Uma conversa com Michael Rosemann. É hora de começar a explorar BPM e torná-lo emocionante de novo!

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1 ARTIGOS Story Mining: Descoberta de Processos através de Storytelling e Mineração de Textos Aumento de KPIs utilizando método de Revisão de Processos: caso aplicado Estratégia e Operação: Integração que garante a eficácia CASE DE SUCESSO Implantação do escritório de processos da BM&FBovespa ENTREVISTA Sicredi recebe prêmio Fusion Middleware Excellence Award em reconhecimento a automação de processos E MUITO MAIS Uma conversa com Michael Rosemann É hora de começar a explorar BPM e torná-lo emocionante de novo! PÁG 30 1

2 editorial O primeiro ano de publicação da revista BPM em Foco foi um grande sucesso! No total publicamos 3 edições contendo 4 cases, 5 participações internacionais e 8 artigos que alcançaram mais de profissionais de processos ao redor do Brasil. Para a primeira edição de 2014 temos uma grande novidade! A revista BPM em Foco se juntou com o evento BPM Global Trends (realizado anualmente pela ABPMP) para consolidar uma única marca para geração e divulgação de conteúdos de tendências em gestão por processos no mundo. Neste contexto, a revista BPM em Foco passará a se chamar revista BPM Global Trends reforçando seu compromisso em debater inovações em conceitos e experiências em BPM que provoquem reflexões sobre como adotar esta abordagem para gerar lucratividade para empresas privadas e melhores serviços na administração publica. Desta forma, o portal com.br foi integralmente reformulado para incorporar uma visão sinérgica de revista e evento, além de disponibilizar diversos conteúdos para todos os gestores e profissionais que acreditam que a orientação por processos é a melhor forma para trazer produtividade e inovação para suas organizações. Finalmente, gostaríamos de apresentar as principais matérias desta primeira edição de 2014: A cobertura completa do 5º seminário internacional, uma conversa com Michael Rossman sobre BPM Ambidestro, Paul Harmon explica como desenvolver um business case e muito mais. BPM GLOBAL TRENDS Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redação Elisa Baruffi e Renê Boaventura Revisão Final Renê Boaventura Entrevistas Elisa Baruffi Design e Projeto Gráfico Mariana Alves Henrique Ferreira Renê Boaventura Ilustrações Priscila Alves Capa Henrique Ferreira COLABORADORES Vinícius Ribeiro Rafael Freire WEB E REDES SOCIAIS BPMGlobalTrends CONTATO contato@bpmglobaltrends.com.br 2

3 ÍNDICE EVENTO 5º Seminário internacional BPM GLOBAL TRENDS 04 CAPA ARTIGO Story Mining: Descoberta de Processos através de Storytelling e Mineração de Textos ARTIGO Aumento de KPIs utilizando método de Revisão de Processos: caso aplicado CASE DE SUCESSO Implantação do escritório de processos da BM&FBovespa ENTREVISTA Márcio Lermen e Luís Fernando Heckler MICHAEL ROSEMANN BPM Ambidestro : Tornando BPM empolgante novamente BPM Ambidestro: Tornando BPM Empolgante Novamente PÁG 30 ARTIGO Estratégia e Operação: Integração que garante a eficácia COLUNA Desenvolvendo um Business Case por Paul Harmon

