Aspectos de Gerenciamento de Projetos aplicados à Segurança de Informação

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1 Aspectos de Gerenciamento de Projetos aplicados à Segurança de Informação Willian de Jesus Ferreira 1, Leonardo Guerra de Rezende Guedes 1,2 1 CMP, Universidade Católica de Goiás Caixa Postal Goiânia GO Brasil 2 Universidade Federal de Goiás Pça Universitária S/N Goiânia, GO, Brasil Abstract. This work objective is pointes the relevance of a project management discipline, applied to a security information. They are presented in a straight form, the main approach about projects management. It is shown the importance from the application of approaches and techniques, as well as its advantages and efficacies. Resumo. Este trabalho objetiva destacar a relevância da disciplina de gerenciamento de projetos, aplicada a um projeto de segurança da informação. São apresentadas de forma direta, as principais abordagens sobre gerenciamento de projetos. É demonstrada a importância da aplicação de métodos e técnicas, bem como suas vantagens e eficácias. 1. Introdução Define-se um projeto como um esforço temporário que possui datas de início e término, com finalidade de produzir um bem (produto ou serviço) com características próprias e peculiares em relação aos anteriormente elaborados. As operações permanentes diferem dos projetos por não terem um fim e por produzirem produtos similares, geralmente idênticos. As grandes construções da Antigüidade, certamente tiveram a dedicação de pessoas que atuaram na coordenação e planejamento, e dessa forma, atuando como se gerentes de projeto fossem. Assim, a disciplina do gerenciamento de projetos começou a ser elaborada há muito tempo e já foi chamado tanto de arte quanto de ciência. Hoje se entende que envolve as duas. O gerenciamento de projetos independe da área de aplicação, os gerentes de projeto não. Eles precisam ter uma boa qualificação técnica em sua área. As técnicas de gestão de projetos podem ser aplicadas em qualquer área. Não restam dúvidas que os melhores gerentes de projeto são líderes, dotados de visão, capazes de reunir as pessoas para realizar grandes feitos.

2 2. Gerência de Projetos Um projeto pode ser entendido como um mecanismo de rompimento de obstáculos de uma organização. Gerenciar um projeto significa organizar, definir, estruturar, mensurar e controlar um projeto, de forma a possibilitar conduzir o andamento deste, em direção ao sucesso [1]. Através do gerenciamento de projetos é possível reduzir a probabilidade de fracasso de um projeto, desde que as técnicas de gerenciamento sejam corretamente aplicadas. As técnicas de gerência de projetos, fornecem ao gerente de projetos uma visão e também, o entendimento do que se passa dentro do ambiente do projeto, dessa forma, possibilitando detectar falhas que possam vir a comprometer o projeto caso ocorram. Ao gerenciar um projeto, o gerente de projetos deverá colocar em prática a metodologia descrita nas técnicas de gerenciamento de projetos, onde podemos destacar as recomendações do Project Management Institute (PMI) descritas no PMBoK [2]. Assim, a qualidade e o sucesso de um projeto dependerão de cinco fatores essenciais: Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência com relação aos objetivos do projeto; Um plano que mostre um caminho geral e responsabilidades claras e que será usado para medir o progresso durante o projeto; Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto; Escopo controlado; e Apoio ao gerenciamento DESAFIOS DOS PROJETOS Cada projeto gera um produto ou serviço singular. Possui características próprias, portanto, possuindo necessidades específicas para seu sucesso. Dentre os desafios a serem enfrentados pelo gerente de projetos, podemos destacar [3]: Pessoal: Cada projeto necessitará de pessoas com capacitações específicas durante o andamento do projeto. O que fazer com o pessoal após o término do projeto? Decidir o momento de contratação de profissionais. A contratação em momento impróprio poderá gerar ônus insuportável ao orçamento de uma empresa; e Poderá haver necessidade de demitir Estimativa: O projeto pode conter mais suposições do que fatos; O resultado desejado pode nunca ter sido obtido antes; e

