GESTÃO DE PESSOAS NUM PROCESSO DE AQUISIÇÃO: MUDANÇAS CULTURAIS

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1 GESTÃO DE PESSOAS NUM PROCESSO DE AQUISIÇÃO: MUDANÇAS CULTURAIS Vânia Gisele Bessi 1 Andrea Poleto Oltramari 2 Mayara Bervian Bispo 3 RESUMO O artigo discute as mudanças culturais e na forma de gestão de pessoas a partir do processo de aquisição de uma empresa familiar por uma empresa multinacional e como os trabalhadores remanescentes percebem tais mudanças. É um estudo de caso com 23 sujeitos, sendo três da área de gestão de pessoas e vinte de cargos diversos. A coleta de dados deu-se por meio de entrevistas individuais semi-estruturadas e em fontes documentais. A análise dos dados ocorreu com o uso da análise do conteúdo. Os resultados indicam que a área de gestão de pessoas, com suas políticas e programas, atua como uma ferramenta que busca amenizar o impacto cultural, tentando normalizar e normatizar comportamentos, numa tentativa de seduzir os trabalhadores para o projeto da nova empresa. Os novos modos de trabalhar demandam um sujeito que necessita mobilizar-se em todos os seus espaços de vida, não lhes possibilitando dar conta de exigências da empresa, como a educação formal, por exemplo. A área de gestão de pessoas tenta garantir a adesão e a participação com o uso de recompensas materiais e simbólicas e pela proximidade controlada das chefias. Percebese uma cultura diferente da realidade vivida e subjetiva dos trabalhadores da realidade da organização uma vez que a empresa M influencia suas orientações particulares. A empresa busca, desse modo, pela inserção da nova cultura, a fusão de identidades, ou ainda, a perda da cidadania civil para a cidadania empresarial (SCHIRATO, 2000). Palavras-chave: gestão de pessoas, processos de aquisição, mudanças culturais. 1 Professora e pesquisadora da Faculdade de Ciências Econômicas Administrativas e Contábeis da Universidade de Passo Fundo. Membro do Grupo Interdisciplinar de Estudos Sobre o Trabalho Giest da Universidade de Passo Fundo e membro do Grupo Interdisciplinar de Estudos da Inovação e do Trabalho (PPGA/UFRGS). Doutoranda em Administração pela EA/PPGA/UFRGS. 2 Professora e pesquisadora da Faculdade de Ciências Econômicas Administrativas e Contábeis da Universidade de Passo Fundo. Membro do Grupo Interdisciplinar de Estudos Sobre o Trabalho Giest da Universidade de Passo Fundo e membro do Grupo Interdisciplinar de Estudos da Inovação e do Trabalho (PPGA/UFRGS). Doutoranda em Administração pela EA/PPGA/UFRGS. 3 Bolsista pelo Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Científica (Pibic) da Universidade de Passo Fundo. Graduanda em Administração. Teor. e Evid. Econ. Passo Fundo v. 14 Ed. Especial p

2 192 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial INTRODUÇÃO O termo globalização, em especial nas últimas décadas, vem se tornando algo corriqueiro nos estudos em geral e, mais especificamente, nos estudos organizacionais. Tal termo tem sido utilizado para designar uma multiplicidade de fenômenos que vêm configurando uma redefinição nas relações internacionais em diferentes aspectos da vida social, como a economia, as finanças, a tecnologia, as comunicações e, em especial, o mundo organizacional, como um todo. As organizações, nesse mercado globalizado, ficam à mercê não mais somente de influências internas ao próprio país e do contexto econômico local e políticas locais, mas também das influências externas, como o contexto econômico mundial e também uma concorrência que passa a ser global, não mais local. Tal como Ianni refere (1997), a fábrica global sugere uma transformação quantitativa e qualitativa do capitalismo além de todas as fronteiras, na qual toda a economia nacional, seja qual for, torna-se província da economia global. Nesse contexto, as organizações necessitam buscar, cada vez mais, estratégias para aumentar suas forças competitivas, as quais passam, via de regra, pelas mudanças nos processos de gestão. Mudanças na gestão de empresas sempre existiram, mas atualmente se caracterizam pela rapidez e pela intensidade com que acontecem e também pela abrangência de afetação para os trabalhadores empregados nessas organizações. Em última instância, as mudanças organizacionais podem acontecer no sentido de associações e uniões de empresas. Geralmente, nesses casos, as mudanças pelas quais o quadro funcional necessita passar são no sentido de enfrentar uma nova forma de gestão e uma cultura diferenciada daquela à qual estavam habituados, quando não enfrentam processos de demissão, nos quais as empresas buscam redução de custos via redução do número de funcionários. Em decorrência da globalização, multiplicam-se os processos de fusões ou aquisições. Fusão caracteriza-se como casos de combinação de duas organizações, de modo a preservar uma e eliminar a outra (REED e LAJOUX, 1995, apud BECKER, 2004, p.193), e aquisição pode ser definida como a obtenção por uma empresa da propriedade controladora de outra empresa (a adquirida), com a intenção de conservála e operá-la (NADLER e LIMPERT, 1994, apud BECKER, 2004, p.193). Quando se dá a aquisição, a compradora pode operar a adquirida de forma totalmente independente, significando a possibilidade de implantar nessa empresa uma cultura e estilo gerencial totalmente diferenciados da empresa anterior, se esta for a necessidade e/ou vontade da compradora. A gestão de pessoas ocupa nesses processos um espaço importante na medida em que a capacidade de adaptação das organizações aos processos mutativos depende, em grande parte, de que os seus integrantes internalizem essas novas estratégias. A gestão de pessoas exerce papel importante, uma vez que as pessoas que fazem parte

