Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional
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- Kléber Belo Palhares
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1 Oficina de Boas Práticas em Formação Profissional 1 1 1
2 Programa das Atividades Manhã: Plano de Cargos e Salários: O que é, Como montar, Importância e Resultados. Descrição de Cargos: O que é e como montar. O que precisamos fazer? Tarde: Matriz de Habilidades e Competências: o que é e como montar. Retendo o capital intelectual da empresa Como Implementar? Planejando os Próximos passos 2 2 2
3 Plano de Cargos e Salários: O que é, Como montar, Importância e Resultados
4 Conceito Importante Formação de uma Organização 4 4
5 A Gestão de Cargos e Salários Equilíbrio interno Justiça ao remunerar os colaboradores segundo os cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização. Equilíbrio externo Realização de práticas salariais compatíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa para cargos similares em outras organizações. 5 5
6 O QUE É UM PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS? É um conjunto de regras e normas, que estabelece os mecanismos de gestão de pessoal das empresas
7 PARA QUE SERVE O PCCS? São importantes instrumentos gerenciais para as questões relacionadas à remuneração e carreira profissional dentro de uma organização. Permite ao trabalhador enxergar a trajetória que tem pela frente, em termos de evolução salarial e sua perspectiva de carreira. A carreira do trabalhador deve começar no processo de ingresso no exercício do cargo e prosseguir através do desenvolvimento profissional e de sua atuação dentro da empresa, seguindo até sua aposentadoria
8 É O PCCS QUE DETERMINA: Composição de cargos e funções Jornadas de trabalho Mecanismos de evolução funcional Avaliação de desempenho Verificar estruturas salariais de outras organizações e realizar uma pesquisa de mercado Analisar a composição da remuneração (salário básico, gratificações, benefícios) Estrutura da Carreira Transição Entre Um Plano E Outro 8 8 8
9 Composição de cargos e funções Os cargos e as funções que compõe a carreira da empresa; O perfil dos cargos analisados (de profissões específicas / multidisciplinares ou de atribuição específica/atribuição genérica ou multifuncional); Descrever as atribuições de cada cargo e função; Montar as tabelas de lotação, ou seja, o nº de cargos disponíveis para cada carreira; Desenvolver os mecanismos de transição de uma atribuição para outra, dentro do mesmo cargo; 9 9 9
10 Mecanismos de evolução funcional Montar um sistema regulamentado de evolução funcional que valorize: Tempo de serviço; Tempo no cargo; Títulos e cursos; Avaliação de desempenho Definir os pesos para cada item
11 Avaliação de desempenho Construir um modelo eficiente de avaliação de desempenho, definindo: Quem avalia quem? Vai existir auto-avaliação? Metas e resultados serão medidos? Terá avaliação de chefia pelos subordinados? As condições de trabalho serão avaliadas?
12 Estrutura da Carreira Tamanho da carreira quantos estepes; Possibilidades de evolução funcional; Tempo mínimo para evoluir entre os estepes; Tempo médio para se atingir o final da carreira
13 COMO É A EVOLUÇÃO FUNCIONAL Horizontal ( GRAUS ) Merecimento Antiguidade Vertical ( CATEGORIA ) Tempo Capacitação e educação formal Avaliação de desempenho
14 MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA QUADRADA PROGRESSÃO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A B C D P Nível 1 CAT R T CAT O E CAT M M CAT O P Nível 2 CAT Ç O CAT Ã CAT O
15 MODELO DE ESTRUTURA DE CARREIRA EM TORRE PROMOÇÃO PROGRESSÃO NÍVEL 1 CAT 1 CAT 2 CAT 3 CAT 4 CAT 5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO + TEMPO NÍVEL 2 CAT 1 CAT 2 CAT 3 CAT 4 CAT 5 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO + TEMPO
16 Plano de Cargos, Carreiras e Salários Levantamento Preliminar Análise dos cargos Descrição dos cargos Avaliação dos cargos Pesquisa Salarial Tendências Salariais Definição da Estrutura Implantação
17 Fatores que afetam o Design do Sistema de Remuneração I Fatores externos Economia Características da Força de Trabalho Cultura Empresarial Legislação vigente Ambiente de Negócios II Fatores internos Ciclo de vida do Negócio Custos de folha de pagamento Cultura Organizacional Estratégias da Organização
