINISTRAÇÃO DO ITAÚ UNIBANCO HOLDING S.A. Conselho Fiscal Conselho de Administração Comitê de Auditoria Comitê de Pessoas Comitê de Nomeação e Governança Corporativa Comitê de Gestão de Risco e de Capital Comitê de Estratégia Conselho Consultivo Internacional Auditoria Interna Auditoria Externa Diretoria Executiva Comitê de Divulgação e Negociação 12 Itaú Unibanco Holding S.A.

13 com muita transparência, os principais elementos de sua governança. Isso proporcionou mais segurança ao negócio, diz Lucy Sousa. Era um ano difícil, mas o Itaú Unibanco soube tomar decisões rápidas, conduzindo muito bem a fusão. O resultado não demorou a aparecer. Já no primeiro ano de integração das operações, as expectativas mais otimistas foram superadas. Em 2009, as ações tiveram uma valorização de 129% em reais, elevando o valor de mercado do banco para R$ 182 bilhões (ou US$ 104 bilhões). Nem todas as fusões são bem-sucedidas. Mas, pelos resultados apresentados pelo Itaú Unibanco, mesmo numa época de vacas magras, este é sem dúvida um caso de sucesso, afirma Lucy. Muito desse desempenho se deve à boa gestão de risco adotada pelo banco. Coube à equipe do Comitê de Gestão de Risco e Capital presidida por Pedro Luiz Bodin de Moraes e composta também por Roberto Setubal, Candido Bracher, Francisco Eduardo de Almeida Pinto e Gustavo Loyola identificar os riscos existentes e potenciais em cada transação, além de estabelecer os limites de risco consistentes com as estratégias de negócio do Banco. As decisões foram tomadas uma a uma, tendo em vista as melhores relações de risco-retorno. Gestão de crises Outra iniciativa que tem trazido bons resultados é o Programa Corporativo de Gestão de Crises, que permitiu ao Itaú Unibanco obter uma pontuação destacada no Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) (leia texto no quadro). Lançado em setembro de 2008, o programa multidisciplinar coordena com agilidade respostas a situações de crise em todo o Conglomerado. São mais de 200 funcionários, de diversas áreas, escolhidos para auxiliar o Comitê de Gestão Corporativa de Crises. Eles têm a missão de atuar na solução de uma eventual crise. Um exemplo das ações do programa é a análise de impacto do negócio conforme aumenta a representatividade do Banco no sistema financeiro nacional, aumenta a responsabilidade em garantir a continuidade dos negócios. Por isso, todas as unidades do Conglomerado fazem o mapeamento de processos e serviços que devem ser priorizados em situações de crise. Marca de RESPEITO Banco completa 10 anos na lista de empresas do Índice Dow Jones de Sustentabilidade Ser o único banco a figurar por dez anos seguidos na lista de empresas que compõem o Índice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI, do inglês Dow Jones Sustainability World Index) é motivo de orgulho para o Itaú Unibanco. Mas o reconhecimento não veio por acaso exigiu esforços de toda a equipe de colaboradores e uma agenda muito clara sobre a política de sustentabilidade. Quem conhece o questionário do DJSI sabe que não é fácil fazer parte desse seleto grupo de empresas, diz o vice-presidente Zeca Rudge. E mais difícil do que entrar é conseguir se manter lá. O DJSI é composto por uma carteira de ações de empresas que são reconhecidas por suas práticas de sustentabilidade corporativa. Ou seja, são empresas com boa rentabilidade dos papéis e que gerenciam os riscos associados a fatores econômicos, ambientais e sociais. O índice é revisado anualmente com base em questionários enviados às empresas, assim como informações públicas de relatórios anuais e sites de relacionamento com investidores. Atualmente, 317 empresas de 27 países fazem parte do índice. O Itaú Unibanco é a única instituição financeira da América Latina que participa do índice desde o início, em Entre as sete empresas brasileiras selecionadas para a edição 2009/2010 do