Executive breakfast Planeamento, Controlo e Gestão de Recursos Públicos. 24 de Fevereiro de 2015

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1 Executive breakfast Planeamento, Controlo e Gestão de Recursos Públicos 24 de Fevereiro de

2 Agenda 08:00-8:30 Recepção 08:30-8:45 Abertura Margarida Bajanca, Partner Deloitte 08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo Liliana Pina, Manager da Deloitte 9:30-9:45 Coffee-break 9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte Apresentação de caso Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT 10:45-11:45 Sessão de debate com convidados 11:45-12:00 Conclusões e encerramento 2

3 Agenda 08:00-8:30 Recepção 08:30-8:45 Abertura Margarida Bajanca, Partner Deloitte 08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo Liliana Pina, Manager da Deloitte 9:30-9:45 Coffee-break 9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte Apresentação de caso Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT 10:45-11:45 Sessão de debate com convidados 11:45-12:00 Conclusões e encerramento 3

4 Contexto A Performance no Sector Público Um exemplo três províncias com dimensão semelhante: Despesa em Educação Província A B C Orçamento 80M 120M 105M Qual a Província com melhor desempenho? 4

5 Contexto A Performance no Sector Público Um exemplo três províncias com dimensão semelhante: Despesa em Educação Província Orçamento # Estudantes Custo/ Estudante A 80M B 120M C 105M E agora, qual é a província com melhor desempenho? 5

6 Contexto A Performance no Sector Público Um exemplo três províncias com dimensão semelhante: Despesa em Educação Província Orçamento # Estudantes Custo/ Estudante Taxa de abandono A 80M % B 120M % C 105M % E agora, qual a Província com melhor desempenho? 6

7 Contexto A Performance no Sector Público Despesa em Educação Província Orçamento # Estudantes Custo/ Estudante Taxa de abandono A 80M % B 120M % C 105M % Qual tem melhor desempenho? Numa perspectiva de Input Numa perspectiva de Eficiência Numa perspectiva de Resultados A C B A gestão dos recursos públicos deve cada vez mais focar-se no equilíbrio entre a eficiência e os resultados 7

8 Contexto Os principais stakeholders O Sector Público tem de coordenar várias necessidades distintas num contexto em que pessoas diferentes definem a performance de forma diferente: Governo: Obrigações legais e estatutárias Compromissos/ promessas eleitorais Gestão da comunicação Demonstrar resultados alcançados Contribuintes e eleitores: Fazer mais com menos Economia sustentável Qualidade de vida Segurança Cidadãos: Serviços de qualidade prestados de forma atempada Acessibilidade Equidade e dignidade Funcionários Públicos: Estabilidade laboral e remuneração Carga de trabalho e motivação Satisfação Valores 8

9 Contexto Mas quais são os actuais desafios DIMENSÃO CRESCENTE MAIOR COMPLEXIDADE DIFICULDADE DE ACESSO A RECURSOS Elevado número de projectos promovidos no âmbito do PND e dos planos estratégicos dos Ministérios Aumento do volume de informação Maior dispersão e número de unidades e organismos Monitorizar resultados e impactos sociais Maior complexidade no controlo dos recursos, particularmente, financeiros Necessidade de desenvolvimento de quadros Fazer mais com menos (maior escassez de recursos financeiros) Pouca informação de qualidade Impacto no Planeamento e Controlo da performance Mais stakeholders (Ministros, Assessores técnicos, Directores, Comissões, Entidades privadas, Cidadãos, ) Maior necessidade de informação ( olhar apenas para a tesouraria e plano de actividades já não é suficiente ) atempada, de qualidade e estável centrada na eficiência e nos resultados Maior necessidade de credibilizar a função e transformar comportamentos 9

10 Contexto O que se pode fazer Definir e implementar objectivos alinhados com a estratégia para todos os organismos de Administração Directa e Indirecta Monitorizar os objectivos não só em termos financeiros, mas também de eficiência operacional e de resultados/impacto social Obter Informação sistematizada e clara promovendo a sua partilha informação aos vários níveis de decisão Analisar a performance com base numa selecção de indicadores para os quais exista informação e a sua monitorização seja exequível Definir Processos e Procedimentos claros a toda a organização Reforçar Recursos Humanos nas suas competências na recolha, tratamento e análise da informação para apoio à tomada de decisão 10

11 Agenda 08:00-8:30 Recepção 08:30-8:45 Abertura Margarida Bajanca, Partner Deloitte 08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo Liliana Pina, Manager da Deloitte 9:30-9:45 Coffee-break 9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte Apresentação de caso Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT 10:45-11:45 Sessão de debate com convidados 11:45-12:00 Conclusões e encerramento 11