18 Métodos de avaliação de cargos Quantitativos: Comparação de fatores Método dos Pontos Hay System Não quantitativos: Escalonamento classificação de cargos(graus pré determinados) Outros: Competências (CHA)
19 Método de escalonamento O que faz Tarefas ou atribuições executadas Conteúdo do cargo Quando faz Como faz Periodicidade Pessoas supervisionadas Diariamente Mensalmente Anualmente Esporadicamente Máquinas ou equip. utilizados Materiais utilizados Dados ou informações utilizados Onde faz Local e postura Ambiente de trabalho De pé ou sentado Por que faz Tarefas ou atribuições executadas 19 19
20 Método da comparação de fatores Fatores de Avaliação Recepcionista (R$) Limpador (R$) Requisitos Mentais 60,00 10,00 Habilidades requeridas 100,00 30,00 Requisitos físicos 40,00 50,00 Responsabilidade 80,00 20,00 Condições de trabalho 20,00 40,00 Total 300,00 150,
21 Métodos de avaliação por pontos Requisitos Mentais Requisitos Físicos Fatores Responsabilidades Condições de trabalho 21 21
22 Pesquisa Salarial A pesquisa pode ser feita: Montagem da pesquisa Questionários; Visitas a empresas; Quais os cargos a serem pesquisados Quais as companhias a serem pesquisadas (empresa e participante) Qual a época da pesquisa (periodicidade) Reuniões com especialistas em salários; Telefonemas e s entre especialistas em salários; Aquisição de pesquisa feitas por empresas especializadas
23 Política Salarial Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. Uma política salarial deve ter como conteúdo: 1. Estrutura de cargos e salários; 2. Salários de admissão 3. Previsão de reajuste salarial 23 23
24 Política Salarial 3. Previsão de reajuste salarial a) Reajustes coletivos b) Reajustes Individuais: a)reajustes por promoção b)por enquadramento c)por mérito 24 24
25 Descrição de Cargos
26 Posicionamento do cargo no organograma. Áreas de Atuação Níveis Hierárquicos Responsabilidade Cargo Autoridade 26 26
27 As cinco competências básicas no local de trabalho. Recursos Identifica, organiza, planeja e aloca recursos Interpessoal Trabalha com outras pessoas Informação Obtém e utiliza informação Sistemas Compreende interrelações complexas Tempo: seleciona atividades relevantes com os objetivos, prioriza, aloca o tempo, prepara e segue programas. Dinheiro: prepara e utiliza orçamentos, faz previsões, faz registros e ajustamentos para alcançar objetivos. Materiais e instalações: obtém, guarda, aloca e utiliza materiais ou espaço com eficiência. Recursos humanos: ensina habilidades e distribui o trabalho, avalia o desempenho e assegura retroação. Participa como membro de uma equipe: contribui para o esforço grupal. Ensina novas habilidades aos outros. Serve clientes/consumidores: trabalha para satisfazer expectativas dos clientes. Exercita liderança: comunica idéias, persuade e convence os outros, assume desafios. Negocia: trabalha com acordos envolvendo trocas de recursos, resolve interesses vários. Trabalha com diversidade: junto com homens ou mulheres de diversas procedências. Obtém e avalia informação. Organiza e mantém informação. Interpreta e comunica informação. Utiliza computadores para processar informação. Compreende sistemas: sabe como funcionam sistemas sociais, organizacionais, tecnológicos e como operá-los eficazmente. Monitora e corrige desempenho: distingue tendências, prevê impactos sobre operações, diagnostica desvios nos sistemas e corrige erros ou soluciona problemas. Melhora ou desenha sistemas: sugere modificações nos sistemas atuais e desenvolve sistemas novos ou alternativos para melhorar o desempenho. Tecnologia Trabalha com uma variedade de tecnologias Seleciona tecnologia: escolhe procedimentos, ferramentas ou equipamento, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas. Aplica tecnologia às tarefas: compreende os objetivos e ajusta os procedimentos ou operações do equipamento. Mantém o equipamento: previne, identifica e resolve problemas com equipamentos, inclusive computadores ou tecnologias relacionadas