DJSI, três integram a organização: Itaúsa, Itaú Unibanco e Redecard (de cuja participação acionária o Itaú Unibanco detém 51%). Para a analista Lucy Sousa, o DJSI é valorizado, sobretudo, pelos investidores estrangeiros. É importante não só fazer parte do índice, mas também manter essa condição. Isso representa um diferencial para o Banco, que quer se firmar no mercado global. Conselho de Administração Presidente Pedro Moreira Salles Vice-presidentes Alfredo Egydio Arruda Villela Filho Roberto Setubal (também diretor-presidente) Comitê Executivo do Itaú Unibanco Holding S.A. Roberto Setubal Alfredo Egydio Setubal Antonio Carlos Barbosa de Oliveira Geraldo Carbone José Castro Araújo Rudge Conselheiros Alcides Lopes Tápias Alfredo Egydio Setubal (também diretor de Relações com Investidores) Candido Botelho Bracher Fernando Roberto Moreira Salles Francisco Eduardo de Almeida Pinto Gustavo Jorge Laboissiere Loyola Henri Penchas Israel Vainboim Pedro Luiz Bodin de Moraes Ricardo Villela Marino Presidente Wealth Management & Services Tecnologia, Jurídico e Compliance Banco Pessoa Física Seguros, Previdência PJ, Capitalização, Relações Institucionais e Marketing O Programa Corporativo de Gestão de Crises também foi implantado em 2009 nas unidades do Uruguai, Argentina, Chile, Paraguai, Estados Unidos e Luxemburgo. Até o fim de 2010, o programa deve abranger todas as operações internacionais do Banco. Leia mais sobre a estrutura de governança corporativa do Itaú Unibanco na versão online do relatório de sustentabilidade: relatoriodesustentabilidade Márcio Schettini Marco Bonomi Ruy Moraes Abreu Sérgio Werlang Marcos Lisboa Ricardo Villela Marino Crédito ao Consumidor Itaucred - Veículos, Crédito Imobiliário e Consórcio Empresas Riscos e Finanças Risco Operacional e Eficiência Pessoas e Unidades Externas Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 em Revista 13

14 Sustentabilidade PG Sandra Boteguim e Olívio Mori: responsáveis por contaminar os clientes com o vírus da sustentabilidade 14 Itaú Unibanco Holding S.A.

15 Evolução permanente Como o Itaú Unibanco trabalha para integrar as práticas de sustentabilidade à sua gestão POR Maria FERNANDA ZIEGLER de CASTRO Mais do que realizar ações pontuais e isoladas, ser sustentável é incorporar as boas práticas à gestão da empresa, zelando constantemente para que cada negócio siga critérios que busquem o equilíbrio entre o retorno financeiro e a geração de valor social e ambiental. Dentro desse espírito, a diretora de Produtos Pessoa Jurídica do Itaú Unibanco Holding S.A., Sandra Boteguim, gosta de dizer que o tema da sustentabilidade é como um vírus que precisa ser passado a área desenvolve uma série de iniciativas com esse objetivo, entre elas projetos que apoiam a adoção de práticas mais sustentáveis nas empresas clientes. Esse vírus do bem contamina os processos, os produtos e a gestão de todo o Conglomerado, podendo contaminar também os clientes, diz Sandra. Seguindo essa lógica, o Itaú Unibanco entende que o tema é transversal a toda a Organização. Por isso, conta com uma estrutura voltada para apoiar a integração da sustentabilidade às práticas de negócios, inserida na Diretoria de Relações Institucionais. A área lidera os projetos e as iniciativas institucionais, atua como facilitadora de ações em outras áreas e trabalha como parceira na construção da agenda de sustentabilidade. Logo após o anúncio da fusão que criou o Conglomerado, foi anunciada a Política de Sustentabi- lidade. Ela traça as diretrizes que devem nortear a estratégia e a gestão da Organização perante todas as partes interessadas. O Banco divulgou também a Essência de Sustentabilidade, um documento que apresenta os oito desafios prioritários de atuação para assegurar sua perenidade (veja quadros na página seguinte). A Essência levou em consideração as opiniões dos stakeholders e as práticas