Junho de 2012 PQA - Manaus AM Alberto James

Transcrição

1 Junho de 2012 PQA - Manaus AM 1

2 Agosto de 2012 SEPLAN - RO 2

3 Acordos Respeitar os horários Manter o celular no modo silencioso Utilizar os intervalos para contatos externos Agosto de 2012 SEPLAN - RO 3

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5 Nosso Objetivo Capacitar o participante a realizar a Avaliação e o Plano de Melhoria da Gestão alinhados ao Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) Agosto de 2012 SEPLAN - RO 5

6 Nossa Meta Identificar as OM e pontuar um item do IAGP pontos, (Objetivo) A maioria dos participantes, (Quanto) Até o encerramento do curso. (Prazo) Indicador % de participantes que cumpriram a meta Agosto de 2012 SEPLAN - RO 6

7 O GESPÚBLICA MISSÃO Promover a gestão pública de excelência, visando contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País. VISÃO Até 2015, a excelência em gestão pública deverá ser um valor preservado pelas instituições públicas e requerido pelo cidadão. Agosto de 2012 SEPLAN - RO 7

8 NORTE 2009 NORDESTE ANO NACIONAL CENTRO DA OESTE GESTÃO PÚBLICA SUDESTE SUL Agosto de 2012 SEPLAN - RO 8

9 Contando a História Realinhamento do Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP GESPÚBLICA PQSP QPAP PBQP (Q&P AP) Programa Nacional de Desburocratização Comissão de Simplificação Burocrática Agosto de 2012 SEPLAN - RO 9

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11 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA 11

12 O Modelo de Excelência em Gestão Pública MEGP Fundamentos Princípios constitucionais 12

13 O Modelo de Excelência em Gestão Pública Princípios Constitucionais do GESPÚBLICA Publicidade Impessoalidade Moralidade Eficiência Legalidade 13

14 O Modelo de Excelência em Gestão Pública Fundamentos do MEGP Pensamento Sistêmico Aprendizado Organizacional Liderança e Constância de Propósitos Visão de Futuro Comprometimento com as pessoas Responsabilidade Social Foco no cidadão e na sociedade Cultura da Inovação Geração de Valor Desenvolvimento de Parcerias Controle Social Gestão Participativa Orientação por processos e informações 14

15 O Modelo de Excelência em Gestão Pública Liderança Cidadão Estratégias e Planos Sociedade Pessoas Processos Resultados Junho de 2012 Informação e conhecimento PQA - Manaus AM 15

16 Cidadãos-usuários São pessoas físicas ou jurídicas, públicas ou privadas, que demandam ou utilizam diretamente serviços prestados por órgãos ou entidades públicos ou que atendem a exigências legais decorrentes do exercício do poder de Estado inerente a determinadas funções da administração pública. Nas empresas públicas e privadas e nas sociedades de economia mista, os usuários são chamados clientes. 16

17 PARTES INTERESSADAS São as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração, implementação e prestação de serviços e produtos da organização, na qualidade de cidadãos, agentes, fornecedores ou parceiros. Cidadãos-usuários, Clientes Servidores Fornecedores ou parceiros Sociedade Comunidade Órgãos Financiadores Outras Organizações A quantidade e a denominação das partes interessadas variam em função do perfil da organização. 17

18 Descrição das práticas de gestão Como a organização executa esta ou aquela ação de gestão? 18

19 Práticas de Gestão PQA - Manaus AM 19

20 Práticas de Gestão IAGP Agosto de 2012 SEPLAN - RO 20

21 Prática de Gestão ( O que faz) Padrões de trabalho Significado da palavra COMO: - relacionar as principais regras / diretrizes organizacionais que orientam a prática. Métodos utilizados para o controle - descrever de maneira sucinta os métodos utilizados para verificação do cumprimento dos padrões de trabalho. Disseminação - citar as áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas. Continuidade Integração Práticas de Gestão - identificar o início da utilização (desde quando) e com que periodicidade ocorre. - descrever a coerência com as estratégias e objetivos; inter-relação com as outras práticas de gestão, quando apropriado; e cooperação entre as áreas e demais partes interessadas pertinentes. Destacar: APRENDIZADO 21