4 EVENTO 5º Seminário Internacional Trazendo o que há de mais novo no mundo de gestão por processos, O BPM Global Trends 2013 superou expectativas. Em Novembro foi realizado pela ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) a quinta edição do Seminário Internacional BPM Global Trends. Buscando dar um maior enfoque nas discussões do Seminário, a organização decidiu dividir esta edição em dois focos: Iniciativa Privada (São Paulo) e Organizações Públicas (Brasília). O evento trouxe os palestrantes internacionais Prof. Jan Vom Brocke e Sandy Kemsley para apresentar o que há de mais recente e inovador no panorama atual de BPM. Vom Brocke é Diretor de BPM na Universidade de Liechtenstein, Diretor do Instituto de Sistemas da Informação e Presidente da AIS em Liechtenstein. Ele tem mais de dez anos de experiência com BPM e já publicou mais de 200 artigos em periódicos respeitados internacionalmente, além de ser autor e co-editor de 19 livros sobre Gestão de Processos e Tecnologia da Informação. Sandy Kemsley tem mais de 20 anos de experiência com design de softwares e arquitetura de sistemas. Hoje, ela é uma respeitada analista independente e palestrante atuante nos principais eventos de BPM no mundo. SÃO PAULO Com mais de 120 participantes, o evento para o setor privado aconteceu em São Paulo no dia 5, com o tema Alinhamento Estratégico & Tecnologias de apoio ao BPM. A ELO Group ficou responsável pela organização do evento, que contou com o patrocínio da Totvs, Oracle, T4log, Coopera e Ministério do Planejamento, e com o apoio da Dinsmore- Compass, Gauss Consulting e Projeler. Em sua palestra, Prof. Jan vom Brocke falou sobre Como trazer BPM para o Nível Executivo, abordando 10 princípios para alinhar estratégia e escopo da implementação de BPM, a saber: 4

5 1. Finalidade e Consciência do Contexto - Contextualização do Propósito de toda iniciativa de BPM 2. Holismo - Visão holística do que são processos e para que servem 3. Continuidade - Continuidade das primeiras iniciativas 4. Intitucionalização internalização da orientação por processos na estrutura organizacional 5. Habilitação - Desenvolvimento de capacidade e competências para o negócio 6. Consciência de Contexto Adequação das iniciativas de BPM ao contexto da organização 7. Envolvimento - Engajamento de gestores com as ações de BPM 8. Entendimento Comum - Linguagem comum e conhecimento compartilhado 9. Apropriação da Tecnologia - Uso adequado da TI nos processos 10. Simplicidade - Simplicidade e economicidade das soluções adotadas com BPM O palestrante reforçou a necessidade de agregação de valor com toda iniciativa de BPM, para que os ganhos com sua implementação sejam mais facilmente disseminados para o nível executivo. Durante o intervalo, vom Brocke lançou o Manual de BPM Gestão de Processos de Negócio pela Editora Bookman. O livro é a edição brasileira do Handbook on Business Process Management, de autoria do próprio vom Brocke com Michael Rosemann, e conta com a participação de especialistas como Michael Hammer, Thomas Davenport, Paul Harmon, Leandro Jesus e André Macieira, dentre outros. Dando continuidade ao evento, Sandy abordou a tendência do gerenciamento de negócios através do Social BPM ou BPM Social, que é a sobreposição da disciplina de BPM com os conceitos de relacionamento social empresarial, apresentando as tendências de como essa abordagem está mudando a forma como as pessoas trabalham. O Social BPM busca, através das redes sociais, conectar a empresa com seus clientes para que ela possa identificar e explorar laços fracos, compartilhar conhecimento e ter um feedback de seu 5

