O PROCESSO DA ESTRATÉGIA RESUMO ABSTRACT

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1 O PROCESSO DA ESTRATÉGIA Angela Maria Bissoli da Silva 1 RESUMO Como ponto fundamental têm-se as forças competitivas que moldam as estratégias e que devem ser observadas pelas organizações. Trata-se também dos cinco Ps da estratégia, dos estilos gerenciais e dos principais contextos em que atuam as organizações. PALAVRAS-CHAVE: Administração; Estratégia; Organização. ABSTRACT As fundamental point there are competitive supports that mold the strategies and that should be observed by the organizations. This article also shows the five strategies Ps, management styles and the main context where the organizations work. KEY-WORDS: Administration; Strategy; Organization. 1 INTRODUÇÃO O mundo contemporâneo apresenta um mercado com mudanças contínuas devido a comercialização sem fronteiras. Sendo assim, estar em um processo de constante atualização torna-se imprescindível para a permanência das organizações que querem além de sobreviver, sobressair no mercado nos ramos de atividades respectivos. 1 Graduada em Administração. Especialista em Gestão Empresarial e Didática do Ensino Superior de Nova Venécia. Coordenadora da Pós-graduação da UNIVEN e Professora da Faculdade Capixaba de Nova Venécia e do Instituto de Ensino Superior de Nova Venecia.

2 Nem mesmo as pequenas empresas conseguem mais trabalhar sem a realização de estudos estratégicos daquilo que poderão ofertar para seus clientes. O artigo mostra alguns aspectos que devem ser observados ao se traçar às estratégias, bem como, demonstra a importância de um líder que instrui, acompanha e controla as atividades estratégicas desenvolvidas. A mudança também é um aspecto observado no presente artigo, já que não se pode falar em estratégia sem falar de mudanças, pois a estratégia existe realmente para mudar os processos a fim de torná-los mais competitivos. 2 DESENVOLVIMENTO 2.1 ESTRATÉGIA O termo estratégia tem sido abordado pelos diversos segmentos da sociedade, como também pela comunidade científica e até por qualquer tipo de mídia. Uma das definições de Estratégia, segundo Mintzberg e Quinn, (2001, p. 20), É o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. Dentro do contexto de que uma palavra pode ser usada de diversas maneiras, dependendo do contexto onde se encontra, Mintzberg (2001) não define estratégia com um conceito único e acabado. Adotou então cinco definições formais de estratégia, chamando de os cinco Ps da estratégia: como plano, como pretexto, como padrão, como posição e como perspectiva (QUINN E

3 MINTZBERG, 2001, p. 26). Abordar-se-á cada uma das cinco definições a seguir: Estratégia como Plano: a estratégia adotada como plano, significa que existe um caminho a ser conscientemente seguido, ou seja, há uma linha guia (ou várias delas) que conduz determinada situação. Estes planos podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou não, ainda podem ser gerais ou específicos e as estratégias são deliberadas. Estratégia como Pretexto: como o próprio nome já diz este tipo de estratégia significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou competidor. É uma estratégia do tipo deliberada. Estratégia como Padrão: este tipo de estratégia é a ocorrida, encontrada ou realizada independente dela ter sido pretendida ou não. Esta estratégia, portanto possui um comportamento ocorrido emergente. Estratégia como Posição: este tipo de estratégia é aquela que interage ou faz a mediação entre a empresa e o ambiente. Um conjunto entre organizações e meio, isto é, um conjunto entre o contexto interno e externo. Esta estratégia é importante pela relatividade das coisas ou fatos. Uma estratégia para pessoa é tática para outra - aquilo que é estratégico depende do tempo de ocorrência ou de análise: o que parece tático hoje poderia ser estratégico amanhã, e virse-versa. A estratégia em termos ecológicos pode ser um nicho ambiental, em termos econômicos um lugar que gera renda e, em termos administrativos, um domínio do produtomercado. No que se refere a estratégia de posição qualquer uma das definições expostas são compatíveis com o seu significado. Estratégia como Perspectiva: este tipo de estratégia é um modo muito arraigado de concepção do mundo. Esta concepção de mundo, ou seja,