3 9 Gestão de pessoas em um processo de aquisição: mudanças culturais 193 da organização são chamadas a uma readaptação a outra cultura organizacional, necessitam assimilar novas formas de trabalho e as mudanças tecnológicas advindas desses processos, enfim, precisam assumir como seus os projetos da empresa que está em processo de mutação. Tal adaptação para os funcionários ocorre, em muitos casos, de forma dolorosa, pois necessitam criar para si novos modos de ser e de trabalhar, perante o novo contexto organizacional. Assim, estudos sobre cultura tentam chamar a atenção para o fato de se respeitar a cultura local e de evitar prevalecer a uniformidade. Assim, Morgan (1996) chama a atenção para o fato de que programas de mudança devem dar atenção ao tipo de costumes corporativos requeridos na nova situação e descobrir como isso pode ser desenvolvido. A cultura não deve ser algo imposto sobre uma situação, ao contrário, deve se desenvolver durante o curso da interação social (MORGAN, 1996). Desse modo, Motta (2002, p. 197) salienta que a cultura não pode ser nada diferente da realidade vivida, espontânea e subjetiva dos indivíduos, uma vez que é e só pode ser a relação desses indivíduos com suas condições de existência. Para o autor, não é algo que se possa decretar e mudar à vontade a exemplo de alguém que espere reconstruir um cérebro depois de submetê-lo a uma lobotomia (2002, p. 197). Assim, a gestão de pessoas necessita, por meio de seus procedimentos, executar aquilo que a empresa se propõe, mas, também, dar conta dos anseios e da inserção dos indivíduos aos objetivos da nova organização. Conforme Becker (2004, p.194), elementos culturais podem emergir como obstáculos à fusão. Valores e crenças, muitas vezes antagônicos, são confrontados no processo de consolidação das formas de atuar, sentir e pensar dos indivíduos com relação ao ambiente externo e interno. Nesse contexto, a pesquisa tem como pano de fundo o processo de arrendamento e aquisição das instalações e operações da empresa F na sua unidade de fabricação de óleo de soja em Passo Fundo/RS pela empresa M. O arrendamento permitiu que a empresa M operasse todos os processos da empresa F por um prazo de um ano e, passado esse período, teria prioridade de compra, se assim lhe interessasse. No momento atual, as tentativas de compra já foram efetivadas. Salienta-se que as empresas tiveram seus nomes preservados. A empresa F caracteriza-se por ser uma empresa familiar, que mantém, atualmente, na cidade de Passo Fundo uma outra unidade, destinada à fabricação de latas, sendo líder nesse segmento. Essa unidade, no entanto, não mantém mais ligação com a empresa em questão. A empresa M caracteriza-se como uma empresa multinacional, de grande porte e atuando em várias linhas de produção de alimentos, tendo desenvolvido em seu decurso vários processos estratégicos, entre os quais, processos de aquisição e fusão, joint venture, buscando uma maior abrangência global de mercado. Na perspectiva de verificar e analisar as técnicas cabíveis para a gestão de pessoas, referentes aos processos de mudança desenvolvidos nessa organização, formulouse a problemática do estudo: como os trabalhadores da empresa M, que pertenciam ao quadro funcional da empresa F, percebem as mudanças culturais ocorridas após

4 194 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial 2006 a iniciação das atividades da empresa M? Como os trabalhadores remanescentes percebem e reagem às mudanças de gestão e às mudanças culturais ocorridas após a transição das empresas? 2 CONTEXTUALIZAÇÃO TEÓRICA 2.1 Gestão de pessoas A gestão das organizações, de uma forma geral, utiliza-se dos procedimentos e técnicas da área de gestão de pessoas para organizar os homens e o trabalho e assegurar que os trabalhadores façam cumprir o planejamento e os objetivos da empresa. Por isso, a área de gestão de pessoas ou de recursos humanos, como ainda é comumente conhecida, exerce grande influência sobre a vida e a saúde daqueles que trabalham. Gestão de pessoas, segundo Davel e Vergara (2001, p.47), é uma construção social baseada em uma visão particularizada de organização e de pessoa, variando no tempo e no espaço. Desse modo, a forma como as pessoas são geridas sofre influência das diretrizes da empresa, além de estar também fortemente presente a questão pessoal dos gestores. Os autores classificam a ARH em três modelos: a abordagem funcionalista, a abordagem estratégica e a abordagem política de recursos humanos. A abordagem funcionalista construiu-se em torno de técnicas, procedimentos e ferramentas. Esse tipo de abordagem parte do pressuposto de que existe uma convergência de interesses e de finalidades das pessoas, das empresas e da sociedade. Nesse sentido, aproxima-se daquilo que era apregoado, a partir de 1930, pela Escola de Relações Humanas. Nessa abordagem, a ARH tem por princípio aumentar a produtividade e favorecer a busca pela vantagem competitiva da empresa (DAVEL e VERGARA, 2001, p.34). A abordagem estratégica alinha as funções tradicionais da ARH aos objetivos estratégicos das organizações, com a finalidade de favorecer a flexibilidade e a adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais (DAVEL e VERGARA, 2001, p.36). Algumas características dessa abordagem: a gestão das pessoas sai da área de RH e passa para os gestores; desprezam-se a coletividade e a relação com sindicatos, passando-se a um tratamento totalmente individualizado e o comprometimento é solicitado de forma integral aos gestores e trabalhadores em geral. A abordagem política considera as dimensões políticas, levando em consideração que há divergências de interesses entre indivíduos e organização: Ela considera as questões sociais, organizacionais e individuais como potencialmente conflituosas, devendo a ARH arbitrar e integrar os interesses desses níveis diferentes (DAVEL e VERGARA, 2001, p.38).

5 9 Gestão de pessoas em um processo de aquisição: mudanças culturais 195 Para os autores, essas visões, apesar de apresentarem progressos uma em relação à outra, ainda deixam a desejar no sentido de que não levam em conta a pessoa humana em sua totalidade. Nessa perspectiva, torna-se de extrema relevância para as empresas, além de traçar seus objetivos estratégicos, visando ao progresso organizacional, também levar em consideração aspectos subjetivos do trabalhador. Em relação aos aspectos do trabalhador enquanto ser integral (CHANLAT, 1996), a gestão, não raro, tenta conseguir dele a sua mobilização total para o projeto da organização, invadindo sua vida de modo a se tornar lugar central em sua existência. Algumas estratégias são utilizadas deliberadamente ou naturalmente concebidas, de modo a fazer com que os trabalhadores se sintam como membros de uma grande família, filhos de uma mãe caridosa, tal como mostra Pagès et al. (1993), acerca do poder que as organizações exercem sobre os trabalhadores. De acordo com Pagès et al. (1993), ao se mobilizar psiquicamente com algo maior, mais poderoso e mais duradouro do que ele, o indivíduo isolaria ou atenuaria o pavor que tem de sua própria morte. Segundo os autores (PAGÈS et al., 1993), tal fusão seria possível na medida em que a organização hipermoderna promove o que eles chamam de desterritorialização do indivíduo. O território é definido pelos autores como o espaço no qual se enraíza a identidade, o lugar dos prazeres, dos temores, das relações importantes, a superfície de inscrição da história pessoal, enfim, o conjunto do sistema de referência. A desterritorialização, ao contrário, é o conjunto dos mecanismos que consistem em separar o indivíduo de suas origens sociais e culturais e destituí-lo de sua história pessoal para reescrevê-la no código da organização, em desenraizá-lo de sua terra originária para melhor enraizá-lo no solo empresarial, em apagar suas referências originais para substituí-las por outras mais conformes aos interesses da empresa (PAGÈS et al., 1993, p. 119). Nesse sentido, para Pagès et al. (1993), a organização hipermoderna promove um sistema de dominação e dependência psicológica. O trabalhador, por sua vez, deixa-se controlar pela organização, que passa a deter o domínio sobre sua esfera psíquica. Em última análise, o trabalhador passa a depender dessa ligação, pois a partir daí é que constitui sua vida. Lima (1995) analisa as novas políticas de recursos humanos (RH) como estratégias organizacionais no sentido de aumentar a dependência dos trabalhadores em relação à empresa, configurando aquilo que denomina como formas de sedução na empresa. A autora elenca algumas características das novas políticas de RH: recompensas econômicas conjugadas com recompensas simbólicas; possibilidades de carreira; competição acentuada entre empresas e entre colegas; adoção de medidas para aumentar o fluxo de informações; intelectualização das tarefas; mudança e renovação constantes, o que leva a uma grande exigência de flexibilidade e capacidade de adaptação; controle pela adesão e interiorização de regras, entre outros pontos.