28 Abordagens no desenho de cargos. Filosofia / Abordagem Técnicas Vantagens Desvantagens Objetivo Administração Científica Simplificação do Trabalho Cria cargos simples, seguros e confiáveis. Minimiza as demandas mentais do trabalho Monotonia, chateza e alienação Eficiência Relações Humanas Trabalho em grupos Reconhece a importância das necessidades sociais dos empregados Proporciona pouca orientação técnica Satisfação Características do Trabalho Ampliação do cargo Enriquecimento do cargo Reduz tempo de espera entre tarefas, melhora a flexibilidade da organização, reduz necessidades de suporte de staff Cria cargos que envolvem o empregado, aumenta a motivação, satisfação e produtividade Sacrifica as vantagens da simplificação sem reduzir as desvantagens Custo. Aumenta o potencial de erros e de acidentes. Requer empregados adicionais. O controle permanece com gerentes. Eficiência Satisfação Alto Desempenho no Trabalho Equipes Dá maior dose de autocontrole sobre o trabalho. Ideal para novas fábricas, onde é compatível com a tecnologia adotada Requer desenho organizacional compatível e cuidadosa estruturação de equipes. Relações entre equipes devem ser administradas. Tempo devotado a assuntos não produtivos. Eficiência 28 28
29 Atitude do funcionário frente ao cargo e frente à empresa. Atitude do Funcionário Atitude Frente ao Cargo Atitude Frente à Empresa * Atividades variadas e inovadoras * Identificação com as tarefas * Compreensão do significado * Autonomia e independência * Retroação dos resultados * Percepção da responsabilidade * Satisfação com o cargo * Trabalho em equipe * Boa remuneração * Benefícios adequados * Qualidade de vida no trabalho * Participação nos resultados * Clima organizacional positivo * Cultura democrática e participativa * Reconhecimento e status * Ambiente psicológico agradável * Receptividade a sugestões e idéias * Liberdade e autonomia * Comunicação intensa * Oportunidades de crescimento * Liderança inovadora * Orgulho da empresa * Qualidade de vida * Participação nos resultados 29 29
30 O conteúdo do cargo segundo a descrição do cargo. O que faz Tarefas e atividades a executar Conteúdo do Cargo Quando faz Como faz Periodicidade: diária semanal mensal anual esporádica Através de: pessoas máquinas e equipamentos materiais dados e informações Onde faz Atividades Local e ambiente de trabalho Por que faz Objetivos do cargo Metas e resultados a atingir 30 30
31 Fatores de especificações na análise de cargos. Requisitos Mentais * Instrução necessária * Experiência anterior * Iniciativa * Aptidões Fatores de Especificações Requisitos Físicos Responsabilidades por * Esforço físico * Concentração visual ou mental * Destrezas ou habilidades * Compleição física Atividades * Supervisão de pessoas * Material, equipamento ou ferramental * Dinheiro, títulos ou documentos * Contatos internos ou externos Condições de Trabalho * Ambiente físico de trabalho * Riscos de acidentes 31 31
32 Participação dos envolvidos na coleta de dados. Métodos de Colheita de Informação Participação do Analista de Cargo Participação do Ocupante ou do Supervisor Entrevista Participação ativa O analista colhe dados através da entrevista Participação ativa O ocupante fornece dados através da entrevista Questionário Participação passiva O analista recebe os dados através do questionário Participação ativa O ocupante fornece dados através do questionário Observação Participação ativa O analista colhe dados através da observação Participação passiva O ocupante apenas trabalha enquanto o analista observa 32 32
33 Os seis passos no processo de análise de cargos. Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Examinar a estrutura da organização total e cada cargo Definir quais informações requeridas pela análise de cargos Selecionar os cargos a serem analisados Coligir dados necessários para as análises de cargos Preparar as descrições de cargos Utilizar as informações dos passos 1 a 6 para: * Planejamento de RH * Desenho de cargos * Recrutamento e seleção * Treinamento * Avaliação do desempenho * Remuneração e Benefícios * Avaliação dos resultados Passo 6 Preparar as especificações de cargos 33 33
34 Usos da informação proporcionada pela análise de cargos. Função Informação Resultado Desenho do Cargo Tarefas, qualificações, resultados esperados, recompensas Estrutura organizacional de cargos Análise Recrutamento e Seleção Qualificação requerida Padrões de seleção e de promoção do Cargo Treinamento e Desenvolvimento Tarefas, habilidades, comportamentos, atitudes Programas de treinamento Avaliação do Desempenho Padrões de comportamento ou resultados esperados Critérios de avaliação do desempenho Remuneração Tarefas, habilidades, comportamentos, prêmios e incentivos Descrição de cargos, avaliação e classificação 34 de cargos e faixas salariais 34