3 Podem surgir necessidades que não foram previstas no escopo do projeto Orçamento: É muito difícil precisar o orçamento de um projeto; Dificilmente o projeto iniciará e terminará dentro do ano orçamentário; e Um orçamento muito grande pode significar o fracasso de uma empresa caso o projeto venha a fracassar Autoridades: O gerente de projetos poderá enfrentar problemas dentro do ambiente da empresa; Surgem manobras políticas e impasses; e É importante que o gerente de projetos consiga o apoio dos gerentes funcionais Comunicações: A falta de comunicação ou mesmo sistemas falhos, podem ocasionar em atrasos, deficiências e até mesmo no fracasso do projeto; Um bom plano de comunicação significa um maior controle sobre as etapas do projeto; e A comunicação deve ser direcionada às pessoas competentes SUCESSO DE UM PROJETO Sabe-se da disciplina de gerenciamento de projetos que o sucesso de um projeto dependerá sempre dos seguintes fatores [2, 3]: Prazo: O projeto deve ser entregue dentro do prazo estipulado. Projetos que ultrapassam os prazos podem deixar de ser funcionais, podendo causar prejuízos ou mesmo não mais fazerem sentido; Custo: Dificilmente os projetos serão concluídos dentro do orçamento estipulado. Porém o gerenciamento trabalha para isso. O controle do orçamento é fundamental para a sustentação do projeto. A perca deste controle, pode ocasionar em paralisação ou até mesmo na interrupção do projeto; Funcionalidade: De nada adiantará o produto final se as funcionalidades não atenderem às expectativas; e Qualidade: A qualidade do produto está diretamente ligada ao sucesso do projeto. Um produto de baixa qualidade incidirá em impossibilidade de retorno. O retorno do investimento dependerá principalmente deste fator. Cabe sempre ao gerente de projeto, conduzir o projeto de modo que sejam atendidos todos estes requisitos, alocando corretamente, em tempo e com custo compatível os recursos, principalmente humanos, para a consecução dos objetivos e metas delimitadas.

4 2.3. RESPONSABILIDADES No desenvolvimento do projeto, caberá ao gerente de projeto definir os participantes, as responsabilidades e o papel de cada um deles. O Quadro 1 expõe as responsabilidades dos diversos participantes de um projeto. PARTICIPANTE Gerente de Projetos Gerente Funcional Equipe Apoio Cliente RESPONSABILIDADES Harmoniza a equipe Define o papel da equipe Indica seu próprio papel Emprestam Membros de suas equipes Aprovam a Declaração de Trabalho Aprovam o Plano de Projeto Definem quem fará o trabalho Desmembram as tarefas São recrutados pelos gerentes Apóiam o projeto Contribuem com sua autoridade Aconselham o projeto Auxiliam o gerente a superar obstáculos organizacionais Mantém a prioridade do projeto O cliente é quem irá usufruir das vantagens do projeto Sugerir quem irá participar nas tomadas de decisões sobre custo/benefício Quadro 1. Participantes e suas responsabilidades no projeto 2.4. O GERENTE DE PROJETO O gerente de projeto tem o papel principal em um projeto. Seu trabalho consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas de forma a conduzir o andamento, visando atingir os objetivos do projeto. Basicamente, três áreas de conhecimento devem ser dominadas pelo gerente de projetos [4]: conhecimento em gerência de projetos, conhecimento e gerenciamento geral e conhecimento técnico na área de aplicação, neste caso o conhecimento em segurança da informação.

5 A aplicação de conhecimentos nestas diversas áreas possibilita ao gerente de projetos uma visão mais ampla do que é, o que fazer, como fazer, a quem recorrer e quanto custará [1, 5], como mostrado na Figura 1. Figura 1. Áreas de conhecimento do Gerente de Projetos 2.5. PLANO DE COMUNICAÇÃO O plano de comunicação de um projeto, consiste em um mecanismo que provê a transmissão das informações certas para as pessoas certas no tempo certo. Caso o plano de comunicações seja ineficiente, poderão ocorrer: atrasos, perda de controle do escopo, redução de desempenho das equipes e até mesmo todo o projeto poderá ficar comprometido [2]. Embora seja importante planejar a comunicação, também é preciso ficar atento à comunicação informal. É importante que o trabalho seja acompanhado diretamente, pois no local de execução, pode-se constatar se há situações que não correspondem ao esperado [4]. Com o avanço tecnológico vivenciado atualmente e as possibilidades de comunicação existentes, a implementação do plano de comunicações de uma empresa pode se dar através de: , softwares de comunicação groupware, mensagens instantâneas, vídeo conferências e outros [5]. A escolha da maneira de como distribuir as informações dependerá de vários fatores, desde a capacitação dos integrantes até a disponibilidade de implementação das comunicações GERENCIAMENTO DOS RISCOS Podemos considerar como riscos existentes em um projeto, as incertezas quanto ao cronograma, aos custos, a qualidade e ao produto final. O gerenciamento dos riscos é um meio pelo qual a incerteza é sistematicamente gerenciada para aumentar a probabilidade de cumprir os objetivos do projeto. [1] Para operacionalizar o gerenciamento de riscos devem ser levados em consideração os fatores que podem influenciar no desenvolvimento do cronograma e do orçamento, a contratação de serviços especializados podem reduzir os riscos, os riscos devem ser