globais de referência no setor financeiro. Assim como a Política de Sustentabilidade, é um documento vivo, passível de ajustes e revisões, para que esteja permanentemente alinhado com as demandas da sociedade e a estratégia do negócio. Engajamento de todos Para que a sustentabilidade guie as ações e o desempenho do Itaú Unibanco, são necessários a conscientização e o engajamento de todos os colaboradores, assim como o comprometimento com a evolução do tema na Organização. Esse comprometimento precisa ser constante. Além de verificar se a política está sendo cumprida e avaliar continuamente as estratégias, o Banco tem uma agenda de educação para a sustentabilidade. As ações alinhadas com a sustentabilidade se multiplicam no Banco, como as análises regulares feitas pela área de seguros de automóvel, Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 em Revista 15

16 Sustentabilidade PG As empresas que não derem a devida importância à sustentabilidade vão ficar para trás Zeca Rudge, vice-presidente Política de SUSTENTABILIDADE Publicada no início de 2009, como uma das primeiras iniciativas após a associação, essa política estabelece diretrizes com relação à gestão dos negócios... aos produtos e aos serviços... ao público interno... às relações com fornecedores... às relações com clientes... às relações com a sociedade Governança da Sustentabilidade... ao meio ambiente Comitê de Acompanhamento da Sustentabilidade Conselho de Administração Reuniões anuais Comitê Executivo de Sustentabilidade Comitê Executivo Reuniões semestrais Comitê de Sustentabilidade Diretores-gerentes e Diretores Reuniões bimestrais Comissão de Sustentabilidade Superintendentes e Gerentes Reuniões mensais Acompanhamento Diretrizes e políticas Estratégico Operacional A Governança da Sustentabilidade do Itaú Unibanco tem como objetivo fortalecer essa agenda e assegurar que seus princípios sejam considerados no processo de tomada de decisão das lideranças. Com uma estrutura que envolve cerca de 70 executivos, desde membros do Conselho de Administração até gerentes e coordenadores, divide-se em quatro instâncias, conforme exposto no quadro. No caminho certo Auditoria verifica a aderência à política de sustentabilidade Ter políticas e estratégias bem definidas não basta para o Itaú Unibanco ser uma organização sustentável. É preciso verificar constantemente se as práticas relacionadas à sustentabilidade estão sendo, de fato, seguidas no dia a dia e se estão alinhadas à política de gestão do banco. Em novembro de 2009, seis meses após a publicação e implantação da Política de Sustentabilidade, foi feita uma auditoria interna de aderência a ela. O diagnóstico revelou que a aplicação das diretrizes da Política de Sustentabilidade tem evoluído de forma consistente e satisfatória, ainda que em diferentes estágios de implantação, conforme as diferentes áreas de negócio. Essência da Sustentabilidade Os oito desafios prioritários para o Itaú Unibanco Transparência e governança Satisfação dos clientes Critérios socioambientais Diversidade Mudanças climáticas Educação financeira Microfinanças Engajamento de stakeholders O relatório da auditoria também apontou algumas oportunidades de melhoria. Foi constatado que, muitas vezes, os funcionários trabalham com produtos e serviços sustentáveis sem ter consciência disso. A auditoria mostrou que são necessárias mais ações de comunicação interna e treinamento dos funcionários para que eles reconheçam, nas diversas ações presentes em seu cotidiano, quais são de caráter sustentável. De modo geral, ficamos gratificados com o resultado da auditoria. Percebemos que existe uma política de engajamento da Organização que é muito forte, diz Elizabeth Marinho, auditora interna do Itaú Unibanco. No entanto, acreditamos que o nível de adesão às práticas deve ser monitorado constantemente. 16 Itaú Unibanco Holding S.A.