6 196 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial 2006 Tais características das políticas de RH acabam-se configurando num ambiente atraente e sedutor que as empresas disponibilizam aos seus supertrabalhadores, aqueles que conseguirem passar pelos rigorosos processos seletivos. Uma vez admitido como membro da família, o trabalhador deverá direcionar a sua psique para os objetivos organizacionais. Em estudo realizado por Enriquez (2002) acerca da vida psíquica nas organizações, são analisadas as táticas utilizadas pelas organizações para mobilizar o trabalhador a fim de que assuma como seu o projeto organizacional, em outras palavras, táticas que visam à construção de uma subjetividade totalmente integrada ao projeto da empresa. Para Enriquez (2002, p.12), a gestão pelo afetivo, a gestão da paixão estão na ordem do dia das organizações, que não querem ser percebidas unicamente como sistemas de produção ou sistemas sociais. Nesse sentido, as organizações têm, de maneira geral e historicamente, levado em conta a mobilização da subjetividade do trabalhador visando ao alcance de seus objetivos. O autor traz à tona alguns modelos organizacionais, dos quais um é a concepção estratégica atual, modelo em que o estrategista é aquele que se encontra inteiramente tomado pelo imaginário organizacional da performance e da excelência, tendo toda a sua afetividade canalizada para a empresa. Nesse modelo, todos são chamados a se mobilizar pela organização, não somente a elite diretiva. A capacidade estratégica não é mais reservada [...]; ao contrário, é destinada a qualquer um. Todos estrategistas, todos lutadores, todos matadores suaves (ENRIQUEZ, 2002, p.18). Com base nas análises de Pagès et al. (1993) e Enriquez (2002), pode-se perceber que a questão da subjetividade é algo que, de uma maneira ou de outra, sempre esteve na pauta do dia das ações organizacionais, que buscam, de formas diferenciadas e mais ou menos intensas, mobilizar o trabalhador integralmente para o projeto organizacional. Lazzarato e Negri (2001, p.25) endossam essa percepção dizendo que, como prescreve o novo management, hoje, é a alma do operário que deve descer da oficina. É a sua personalidade, a sua subjetividade, que deve ser organizada e comandada. 2.2 Cultura organizacional e mudança Uma vez que se pretende estudar as mudanças culturais ocorridas depois da aquisição da empresa, torna-se pertinente conceituar cultura organizacional e, sobretudo, deixar claro que os mais diferentes conceitos sobre cultura buscam, sobretudo, articular as mais diferentes abordagens (CAVENDON, 2004). Os teóricos que se dedicam à questão da cultura organizacional não são unânimes em relação a um conceito sobre o tema (CAVEDON, 2004). Considerando as questões culturais relacionadas à imaterialidade e à materialidade, Aktouf (1994, p. 51) diz que a cultura é um complexo coletivo feito de representações mentais que ligam o imaterial e o material. O autor ressalta que a imaterialidade simbólica se inscreve nas estruturas, nas vivências do cotidiano e que a cultura implica

7 9 Gestão de pessoas em um processo de aquisição: mudanças culturais 197 uma interdependência entre história, estrutura social, condições de vida e experiências subjetivas das pessoas. Para Laplantine (1994, p. 120), a cultura é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade dada, sendo essas atividades adquiridas através de um processo de aprendizagem e transmitidas ao conjunto de seus membros. Para Barbosa, (1996, p.7), a cultura de uma empresa é uma variável importante, podendo funcionar como um complicador ou um aliado na implementação e adoção de novas políticas administrativas, relacionando-se também ao seu desempenho econômico. Ainda para a autora: O funcionário de uma empresa, qualquer que seja sua função ou posição na hierarquia, é alguém com memória, sentimentos e valores que o vinculam a um contexto social mais amplo, do qual a empresa faz parte. Assim, pode-se dizer que o entendimento da cultura perpassa pela compreensão das memórias do sujeito, não podendo ser algo imposto. Em relação à imutabilidade ou não da cultura, segundo Morgan (1996), os administradores devem ser cientes que podem influenciar a cultura organizacional, mas jamais poderão mudá-la. Cavedon (2004) salienta que dentre os autores que defendem a cultura organizacional como algo imutável, ou, pelo menos, não de forma mecanicista, está Morgan (1996). Para o autor, ao desvendar a cultura organizacional, deve-se prestar atenção no seu caráter essencialmente humano, não utilizar as descobertas para controlar, manipular. Assim, a mudança aconteceria essencialmente pela percepção do indivíduo sobre o ambiente em que está envolvido. Ainda Morgan, ao se referir à rejeição da cultura corporativa uniforme diz que nas organizações existem freqüentemente sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais em lugar de uma cultura corporativa uniforme. (p. 131). Analisando a contribuição que a metáfora cultural pode trazer a compreensão da mudança organizacional, Morgan (1996, p. 142) afirma: Tradicionalmente, o processo de mudança tem sido conceituado como um problema de mudança das tecnologias, estruturas, habilidades e motivações dos empregados. Embora isso seja correto em parte, a mudança efetiva também depende das mudanças de imagens e valores que devem guiar as ações... portanto, programas de mudanças devem dar atenção ao tipo de costumes corporativos requeridos na nova situação e descobrir como isto pode ser desenvolvido. Motta (1995, p. 199) salienta que a cultura é antes de mais nada linguagem, código. Cultura é um sistema de símbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ação simbólica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida. É como se o sujeito tivesse de, permanentemente, estar desvendando o oculto e percebendo-o no seu meio múltiplas camadas de significação para poder ser um atuante no sentido de permitir que a cultura mude e, sobretudo, ajudar seus pares a perceber também os acontecimentos. Ainda Motta diz que a idéia