6 constantemente monitorados e os novos riscos podem surgir no desenvolvimento do projeto. O gerenciamento dos riscos analisa os resultados, monitora o desenvolvimento e os participantes e possibilita a localização dos pontos críticos do projeto como mostrado na Figura 2. Figura 2. O processo de gerenciamento de riscos. 3. CICLOS DE UM PROJETO Podemos entender como ciclos de um projeto, as etapas do projeto desde sua definição, planejamento, execução do trabalho até o fechamento como mostrado na Figura 3 [2, 3]: Definição: Inicia-se quando um projeto e um gerente de projeto são designados na minuta do projeto; Planejamento: Fase em que se começa construir o planejamento do projeto, definindo o que fazer, como fazer, estimando prazos e estipulando metas; Execução: É a fase em que se realiza o trabalho. É completada quando a meta do projeto é atingida; e Fechamento: Tão importante quanto as outras três etapas. Nesta fase serão levantadas as questões de sucessos e falhas do projeto, objetivando melhorias em projetos futuros.

7 Figura 3. Ciclo de vida de um projeto padrão. O papel da gestão do projeto, é equacionar essas situações de forma que o projeto mantenha-se dentro do ciclo planejado [4]. 4. DESMEMBRAMENTO DO TRABALHO Quando há necessidade de realizar um trabalho, dependendo de sua dimensão será necessário dividi-lo em partes menores para facilitar seu tratamento. A técnica de gerenciamento de projetos, descreve a utilização da EDT estrutura de desmembramento de trabalho, como sendo um mecanismo facilitador na gerencia de um projeto [3]. A seguir temos um exemplo de EDT aplicada à um projeto de Segurança da Informação: Projeto de Segurança da Informação 1.0 Projetar a segurança 2.0 Levantar os problemas 2.1 Verificar falhas e vulnerabilidades 2.2 Definir Soluções Executar soluções 3.0 Definir Políticas de acesso 3.1 Cadastrar usuários Definir Permissões 4.0 Acompanhamento contínuo 4.1 Monitorar acessos Verificar as permissões e usuários Manter Acompanhamento constante Figura 4. Estrutura de Desmembramento de Trabalho para Projeto de Segurança da Informação

8 A EDT identifica as tarefas de um projeto, dessa forma, permitindo ao gerente de projetos transformar o projeto em tarefas menores e mais fáceis de ser gerenciáveis. Através dela, podemos definir as etapas e conseqüentemente obter maior rendimento do trabalho executado. Portanto, pode ser estruturada tanto na forma de tópicos, como na Figura 4, quanto graficamente, como na Figura 5, desde que mantenha sua funcionalidade que é de facilitar o entendimento do trabalho a ser realizado. Estrutura de desmembramento de trabalho em tópicos pode ser descrita assim: Projeto de Segurança da informação 1.0 Projetar a segurança 2.0 Levantar os problemas 3.0 Definir Políticas de acesso 4.0 Acompanhamento contínuo 2.1 Verificar falhas e vulnerabilidades 2.2 Definir Soluções 3.1 Cadastrar usuários 4.1 Monitorar acessos Executar soluções Definir Permissões Verificar as permissões e usuários Manter Acompanhamento constante Figura 5. Estrutura de Desmembramento de Trabalho em forma Gráfica Ambas representam a estrutura de desmembramento de um mesmo projeto, de um projeto de segurança da informação em um exemplo genérico e bastante simplificado. 5. O PROJETO E SUA APLICAÇÃO Quando pensamos em um projeto, temos em mente a criação de um bem (produto ou serviço) que seja singular e inédito. Dentro de uma empresa, um projeto pode significar uma série de mudanças. Quando é decidida a criação de um projeto, seja para mudar a forma de trabalho da empresa ou mesmo criação de um novo produto a ser lançado no mercado, há a necessidade de controle do que é feito [5].