35 O que podemos fazer?
36 Matriz de Habilidades e Competências: o que é e como montar
37 O Conceito de Competência Profissional Competências profissionais representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, evidenciadas pelo desempenho profissional, no âmbito de determinado contexto ou estratégia organizacional. INSUMOS Conhecimentos Habilidades Atitudes DESEMPENHO Comportamentos Resultados Valor para a Organização Valor para o Indivíduo 37 37
38 Relações entre Aprendizagem, Competência e Desempenho Aprendizagem Competência Desempenho Processo ou meio pelo qual se adquire a competência. Manifestação do que o indivíduo aprendeu. Expressão da competência
39 Gestão de Pessoas por Competências Planejamento Estratégia Estratégia Organizacional Organizacional e Diagnóstico de Competências Subsistemas de Gestão de Pessoas Educação Corporativa Identificação e Alocação de Talentos Planejamento em Gestão de Pessoas Avaliação do Desempenho Profissional Orientação Profissional e Carreira Competências Retribuição e Benefícios Comunicação Interna 39 39
40 Gestão de Desempenho por Competências Matriz de Competências (Avaliação 360 ) Avaliação do superior Auto-avaliação Funcionário Avaliação dos subordinados Avaliação dos pares (até 3) 40 40
41 Sistema de Avaliação PROCESSO DE AVALIAÇÃO Competências ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES Traduzem os resultados esperados dos profissionais em cada nível de complexidade (agregação de valor) Capacidades REQUISITOS TÉCNICOS Conjunto de conhecimentos, formação e experiência mínimos exigidos para os níveis. Têm caráter cumulativo: os requisitos de um determinado nível devem ser atendidos pelos profissionais em níveis superiores
42 Sistema de Avaliação - Ferramenta COMPETÊNCIAS Gestão do Conhecimento Aprimoramento de Processos e Produtos Cultura da Qualidade Trabalho em Equipe Multifuncinalida de Interação com Sistemas NÍVEL 4 ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADES Repassa assuntos pertinentes a sua unid./proc., visando a manutenção e reciclagem de conhecimentos e respondendo pela capacitação dos operadores de sua área. Aprimora de forma criativa os processos da área, prevendo as prováveis conseqüências de suas ações. É procurado para se discutir e sugerir mudanças em processos ou propostas de inovação. Busca o aperfeiçoamento contínuo dos padrões de qualidade na operação da fábrica como um todo e aplica-os nos processos relativos Articula-se à sua com área. profissionais responsáveis por outras equipes de trabalho visando obter sinergia entre suas ações e passa orientações básicas para as pessoas das equipes em que participa. Assume diversos papéis dentro de sua área de atuação. Opera novos processos visando prever ou identificar causas para problemas. Total = ( ) = 9 Média = (9/6) = 1,5 AVALIAÇÃO NA D A (0) (1) (2) X X X X X S (3) X
43 Sistema de Avaliação - Ferramenta CAPACIDADES FORMAÇÃO EXPERIÊNCIA CONHECIMENTO HABILIDADE NÍVEL 4 Ensino Médio ou Técnico em Química Ensino Médio: 3 anos Técnico em Química: 2 anos Operação de 5 setores NA (0) Avaliação D (1) X A (2) X X S (3) Total = ( ) = Média = (5/3) = 1,
44 Treinamento e Desenvolvimento SISTEMA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA Complexidade e Competências Capacidades AVALIAÇÃO D A NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera S PLANOS DE DESENVOLVIMENTO Coletivos e Individuais Métodos Formais: Educação Continuada Treinamento Educação à distância (e-learning) Métodos Não Formais: Estágios e Visitas Grupos de Trabalho Rotação Tutoria ( Coaching) Trabalho com a Comunidade Auto-desenvolvimento 44 44