22 Gestão Gestão é a capacidade de fazer o que precisa ser feito. Planejar Organizar Dirigir Controlar Alta capacidade de gestão é obter a melhor relação entre recurso, ação e resultado. Quanto maior for a demanda e mais escassos os recursos, maior capacidade de gestão será exigida. 22

23 Gestão Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia. William Edwards Deming 23

24 Sistema de Gestão Conjunto de Práticas de planejamento, organização, direção e controle integradas que concorrem para o cumprimento da missão de uma organização OBJETIVO Agosto de 2012 SEPLAN - RO 24

26 Práticas de Gestão São atividades executadas sistematicamente com a finalidade de gerenciar, consubstanciadas nos padrões de trabalho. São também chamadas de processos, métodos ou metodologias de gestão. Decisão Disseminação de Valores Planejamento Clima Organizacional Sugestões Reclamações Avaliação Satisfação Monitoramento Análise Critica Desempenho Global 26

27 Práticas de Gestão 27

28 Padrões de Trabalho São regras que orientam o funcionamento das práticas de gestão e podem estar na forma de diretrizes organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas. 28

29 Padrões de Trabalho 29

30 Descrição das práticas de gestão Prática de Gestão ( O que faz) Padrões de trabalho Significado da palavra COMO: - relacionar as principais regras / diretrizes organizacionais que orientam a prática. Métodos utilizados para o controle - descrever de maneira sucinta os métodos utilizados para verificação do cumprimento dos padrões de trabalho. Disseminação - citar as áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas em que as práticas estão implementadas. Continuidade Integração - identificar o início da utilização (desde quando) e com que periodicidade ocorre. - descrever a coerência com as estratégias e objetivos; inter-relação com as outras práticas de gestão, quando apropriado; e cooperação entre as áreas e demais partes interessadas pertinentes. 30

31 Destaque para o aprendizado Na descrição das práticas de gestão, demonstrar as organizacional (refinamento ( inovação e/ou 31

32 Relatório de gestão As Reuniões da Diretoria têm como foco principal o acompanhamento e a aprovação de ações de melhoria relacionadas à análise crítica do desempenho. São registradas em atas padronizadas, com anotação das ações e prazos. Ocorrem mensalmente desde 2001 e reúnem a Alta Administração e a Assessoria da Qualidade. O acompanhamento das ações é realizado pela Assessoria da Qualidade e as pendências são incluídas nas pautas de reuniões posteriores. Todos os assuntos e decisões tomadas nessas reuniões são repassadas para as demais gerências e colaboradores por meio eletrônico no dia seguinte à reunião para as providências decorrentes. 32

33 Descrição das práticas de gestão Vale o que a organização descreve; Base da pontuação; RA destaca os PF e as OM (PMG). 33

34 Avaliação 34

35 Enfoque Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Adequação Atendimento aos requisitos do critério, incluindo os métodos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização. 35

36 Enfoque Adequação Como saborear uma laranja? 36

38 Adequação Atendimento aos requisitos do item, incluindo os métodos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização. Junho de 2012 PQA - Manaus AM 38

40 Enfoque Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Adequação Atendimento aos requisitos do critério, incluindo os métodos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização. Proatividade Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas. 40

42 Enfoque Proatividade Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas. 42

43 Enfoque Proatividade Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas. Junho de 2012 PQA - Manaus AM 43

44 Enfoque Proatividade 44

45 Aplicação Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Disseminação Permeabilidade, alcance 45

46 Aplicação Implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, conforme pertinente ao critério, considerando-se o perfil da organização. Disseminação 46

47 Aplicação Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Disseminação Permeabilidade, alcance Continuidade Duração, projeção no tempo 47

48 Aplicação Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão considerando pelo menos, um ciclo completo realizado. Continuidade 48

50 2003 Aplicação Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão considerando pelo menos, um ciclo completo realizado. 90 Continuidade SATISFAÇÃO DO SERVIDOR

51 Aprendizado Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Refinamento Melhorias. 51

52 Ciclo PDCA Aprender A Agir C Verificar P Planejar D Educar/Fazer 52

53 Avaliação e Melhoria 53

54 Ciclo de Controle Conjunto de métodos para verificar se os padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cumpridos, estabelecendo prioridades, planejando e implementando, quando necessário, as ações pertinentes, sejam de caráter corretivas ou preventivas. 54