6 publico alvo. Essa prática aumenta a transparência da organização e o envolvimento dos clientes em suas atividades e decisões (crowd-sourcing). A palestrante caracterizou dois tipos de trabalho, o de rotina e o de conhecimento, e descreveu a necessidade de sistemas diferentes para esses dois tipos de trabalho. No primeiro (trabalho de rotina), a estruturação dos processos permite a discussão de eficiência, padronização e conformidade; enquanto no segundo (de conhecimento), a desestruturação deve ser suportada pela colaboração dos indivíduos para a solução dos problemas e para a tomada de decisões. Foram então apresentados os desafios de um novo formato de gestão, cultura e mecanismos de incentivos. Para impulsionar o modelo colaborativo é fundamental que haja uma cultura participativa, transparente e aberta, uma gestão baseada em confiança e recompensas e incentivos para o bom desempenho. Segundo Sandy, os processos empresariais são sociais e dinâmicos e por isso necessitam de uma mudança cultural, sendo necessário alinhar objetivos e incentivos e que, mesmo que tecnologias centrais para processos sociais já existam, as métricas para levantamento dessas informações ainda estão evoluindo. No fim do dia, foi realizado um workshop orientado pelos dois palestrantes simulando a implementação do BPM no Nível Executivo. Na primeira parte da dinâmica, os grupos selecionaram um case e identificaram os 10 princípios abordados na primeira palestra. Na sequência, os grupos realizaram o mesmo exercício com uma visão focada em TI. Sob a supervisão dos palestrantes, os participantes puderam ter mais clareza das prioridades do negócio, a necessidade de uma governança corporativa de BPM e os desafios enfrentados por TI na implantação de tecnologias. Na percepção do participante Marco Kohara, analista de processos da AES Brasil, o seminário foi bastante positivo: O evento me possibilitou assistir e conhecer profissionais que são referência mundial em BPM. Também tive a percepção que o cenário BPM no Brasil evoluiu e tem evoluído com uma velocidade espantosa, o que é extremamente positivo 6

7 para as organizações de modo geral, pois desmistifica e torna possível a sinergia da tríade: pessoas, estratégia organizacional e processos. Parabéns a ELO pela organização do evento, tanto pela qualidade quanto pelo profissionalismo. BRASÍLIA Em Brasília, o evento aconteceu entre os dias 7 e 8 de novembro e contou com a participação de aproximadamente 250 pessoas. Os responsáveis pela organização do evento foram as empresas ELO Group e Idip, com patrocínio do Ministério do Planejamento, Correios, Montreal, TOTVS, Coopera e apoio da Gauss Consulting Group, DinsmoreCompass, Projeler e Gestão Inovadora. Com uma estrutura de conteúdo um pouco diferente de São Paulo, o primeiro dia do evento teve um enfoque de Fórum Executivo, com apresentação de casos de sucesso de organizações públicas com o intuito de gerar debates temáticos junto aos participantes. A primeira rodada de discussões abordou o tema Projetos Inovadores de Gestão Pública Habilitado por Processos, dividida em duas mesas redondas com as seguintes apresentações: Mesa redonda 1: Nicir Chaves Panorama Geral do Ministério da Previdência Social Ortiz D avila Assumpção - DATAPREV: - Como a TI pode alavancar projetos em BPM Renato Brito - MAPA: - Gestão Sustentável na Agricultura Mesa redonda 2: Valter Correia da Silva MP (Ministério do Planejamento) Valdir Moysés Simão PR: - Portal dos Serviços Públicos Janaína Penalva - CNJ: - Diagnóstico e Fortalecimento dos Judiciários Estaduais por meio do Conselho Nacional de Justiça No período da tarde, o tema abordado foi Gestão de/por Processos, com apresentações de: Fernando Nascimento Barbosa (MF) - Programa de Modernização Integrada do Ministério da Fazenda PMIMF : Uma abordagem integrada de iniciativas de gestão: 7