4 esta forma de enxergar as coisas está presente no interior da organização. Estratégia é uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros (agrupados ou não) de uma organização através de suas intenções e/ou por suas ações. A palavra alemã weltanschauung (visão do mundo) é a que mais se aproxima desse tipo de estratégia: significa a intuição coletiva sobre como o mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, paradigmas. Cada definição adiciona importantes elementos à discussão do conceito de estratégia como será visto a seguir. Como plano, introduz a noção de intenção e enfatiza o papel de liderança consciente. Como padrão realizado, focaliza-se sobre a ação efetiva (comportamento realizado) e introduz a noção que estratégia pode emergir. Como posição, introduz o contexto ambiental encorajando a considerar questões de competição, cooperação e podendo reforçar a importância da manipulação. Como perspectiva, é lembrado que estratégia nada mais é do que conceito focando sobre o aspecto interno da organização. 2.2 A IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA A implementação eficiente pode tornar a estratégica bastante sólida. Para isso é importante examinar os processos de sua implementação avaliando as vantagens de alternativas disponíveis. Uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente das tarefas exigidas precisa se tornar eficiente pelos sistemas de informação e relacionamentos que permitam a coordenação das atividades. O papel da liderança é importante e decisivo na realização da estratégia, não obstante são fatores influenciadores também os processos de remuneração, incentivos e controle.

5 A proposição lógica da implementação de uma estratégia é de que primeiro a estrutura deve seguir a estratégia, sendo que a estratégia também deve seguir a estrutura. Alguns pontos devem ser observados pelo estrategista empresarial na implantação de qualquer processo estratégico, tais como: tecnologia, localização, economia, concorrência, sociedade, política, recursos, entre outros. Em uma análise interna necessário se faz a identificação dos pontos fortes e fracos. Sempre é necessário trabalhar os pontos fracos a fim de tornar a organização competitiva. Em uma análise externa identificam-se as oportunidades e ameaças existentes, trabalhando para que as ameaças se tornem oportunidades. 2.3 ANÁLISE DA ESTRATÉGIA AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS QUE MOLDAM A ESTRATÉGIA Segundo Porter (2001:82), a essência da formulação da estratégia é lidar com a concorrência. Uma indústria deve ser analisada por sua estrutura a qual em última instância influencia na determinação das regras competitivas. Assim também, a rentabilidade de uma indústria depende ou é função da sua estrutura e é ela que estabelece as regras da concorrência, as quais, por sua vez, dependem de cinco forças competitivas, conforme a figura a seguir:

6 Figura 1 - As cinco forces competitivas Fonte: KOTLER e ARMSTRONG, O conjunto dessas cinco forças competitivas; a ameaça da entrada de novos concorrentes; a ameaça dos produtos substitutos; o poder de negociação dos compradores ou clientes; o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes, determinarão o potencial de lucro final da indústria, sendo que a rentabilidade determina a atratividade da referida indústria. Estas forças determinam a rentabilidade da indústria porque cada uma delas afeta em diferentes graus de intensidade os preços, os custos e os investimentos do conjunto de empresas de certo ramo industrial. A intensidade destas cinco forças sofre alterações de indústria para indústria e os melhores resultados, medidos pelas taxas médias de retorno, são superiores aos custos do capital investido e dependem da habilidade de cada empresa em relação a estas forças. Através da análise dessas forças competitivas poderão ser identificados os pontos fracos e os pontos fortes de cada empresa em relação a estrutura da indústria em que atua. Através da metodologia das cinco forças competitivas fica exposto os fatores críticos da indústria que merecem atenção, bem como a

7 sua complexidade, de maneira que a empresa tendo este conhecimento pode identificar possíveis inovações tecnológicas que venham melhorar a sua rentabilidade e em conseqüência a da indústria AMEAÇA DE NOVOS PARTICIPANTES Existe sempre a possibilidade de novas entradas de empresas na indústria, o que pode acarretar nestas profundas mudanças, pois os entrantes geralmente trazem novas idéias e desejos de conseguir uma fatia do mercado, podendo vir munidos de recursos para tanto. A entrada de um novo participante pode levar a uma queda nos preços, ou os custos podem ser inflacionados, consequentemente reduzindo a rentabilidade da indústria. As aquisições de uma empresa já existente numa indústria por empresas de outras indústrias, caracterizando em processo de diversificação devem ser consideradas como entrantes, pois geralmente quem está adquirindo traz novos recursos para provocar mudanças na tentativa de novas posições no mercado. Uma das formas de impedir a chegada do novo entrante são as barreiras de entrada, as quais podem ser feitas através de: 1. Economias de escala. Permitem a redução nos custos unitários de um produto (ou operação, ou função que entra na operação de um produto), à medida que o volume absoluto desse produto por período aumenta; 2. Diferenciação do produto. Ser o primeiro no setor e diferenças entre produtos; 3. Capital necessário. As grandes empresas possuem os recursos financeiros para invadir qualquer setor;