55 Aprendizado FESTA de ANIVERSÁRIO Doces Salgados Bebidas Comidas Decoração Local Animação Música Convidados Etc. 55

56 Aprendizado POP do BRIGADEIRO Ingredientes 1 lata de leite condensado 1 colher de sopa de margarina sem sal 7 colheres de sopa de Nescau ou 4 colheres de sopa de chocolate em pó chocolate granulado para fazer bolinhas Modo de Preparo Coloque em uma panela funda o leite condensado, a margarina e o chocolate em pó. Cozinhe em fogo médio e mexa sem parar com uma colher de pau. Cozinhe até que o brigadeiro comece a desgrudar da panela (12 a 15 min). Deixe esfriar bem, então unte as mãos com margarina, faça as bolinhas (em torno de 2 cm de diâmetro). envolva-as em chocolate granulado e coloque nas forminhas. Dados técnicos Rendimento: 40 brigadeiros Tipo de Prato: Docinhos Temas: Aniversários infantis, Cozinha Brasileira, Dia das crianças, Férias etc. Nível de Dificuldade: Fácil Tempo Total de Preparo: 30 min. Histórico O doce de brigadeiro foi criado na década de 40 e teve seu nome devido ao Brigadeiro Eduardo Gomes, quando era distribuído em festas durante a campanha para presidente. 56

57 Aprendizado Junho de 2012 PQA - Manaus AM 57

58 Ciclo de Aprendizado Conjunto de métodos para refinar ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. As organizações devem possuir práticas estruturadas, específicas e proativas para reflexão e questionamento das práticas de gestão e padrões de trabalho existentes e buscar o seu aperfeiçoamento contínuo. 58

59 Aprendizado FESTA de ANIVERSÁRIO A FESTA FOI BOA? 59

60 Aprendizado POP do BRIGADEIRO Ingredientes 1 lata de leite condensado 1 colher de sopa de margarina sem sal 7 colheres de sopa de Nescau ou 4 colheres de sopa de chocolate em pó chocolate granulado para fazer bolinhas Modo de Preparo Coloque em uma panela funda o leite condensado, a margarina e o chocolate em pó. Cozinhe em fogo médio e mexa sem parar com uma colher de pau. Cozinhe até que o brigadeiro comece a desgrudar da panela (12 a 15 min). Deixe esfriar bem, então unte as mãos com margarina, faça as bolinhas (em torno de 2 cm de diâmetro). envolva-as em chocolate granulado e coloque nas forminhas. Dados técnicos Rendimento: 40 brigadeiros Tipo de Prato: Docinhos Temas: Aniversários infantis, Cozinha Brasileira, Dia das crianças, Férias etc. Nível de Dificuldade: Fácil Tempo Total de Preparo: 30 min. Histórico O doce de brigadeiro foi criado na década de 40 e teve seu nome devido ao Brigadeiro Eduardo Gomes, quando era distribuído em festas durante a campanha para presidente. Dicas: Recheie o brigadeiro com cerejas. Usando um vidro de cerejas (50g), abra porções da massa na palma da mão, coloque meia cereja no meio e enrole. Passe pelo chocolate granulado e coloque em forminhas de papel. Congelamento... Descongelamento 60

62 Aprendizado Doces Salgados Comidas Bebidas Convidados etc. Resultado Análise Crítica Agosto de 2012 SEPLAN - RO 62

63 Refinamento Aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que inclui eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura. Junho de 2012 PQA - Manaus AM 63

64 Integração Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Relevância Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. 64

65 Integração Objetivo Mate ao Rei Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. 65

66 Integração Objetivo Relevância Mate ao Rei Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Estratégia 1. Dominar o centro; 2. Atacar o Rei. 66

67 Integração Objetivo Relevância Mate ao Rei Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Estratégia 1. Dominar ala da Dama; 2. Atacar o Rei. 67

68 Integração Estratégia 1. Explorar o setor fraco; 2. Reforçar o ataque. Relevância Coerência Setor Fraco Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Objetivo 68