12 Planeamento e Controlo Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo 12

13 Contexto O Planeamento e Controlo assenta em 5 pilares fundamentais Planeamento e Controlo Planeamento Estratégico Orçamentação Controlo e Monitorização de Performance Ajustar os recursos em função dos resultados Missão e Governance Modelo de Informação Processos Tecnologia Capital Humano Como organizar? A que níveis deve actuar? Como relacionar com stakeholders? Como mudar a cultura de gestão? Qual a informação crítica para gerir? Como integrar as diferentes peças? Como ultrapassar as dificuldades de qualidade de informação? Como desenvolver a missão? Quais os processos? Como se articulam? O que posso fazer mais? Que soluções existem? Como se aplicam às várias necessidades? Por onde devo começar? Quais as competências necessárias para a equipa? Como atrair e desenvolver os recursos? 13

14 Missão e Governance Missão e Governance Modelo de Informação Processos Tecnologia Capital Humano 14

15 Missão e Governance As principais funções O Sector Público tem de coordenar diversas atribuições típicas da função de planeamento e controlo: Não exaustivo Secretarias Gerais (SG) Elaboração, gestão e reporte do orçamento em articulação com GEPE Gestão do património e transportes Relatório de prestação de contas em articulação com GEPE Gabinetes de Estudo, Planeamento, e Estatística (GEPE) Preparar e elaborar programas, projectos, planos e relatórios periódicos, incluindo a análise regular da execução geral dos programas e avaliação dos resultados; Orientação e coordenação da actividade de estatística; Acompanhar a execução do orçamento; Acompanhar os projectos e programas de investimento público; Acompanhar a execução do plano de actividades, bem como dos programas e projectos; Elaboração do Relatório Anual junto com restantes unidades orgânicas; Recolha e sistematização de informação de mercado; Acompanhamento das actividades do sector empresarial (depende do Ministério). 15

16 Missão e Governance Diferentes papéis dentro da mesma função Níveis de P&C Foco Estrutura típica (ilustrativo) 1. Gestão de Topo Planeamento e Controlo Define políticas e consolida processos e informação Suporta o planeamento Controla a actividade corrente e de projectos Governação Estratégia, planeamento e controlo 1.SG MINISTRO 1.GEPES 2. Estruturas de 1º nível Controlo de Gestão da sua actividade Suporte à gestão Providencia informação para a sua gestão Consolida informação das estruturas mais operacionais sob a sua dependência Gestão Suporte DIRECÇÃO A 2. Controlo de Gestão DIRECÇÃO B 2. Controlo de Gestão Possível desagregação por geografias INSTITUTO / EMPRESA 2. Controlo de Gestão 3. Estruturas operacionais Controlo Operacional Providencia informação necessária para o desenvolvimento das suas actividades Controla a execução de aspectos chave no modelo de informação (garante que as actividades são registadas) Operacional Suporte e controlo Unidade/ SERVIÇO 3. Controlo Operacional Nível operacional depende da actividade e da dimensão das estruturas 16

17 Missão e Governance O Planeamento e Controlo deverá aumentar a sua importância para a tomada de decisão Percepção das organizações sobre o Planeamento e Controlo Percentagem de inquiridos que concordam com as afirmações; n=74 8% 34% 53% 4% A organização considera o Planeamento e Controlo a sua fonte primária de informação para a tomada de decisões. Por vezes, a organização considera o Planeamento e Controlo a sua fonte primária de informação para a tomada de decisões. A organização considera fiáveis as informações fornecidas pelo Planeamento e Controlo mas, geralmente, não as considera críticas na tomada de decisões. Por vezes a organização considera o Planeamento e Controlo um obstáculo à tomada de decisões. Source: Deloitte analysis 17

18 Modelo de informação Missão e Governance Modelo de Informação Processos Tecnologia Capital Humano 18

19 Informação Um mundo interligado Qual a informação mais crítica? Para quem? Informação executiva Informação Executiva BSC KPI Por onde começar? Como interligar e ter uma única versão da verdade? Informação de gestão Informação económicofinanceira Demonstrações financeiras Indicadores Informação analítica Contas gestão Custeio Outra informação Informação operacional e de projectos (PIP + DFAD) Transacções Finanças e contabilidade geral Contabilidade analítica Execução de actividades correntes e projectos Actividade operacional Dimensão temporal e propósito: Horizontes temporais, Orçamento vs Real, Regular vs Pontual, etc. Dimensão organizacional: Entidade, Direcção, Projecto, Actividade, etc. Stakeholder: Presidência, Ministro, Outros Ministérios, Gestores, Parceiros, Cidadãos, etc Legenda: Fluxo de Informação 19