8 198 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial 2006 de cultura organizacional em si é uma idéia rica, que traz consigo a possibilidade de uma organização do trabalho mais humana, detentora de melhor qualidade de vida e, como conseqüência de se esperar, de maior produtividade e rentabilidade (p. 197). Segundo o autor, o que a cultura faz é influenciar as orientações particulares que assumem os jogos estratégicos pelos quais cada um defende seus interesses e suas convicções, no interior de cada conjunto social (MOTTA, 2002, p. 189). Para Morgan (1996, p. 142), programas de mudança devem dar atenção ao tipo de costumes corporativos requeridos na nova situação e descobrir como isto pode ser desenvolvido. Ainda, para o autor, como a estrutura organizacional, a cultura é freqüentemente vista como um conjunto de variáveis distintas, tais como crenças, histórias, normas e rituais que, de certo modo, formam um todo cultural (p. 143). Enriquez (1997) esclarece que toda a organização possui ritos, mitos, lendas, símbolos, isso porque as sociedades precisam de uma ordem que defina as regras a serem seguidas pelos seus membros. Para o autor, há que se estar atento aos ritos, pois não se constituem como tendo uma existência em si, mas mostram-se essencialmente por metáforas e símbolos existentes no dia-a-dia das organizações. Por isso, Enriquez (1997) salienta a importância da vinculação entre a realidade psíquica e a realidade histórica, uma vez que muito da realidade histórica pode estar revelada pelo nível dos artefatos e das criações e a realidade psíquica pode estar no nível dos pressupostos inconscientes (SCHEIN, 1985). Ou como Enriquez (1997) diz esse imaginário que modela a sociedade é impulsionado pelas pulsões e desejos dos indivíduos e dos grupos. Ao conceituar valores, mito, rito, rituais e saga, Motta (2002, p.195) registra, primeiramente, que os valores são as grandes definições a propósito das coisas importantes para o sucesso da organização. Os valores fazem parte das crenças maiores a respeito do como pensar, sentir e agir. Por sua vez mito é conceituado como um conjunto de atividades relativamente elaboradas, reunindo num único evento mensagens de conteúdo simbólicos voltadas para uma determinada audiência e rito de passagem significando as mudanças de expectativas e responsabilidades atribuídas e assumidas por um determinado sujeito. Nesse caso, Schirato (2000) relata os ritos de passagem ou os programas de integração destinados aos novos funcionários da organização. Conforme relata a autora, esse momento deve atentar para a sensibilização do indivíduo a querer fazer parte da organização, ou seja, o discurso da integração deve passar todo um manancial de alimento para o imaginário do trabalhador (p. 91), tudo isso objetivando a integração pessoal naquele novo mundo onde o sujeito estará totalmente envolvido. Segundo Motta (2002, p. 195), rituais são conjuntos detalhados e padronizados de técnicas e comportamentos que tratam com ansiedades, mas produzem resultados de conseqüências práticas. Nas palavras de Enriquez (1992, apud Motta, 2002, p. 195), mitos, ritos, heróis, tendo por função sedimentar a ação dos membros da organização, de lhe servir de sistema de legitimação e de dar assim uma significação preestabelecida a suas práticas

9 9 Gestão de pessoas em um processo de aquisição: mudanças culturais 199 e a sua vida. Ela pode então se oferecer como objeto a ser interiorizado e a dar vida. Ela começa suas exigências e leva cada um a se orgulhar do trabalho a realizar, verdadeira missão de vocação salvadora. Aktouf (1994) salienta que a cultura é algo muito vasto, muito importante, inscrita muito profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na experiência vivida e no vir a ser coletivo humano, para ser tratada de maneira tão trivial, como uma variável dependente cujos fatores e componentes podem ser isolados, medidos, tratados e construídos. Desse modo, estudos sobre cultura mostram que, acima de tudo, deve-se respeitar o ambiente vivido pelos sujeitos que fazem parte desse espaço, quer seja organizacional, quer não. Mudanças culturais não devem ser impostas, mas, sobretudo, respeitadas e construídas coletivamente. 2.3 Globalização e empresas multinacionais Pensar acerca da globalização remete a uma idéia de que esse é um processo contemporâneo, que tem seu início marcado no século XX. No entanto, a integração entre os países, característica marcante deste processo, ocorre desde as grandes expedições que visavam desbravar terras desconhecidas (SHERER, 1997). Ainda assim, aquilo que se presencia hoje como globalização é, em grande parte, propiciado pela internacionalização das finanças e da tecnologia. Assim, a globalização, tal como se configura na contemporaneidade, propicia um redesenho das relações internacionais em diferentes aspectos da vida social, quer seja em aspectos culturais, quer seja em aspectos financeiros. Ianni (1997, p. 46), ao se referir ao poder das transnacionais, expõe que com a nova divisão internacional do trabalho, a flexibilização dos processos produtivos e outras manifestações do capitalismo em escala mundial, as empresas, corporações e conglomerados transnacionais adquirem preeminência sobre as economias nacionais. Elas se constituem em agentes e produtos da internacionalização do capital. Essa redefinição tem acontecido de forma mais acentuada nas últimas décadas do século XX, pois, apesar de o modo capitalista de produção ser caracterizado por sua expansão contínua, buscando superar limites de tempo e espaço, foi a partir desse período que a economia mundial conseguiu tornar-se global, com base na nova infraestrutura, propiciada pelas tecnologias de informação e comunicação (CASTELLS, 2000, p.111). Essa nova configuração do capitalismo, desencadeada por tais redefinições, afeta de forma muito particular o mundo do trabalho, pois possibilita que as empresas se tornem móveis, atravessando fronteiras, instalando-se em outros países e afetando, dessa forma, o mundo da gestão, através de suas práticas empresariais. Empresa multinacional ou transnacional, como vem sendo mais comumente chamada, não é uma concepção nova de organização, assim como o fenômeno da globalização não tem seu surgimento registrado nos últimos anos do século XX, pois remonta ao final do século XIX (KUCINSKI, 1985). Empresas multinacionais são assim

10 200 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial 2006 chamadas pelo fato de, apesar de possuírem um país de origem (geralmente onde se localiza a matriz ou a sede dessas empresas), expandirem suas atividades para vários países, procurando melhores condições de lucros ou de mão-de-obra. Singer (1999) compartilha com essa idéia, introduzindo um conceito de mobilidade do capital não financeiro, industrial propriamente dito, e citando que as empresas que se instalam em países ou estados que lhes proporcionam melhores benefícios financeiros continuam sempre em busca de novos locais mais rentáveis. A mundialização das empresas é uma das estratégias de inovação utilizadas por grandes e bem estruturadas corporações. Conforme Kovács (2002, p.44), o crescente interesse pela inovação organizacional nas últimas décadas deve-se à inadequação do modelo dominante de organização às profundas mudanças tecnológicas, econômicas e socioculturais. Assim, a discussão acerca da inovação aparece ligada à questão da produtividade, qualidade, flexibilidade, ou seja, aos aspectos críticos da competitividade. Hymer (1983), ao analisar os efeitos que as empresas multinacionais trazem para as economias dos países onde se instalam, aponta aspectos positivos e negativos. Como aspecto positivo, o autor cita que esse tipo de empresa, ao difundir a técnica mais avançada através de sua exportação de um país para todos os territórios em que opera, atua como um substituto de mercados imperfeitos, repartindo de maneira eficaz os produtos e fatores no mundo (HYMER, 1983, p.12). Assim, dentro da lógica exposta pelo autor, as empresas multinacionais proporcionariam aos países onde se instalam avanços tecnológicos e de gestão, contribuindo, assim, com a economia desses países. Exemplo disso pode ser encontrado com a entrada das empresas multinacionais do setor automotivo no Brasil, em especial a partir da década de 1950, quando trouxeram significativos avanços de relações trabalhistas e, também, de qualificação do corpo funcional (BRESCIANI, 1997). No entanto, Hymer (1983) aponta que há um lado negativo na expansão das empresas multinacionais, que seria, segundo ele, a criação de grandes monopólios, ou, mesmo, a concentração de poder financeiro e político nas mãos dessas grandes corporações: Os investimentos são freqüentemente realizados por intermédio de um pequeno número de firmas estabelecidas em setores oligopolistas. Nestes setores, o investimento direto cria um perigo: pode provocar sérios problemas econômicos, pela eliminação da concorrência, e colocar graves problemas políticos, ao concentrar o poder de decisão e a potência financeira (HYMER, 1983, p.12). Assim, da mesma forma que proporcionam avanços, tais empresas podem, em última análise, atuar como um concorrente com o qual as empresas nacionais de pequeno e médio porte não têm condições de competir, em razão dos aportes financeiros e tecnológicos de que não dispõem. Mesmo nessas condições, as empresas multinacionais têm a acrescentar no sentido de que propiciam às pequenas e médias empresas novas visões de gerenciamento e estratégias mais arrojadas de enfrentamento do mercado.