8 4. Desvantagens de custos independentes de tamanho. São fatores que proporcionam vantagens plenas para as empresas estabelecidas em uma indústria, que não podem ser conseguidas pelos entrantes qualquer que seja o seu tamanho e a sua escala (de produção, marketing, pesquisa e desenvolvimento, e outras); 5. Acesso aos canais de distribuição. Para garantir a distribuição do seu produto, uma empresa precisa dos canais, e se estes não são de fácil acesso, ou se há necessidade de um relacionamento de longa data, isto pode dificultar a entrada de um novo participante na indústria; 6. Política governamental. O governo pode determinar barreiras através de controles como padrões de poluição e regulamentos de segurança PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Os fornecedores em uma indústria representam uma ameaça ao elevarem os seus preços, ou reduzindo a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Caso os fornecedores sejam concentrados, o que os torna poderosos, podem comprometer a rentabilidade da indústria quando esta não consegue repassar os aumentos de custos em seus preços. Porter avalia que devem ser considerados como fornecedores os recursos humanos (por exemplo, mão-de-obra qualificada), uma vez que quando a força de trabalho é bem organizada, ou quando acontece uma redução na oferta de mão-de-obra, o poder dos fornecedores de recursos humanos pode ser elevado.

9 Através de estratégias as empresas podem alterar a sua situação em relação ao poder dos fornecedores AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Através de pesquisas é possível identificar os produtos que venham desempenhar a mesma função na indústria. Quando a indústria possui produtos substitutos os mesmos podem reduzir as taxas de retorno dos investimentos, na medida em que forçam um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Neste sentido, quando há produtos substitutos, todas as empresas de uma indústria estão competindo com as indústrias de seus produtos substitutos, assim aquele que apresentar uma maior vantagem em termos de preço-desempenho será mais atrativo e forçará os lucros da indústria. Neste aspecto, os produtos substitutos como força competitiva representa uma ameaça para as empresas estabelecidas na indústria PODER DE NEGOCIAÇÃO DE COMPRADORES Para Porter, os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria. Dependendo da sua situação no mercado os grupos de compradores podem exercer pressão em relação à redução dos preços, bem como da importância relativa de suas compras em comparação com seus negócios totais. 2.4 ORGANIZAÇÃO

10 2.4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA ORGANIZAÇÃO A organização consiste de tarefa, estrutura, processos, sistemas de premiação e pessoas. Tarefas Pessoas Estrutura Premiação Processos Figura 2 - Modelo de Estrutura Organizacional Fonte: Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian., p. 133 Assim sendo, a organização é mais do que simples estrutura. Todos os elementos precisam se encaixar harmoniosamente. A organização eficiente mescla sua estrutura, práticas gerenciais, recompensas e pessoas em um único pacote ajustando com sua estratégia. Algumas estratégias são mais bem sucedidas que outras devido a integração dos elementos acima expostos. 2.5 CONSTRUINDO UMA ORGANIZAÇÃO Muitas organizações permanecem presas a armadilhas de complexidade estrutural que paralisa sua habilidade em reagir rápida ou flexivelmente. Os

11 objetivos organizacionais não podem ser definidos puramente pela estrutura, é preciso preocupar-se com os sistemas e relacionamentos que permitem a informação fluir na organização. As normas compartilhadas, os valores e as crenças pelas quais os gerentes pensam e agem, também devem ser levadas em consideração. Uma nova estrutura formal cria laços empresarias novos e úteis, mas esses podem levar meses ou anos para evoluir e se transformar. Os bons gerentes enfocam a construção conjunta de uma organização em vez de instalar nova estrutura. Desta forma, agem da seguinte forma: Constroem visão compartilhada; Desenvolvem recursos humanos; Administram plano de carreira; Agregam esforços administrativos. Mitzberg (2001, p. 186), relata que as companhias bem sucedidas são aquelas em que os executivos reconhecem as necessidades de novas exigências ambientais e competitivas, enfocando menos a busca de uma estrutura ideal e mais nas habilidades, nas atitudes, nos comportamentos, e no desempenho de cada gerente individualmente. 2.6 REGRAS PARA O ESTRATEGISTA E OS ESTILOS GERENCIAIS DOS ESTRATEGISTAS Regras são diretrizes para se ter vitórias estratégicas na mente dos concorrentes. Um plano de negócios deve seguir algumas delas: Saber exatamente quais interesses a concorrente tem no contato com sua organização; Quanto menos a concorrência souber a respeito da sua organização, menos vantagem levará;