69 Integração Estratégia 1. Explorar o setor fraco; 2. Reforçar o ataque. Relevância Coerência Setor Fraco Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Objetivo 69

70 Integração FORMULAÇÃO Coerência DA ESTRATÉGIA MAPA ESTRATÉGICO Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Relevância Coerência Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. EXECUÇÃO 70

71 Integração Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Relevância Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Inter-relacionamento Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado. 71

72 Integração Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado. Relevância Inter-relacionamento 72

73 Integração Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Relevância Coerência Relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização. Inter-relacionamento Implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, onde apropriado. Cooperação Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinentes,na implementação das práticas de gestão. 73

74 Integração Colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e suas partes interessadas, quando pertinentes,na implementação das práticas de gestão. PESSOAL Relevância Conta Corrente FINANCEIRO 74

75 Descrição da Prática de Gestão As Reuniões da Diretoria têm como foco principal o acompanhamento e a aprovação de ações de melhoria relacionadas à análise crítica do desempenho. São registradas em atas padronizadas, com anotação das ações e prazos. Ocorrem mensalmente desde 2001 e reúnem a Alta Administração e a Assessoria da Qualidade. O acompanhamento das ações é realizado pela Assessoria da Qualidade e as pendências são incluídas nas pautas de reuniões posteriores. Todos os assuntos e decisões tomadas nessas reuniões são repassadas para as demais gerências e colaboradores por meio eletrônico no dia seguinte à reunião para as providências decorrentes. 75

76 Práticas de Gestão IAGP Agosto de 2012 SEPLAN - RO 76

77 Identificação dos Subfatores As Reuniões da Diretoria (Prática de Gestão) têm como foco principal o acompanhamento e a aprovação de ações de melhoria relacionadas à análise crítica do desempenho. São registradas em atas padronizadas, com anotação das ações e prazos (Padrão de Trabalho). Ocorrem mensalmente desde 2001 (Continuidade) e reúnem a Alta Administração e a Assessoria da Qualidade. O acompanhamento das ações (Controle) é realizado pela Assessoria da Qualidade e as pendências são incluídas nas pautas de reuniões posteriores. Todos os assuntos e decisões tomadas nessas reuniões são repassadas para as demais gerências e colaboradores (Disseminação) por meio eletrônico no dia seguinte à reunião para as providências decorrentes (Integração). 77

78 Descrição das Práticas Efetuar a descrição no formato de Relatório da Gestão, preferencialmente na sequência dos critérios e itens do Instrumento para Avaliação da Gestão; Observar a inter-relação entre as diversas práticas de gestão relatadas e os resultados apresentados; Identificar a coerência do relato com os requisitos estabelecidos nas respectivas alíneas de cada critério do Instrumento para Avaliação da Gestão e que sejam alinhados com o Perfil e as Estratégias da candidata; Evitar relatos em lugar impróprio ao item considerado. 78

79 Análise das Práticas Ponto Forte (PF) Sintetizar a prática de gestão considerada um Ponto Forte, destacando as evidências dos subfatores considerados. Não há ponto forte para práticas simplesmente adequadas. Oportunidade para Melhoria (OM) De forma resumida são a(s) lacuna(s), destacando as não evidências dos subfatores considerados; práticas inadequadas aos requisitos ou ausentes; práticas confusas ou incompletas (escrevendo o que falta). 79

80 Análise das Práticas As descrições das práticas devem ser suficientemente claras para que a organização entenda o destaque de PF ou OM; Para prática considerada como não adequada deve ser considerada OM somente para Adequação; Para item com o mesmo subfator com várias OM deve ser considerada uma única OM Global para o item; Não considerar frases extraídas do próprio Instrumento de Avaliação ou de outras publicações (PNQ e outros similares); Não considerar intenções ainda não implementadas, do tipo:...está evoluindo...,...está reformulando...,...está em implementação...,...é nossa intenção... ; Cuidado com omissões convenientes de dados, tais como apresentação de resultados excelentes sobre um setor, mas omissão de dados desfavoráveis sobre os outros; Determinar a pontuação logo após a análise de cada item. 80