11 9 Gestão de pessoas em um processo de aquisição: mudanças culturais 201 A empresa em estudo pode ser caracterizada como uma empresa multinacional, com atuação em vários países, característica que lhe proporciona o conhecimento de várias realidades culturais e especificidades de vários países. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 3.1 Método O presente estudo tem como objetivo verificar e analisar as mudanças na gestão de pessoas e o modo como os trabalhadores da empresa M, que pertenciam ao quadro funcional da empresa F, percebem tais mudanças a partir da transição de uma empresa familiar para uma multinacional. Por se tratar de um estudo cujo objetivo é avaliar um determinado processo dentro de uma única empresa, bem como os sujeitos envolvidos nesse processo, a presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, de caráter qualitativo e exploratória. De acordo com Yin (2001, p.27), o estudo de caso é a estratégia ideal quando se apresentam como questões de pesquisa perguntas do tipo como ou por quê. Para Roesch (1999), o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que possibilita o conhecimento, em profundidade, de uma realidade ou de um fenômeno social, sendo conduzido em detalhes e, com freqüência, baseado em várias fontes de dados. 3.2 Sujeitos Os sujeitos que constituem essa pesquisa são aqueles trabalhadores em cargos diversos e em cargos de chefia que vivenciaram o processo de transição entre as duas empresas e que ainda pertencem ao quadro funcional da empresa M. Também fazem parte da pesquisa, na condição de sujeitos, pessoas ligadas à área de recursos humanos (é assim que a área de gestão de pessoas é denominada na empresa). Cabe salientar que somente permaneceram na empresa, após a aquisição, funcionários da área operacional. Aqueles que trabalhavam nas áreas administrativas foram substituídos, com exceção de um funcionário da área de recursos humanos. Os sujeitos da pesquisa estão detalhados no Quadro 1.

12 202 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial 2006 Quadro 1 Sujeitos da pesquisa Entrevistado Cargo Escolaridade Sexo Entrevistado 1 Coordenadora de RH 3º Grau Completo F Entrevistado 2 Analista de RH 3º Grau Completo F Entrevistado 3 Analista de RH 3º Grau Completo F Entrevistado 4 Encarregado de Expedição 2º Grau Completo M Entrevistado 5 Encarregado de Produção 1º Grau Completo M Entrevistado 6 Controlador de Manutenção 2º Grau Completo M Entrevistado 7 Supervisor de Manutenção 1º Grau Completo M Entrevistado 8 Controlador de Produção 2º Grau Completo M Entrevistado 9 Controlador de Produção 2º Grau Completo M Entrevistado 10 Operador 1º Grau Incompleto M Entrevistado 11 Mecânico de Manutenção 2º Grau Completo M Entrevistado 12 Operador Industrial 2º Grau Completo M Entrevistado 13 Operador de Indústria 2º Grau Incompleto M Entrevistado 14 Mecânico de Manutenção II 1º Grau Incompleto M Entrevistado 15 Operador de Máquina 1º Grau Incompleto M Entrevistado 16 Conferente 2º Grau Completo M Entrevistado 17 Operador de Caldeira 2º Grau Completo M Entrevistado 18 Operador de Máquina I 1º Grau Incompleto M Entrevistado 19 Vendedor Jr. 3º Grau Incompleto M Entrevistado 20 Operador de Máquina II 1º Grau Incompleto M Entrevistado 21 Torneiro Mecânico 1º Grau Incompleto M Entrevistado 22 Operador de Máquina III 1º Grau Incompleto M Entrevistado 23 Mecânico de Manutenção 2º Grau Completo M Fonte: Dados da pesquisa. 3.3 Coleta de dados A coleta de dados foi desenvolvida por meio de entrevista semi-estruturada e fontes documentais fornecidas pela empresa M. Para Yin (2001), é importante que se possam utilizar várias fontes de dados, uma vez que isso permite o confronto dos dados que eventualmente venham a se repetir e validá-los. Os instrumentos de coleta de dados foram utilizados conforme descritos a seguir: Entrevista semi-estruturada com os funcionários da área de gestão de pessoas, chefias e colaboradores remanescentes da empresa familiar:

13 9 Gestão de pessoas em um processo de aquisição: mudanças culturais 203 As entrevistas semi-estruturadas foram realizadas com funcionários da área de recursos humanos, com chefias remanescentes da empresa anterior e com funcionários em cargos diversos. Ilustra-se no Quadro 2 cada uma das etapas de entrevista com seu objetivo. As entrevistas foram realizadas de forma individual, sendo gravadas com a permissão dos entrevistados para posterior transcrição e análise do seu conteúdo. Fontes documentais As fontes documentais foram utilizadas como apoio para a caracterização do campo de estudo, bem como da gestão de pessoas da empresa M. Fazem parte das fontes documentais materiais fornecidos pela empresa. Quadro 2 - Etapas da pesquisa Etapa Primeira Etapa Segunda Etapa Terceira Etapa Entrevista e Objetivo Funcionários da área de recursos humanos com o objetivo de caracterizar a atual forma de gestão e de gestão de pessoas Chefias remanescentes da empresa anterior com o objetivo de caracterizar as formas e gestão e de gestão de pessoas da empresa familiar Colaboradores remanescentes da empresa familiar, com o objetivo de verificar as mudanças culturais ocorridas e como os trabalhadores reagem e percebem as mudanças Fonte: Dados da pesquisa. 3.4 Análise de dados A análise dos dados, segundo Yin (2001, p. 131), consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas ou, do contrário, recombinar as evidências, tendo em vista proposições iniciais de um estudo. Os dados coletados por meio de entrevista semiestruturada e fontes documentais sofreram análise de conteúdo, seguindo as etapas propostas por Triviños (1995): pré-análise consiste na organização do material. As fontes documentais e os conteúdos transcritos das entrevistas, bem como toda a leitura realizada anteriormente, são organizados com vistas à fase seguinte; descrição analítica consiste no estudo aprofundado do material organizado na fase anterior. Nesta fase, é realizada uma leitura em profundidade do material, visando a uma categorização que contemple os objetivos definidos na pesquisa; interpretação inferencial consiste na reflexão com embasamento no material empírico, estabelecendo relações com a leitura anterior. Nesta fase, é de suma importância atentar para o conteúdo latente que os documentos possuem, além do conteúdo expressamente manifesto.