8 os dirigentes e a sociedade e traduzir esse relacionamento em ações efetivas que realmente agreguem valor. No segundo workshop, Sandy Kemsley apresentou tecnologias emergentes de BPM que buscam tornar os processos mais inteligentes. A palestrante apresentou uma visão geral de como avaliar o quanto os processos de uma organização são inteligentes e o que eles podem fazer para aumentar os resultados das organizações e entregar valor para a sociedade. Na visão de Sandy, processos inteligentes provêm um contexto para o trabalho de conhecimento, evita problemas futuros, recomenda ações proativas e permite automatizar a prevenção de problemas. Para corroborar essa visão, Sandy apresentou tecnologias que permitem tornar os processos mais inteligentes, como a mineração de processos, simulação de processos e análise preditiva de processos. Adriane Ricieri Brito (SEPLAG) - Apresentação e Análise Crítica das três gerações do Choque de Gestão do Governo de Minas: Alberto Wajzenberg (Eletrobras) - A Gestão de processos e melhoria operacional: o caso da Eletrobras: No segundo e último dia de evento, foram organizados debates entre alguns participantes e os palestrantes para discutir a forma como esses temas estão sendo abordados no Brasil e como as organizações estão se preparando para aumentar o nível de maturidade em BPM nos próximos anos. O próximo BPM Global Trends já está com data marcada para setembro de 2014! Reserve sua agenda e acompanhe as novidades que traremos para a 6ª edição! Felipe Luis Ody Spaniol (CNI) - A reestruturação dos serviços de apoio da internacionalização para o empresário brasileiro: Jose Assumpção Rodrigues de Almeida (ANAC) - O contexto da ANAC e da Aviação Civil no Brasil: O segundo dia do evento foi marcado pelas palestras internacionais de Jan vom Brocke e Sandy Kemsley, abordando as tendências em BPM no mundo e apresentando como é possível agregar valor as Organizações Públicas e a Sociedade através do BPM. A parte da tarde foi marcada pelos workshops dos palestrantes internacionais, que foram apresentados por cada um individualmente. Jan vom Brocke apresentou exemplos práticos do Governo alemão, que é conhecido por entregar os serviços certos da forma mais eficiente possível. Ainda, apresentou o modelo de transformação realizado no Instituto Hilti, do qual Brocke é Presidente Regional no condado de Liechtenstein. Para o palestrante, seis capacidades de BPM devem ser levadas em consideração de forma a agregar valor à sociedade através da entrega de serviços eficientes: alinhamento estratégico, governança, métodos, TI, pessoas e cultura. Assim, é possível entender o relacionamento entre 8

9 ARTIGO João Carlos de A. R. Gonçalves Flávia Santoro Fernanda Baião STORY MINING: DESCOBERTA DE PROCESSOS ATRAVÉS DE STORYTELLING E MINERAÇÃO DE TEXTOS INTRODUÇÃO A modelagem de processos tem sido adotada por organizações em contextos diversos. Embora seja uma prática importante, permanece sendo bastante complexa e custosa. A qualidade de um modelo de processo é diretamente relacionada com a representação mais fiel possível da realidade. Durante o levantamento do processo, percebe-se a dificuldade de compartilhar o conhecimento, muitas vezes presente apenas na mente das pessoas envolvidas com suas atividades. 9

10 A abordagem mais utilizada envolve um analista conduzindo entrevistas com pessoas que realizam as tarefas, e a posterior representação do conhecimento adquirido através de modelos. Neste caso, a qualidade dos modelos depende fortemente da habilidade do analista responsável e das pessoas que descreveram o cenário do processo. Outros estudos indicam um caminho promissor de extração automática dos modelos de processos, através de técnicas de mineração sobre os logs de sistemas de informação, que suportam a execução do processo. Esta abordagem é denominada Mineração de Processos. Porém, os modelos gerados estão limitados às atividades automatizadas. Apresentamos um método que visa tratar o problema do viés dos analistas e entrevistados na abordagem tradicional, bem como a limitação das técnicas de mineração de processos. O objetivo é explorar uma nova solução, aprimorar a aquisição de conhecimento sobre o processo a ser modelado e facilitar a construção de um modelo de maior qualidade. O MÉTODO STORY MINING Story Mining é um método que parte de histórias contadas por grupos de pessoas e extrai as informações necessárias para compor o modelo do processo (Gon- Figura 1 Método Story Mining 1 A ferramenta CONTI é atualmente comercializada pela empresa SE7Ti e pode ser acessada em: http: / conti/login 10