20 Informação Tendências Cultura Desafios actuais Falta de confiança para gerir pela actual informação Reduzido alinhamento entre visões IT e Contabilidade governam informação Foco nas transacções Decisões reactivas Maior confiança dos gestores na informação Informação alinhada com a estratégia A liderança e o P&C definem, o IT e as Finanças certificam e operam Foco na análise Tendências correntes Decisões proactivas Arquitectura Definições e regras inconsistentes Desalinhamento entre KPI estratégicos e operacionais Demasiados relatórios Relatórios inconsistentes entre si Olhar para o passado Estandardização de conceitos e regras Alinhamento vertical de KPI em árvore de valor Informação pertinente e adequada Uma única versão da verdade Informação prospectiva 20

21 Processos Missão e Governance Modelo de Informação Processos Tecnologia Capital Humano 21

22 Gestão Integrada de Performance Um conjunto de processos integrados Planeamento estratégico 1. Planeamento Revisão e tomada de decisão Planeamento operacional 2. Controlo e Monitorização Avaliação da performance Orçamentação 3. Análise do Desempenho Análise da actividades desenvolvida Reporte Económico Financeiro Reporte de actividades e projectos 22

23 Gestão Integrada de Performance KPI - Princípios do modelo Integração de KPI de gestão Implementação de KPI Princípios para implementação dos KPIs Peso de KPI ++ Cultura Focar a gestão na criação de valor Incentivar a meritocracia e contribuição Criar um mecanismo de controlo fácil e comparável Gestão de topo 1 as linhas (Direcções, Gabinetes, etc.) Relevância e simplicidade Conjunto limitado e relevante de KPI KPI fáceis de compreender e intuitivos KPI que sejam fáceis de medir em função das fontes de informação existentes 2 as e 3 as linhas Operacionais - Alinhamento Ambição e incentivo Alinhar modelo com os objectivos estratégicos Alinhar KPI também com os objectivos macro da organização e das restantes áreas Definir objectivos ambiciosos que proporcionem um clima de melhoria contínua Garantir que o modelo é consequente e compense aqueles que superam os resultados 23

24 Tecnologia Missão e Governance Modelo de Informação Processos Tecnologia Capital Humano 24

25 Desafios na Gestão da Performance Sistemas de informação Desperdício de tempo Ciclos longos para os processos de planeamento, orçamentação e reporte e monitorização Centralização e descentralização A performance é gerida e analisada recorrendo a folhas de Excel descentralizadas. Qualidade e acesso à Informação Ausência de informação precisa e completa e ausência de acesso a informação útil, transparente e simples para os gestores DESAFIOS Cobertura Aplicacional Ausência de processos de gestão de performance integrados e suportados pela tecnologia. Única fonte de verdade Agregação, uniformização e gestão da qualidade da informação e das versões de dados Fontes de informação estáveis Dificuldades na gestão e operação dos sistemas transaccionais Integração entre sistemas Falta de integração e coerência entre os vários sistemas 25

26 Arquitectura Funcional Modelos assente em três níveis 3 3 Camada de apresentação e reporting 2 2 Modelos de Informação de Gestão Modelos de suporte ao Planeamento e Orçamento Repositório de dados 1 1 Dados Externos Excel RH FIN Compras PIP Sistemas operacionais Institutos + Empresas Públicas Fontes de informação 26

27 Sistemas de informação Exemplos de Dashboard Portefólio de Medidas Ao seleccionar as áreas do gráfico, é apresentado o detalhe das medidas correspondentes. Neste exemplo, ao seleccionar a área a amarela, é apresentado abaixo a tabela com as medidas respectivas 27

28 Sistemas de informação Exemplos de Dashboard Portefólio de Medidas 28

29 Capital Humano Missão e Governance Modelo de Informação Processos Tecnologia Capital Humano 29

30 Competências Maior foco em estratégia e análise Distribuição do esforço por tipo de tarefa % de afectação de recursos 39% 32% 27% 27% 21% 20% 20% 14% Estratégia Análise da performance Reporte económicofinanceiro e de gestão Gestão e produção de informação Actual Dentro de 3 anos 30

31 Capital Humano Aspectos a reter Investir na formação Com o evoluir da actividade, dos conceitos e das ferramentas é necessário um plano de formação dirigido à função: job description Investimento no on job training Oportunidade de desenvolvimento para quadros de potencial Como trabalho desafiante, a função pode também servir de aliciante a quadros de elevado potencial Credibilização É essencial ter as competências certas para demonstrar o valor acrescentado do planeamento, controlo e gestão de recursos públicos Fonte de gestores É uma boa plataforma para aprender os factores críticos da gestão pública é comum os gestores e líderes passarem por esta função 31

32 Conclusões Principais ideias a reter 32

33 Conclusões Processo evolutivo Planeamento e Controlo Definir e implementar objectivos alinhados com a estratégia para todos os organismos de Administração Directa e Indirecta Monitorizar os objectivos não só em termos financeiros, mas também de eficiência operacional e de resultados/impacto social Obter Informação sistematizada e clara promovendo a sua partilha informação aos vários níveis de decisão Analisar a performance com base numa selecção de indicadores para os quais exista informação e a sua monitorização seja exequível Definir Processos e Procedimentos claros a toda a organização Reforçar Recursos Humanos nas suas competências na recolha, tratamento e análise da informação para apoio à tomada de decisão 33

