O PROCESSO DE SUCESSÃO EM UMA EMPRESA FAMILIAR: EXPECTATIVAS E DESDOBRAMENTOS¹. Evelin Lazaretti² Jose Luis Suares de Puga³

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1 O PROCESSO DE SUCESSÃO EM UMA EMPRESA FAMILIAR: EXPECTATIVAS E DESDOBRAMENTOS¹ Evelin Lazaretti² Jose Luis Suares de Puga³ RESUMO Com este estudo, pretende-se identificar as expectativas dos colaboradores diante do Processo de Sucessão. A sucessão em empresas familiares é um processo complexo e de grande risco para a continuidade do empreendimento. Os reflexos desse procedimento, sem planejamento, são bem conhecidos como exemplo disso, existem as empresas que entraram em crise e não conseguiram sobreviver após a segunda ou terceira geração. Há alguns fatores que evidenciam essa problemática, como as transições nos papéis que os membros da família desempenham, somadas às responsabilidades adquiridas. Esse contexto gera um impacto no clima da organização, que pode ocasionar modificações nas relações de trabalho, refletindo na qualidade do ambiente. Tendo em vista que grande parte dos estudos está voltada para a família empresária, busca-se aqui um novo enfoque, através da perspectiva dos colaboradores. Para a prática desta pesquisa, realizou-se um estudo de caso com dois grupos focais. Os resultados ratificaram que o sucessor deve se empenhar para conquistar um perfil de liderança, desse modo a empresa manterá um clima favorável, como o de uma pequena empresa familiar, onde as relações são facilitadas, através de aspectos promissores, como a união e a transmissão rápida de informações. Palavras-chave: Processo de Sucessão. Expectativas. Colaboradores. INTRODUÇÃO Este estudo pretende identificar as expectativas geradas nos colaboradores de uma empresa familiar calçadista, frente ao processo de sucessão. É importante ressaltar que se considera como empresa familiar, aquela que tem como origem uma família em que os membros permanecem à frente de sua administração, bem como pensam em sua continuidade no empreendimento. (ESTOL; FERREIRA, 2006). Tais empresas representam um papel fundamental para a economia mundial, chegando à realização de 95% dos negócios comerciais. (ADACHI, 2009). No Brasil, 1 Artigo de pesquisa apresentado ao Curso de Psicologia das Faculdades Integradas de Taquara, como requisito parcial para aprovação na disciplina Trabalho de Conclusão II. ² Acadêmica do Curso de Psicologia da FACCAT. Endereço Postal: Rua João Leopoldo Lied, 1012, Gramado- RS. evelinlazaretti@hotmail.com.br ³ Psicólogo, Mestre em Psicologia Organizacional (PUCRS), Docente do Curso de Psicologia da FACCAT e Orientador do Trabalho de Conclusão. Endereço Postal: Rua Germano Petersen Jr., 101, sl 305. Porto Alegre- RS. joseluis@indeep.com.br

2 2 não é diferente, os negócios familiares ocupam um espaço de destaque. De acordo com Adachi (2009), 80% das empresas são controladas por familiares, sendo elas responsáveis por 70% do Produto Interno Bruto (PIB) da América Latina. Apesar da grande porcentagem de empresas familiares, o processo sucessório é um tema que, geralmente, assombra os empreendedores e é tratado como um tabu. Estudos realizados por Adachi (2009) revelam que apenas 1/3 das empresas familiares sobrevivem à segunda geração e apenas 15% sobrevivem à terceira geração. Um dos motivos para essa fragilidade, na sobrevivência, pode ser o fato desse processo exigir um planejamento. Vale destacar que, quando esse planejamento é mal feito ou inadequado, isso pode resultar na venda da empresa a terceiros ou na sua dissolução. (CASILLAS, FERNÁNDEZ; SÁNCHEZ, 2007). Geralmente, os colaboradores são pressionados para se ajustarem às mudanças realizadas pelas organizações, porém os seus sentimentos pessoais, sua concepção de mundo, seu sentimento pela empresa e a forma como pensam em seu futuro são mais complexas de serem modificadas. Nesse sentido, é importante fazer uso de ferramentas e/ou de pessoas auxiliares, que ajudem na condução adequada desse processo, como, por exemplo, o consultor. (PINTO; COUTO-DE-SOUZA, 2009). De acordo com Bernardo (2004), quando há uma mudança na empresa, toda a forma de resistência encontrada é considerada uma atitude contrária à colaboração. Essa resistência às mudanças pode, na verdade, estar escondendo um sofrimento psíquico, que é capaz de gerar tensão, instabilidade, incerteza, medo do novo, entre outros conflitos. Pensa-se, nesse caso, ser importante estudar: como as expectativas geradas nos colaboradores, frente ao processo de sucessão, podem impactar no ambiente de trabalho? De que forma elas se expressam e quais os aspectos positivos e negativos desse processo, na perspectiva dos colaboradores? Conhecendo tais expectativas, tanto o consultor como os responsáveis pela gestão da empresa podem encontrar informações para amenizar o impacto. Este artigo compreende também uma fundamentação teórica que trata sobre as particularidades entre empresa e família; e quanto à relação entre o clima da empresa com o processo de sucessão. Após isso, apresenta-se o método para a realização da pesquisa, a apresentação dos resultados e a discussão sobre os mesmos, e por fim, as considerações finais.