11 çalves et al., 2011). Group storytelling (em português Construção Colaborativa de Narrativas ) é a técnica de construção de histórias, na qual mais de uma pessoa contribui, síncrona ou assincronamente, localmente ou de maneira distribuída, em vários pontos do processo, através de diversas mídias. A técnica, e sua capacidade de representar o conhecimento tácito de diversos indivíduos, tratam diretamente as dificuldades no levantamento de processos de negócios, já permite capturar de maneira informal e espontânea o conhecimento de pessoas. Como ilustra a Figura 1, as três fases do método são: Contar Histórias, Minerar Histórias e Representar Processos. Na primeira fase, grupos de narradores são selecionados para participar do processo de levantamento do processo. Eles devem narrar fatos sobre o seu dia a dia de trabalho (instâncias do processo a ser modelado). Nesta parte, é utilizada uma ferramenta colaborativa CONTI 1, para prover suporte para a construção de narrativas (Figuras 2 e 3). Os participantes constroem uma história da forma mais livre possível, explicitando seus pontos de vista da maneira mais fiel possível. A história Figura 2 As Histórias contadas com a ferramenta CONTI Figura 3 Edição de uma História 11

12 é contada em grupo, por escrito, através de uma dinâmica assíncrona e distribuída. Portanto, não é necessário que os integrantes da equipe trabalhem ao mesmo tempo nem no mesmo lugar. complementar informações e indicar discordâncias. Além disso, os participantes devem estar atentos para adicionar informações de contexto relevantes ao evento que estão contando. Contar uma história sobre o que já aconteceu exige exercitar a memória, inspirar-se e buscar um ambiente tranquilo. Dar às pessoas a oportunidade de incluir informações na história a qualquer momento é mais produtivo do que impor a construção da narrativa com hora marcada ou sendo direcionado por perguntas em entrevistas. Para incentivar a colaboração e a comunicação entre os usuários, um participante pode comentar os eventos incluídos por outros. Nesse espaço, podem A segunda fase se inicia com a análise dos textos produzidos de modo a extrair elementos de um modelo de processo de negócio, como atividades, eventos, fluxos, entradas e saídas. Neste momento, técnicas de Processamento de Linguagem Natural e Mineração de Texto são utilizadas para a identificação dos elementos básicos de processos presentes na narrativa e suas relações lógico-temporais. Uma História contada em Eventos: Evento 1: O sistema gera um modelo de estimativas que consiste das fases, atividades e tarefas selecionadas para o projeto ou fase do projeto. Evento 2: No planejamento completo do projeto, a estimativa é feita tipicamente em nível de atividade, usando a lista de tarefas da estrutura de divisão de trabalho como entrada para o processo de estimativas. Evento 3: No entanto, os analistas provavelmente vão adicionar uma lista com itens de funções do sistema e outras entregas para facilitar a estimativa da fase de construção. Evento 4: Grupos de analistas estimam cada componente, comparam as suas estimativas e chegam a uma estimativa final para cada item. Evento 5: As estimativas são registradas em um modelo de estimativas. O modelo inclui um sumário de esforço por papel na estrutura organizacional para apoiar o cálculo de custos. Evento 6: O sistema usa a estimativa completa para atualizar as métricas do projeto para refletir as medidas de escopo do projeto (contagem de ponto por função, número de externos, número de recursos em treinamento, etc.), usada como base para estimativa. A Extração de Conhecimento através da aplicação da Mineração de Textos: O Modelo em BPMN Figura 4 Aplicação do Método 12