81 Análise das Práticas 2.1 b - Como é o processo de formulação das estratégias da organização? 1. Apresentar as principais etapas... O processo de formulação das estratégias, desde 2003, ocorre na reunião do Fórum Estratégico Anual em agosto e inicia-se com a apresentação dos valores e dos princípios organizacionais, previamente validados, de forma a garantir sua correta compreensão e alinhamento dos conceitos. Os fornecedores críticos e principais clientes também são envolvidos na fase de construção dos cenários, que antecede esta reunião. De forma inédita em seu segmento de atuação, a partir do último ciclo a organização convidou lideranças locais e setoriais para as análises do macroambiente. Este processo é apoiado por uma metodologia semelhante ao BSC, que considera a adoção de perspectivas estratégicas que estão relacionadas a objetivos e estes a fatores críticos de sucesso (FCS). Como forma de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades dos clientes, ocorre em junho, uma Pesquisa VPC - Valor Percebido pelo Cliente. Os resultados desta pesquisa são utilizados na análise do cenário Clientes. Como melhoria decorrente de estudos de publicações especializadas em gestão de ativos intangíveis, via sistema de aprendizado, a partir deste ciclo passaram a ser inventariados quais os elementos da organização proporcionam a geração do valor percebido pelos clientes na pesquisa VPC. As estratégias e objetivos definidos no fórum, bem como os elementos de geração da diferença competitiva são considerados na definição e/ou revisão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio. Esta prática atinge todos os níveis da Organização pela participação dos seus Junho representantes. de 2012 PQA - Manaus AM 81

82 Análise das Práticas O processo de formulação das estratégias (adequação), desde 2003 (continuidade), ocorre na reunião do Fórum Estratégico Anual (prática de gestão) em agosto e inicia-se com a apresentação dos valores e dos princípios organizacionais, previamente validados, de forma a garantir sua correta compreensão e alinhamento dos conceitos (integração/coerência). Os fornecedores críticos e principais clientes também são envolvidos na fase de construção dos cenários, que antecede esta reunião (integração/cooperação).. De forma inédita em seu segmento de atuação, a partir do último ciclo (refinamento), a organização convidou lideranças locais e setoriais para as análises do macroambiente (integração/cooperação). Este processo é apoiado por uma metodologia semelhante ao BSC (controle, integração/coerência e interrelacionamento), que considera a adoção de perspectivas estratégicas que estão relacionadas a objetivos e estes a fatores críticos de sucesso (FCS). Como forma de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades dos clientes, ocorre em junho, uma Pesquisa VPC - Valor Percebido pelo Cliente (proatividade). Os resultados desta pesquisa são utilizados na análise do cenário Clientes. Como melhoria decorrente de estudos de publicações especializadas em gestão de ativos intangíveis, via sistema de aprendizado, a partir deste ciclo passaram a ser inventariados quais os elementos da organização proporcionam a geração do valor percebido pelos clientes na pesquisa VPC (refinamento). As estratégias e objetivos definidos no fórum, bem como os elementos de geração da diferença competitiva são considerados na definição e/ou revisão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio (integração/interrelacionamento). Esta prática atinge todos os níveis da Organização pela participação dos seus representantes (disseminação). (A) Junho de (P) 2012 (D) (C) PQA (M) - Manaus I [ AM (COER) (INT) (COOP) ] 82

83 OBSERVAÇÃO Requisitos Prática Disseminação Continuidade desde 2003 Melhoria Intg Coerência Intg Inter Intg Cooperação Análise das Práticas EVIDÊNCIAS para COMENTÁRIOS Como é o processo de formulação das estratégias reunião do Fórum Estratégico Anual atinge todos os níveis da Organização pela participação dos seus representantes De forma inédita em seu segmento de atuação, a partir do último ciclo, a organização convidou lideranças locais e setoriais para as análises do macroambiente. A partir deste ciclo passaram a ser inventariados quais os elementos da organização proporcionam a geração do valor percebido pelos clientes na pesquisa VPC metodologia semelhante ao BSC metodologia semelhante ao BSC Os fornecedores críticos e principais clientes também são envolvidos na fase de construção dos cenários, 83