9 Podemos encarar um projeto, como saltar de uma altura elevada dentro de uma piscina. Para obter sucesso no salto, deverá haver água e profundidade suficiente para absorver o impacto sem danos ao saltador. Após o salto, tentar voltar pode causar sérios danos. Podemos tomar como exemplo, o projeto de segurança da informação descrito anteriormente pelas Figuras 4 e 5. Se após a execução da fase (executar soluções), alguém com autoridade na empresa, decide que o projeto deve ser abandonado sem a conclusão das etapas restantes, isso acarretaria em prejuízos para a empresa. Como o projeto já teria sido iniciado, pessoas já foram contratadas, investimentos em equipamentos provavelmente já teriam sido feitos, haveria a necessidade de uma nova tomada de decisão: O que fazer? O que fazer com estas pessoas? E os investimentos realizados? como reaver a quantia gasta na execução de algo inacabado? Portanto, um projeto deve ser encarado como um salto que após seu início, voltar pode não valer a pena Conflitos Um projeto pode significar para muitos um obstáculo dentro do ambiente de trabalho. O gerente de projetos, encontrará dificuldades em colocar em prática seu projeto. Por isso é muito importante que o gerente de projetos tenha definido bem quem são os apoiadores do projeto. Segundo Verzuh, Um apoiador é uma pessoa com autoridade formal que é responsável pelo projeto em última análise [1]. O apoiador que poderá ser um executivo ou até mesmo um gerente, e irá contribuir para a superação dos obstáculos que possam surgir no decorrer do projeto. Outra forma de reduzir a possibilidade de conflitos no desenvolvimento do projeto, é trabalhar junto ao gerente funcional. Este será muito útil na solução de problemas de desempenho ou de pessoal. Porém o gerente de projetos deverá ter o gerente funcional como seu aliado no projeto. Gerentes funcionais podem se sentir intimidados devido a possíveis mudanças em suas operações. Se não forem aliados no projeto, serão fortes obstáculos Riscos Os riscos são incertezas que surgirão no desenvolvimento do projeto. O exemplo típico de um risco seria a etapa (executar soluções) nas Figuras 4 e 5. A execução por um profissional não qualificado, que terá o custo da sua hora de trabalho menor, em caso de sucesso traria uma redução nos custos com esta etapa do projeto. Porém em caso de fracasso este quadro poderia ser bem diferente. Imagine se os resultados obtidos fossem, ao invés de solucionar o problema da segurança, novas vulnerabilidades surjam ou mesmo a questão da segurança é agravada. Assim, além de prejuízos financeiros, atrasos e transtornos, poderia até mesmo comprometer todo o projeto. Isso causaria a necessidade de refazer as etapas anteriores e contratar um profissional especializado, acarretando em novos gastos que seriam somados ao orçamento que poderia também ficar comprometido. Caso o profissional especialista tivesse sido contratado desde o início, a probabilidade de ocorrer problemas seria mínima. É bom lembrar que o trabalho de um profissional

10 normalmente possui garantia tanto nos serviços, quanto no que diz respeito à integridade dos equipamentos a serem instalados. Com base neste exemplo, podemos constatar a importância de trabalhar os riscos que surgem no decorrer de um projeto Progresso Para um bom gerenciamento de um projeto, é necessário estar constantemente medindo o progresso do projeto. Um projeto concluído com atraso, pode ocasionar em prejuízos e dependendo do tamanho do projeto, ocasionar no fracasso de uma empresa. Imagine uma empresa que desenvolve um projeto para lançar no mercado um novo produto. Por falta de uma das peças que compõe o produto, ocorre um atraso no lançamento deste produto no mercado. No entanto, sua principal concorrente, que também está de olho no mercado deste produto, consegue lançar seu produto sem atraso. O resultado seria perda significativa nos lucros. O retorno financeiro poderia se dar a um prazo tão longo, que os compromissos assumidos pela empresa ficariam comprometidos. Por isso é muito importante que o gerente de projetos, mantenha-se atento ao progresso de um projeto. Com um bom plano de acompanhamento de progresso, fatos como este poderiam ser detectados antes que afetassem o andamento do projeto. Um bom plano de comunicação, reuniões constantes, e acompanhamento direto, possibilitam ao gerente de projeto realizar a medição do progresso Fechamento A atividade mais negligenciada da gestão de projeto é o fechamento do projeto [2]. Confeccionar relatórios, prestar contas do que foi feito, quantificar os gastos e documentar tudo isso, se dá na fase de fechamento. Esta é uma fase do projeto tão importante quanto as outras. O fechamento representa a finalização do projeto aos olhos dos participantes e o aceite do produto pelo cliente. Os relatórios produzidos no fechamento, documentam o que foi feito, quanto custou, como foi feito e o que foi obtido. Essa documentação será de grande utilidade para projetos futuros. Ela facilitará ou mesmo esclarecerá como superar dificuldades mesmo antes de surgirem no novo projeto. Outra etapa da fase de fechamento é o processo de aceitação dos resultados por parte do cliente, que pode ser longo e incluir extensos testes e avaliações que se iniciam antes da assinatura final. O cliente é quem usufruirá dos benefícios do projeto e sem dúvida espera obter resultados satisfatórios. 6. NBR ISO/IEC 17799:2001 CÓDIGO DE PRÁTICA PARA A GESTÃO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO A norma NBR ISO/IEC 17799: Código de prática para a gestão da segurança da informação, fornece um conjunto de recomendações para a elaboração de projetos de segurança da informação. Com base nas recomendações desta norma, o gerente de projetos terá maior facilidade na aplicação dos conhecimentos sobre gestão de projetos,