13 Finalmente, na terceira e última fase do método, os elementos extraídos serão convertidos em um modelo descrito pela notação gráfica BPMN. Vários modelos alternativos podem ser gerados a partir dos produtos das fases anteriores e do trabalho posterior do modelador. Estes modelos serão apresentados para os participantes, para suas validações e possível combinação, atingindo um modelo final de qualidade, que represente os elementos da narrativa e o consenso dos participantes. SOBRE O AUTOR APLICAÇÃO A figura 4 ilustra o uso do método e mostram os resultados das três fases. Referências: Gonçalves, J.C.; Santoro, F. M.; Baião, F. A.. Let me tell you a story On how to build Process Models. Journal of Universal Computer Science (Print), v. 17, p , João Carlos de A. R. Gonçalves é Mestre em Informática pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Atualmente, trabalha como Analista de Processos para a Petrobras e como pesquisador independente em temas relacionados à área de Processos de Negócio. SOBRE A AUTORA SOBRE A AUTORA Flávia Santoro possui doutorado em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE UFRJ. Realizou pós-doutorado na Université Pierre et Marie Curie - Paris VI, França e na Queensland University of Technology, Austrália. É Professora Associada e membro do Programa de Pósgraduação em Informática da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro - UNIRIO. Fernanda Baião é professora associada ao Departamento de Informática Aplicada da UNIRIO. É doutora em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE/UFRJ, e pesquisa temas sobre modelagem conceitual em ontologias, mineração de dados, integração de dados e alinhamento de ontologias e gerência de dados distribuídos em sistemas de workflow. 13

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15 ARTIGO Andréa Martins de Souza AUMENTO DE KPIS UTILIZANDO MÉTODO DE REVISÃO DE PROCESSOS: CASO APLICADO O Método de Revisão de Processos combina ferramentas para estudar holisticamente qualquer processo que necessite de melhorias. Como ilustração, trago um projeto de revisão de processo utilizado para melhorar o processo de execução de ordens de serviços de atividades tecno-comerciais executadas pela AES Serviços, empresa do grupo AES Brasil, o qual obteve aumento de 77% na produtividade média das equipes. Isto representou aumento de R$ 540 mil de receita em 12 meses de projeto. Também foram benefícios do trabalho, o engajamento das equipes de eletricistas que trabalham na empresa e a satisfação dos clientes atendidos por eles. A metodologia se mostra replicável em qualquer negócio, sendo capaz de agregar valor e eficiência a qualquer processo aplicado. 15

16 INTRODUÇÃO Este projeto consistiu em utilizar Metodologia de Revisão de Processos em processos relacionados à execução de ordens de serviços em campo, com o objetivo de aumentar a excelência operacional e prover gestão de conhecimento. O efeito desta metodologia dura até a necessidade de novas melhorias serem aplicadas, o que é exatamente o propósito de se aplicar os ciclos de PDCA (Plan-Do-Check-act) para aumentar resultados de Key Performance Indicators KPI (Indicadores de Performance Chaves). O método de Revisão de Processos é uma solução inovadora na qual muitas companhias estão descobrindo valor. É uma nova forma de melhorar processos e ter a oportunidade de visualizar todas as dimensões do processo trabalhado. A técnica traz benefícios imediatos na medida em que o método pode levar o time a encontrar ganhos rápidos os chamados Quick Wins de uma forma simples e fácil e organizar as soluções em retornos de curto, médio e longo prazo. O Método de Revisão de Processos é um método criativo que combina as melhores ferramentas de qualidade e princípios de diversos métodos, como Lean e Six Sigma. Dependendo do problema a ser solucionado, uma ou mais técnicas podem ser recomendadas. A empresa tinha dois meses de operação quando iniciamos o projeto, por isso, um dos objetivos era otimizar a curva de aprendizagem dos times de eletricistas, mensurando pelo aumento da produtividade nas atividades de campo e back office, como programação de ordens, despacho e preparação dos times. Os tipos de ordem de serviço executados no escopo trabalhado foram: Serviços de Ligações Novas; Serviços de Corte e Religação de energia utilizando técnica de selo no medidor; Serviços de Corte e Religação de energia utilizando outras técnicas (poste, retirada de medidor, etc); Como resultados do projeto, os indicadores de produtividade para serviços de Corte, Religa e Ligações Novas aumentou 77% no ano de 2012, sendo que serviços de Corte e Religação de energia utilizando técnica de selo no medidor aumentou 73%, Corte e Religação de energia utilizando outras técnicas aumentou 88% e serviços de Ligações Novas e atividades relacionadas aumentou 71%. Os indicadores de execução no prazo regulado também aumentaram, com ênfase em Ligações Novas, o qual aumentou 157%. A AES Serviços, empresa na qual aplicamos o método, é uma startup do grupo AES Brasil. Ela é responsável por prestar serviços técnico-comerciais para a AES Eletropaulo em seis cidades ao Noroeste da cidade de São Paulo (Fig. 1, área número 1). Com a produtividade aumentando, a AES Serviços também teve impacto positivo em seu faturamento. O adicional em receita representou cerca de R$ 48 mil por mês, o que, acumulado de maio a dezembro de 2012, representou R$ 342 mil. Em 2013 a projeção estimada de ganho é de aproximadamente R$ 450 mil. Adicionalmente, houve um impacto muito positivo na percepção de qualidade e satisfação dos clientes. As reclamações na ouvidoria da empresa reduziram 52% em relação ao ano anterior, quando outra companhia prestava o mesmo tipo de serviço. Este dado representa a busca da AES Brasil pela excelência e adição de valor à comunidade. METODOLOGIA Fig. 1. Área de concessão da AES Eletropaulo dividida por áreas de atendimento. A área 1 representa a responsabilidade da AES Serviços. A metodologia utilizada foi o Método de Revisão de Processos baseado no PDCA. Os templates foram elaborados pela área de Revisão de Processos da AES Brasil, contemplando todas as ferramentas necessárias para identificar um problema, analizá-lo e propor melhorias. O Método contém cinco passos de Planejamento, conforme mostrado na Fig. 2, seguido pelo acompanhamento da implementação das ações e controle de resultados. 16