14 204 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial 2006 A análise qualitativa, baseando-se em proposições teóricas, é corroborada por Yin (2001, p.133), que a entende da seguinte forma: A primeira, e mais preferida estratégia, é seguir as proposições teóricas que levaram ao estudo de caso. Os objetivos e o projeto originais de estudo baseiam-se, presumivelmente, em proposições como essas, que, por sua vez, refletem o conjunto de questões da pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas interpretações que possam surgir. 4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1 A empresa M A empresa M iniciou suas atividades em 1818 em Amsterdã, na Holanda, como comercializadora de grãos e de produtos importados das colônias holandesas; Atualmente, sua sede está localizada nos Estados Unidos. A empresa possui indústrias no Brasil, Argentina, Estados Unidos, Canadá, França, Itália, Espanha, Alemanha, Áustria, Itália, Ucrânia, Hungria, Holanda, Polônia e Romênia. Pode-se perceber que tal estrutura a caracteriza como uma indústria transnacional, empenhada numa expansão contínua, buscando superar limites de tempo e espaço, tal como menciona Castells (2000). No Brasil, iniciou suas atividades em 1905 em Santos/SP, caracterizando o início de uma rápida expansão no país. Numa estratégia de diversificação de negócios, em 1923 adquiriu empresas em Recife/PB. Desde então, a empresa M tem acompanhado de perto a expansão das novas fronteiras agrícolas do Brasil, posicionando-se nos corredores de exportação, visando aumentar a sua produtividade e manter-se estável no país. Singer (1999) lembra que uma das características das empresas transnacionais é a sua mobilidade quando percebe que o país onde está localizada não apresenta maiores condições de lucratividade. Assim, a presença constante e cada vez maior da empresa no território nacional demonstra as potencialidades que o agronegócio apresenta em termos de crescimento e de margens interessantes de lucro. A empresa M caracteriza-se, atualmente, como uma das maiores empresas do agronegócio no Brasil, estando presente em 16 estados, com fábricas, moinhos, silos e terminais portuários. Possui em seu quadro funcional aproximadamente funcionários. Pode ser considerada líder no mercado nacional de óleos vegetais, margarinas, gorduras, farinhas, lecitinas e proteínas de soja. Entre suas unidades encontra-se a maior unidade processadora de soja do Brasil e a única planta produtora de proteína isolada de soja do hemisfério sul. Hymer (1983), ao tecer considerações acerca das empresas transnacionais, aponta o lado negativo existente na expansão

15 9 Gestão de pessoas em um processo de aquisição: mudanças culturais 205 dessas corporações, que consiste na criação de grandes monopólios, ou, mesmo, na concentração de poder financeiro e político. A empresa M mantém uma sede, que está localizada numa cidade no interior do estado de Santa Catarina, onde hoje está centralizada a administração geral do grupo, denominada Corporativo. Todas as decisões estratégicas da empresa, no que se refere ao contexto nacional, são tomadas no âmbito do Corporativo, inclusive aquelas que dizem respeito aos programas de gestão de pessoas desenvolvidos por ela. Ao Rio Grande do Sul a empresa M chegou em No interior do estado, onde a pesquisa foi desenvolvida, a empresa já marcava presença com silos para recebimento e armazenagem de grãos. A sua presença foi ampliada em outubro de 2002, quando efetua o arrendamento da empresa F, onde hoje operam as áreas administrativa, comercial, representações (parcerias) e a fábrica de óleo de soja. O arrendamento foi feito pelo prazo de um ano, com a opção de compra ao final do prazo; com o prazo de arrendamento vencido, foi concretizada a compra da unidade, que se deu no início de A estrutura administrativa da unidade pesquisada é composta por quatro gerentes: gerente administrativo, gerente do crush, gerente do refino de óleo e gerente de originação. A área de Recursos Humanos não possui status de gerência, tendo como responsável uma coordenadora. Os gerentes da unidade fazem parte de um comitê que se reúne uma vez por mês e define todas as ações a serem tomadas para a regional (que inclui a unidade pesquisada e mais uma empresa do grupo localizada em Rio Grande). A coordenadora de RH participa eventualmente das reuniões do comitê, no entanto não como um órgão que tenha poder de veto ou de tomada de decisões na empresa, como ela própria menciona:... esse comitê é formado pelos gerentes e eu participo das reuniões, mas como participante somente. Assim, percebe-se que a área de RH fica fora das decisões estratégicas da corporação. Sobre tal aspecto Pagès et al (1993, p.50) referem que a elaboração das regras leva em conta as sugestões dos que são encarregados de sua aplicação e para toda nova medida pesquisa-se sua aceitação. Pode-se perceber que, na empresa em estudo, a elaboração das regras não tem levado em conta a participação de todos os gestores envolvidos. Ainda assim, embora não participando ativamente nos processo de tomada de decisão, cabe à área de RH colocar em prática, junto com o grupo de funcionários, tais estratégias. Além da compra da empresa F, a empresa M intensificou, no ano de 2004, a sua expansão na cidade de Passo Fundo pela compra de uma rede de silos pertencentes a outro grupo empresarial local, tornando, dessa forma, cada vez mais relevante sua presença na cidade. Atualmente, a unidade pesquisada totaliza uma população de cerca de 150 funcionários e mais de 60 terceirizados fixos; o quadro funcional se constitui, em grande parte, por indivíduos que já pertenciam à empresa anterior. Dos que ainda permanecem, a sua totalidade encontra-se na área operacional. Houve ocorrência de demissões e contratação de pessoas especializadas para cargos que foram julgados pela