11 no desenvolvimento de projetos que tratam a segurança da informação, pois as abordagens contidas na norma, descrevem as etapas e os principais parâmetros que o gerente de projetos deve se preocupar no momento de criação de um novo projeto de segurança. Dentre as recomendações contidas na norma, podemos destacar: Segurança da informação: Preservação da confidencialidade, integridade e disponibilidade da informação. Avaliação de risco: Avaliação de impactos, ameaças e vulnerabilidades da informação, das instalações (equipamentos e estrutura física) e da probabilidade de sua ocorrência. Gerenciamento de risco: Consiste na identificação, controle e minimização ou eliminação dos riscos de segurança. Política de segurança da informação: Tem como objetivo levar à diretoria da empresa, uma orientação e apoio para a segurança da informação. Segurança organizacional: Objetiva gerenciar a segurança da informação na organização. Classificação e controle dos ativos de informação: Tem como objetivo manter a proteção adequada dos ativos de informação. Segurança em pessoas: Objetiva reduzir os riscos de erro humano, roubo, fraude ou uso indevido das instalações. Segurança física e do ambiente: Previne o acesso não autorizado, danos causados e interferências às informações e instalações físicas da empresa. Gerenciamento das operações e comunicações: Procedimentos e responsabilidades operacionais para garantir a operação segura e correta dos recursos de processamento da informação. Isto abrange o desenvolvimento de procedimentos operacionais apropriados e de resposta a incidentes. Controle de acesso: Visa controlar o acesso a informação e prevenir acessos não autorizados ao sistema de informação. Desenvolvimento e manutenção de sistemas: Objetiva garantir que a segurança seja parte integrante dos sistemas de informação desde o desenvolvimento até a manutenção. Gestão da continuidade do negócio: Tem como objetivo não permitir a interrupção das atividades do negócio e proteger os processos críticos contra efeitos de falhas ou desastres significativos. Conformidade: Objetiva evitar a violação de qualquer lei criminal ou civil, estatutos, regulamentações ou obrigações contratuais e de quaisquer requisitos de segurança. Sem dúvida as recomendações contidas na norma NBR ISO/IEC 17799:2001 são fundamentais na elaboração de projetos de segurança da informação. Porém o gerente de projetos deve estar atento a necessidades que venham a surgir no decorrer de cada

12 projeto, pois podem surgir ambientes em que os sistemas de informação requerem cuidados especiais. 7. CONCLUSÃO Com o aumento da necessidade de precisão e segurança no desenvolvimento de projetos, o assunto que abordamos neste trabalho, mostra-se como uma poderosa ferramenta para o desenvolvimento de projetos de segurança da informação. Embora gerenciar projetos seja algo que há muito tempo vem sendo aplicado nas grandes empresas, o assunto mostra-se ainda não aplicado em diversos processos que envolvem segurança. É importante que o profissional busque conhecer as técnicas de gerenciamento de projetos, pois além do conhecimento técnico é importante identificar a maneira mais apropriada de aplicação do conhecimento. É bom lembrar que um projeto mal gerenciado, acarretará em resultados inferiores aos que poderiam ser obtidos com um bom gerenciamento. Portanto cabe ao gerente de projetos identificar se os resultados parciais obtidos correspondem ao esperado. 8. REFERÊNCIAS [1] VERZUH, Eric. MBA compacto, gestão de projetos, tradução de André de L. Cardoso. Ed Campus, 2000, Rio de Janeiro. [2] Project Management Body of Knowledge. PMBoK Guide 2000, Edition v1.3, Project Managment Institute, 2000 [3] SALGADO, Isa lice da Mota Rodrigues, Uma Proposta Metodológica para Elaboração de Projetos de Gerenciamento de Tráfego em Redes Corporativas, Dissertação de Mestrado, Univ. Federal de Goiás, Goiânia GO, 2003, Brasil. [4] MARTINS, Vergílio Antonio. (2003) Gerenciamento de Projetos Aplicados à Implantação em Telecomuicações., acessado em 10/03/04. [5] GUEDES, Leonardo Guerra de Rezende. (2003) ICTI: Gestão de Projetos de Tecnologia, acessado em 10/03/04. [6] NBR ISO/IEC (2001). Tecnologia da Informação Código de prática para a gestão da segurança da informação. ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas, Rio de Janeiro RJ, Brasil.

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