17 Fig. 2. A fase Planejamento (P) do Método de Revisão de Processos utilizado na AES Brasil. Os templates são de fácil utilização e o Método pode ser replicado em qualquer processo que necessite de melhoria, conforme será detalhado na sequência. O Método de Revisão de Processos não é prescritivo e também não requer qualificação do time que participará do projeto, como no caso da AES Serviços, em que participaram eletricistas, analistas do corpo administrativo juntamente à liderança. O único cuidado é garantir que aquele que conduzir o trabalho tenha o treinamento no método e capacidade de análise. Organizações que possuem pessoas treinadas em projetos de melhoria continua Six Sigma, podem aproveitar o conhecimento e o perfil destes profissionais para iniciar projetos de melhoria de processos devido à similaridade das ferramentas utilizadas em ambos os métodos e das competências existentes no profissional. O primeiro passo é mapear todos os processos a serem trabalhados em diagramas de escopo, que chamamos de SI- POC sigla para Suppliers (fornecedores), Inputs (entradas), Process (processo), Outputs (saídas) e Customers (clientes) no qual são identificados também os normativos do processo, os instrumentos e as tecnologias que dão suporte ao processo e KPIs. O mapeamento é o ponto inicial, já que prova a situação atual e simplificada do processo, com suas Fig. 3. Exemplo de SIPOC. 17