84 Análise das Práticas - Evitar Considerar frase incompleta e mera constatação: Existência de sistemática de comunicação aos funcionários pela alta direção; Manifestar julgamento de valor sem justificativa: A pesquisa de clima organizacional é uma prática excelente; Considerar colocações vagas: São realizadas reuniões diversas; Posicionamento misto e prescritivo: Embora sejam executadas reuniões periódicas na produção, o mesmo não ocorre nas subsidiárias; Observação que não gera ação: Existem diversas lacunas na metodologia para determinação das características críticas de controle; Ser prescritivo: Não existe o CEP para estimular a prevenção de falhas nas áreas mais críticas; Observação do tipo: Não está claro, Aparentemente, Não foi percebido, ou seja, deverá ser relatada a lacuna para atender ao requisito da alínea. 84

85 AVALIAÇÃO Critério 8 Resultados organizacionais Fatores Relevância Tendência Nível atual 85

86 Resultados Organizacionais Fatores de Avaliação Relevância Importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização. Tendência Comportamento ao longo do tempo. Nível Atual Comparação do valor atual em relação às informações comparativas pertinentes. 86

87 Resultados Organizacionais RELEVÂNCIA Critérios 1 a 7 % 90 Nome do Indicador Melhor

88 Resultados Organizacionais TENDÊNCIA % Melhor

89 Resultados Organizacionais TENDÊNCIA % Melhor

90 R C Resultados Organizacionais NIVEL ATUAL % Melhor

91 R C Resultados Organizacionais Relevância Descrição da prática ( critério 1 a 7) % 90 NOME DO INDICADOR melhor Tendência Nivel Atual

92 R C Resultados Organizacionais APRESENTAÇÃO % 90 NOME DO INDICADOR Melhor

93 Resultados Organizacionais APRESENTAÇÃO RELEVÂNCIA TENDÊNCIA NIVEL ATUAL INDICADOR CICLO 1 CICLO 2 CICLO 3 RC MELHOR Satisfação 90% 92% 93% 92% Para cima Absenteísmo 20% 10% 5% 2% Para baixo Avaliação (pt) Para cima Reclamações 40% 35% 10% - Para baixo 93

94 Análise dos Resultados Pontos Fortes Descrever resumidamente os resultados alcançados (níveis atuais melhores ou iguais às comparações e/ou tendências favoráveis), de forma agrupada; Considerar, também, os reconhecimentos externos (premiações recebidas pela organização), que sejam consideradas relevantes; Não comentar metas, projeções de tendência e explicações dos resultados, pois são apenas subsídios para facilitar a avaliação por parte do examinador; Não considerar resultados apresentados de indicadores não mencionados nos Itens de Processos Gerenciais; 94

95 Análise dos Resultados Oportunidades para Melhoria De forma agrupada, resumir os seguintes resultados desfavoráveis ou lacunas: Ausência de resultados de indicadores relevantes mencionados no perfil da organização ou nos itens de processos gerenciais; Resultados relevantes, cujos níveis atuais não possam ser avaliados em função da ausência de informações comparativas, da não pertinência das comparações adotadas; Resultados relevantes, cujos níveis atuais são piores que as informações comparativas; Resultados relevantes, com tendências desfavoráveis ou sem tendência (comportamento estável ou inalterado); Resultados relevantes, cujas tendências não possam ser avaliadas em função da ausência de dados históricos; Não comentar metas, projeções de tendência e explicações dos resultados. 95

96 R C R C R C R C R C R C R C R C Análise dos Resultados Item 8.2 A B C D G L M X Nos Processos Gerenciais a organização relatou os indicadores: A, B, C, D, E, F, G, L, M, X. 96

97 Análise dos Resultados Indicador Relevância Tendência Nível Atual A B C D E F G L M X

98 Análise dos Resultados - Evitar juízo de valor e mera constatação interpretativa (+) 8.6 Os resultados apresentados são bons e demonstram que as práticas descritas estão dando resultado; sem justificativa (-) 8.2 Os resultados apresentados não foram considerados relevantes; lacônico e com juízo de valor (++) 8.5 Gostei muito do que vi. Parabéns! (--) 8.3 Simplesmente medíocre, infelizmente as práticas descritas não estão dando certo! 98

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