16 206 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial 2006 nova administração como essenciais e que necessitavam de pessoas mais especializadas e alinhadas aos novos objetivos organizacionais Gestão de pessoas na empresa Apresentam-se aqui as práticas de gestão de pessoas utilizadas pela empresa M, visando analisar como as políticas de gestão de pessoas da empresa se apresentam, junto ao grupo de funcionários. Tal análise tem uma importância ampliada quando se utiliza disso para entender, tal como Davel e Vergara (2001) mencionam, qual é o posicionamento da empresa perante as pessoas que nela trabalham. No que se refere às práticas mais específicas de RH, o recrutamento e a seleção ocorrem sem uma política clara, com alguns casos de seleção interna por indicação das chefias Algumas questões remanescentes da empresa F, como familiares trabalhando na empresa e a escolaridade baixa, permaneceram, mas há a idéia de que, quando o quadro for renovado, isso vai se extinguir (Entrevistado 3). Aqui se pode perceber que a empresa mantém, a longo prazo, uma indicação de substituição dos funcionários da empresa anterior. Em relação ao treinamento, são as chefias que dizem onde treinar e quem treinar, que organizam o plano anual, incluindo os treinamentos obrigatórios. Os indicadores de treinamento são usados no programa de participação nos lucros e resultados e a verba para os programas de treinamento e desenvolvimento são decididas no corporativo, sem levar em conta as peculiaridades locais. Existe uma quantidade significativa de treinamentos que são realizados fora do horário de trabalho, para os quais há, por parte dos funcionários, uma reação inicial negativa, uma vez que interfere em seu horário de lazer. No entanto, como esse é um indicador necessário para que recebam a participação nos resultados, aderem ao que lhes é determinado. A empresa M possui vários benefícios que a empresa F não possuía, como previdência privada, assistência odontológica, assistência médica, seguro de vida em grupo, direito a empréstimos pessoais, convênio com farmácia, auxílio à creche, além da participação nos resultados. Tais benefícios são utilizados, como menciona Lima (1995), como uma forma de sedução por parte da empresa, o que fica evidente nas falas dos entrevistados pela ênfase que atribuem ao fato de agora possuírem inclusive plano de saúde (Entrevistado 10). Mesmo no período de arrendamento, que durou um ano, a empresa M procurou levar para a nova unidade todos os programas de gestão de pessoas que mantém em suas outras unidades, tais como programa de segurança no trabalho, plano de participação nos lucros e resultados, programa de clima organizacional, dentre outros. A implantação desses programas já sinalizava, por parte da empresa, uma procura por fixar entre os funcionários a nova cultura organizacional e as diretrizes gerenciais e estratégicas de atuação da nova organização.

17 9 Gestão de pessoas em um processo de aquisição: mudanças culturais 207 Os programas funcionam como um dos grandes alicerces na propagação da cultura da empresa. Os entrevistados da área de RH reclamam da falta de participação dos funcionários nesses programas, o que segundo eles, se dá, em parte, pela falta de costume e pela dificuldade de se adaptarem à cultura da empresa: É uma questão cultural, é costume se esconder atrás da tarefa, da atividade, enxergar o tamanho da mesa e deu (Entrevistado 1). O próprio programa de PLR, com seus indicadores extremamente abrangentes (número de funcionários, familiares e membros da comunidade que participam das atividades, número de horas de treinamento, etc., além de indicadores de produtividade), é uma tentativa de fazer com que as pessoas aceitem e assimilem a nova cultura: A cultura assim, neste aspecto não está bem concreta na cabeça das pessoas, então está agregado aos programas do recompensar (Entrevistado 2). Os programas têm, ainda, como função primordial fazer a padronização dos valores da empresa entre os funcionários. Se os valores cultivados por eles, a partir da sua família conflitam com os da empresa, há a tentativa de fazer com que prevaleçam os da empresa, como menciona o Entrevistado 2: Aprendemos lá com a nossa família muitos valores e com o passar do tempo as pessoas vão perdendo essa classificação. Então, justamente os seis valores iriam resgatar e também são valores que a empresa presa, fica uma espécie de padronização de valores, realmente. Sobre tal aspecto, Schirato (2000) refere a passagem de ser cidadão para a condição de ser funcionário, estabelecendo-se um contrato imaginário de adequação e complementação ideais (p.96). Para a autora, ocorre a fusão de identidades: o eu organizacional e o eu individual do empregado ou, a perda da cidadania civil para uma suposta cidadania empresarial, constituindo a passagem do ser para o estar (SCHIRATO, 2000, p. 101). Ao se referir à imposição da cultura, Morgan (1996) lembra que a cultura não deve ser algo imposto, mas deve se desenvolver durante o curso da interação social. Pode-se perceber, no caso da empresa M, que há uma tentativa de imposição da cultura por meio dos valores pregados como aqueles que devem realmente prevalecer, sem levar em conta valores existentes na empresa anterior ou valores próprios de cada um, tentando, com isso, adentrar a vida privada dos funcionários na cultura organizacional. Assim, a organização tenta apagar as referências originais do trabalhador, substituindo-as por outras consideradas mais adequadas aos interesses da empresa, destituindo-os de sua história pessoal para reescrevê-la no código da nova organização. A identidade do indivíduo mistura-se com a da empresa, e ele passa a se referenciar somente por ela, assume a sua personalidade, pois passa a se comportar, a pensar e se relacionar de acordo com os padrões e as estruturas estabelecidas por ela (PAGÈS et al., 1993). A empresa M vive um paradoxo, instalado em virtude da incompatibilidade entre as exigências de participação dos trabalhadores nos programas da empresa e as exigências de produtividade. A dificuldade na implementação dos programas, tão comentada pela área de RH, dá-se, segundo análise de alguns entrevistados, pela pouca participação

18 208 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial 2006 dos trabalhadores em virtude da falta de tempo durante o expediente, pelo excesso de atividade: A dificuldade ela é justamente assim, é que as pessoas elas às vezes não têm tempo, conforme as atividades exigem, pelos horários de trabalho (Entrevistado 5). Em alguns casos, a participação não ocorre pela dificuldade de liberação de suas atividades, o que é justificado pela analista de RH como medo de pedir para sair do seu setor para participar. Assim, percebe-se que ainda não há por parte das chefias um envolvimento total com os programas de RH, até mesmo porque esses são estanques na sua formulação e implementação, o que acarreta muitas vezes sobrecarga de atividades de treinamento para os funcionários, havendo a necessidade de saída destes dos seus postos de trabalho, acarretando queda de produtividade. A participação nos programas da empresa torna-se, assim, imposta, não compartilhada e não desejada pelos trabalhadores: A gente diz muito pro pessoal que tem que participar, que tem que dizer, tem que falar, o pessoal não fala, não participa, o pessoal tem medo de dizer. Então isso aí é uma coisa que a gente sente bastante (Entrevistado 1). Percebe-se que há uma preocupação da área de RH em fazer com a participação seja um comportamento normal, uma norma para todos, tal como refere Lima (1995). Cabe ainda, questionar onde reside o medo dos trabalhadores que os impede de participar. Ainda em relação ao programa de participação nos resultados, um dos indicadores utilizados é a obrigação de emissão, por parte dos funcionários, de comunicados de situações inseguras, chamados de comunique. A não-emissão de pelo menos um desses documentos por mês leva a que o grupo perca pontos para o programa de participação nos resultados: Se cada um fizer um comunique por mês a gente ganha 15% do nosso salário no final do ano. Então se não fizer tá jogando dinheiro fora, tá deixando de ganhar 15% (Entrevistado 3). Novamente, percebe-se a necessidade de mobilização total por parte dos trabalhadores aos objetivos e desejos da empresa, caso contrário, a sanção se manifesta na perda monetária no final do exercício. Isso faz com que os trabalhadores internalizem os controles, pois a omissão de um pode onerar o grupo, o que leva a que a pressão seja exercida pelo próprio grupo. Como uma das grandes alterações em relação às políticas da empresa anterior está a exigência em termos de grau de escolaridade presente na empresa M. Para novas contratações, a empresa solicita escolaridade em nível de ensino médio concluído. Quanto aos que ainda permanecem, há uma pressão velada para que voltem a estudar, que se manifesta na divulgação das exigências para os novos funcionários, e no constante acompanhamento da situação escolar dos trabalhadores. Como menciona um dos entrevistados, já direcionamos para que eles voltem a estudar, porque o nosso plano de salários exige uma escolaridade mínima, e todos os funcionários, para serem contratados, teriam que ter essa escolaridade. Como foi um contrato vindo da empresa familiar, então eles ficaram todos fora dessa classificação (Entrevistado 2). Estar fora da classificação pode significar a possibilidade de desligamento, o que