45 Foco: Identificação do Gap de Competências complexidade Competências Necessárias Gap0 Gap1 Competências Atuais T0 T1 tempo 45 45
46 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Planejamento Estratégia Estratégia Organizacional Organizacional e Diagnóstico de Competências Subsistemas de Gestão de Pessoas Educação Corporativa Identificação e Alocação de Talentos Planejamento em Gestão de Pessoas Avaliação do Desempenho Profissional Orientação Profissional e Carreira Competênci as Remuneração e Benefícios Comunicação Interna 46 46
47 Avaliação desempenho Recompensa Transversalidade das competências na gestão de pessoas Trilhas de desenvolvimento Recrutamento e Seleção 47 47
48 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS Matriz de Competências Requeridas: É onde são definidas as competências requeridas para a gestão eficaz de cada unidade organizacional. Mostra a correlação entre cada cargo e o conjunto de competências necessário para exercê-lo. Matriz de Competências Evidenciadas: É onde são registradas as competências individuais evidenciadas de cada COLABORADOR 48 48
49 Experiência Profissional Outros cursos Treinamentos realizados Aspectos Pessoais Desejáveis Formação Idiomas Habilidades Pessoais Tempo Área Cargo 2º Grau Universitário Pós graduação Pós graduação em Administração Judiciária Inglês Outros idiomas (especificar) Capacitação Gerencial Básica 1 a 2 anos 2 a 5 anos Mais de 5 anos (especificar) Gerencial Operacional Criatividade Espírito de iniciativa Capacidade de comunicação Capacidade de trabalhar em equipe Capacidade de lidar com o novo - adaptar-se a novas situações Raciocínio lógico Capacidade de abstração Relacionamento interpessoal Negociação Liderança Redação Organização e planejamento Capacidade de análise Capacidade de síntese Expressão oral e escrita CHEFE DE GABINETE ESPECIFICAÇAO DAS COMPETÊNCIAS ASSESSOR FUNÇÕES Legenda: Obrigatório Desejável DIRETOR GERAL CHEFE DE DEPARTAMENTO CHEFE DE DIVISÃO Sistema de Gestão das Competências A comparação entre essas duas matrizes identifica as Lacunas de Competências. COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS O que a pessoa possui COMPETÊNCIAS REQUERIDAS O que o cargo requer MATRIZ DE COMPETÊNCIAS NOME DA DIRETORIA GERAL Itens analisados X Identifica as competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas por seu ocupante
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53 2.2 Banco de Competências 2.1 Matrizes de Competências Sistema de Gestão das Competências Resumo Sistêmico Matrizes de Competências Requeridas Matrizes de Competências Evidenciadas Banco de Requisitos dos Cargos da Empresa Registros das Matrizes de Competências Requeridas Banco de Talentos da Empresa Registros das Matrizes de Competências Evidenciadas 2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho 2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional 53 53
54 Retendo o capital intelectual da empresa
55 Pilares da Retenção de Talentos Desenvolvimento Reconhecimento Relacionamento
56 Desenvolvimento Desafios Treinamentos Especiais Educação Acompanhamento de Carreira Reconhecimento Remuneração por Mérito Oportunidades Internas Participação em Fóruns Diferenciados Relacionamento Acesso ao Grupo Executivo Estreitando a Relação com o Gestor Participação Projetos Relevantes Participação em Comunidades de Alto Desempenho
57 Como Implementar? Próximos Passos
58 Gracias! Alceu Pereira Marques Neto
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