18 interfaces e resultados esperados, o que chamamos de Visão de Futuro. Isto representa o objetivo que o gestor do processo quer alcançar após o projeto finalizado e durante a etapa de monitoramento (D, C e A do PDCA). O diagrama SIPOC (Fig. 3) é importante para delimitar o escopo que será trabalhado e porque permite identificar as interfaces do processo como os clientes, fornecedores, tecnologias, indicadores, ferramentas e participantes. Com o escopo definido, o segundo passo é mapear a situação atual (As Is). Aqui as atividades do processo a ser revisado devem ser descritas em fluxogramas da mesma forma e sequencia em que ocorrem. A Fig. 4 é um exemplo de fluxograma mapeado durante o projeto utilizando a ferramenta Microsoft Visio. No entanto, diversas ferramentas podem ser utilizadas para fazer o fluxograma, como o Aris Express, Bizagi e até mesmo Excel. O mapa da situação atual deve representar a realidade o máximo possível porque ele irá mostrar como a perda de eficiência ocorre no processo. Nestes fluxogramas, devem ser identificados os responsáveis pelas atividades e os sistemas de TI ou ferramentas utilizadas, para que assim, as oportunidades sejam identificadas entre as atividades ao longo do processo. Utilizando tanto o SIPOC quanto os fluxogramas, todas as partes do processo são analisadas com o mesmo propósito: encontrar oportunidades de melhorias. Este é a terceira fase do método. Para cada elemento do SIPOC, é perguntado se existem problemas ou risco para a performance do processo. As mesmas questões são feitas considerando os fluxogramas. Todos os problemas ou oportunidades de melhorias identificados são listados em uma tabela de Oportunidade de Melhorias (Fig. 5). Nesta etapa do projeto, foram identificadas vinte e nove oportunidades de melhorias, as quais foram desdobradas em suas causas raíz com a técnica dos 5 por quês. Esta técnica consiste em questionar Por quê? para cada causa identificada para a oportunidade de melhoria em questão, repetindo até que não sejam mais possíveis questionamentos. Foram identificadas quarenta e cinco causas raíz. Fig. 4. Exemplo de Fluxograma As Is. Na sequência, a técnica de brainstorming foi utilizada para identificar ideias de solução às causas raíz. Esta prática é utilizada para co- 18

19 Fig. 5. Parte da Tabela de Oportunidade de Melhorias. letar o máximo de ideias possíveis para solucionar os problemas. O resultado do brainstorming foram vinte e sete soluções que foram priorizadas pelos lideres, de acordo com os critérios: impacto no resultado dos KPI, complexidade de implementação e custo/ tempo de implementação. Tanto os gerentes quanto o diretor aprovaram as ideias selecionadas. Com as ideias organizadas e priorizadas, o time iniciou o desenho do novo processo em fluxogramas (To Be) que representam a aplicação das melhorias selecionadas. Este foi o quarto passo: Redesenhar Processos (To Be). Neste momento é que iniciamos a agregação de valor ao processo, porque idealizamos o processo perfeito e neutralizamos os problemas existentes e eminentes. Conhecer em que situação estava e a situação desejada é uma simples forma de planejar a expansão das melhorias para outros processos similares de serviços técnico-comerciais. Para uma melhor compreensão, a Fig. 6 mostra as ideias distribuídas de acordo com cada parte do processo. É uma forma fácil de demonstrar aos atores do processo como cada parte do processo é afetada. O método permite ao time identificar melhorias de qualquer natureza. Neste projeto, algumas ideias operacionais foram testadas, com o apoio de eletricistas em um local adequado, para conhecer seu potencial de redução de tempo na execução. Foram doze ideias testadas, sendo sete consideradas viáveis com redução total de 1h37min por equipe por dia. Isto representaria pelo menos dois serviços a mais por dia por equipe. Com o fluxograma revisado e as ideias selecionadas, foi elaborado um plano de ação similar ao 5W2H com dezessete ações, conforme exemplificado na Fig. 7, que mostra detalhadamente as atividades de cada ação, o responsável e os prazos esperados de início e fim de cada atividade. Este foi o quinto passo do método. O plano de ação estabelecido marca o final da etapa de Planejamento (P) do PDCA (Plan-Do-Check-act), e se inicia o estágio Fazer (D). As ações passaram a ser executadas e, mensalmente, a equipe de revisão de processos tem a rotina de verificar e o andamento do plano de ação e os resultados dos KPIs. 19

20 Fig. 6. Diagrama de melhorias previstas em cada parte do processo. Fig. 7. Parte do Plano de Ação. 20