19 9 Gestão de pessoas em um processo de aquisição: mudanças culturais 209 é sentido pelos remanescentes, que, mesmo exauridos por conta do trabalho pesado na linha produtiva, em muitos casos retornaram aos bancos escolares. Mesmo sendo uma exigência da própria empresa, o retorno às aulas é dificultado pela exigência da presença constante dos funcionários em turno inverso ao seu para participação em atividades de treinamento. Na empresa M a comunicação interna, que se dá por meio da área de RH, tem papel preponderante como ferramenta de padronização de comportamentos e, mesmo, de pensamentos. Existe uma padronização na comunicação com os funcionários que é totalmente definida pelo corporativo (administração central): É padronizado, a forma de comunicação com os funcionários é igual pra todo mundo. É complicado, tem toda uma estratégia, a gente fez pra todo mundo igual, inclusive para os silos também. Está sendo a mesma forma de comunicação, vem das fitas de vídeo dos presidentes, onde mandam esta fita para cada firma para ser comunicado da mesma forma (Entrevistado 1). Assim, verifica-se que a área de RH, mesmo não participando das decisões estratégicas da empresa, possui papel fundamental na divulgação dessas estratégias. Tal como Davel e Vergara (2001, p. 36) mencionam, tal papel tem por finalidade favorecer a adaptabilidade das pessoas às mudanças organizacionais e ambientais, principalmente pela padronização das informações. Ianni (1997, p. 16), ao tratar da questão da comunicação na empresa globalizada, afirma que empacotam-se e vendem-se as informações, sem levar em conta as especificidades de cada grupo de pessoas. A comunicação com os funcionários utilizada pela administração central, por meio de fitas de vídeo e de vídeoconferências, caracteriza-se como a comunicação informática descrita por Lévy (1996). Para o autor, esse tipo de comunicação é marcado pela velocidade e superação dos limites do espaço, mas, também, pela impessoalidade e distanciamento que mantém com aqueles que estão recebendo esse tipo de mensagem. Na empresa em questão isso é particularmente significativo, pois na empresa F havia uma aproximação fisica com os donos da empresa, o que tornava as relações mais pessoais; na atual empresa, o dono não é conhecido e seus maiores representantes são vistos somente no videocassete. A integração dos novos funcionários também é utilizada para a padronização dos valores da empresa: No momento da integração dos funcionários, no momento de ingresso na empresa, já é feito todo esse trabalho de informação para ele, que existe os programas e que eles podem fazer parte desse time (Entrevistado 2). Em relação à integração como rito de passagem, Schirato (2000, p. 91) refere que o discurso deve passar todo um manancial de alimento para o imaginário do trabalhador. Mais do que adesão aos princípios e valores da empresa, está sendo solicitada a entrega pessoal àquele novo mundo onde, a partir de então, ele estará total e absolutamente envolvido. Os trabalhadores denominam esse momento, acontecido tão logo a empresa M assumiu

20 210 Teoria e Evidência Econômica, Passo Fundo, v. 14, Ed. Especial 2006 as atividades, como profundamente marcante: Recebemos a camiseta, o boné da empresa e, no final, nos vestimos de M (Entrevistado 7). Na empresa anterior, a proximidade física com os donos era intensa, o que pode ser considerada uma característica das gestões familiares. As relações na empresa eram próximas: Era mais familiar, se criava muitas raízes (Entrevistado 7). Na empresa F, também a proximidade entre os colegas de trabalho era maior: Na F, a gente tinha muitas amizades, misturava trabalho com amizade (Entrevistado 5). Segundo Colbari (1995, p.204), esse tipo de gestão familiar tenta promover um clima de camaradagem, cooperação e solidariedade, próximo às representações do universo familiar, e opera através de uma troca: um relacionamento direto e próximo dos patrões com os empregados, o que inclui a distribuição de ajuda e favores e a mediação nas situações conflitivas, tendo como contrapartida a lealdade e eterna gratidão dos funcionários. Na empresa M há indícios de que a proximidade continua, no entanto mais vigiada: Eu tenho um relacionamento muito bom, toda a liberdade, liberdade vigiada é claro (Entrevistado 4). Os controles de produtividade e do próprio trabalho passaram a ser parte das atividades diárias, no entanto, como são definidos pelas chefias, muitas vezes ausentes, todas as regras do exercício da função parecem ser criadas externamente aos indivíduos (PAGÈS et al., 1993). Assim, para a maioria dos entrevistados, o controle aumentou, há mais atividades para controlar, monitorar, diariamente. Todas as atividades são monitoradas também pelo corporativo: A gente faz aqui e tem que informar para a matriz, tudo o que tem aqui dentro, eles ficam sabendo (Entrevistado 9). Tal controle das atividades por meio dos dispositivos que a organização implementa torna a figura do chefe dispensável (PAGÈS et al., 1993). Pode-se relacionar com o que Foucault (1982) caracteriza como o efeito panóptico, que permite ver tudo permanentemente sem ser visto, que deve impregnar quem é vigiado de tal modo que este adquira de si mesmo a visão de quem o olha. Em relação ao exposto sobre a gestão de pessoas na empresa M, pode-se relacionar ao que Chanlat (2000, p. 121) chama de método de gestão baseado na excelência, que enfatiza o primado do êxito, a supervalorização da ação, a obrigação de ser forte, a adaptabilidade permanente, a canalização da energia individual nas atividades coletivas, o desafio permanente. Esse modo de gestão caracteriza-se também por uma maior autonomia no trabalho, uma forte responsabilização, recompensas materiais e simbólicas individualizadas, relações hierárquicas mais igualitárias. O método de gestão baseado na excelência introduz, segundo Chanlat (2000), algo novo: a mobilização total do indivíduo a serviço da organização. O autor vai além: esse método exige um comprometimento total e uma adesão passional, encarando o ser humano como uma pessoa consagrada aos desafios e à superação de si mesma. Embora ignorando aspectos do trabalhador como ser integral (CHANLAT, 1996), a gestão, não raro, tenta conseguir dele a sua mobilização total para o projeto da organização, invadindo sua vida de modo a se tornar lugar central em sua existência.