17 o seguro de responsabilidade civil por danos de poluição ambiental e o lançamento do primeiro investimento brasileiro vinculado a um índice de créditos de carbono o Fundo Itaú Índice de Carbono. O Banco também estimula a utilização do bankline produtos eletrônicos que exigem menos deslocamento e papel, que é mais sustentável e dificulta fraudes Pareceres socioambientais foram emitidos em 2009, como resultado do processo de avaliação de risco para a concessão de crédito. Outra premissa importante é promover o desenvolvimento econômico e a inclusão social, ampliando o acesso aos serviços bancários e sua base de clientes. Para isso foi criado, por exemplo, o programa de Uso Consciente do Dinheiro, iniciativa de educação financeira que, por meio de palestras, chats, site e cartilhas colocadas à disposição dos clientes e do público em geral, dissemina o conhecimento sobre o uso responsável do dinheiro e dos serviços e produtos financeiros. Reconhecimentos Em pouco mais de um ano de fusão, o resultado da preocupação do Banco com questões socioambientais traduziu-se em vários reconhecimentos importantes. Ao todo, foram oito prêmios na área de sustentabilidade conquistados em Além de permanecer pelo décimo ano consecutivo na lista do Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) é a única instituição financeira da América Latina a alcançar essa marca, o Banco arrebatou mais sete prêmios durante o ano. Entre eles, o de integrar o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), da BM&FBovespa, e de figurar entre as 20 empresasmodelo do Guia Exame de Sustentabilidade, publicado pela revista Exame. Também foi considerado o Banco Sustentável do Ano em Mercados Emergentes, pelo jornal britânico Financial Times e o Banco Mais Sustentável e Ético da América Latina, pela revista Latin Finance e pela consultoria Management & Excellence. Os reconhecimentos obtidos pelo Itaú Unibanco em 2009 mostram que a Organização está no caminho certo para incorporar as práticas de sustentabilidade à sua gestão. As empresas que não derem a devida importância a esse tema vão ficar para trás, afirma Zeca Rudge. Quando você olha para as empresas que são de alguma forma sustentáveis, não por acaso, são também as que tiveram a melhor performance na bolsa de valores. Leia mais sobre a política de sustentabilidade do Itaú Unibanco na versão online do relatório de sustentabilidade: Indutor de BOAS práticas Com a análise do risco socioambiental na concessão de crédito, o Banco mostra sua disposição para multiplicar os bons exemplos Considerar critérios socioambientais é fundamental para integrar a sustentabilidade aos negócios. Nesse sentido, o Banco é signatário desde 2004 dos Princípios do Equador, pacto internacional dos bancos para a adoção desses critérios na concessão de crédito a operações de project finance com valor total igual ou superior a US$ 10 milhões. Para ir além na aplicação desse compromisso, o Itaú Unibanco criou, em 2007, uma política própria de risco socioambiental para o crédito aos clientes Pessoa Jurídica, que é também seguida pelo Itaú BBA. Em 2009, essa avaliação foi ampliada e já alcançou pareceres socioambientais favoráveis e 113 desfavoráveis. Atualmente, o Itaú Unibanco e o Itaú BBA também desenvolvem diretrizes específicas para a avaliação de alguns setores, como o de habitação. Assim, a concessão de crédito imobiliário à pessoa jurídica passa agora por análise de risco socioambiental. Mais do que recusar atender aos clientes, o banco procura ser o indutor de práticas de referência, que permitam reduzir o impacto das operações no meio ambiente e ampliar o retorno para a sociedade. Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 em Revista 17

18 Infográfico PG Um mundo de oportunidades e desafios A sustentabilidade de nossos negócios depende de manter nossas atividades alinhadas com os interesses da sociedade. Essa postura pede uma evolução permanente em temas decisivos para a atuação do sistema financeiro Educação FINANCEIra Ampliar o uso consciente dos serviços financeiros permite uma inclusão bancária mais segura, reduz riscos do negócio e, acima de tudo, contribui para a satisfação dos clientes. TransparêNCIA e GovERNANça O bom relacionamento com a sociedade depende de uma postura transparente, ponto de partida para o diálogo e o engajamento. Da mesma forma, a governança assegura a confiança essencial para a prática do negócio. Colaboradores mil Engajamento de Stakeholders Devemos sistematizar e reforçar o diálogo entre o Itaú e seus públicos estratégicos, como clientes, fornecedores, acionistas, investidores, colaboradores e outros envolvidos em nossas atividades. Fornecedores 88 mil Critérios SOCIOAMBIENTAIS Nossos principais impactos são indiretos, portanto queremos ampliar e melhorar nossas análises de risco socioambiental, para evitar o financiamento de empreendimentos de alto impacto. Seguros, PrevIDêNCIA e CAPITAlização A associação com a Porto Seguro criou a líder em seguros residenciais e automotivos; atingimos R$ 40 bilhões em reservas totais de previdência; e vendemos R$ 1,8 bilhão em capitalização. Mudanças climáticas Buscamos reduzir e mitigar nossos impactos diretos e indiretos, promovendo o engajamento dos públicos de relacionamento e melhorando processos de gestão. Satisfação dos clientes Está em nossa Visão e é a base de todas as nossas decisões. Em 2010, queremos fazer a migração das cerca de mil agências do Unibanco para a marca Itaú, sem afetar a qualidade dos serviços. 18 Itaú Unibanco Holding S.A.