34 Conclusões Resultados na conjuntura actual Controlo Financeiro efectivo dos Recursos Planeamento e Controlo Propostas sustentadas de actuação Visão integrada e transversal da actividade Principais Resultados Ajustamento mais rápido eficiente da estratégia Acompanhamento ao longo da vida do projecto Avaliação efectiva da performance com efeitos da mesma nas organizações Gestão pró-activa e antecipação de medidas que minimizem impactos Sinergias na Gestão de Recursos 34

35 Agenda 08:00-8:30 Recepção 08:30-8:45 Abertura Margarida Bajanca, Partner Deloitte 08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo Liliana Pina, Manager da Deloitte 9:30-9:45 Coffee-break 9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte Apresentação de caso Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT 10:45-11:45 Sessão de debate com convidados 11:45-12:00 Conclusões e encerramento 35

36 Agenda 08:00-8:30 Recepção 08:30-8:45 Abertura Margarida Bajanca, Partner Deloitte 08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo Liliana Pina, Manager da Deloitte 9:30-9:45 Coffee-break 9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte Apresentação de caso Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT 10:45-11:45 Sessão de debate com convidados 11:45-12:00 Conclusões e encerramento 36

37 Agenda 08:00-8:30 Recepção 08:30-8:45 Abertura Margarida Bajanca, Partner Deloitte 08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo Liliana Pina, Manager da Deloitte 9:30-9:45 Coffee-break 9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte Apresentação de caso Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT 10:45-11:45 Sessão de debate com convidados 11:45-12:00 Conclusões e encerramento 37

38 Agenda 08:00-8:30 Recepção 08:30-8:45 Abertura Margarida Bajanca, Partner Deloitte 08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo Liliana Pina, Manager da Deloitte 9:30-9:45 Coffee-break 9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte Apresentação de caso Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT 10:45-11:45 Sessão de debate com convidados 11:45-12:00 Conclusões e encerramento 38

39 Agenda 08:00-8:30 Recepção 08:30-8:45 Abertura Margarida Bajanca, Partner Deloitte 08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo Liliana Pina, Manager da Deloitte 9:30-9:45 Coffee-break 9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte Apresentação de caso Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT 10:45-11:45 Sessão de debate com convidados 11:45-12:00 Conclusões e encerramento 39

40 Agenda 08:00-8:30 Recepção 08:30-8:45 Abertura Margarida Bajanca, Partner Deloitte 08:45-9:30 Melhores práticas e a importância do Planeamento e Controlo Liliana Pina, Manager da Deloitte 9:30-9:45 Coffee-break 9:45-10:45 Caso de sucesso em Angola Dr. Tualungo Francisco, Director Cont. e Finanças da Imprensa Nacional Tiago Martins, Senior Manager da Deloitte Apresentação de caso Dr. Nazário Vilhena, Director do GEPE do MAT 10:45-11:45 Sessão de debate com convidados 11:45-12:00 Conclusões e encerramento 40

41 Margarida Bajanca Tlm: +(244) Liliana Pina Tlm: (+244) Gonçalo Farias Tlm: (+244) Joaquim Oliveira Tlm: (+244) Tiago Martins Tlm: (+244) Deloitte refere-se a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada de responsabilidade limitada do Reino Unido (DTTL), ou a uma ou mais entidades da sua rede de firmas membro e suas entidades relacionadas. A DTTL e cada uma das firmas membro da sua rede são entidades legais separadas e independentes. A DTTL (também referida como "Deloitte Global") não presta serviços a clientes. Para aceder à descrição detalhada da estrutura legal da DTTL e suas firmas membro consulte A Deloitte presta serviços de auditoria, consultoria fiscal, consultoria de negócios e de gestão e corporate finance a clientes nos mais diversos sectores de actividade. Com uma rede globalmente ligada de firmas membro em mais de 150 países e territórios, a Deloitte combina competências de elevado nível com oferta de serviços qualificados conferindo aos clientes o conhecimento que lhes permite abordar os desafios mais complexos dos seus negócios. Os mais de profissionais da Deloitte empenham-se continuamente para serem o padrão de excelência. Esta comunicação apenas contém informação de carácter geral, pelo que não constitui aconselhamento ou prestação de serviços profissionais pela Deloitte Touche Tohmatsu Limited, pelas suas firmas membro ou pelas suas entidades relacionadas (a Rede Deloitte ). Nenhuma entidade da Rede Deloitte é responsável por quaisquer danos ou perdas sofridos pelos resultados que advenham da tomada de decisões baseada nesta comunicação. 41

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