12 Buscar saber o caráter, as atitudes, os motivos e o comportamento do concorrente para que se tenha vantagem na negociação; Possuir exigências arbitrárias, desde que não desperte reação emotiva. Quanto menos arbitrário parecer mais arbitrário poderá ser. Três são os estilos de gerência assim definidos: Artista: age de forma ousada, corajosa, estimulante, volátil, intuitiva, empreendera, inspiradora, imaginativa, imprevisível e engraçada; Artesão: age de forma responsável, sensata, humana, direta, mente aberta, realista, confiável, razoável, honesta e amigável; Tecnocrata: age de forma conservadora, metódica, austera, controlada, cerebral, analítica, determinada, meticulosa, intensa e séria. Dentre os seus estilos, a nova tarefa do líder é a de formar organizações de aprendizado de forma adaptativa lidando com as tarefas, e de forma generativa requerendo novas maneiras de examinar o mundo. Os líderes atuais devem então serem: Designers - pois ninguém tem uma influência mais marcante do que o designer. Professores - ou seja, um ajudador, treinador, guia e facilitador de todos na organização. Servidor - sendo este o papel mais sutil da liderança. Um líder existe para servir. 2.5 CONTEXTOS Não existe uma melhor maneira de administrar o processo de estratégia, vários contextos são apropriados para administração estratégica.

13 No contexto empreendedor, um único líder assume pessoalmente uma situação altamente dinâmica. No contexto maduro, as estruturas são um tanto formais e combinam com o processo de formação estratégia voltados para planejamento e técnicas. No contexto profissional são os de organizações dependentes de especialistas e peritos quando o ambiente é estável. A responsabilidade pela formação da estratégia se difunde pela organização indo até a base da hierarquia. No contexto da inovação são os de organizações dependentes de especialistas e peritos quando o ambiente é dinâmico. A responsabilidade pela formação da estratégia se difunde pela organização indo até a base da hierarquia. No contexto diversificado são criadas para atender a mercados distintos e é lhes dado controle sobre as funções operacionais necessárias. Cada unidade parece ser um negócio auto-suficiente. No contexto internacional sob certo sentido, também é diversificado no que se refere ao aspecto geográfico. As operações apresentam muitas oportunidades novas para os gerentes que tem cobertura mundial e não apenas doméstica em relação aos mercados, recursos, informações, entre outros ADMINISTRANDO MUDANÇAS

14 Administrar mudanças é mais difícil do que se possa parecer, e administrar estratégia é administrar mudança, é reconhecer quando uma alteração de natureza estratégica é possível e necessária. As causas de uma mudança estratégica variam desde o declínio de desempenho, que exige uma mudança radical na tecnologia básica de tudo que a organização faz. Outros fatores que levam a necessidade de mudança referem-se aos seguintes: Descontinuidade do setor; Mudança no ciclo de vida dos produtos e Dinâmica interna das empresas. Toda mudança quebra paradigmas e deve ser feita na estrutura, no pessoal e nos processos, simultaneamente, afim de não correr o risco de a mudança ser sufocada por indivíduos, grupos ou por uma inércia organizacional. 3 CONCLUSÃO Em uma análise geral, é notória a necessidade das organizações elaborarem estratégias que venham fazê-las competitivas, desde que se realize uma análise interna dos pontos fortes e fracos da organização e uma análise externa que são as oportunidades e ameaças do ambiente pelo qual ela está inserida. No mundo atual, não é a estratégia que deve moldar-se à estrutura da organização, mas sim, e primeiramente, a estrutura deverá moldar-se à estratégia necessária a fim de buscar vencer a concorrência. Importante salientar que não existe um melhor caminho para se criar estratégias, formas diferentes funcionam em contextos iguais e vice-versa. O que é imprescindível é passar pelo processo da estratégia, estabelecendo planos, traçando as estratégias, analisando todo o ciclo das operações, mensurando os resultados e reorganizando as estratégias, utilizando-se das soluções emergentes da administração, tais como, a melhoria contínua, o benchmarking, o dowsising, a reengenharia, a terceirização, entre outras.

15 4 REFERÊNCIAS 1. AAKER, David A. Administração estratégica de mercado. 5. edição. Porto Alegre. Bookman, ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Editora Atlas, COBRA, Marcos. A administração de marketing. 2. edição. São Paulo. Atlas, DAY, George S. A empresa orientada para o mercado: Compreender, atrair e manter clientes valiosos. Porto Alegre. Bookman, ETEL, Michael J. Walker, Bruce J.; Stanton, Wilian J. Marketing. São Paulo. Makron Books, HOOLEY Craham J.; SAUNDERS John A.; PEIRCY Nigel F., Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo, São Paulo: Prentice Hall, KOTLER, Philip e ARMSTRONG GARY. Introdução ao Marketing. 4. ed. J.C, MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Escola Científica à Competitividade na Economia Globalizada. 2. ed. São Paulo, Atlas, NICKEELS Willian G. e WOOD Marian Burk. Marketing: Relacionamentos. Qualidade. Valor. Copyright, 1999, Rio de Janeiro. 11. PORTER, Michael E. Competição: Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro; Campus, Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro, Campus, 1989.

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