19 VISÃO Investimentos SOCIAIS e culturais Foram R$ 248 milhões em ações sociais e culturais, envolvendo 43 mil professores na Olimpíada de Língua Portuguesa Escrevendo o Futuro, 250 escolas nos programas Entre Jovens e Jovem de Futuro e mais de 600 atividades culturais, no Brasil e no exterior. Clientes 40 milhões Diversidade Como um banco que se pretende global, vemos a integração das diferentes opiniões e culturas como uma vantagem competitiva, que contribui também para a inclusão econômica de segmentos tradicionalmente desfavorecidos. Operações INTERNACIONAIS Estamos em doze países das Américas, da Europa e da Ásia, com agências e escritórios de representação que realizam operações de crédito, seguros e mercado de capitais, encerrando o ano com US$ 56 bilhões em ativos. Crédito ao CONSUMO Aumentamos em 10% o volume de crédito concedido, com 52 milhões de cartões em circulação e movimentação de R$ 85 bilhões, além de atender 17 milhões de clientes em parcerias com redes varejistas. Financiamento de veículos e Imóveis Por meio de 13 mil revendas, concedemos R$ 24,8 bilhões para financiar a compra de automóveis, caminhões e motos; clientes pessoas física e jurídica tiveram seus imóveis financiados, num volume de crédito de R$ 8,5 bilhões. Microfinanças Para ampliar o acesso aos serviços bancários entre a população de baixa renda, precisamos inovar no desenvolvimento de produtos e nos sistemas de suporte, de forma a promover a inclusão financeira e expandir nosso mercado. Empresas Apoiamos o desenvolvimento de empresas de todos os portes: micro, pequenas, médias, grandes e multinacionais com operações no Brasil e nos demais países em que atuamos. A carteira de crédito para esse perfil de cliente atingiu R$ 42,5 bilhões. Serviços BANCáRIOS Chegamos a agências e postos de atendimento bancários, além de 30 mil caixas eletrônicos, em municípios do Brasil. Essa rede atendeu 40 milhões de clientes. Microcrédito Temos agências nas comunidades da Rocinha (RJ) e Paraisópolis (SP); fornecemos R$ 18 milhões para financiar oito organizações sociais de microcrédito e oferecemos uma linha de empréstimo pessoal parcelado com taxa de juros reduzida. como aproveitamos as OPORTUNIDADES em 2009 os PRINCIPAIS DESAFIOS PARA 2010 e os próximos ANOS Relatório Anual de Sustentabilidade 2009 em Revista 19

20 Negócios PG Integrar sem Apesar da crise global e dos desafios da reestruturação, o Banco obtém bons resultados em todas as suas linhas de negócio e planeja a expansão POR Alexandre MOSCHELLA Acrise e a complexa missão da reestruturação não impediram os bons resultados em O desempenho indica avanços ainda mais consistentes para 2010, em um cenário de crescimento econômico e grandes oportunidades de investimento. Será o momento de entregarmos o que prometemos quando da associação, prevê o presidente do Conselho, Pedro Moreira Salles. Do pequeno correntista às grandes empresas, os planos de expansão das atividades são sempre guiados por uma premissa: a satisfação dos clientes, cada vez mais necessária diante do aumento da concorrência em vários setores. Outras medidas incluem a modernização das instalações e a agilização dos processos, com menos burocracia e mais comunicação entre o Banco, os clientes e demais públicos de relacionamento. Conheça a seguir as principais realizações de 2009 e as pers pectivas das áreas de Varejo, Empresas, Crédito, Seguros/Previdência/Capitalização e Wealth Management & Services o novo segmento, dedicado exclusivamente à gestão de ativos. 20 Itaú Unibanco Holding S.A.