3 3 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 1.1 A Empresa Familiar: organização x família O que caracteriza uma empresa como familiar e a torna diferente das empresas não familiares é a origem histórica, vinculada a uma família. A responsabilidade dos membros está na administração dos negócios, com o objetivo de dar continuidade ao empreendimento. (ESTOL; FERREIRA, 2006). Assim sendo, Vries, Carlock e Florent-Treancy (2009) compreendem que é importante utilizar, tanto abordagens econômicas quanto psicológicas, para entender o funcionamento dessas empresas. No sistema familiar, o fato da empresa ter de atender às necessidades psicológicas dos membros, algumas vezes, sobressai-se aos objetivos econômicos, fazendo com que entrem em conflito. Para Coelho (2002), esses interesses movem a propriedade, a gestão e a família, ocasionando desentendimentos. Segundo Casillas, Fernández e Sánches (2007), inicialmente, uma das maiores dificuldades observadas é a sobreposição de papéis, uma vez que torna as relações confusas para os familiares. Corrobora com essa ideia a autora Carlton (2003), afirmando que os conflitos, no início, surgem pelo fato de as pessoas terem que cumprir obrigações dos vários papéis que desempenham, suprindo todas as necessidades destes. Adjacente a esse problema, pode-se citar a falta de profissionalização dos membros. Comumente, encontram-se nos cargos, pessoas sem a capacidade devida para o desenvolvimento da tarefa, desempenhando aquela função apenas por comporem a família fundadora. Conforme Ricca (2009), deve-se evitar que o processo de profissionalização seja fonte de conflito entre os membros familiares, pois esse processo é fundamental para a otimização da empresa e para a sua continuidade. Inclusive, há um fator agravante nisso, pois, geralmente, a primeira geração carece de experiência para a transição geracional; e a sua intenção de que é importante prevalecer os valores familiares e os relacionamentos pode fracassar. (PINTO; COUTO-DE-SOUZA, 2009). Com a possível eminência desses conflitos, é necessário desenvolver uma forma de abranger a separação dessas duas instituições, família e empresa. Para isso, Lodi (1998) sugere a identificação das forças e das fraquezas do empreendimento, uma vez que, assim, pode-se arquitetar sobre as forças e neutralizar as fraquezas. A dificuldade dessa articulação, de acordo com Casillas, Fernández e Sánches (2007), está relacionada, muitas vezes, ao fundador, que desempenhou durante os anos da criação de

4 4 sua empresa um enorme esforço, vinculando sua família à organização, para que a continuidade fosse garantida. Estabelecendo, dessa forma, a cultura organizacional. Ainda segundo Casillas, Fernández e Sánches (2007), as diferenças de expectativas, geradas nos indivíduos da empresa, são muito significativas para a compreensão das fraquezas. Sendo que essas expectativas se configuram como diferentes perspectivas dos acontecimentos. Se não há uma assimetria de informações quanto a essas diferenças, entre o que é realmente valorizado na empresa, isso facilitará esclarecer a cultura organizacional. De acordo com Estol e Ferreira (2006), uma mudança na cultura, a partir do processo de sucessão, pode ser um problema a ser enfrentado. Ricca (2009) observa, além da questão das dificuldades da empresa familiar, um aspecto promissor, que é a forma rápida com que as informações são transmitidas. Já Casillas, Fernández e Sánches (2007) consideram a união como provedora de prosperidade na empresa. São essas relações familiares existentes que as diferenciam das empresas nãofamiliares, compartilhando normas éticas e de conduta, tendo como resultado a cultura organizacional. Essa cultura é, muitas vezes, identificada nos momentos de crise, pois é, nesse instante, que se necessita de um novo arranjo grupal, novas lideranças e um ajuste de competências e habilidades, com o objetivo de perpetuar a existência da empresa ao longo dos anos, pensando em uma constante renovação, inovação e integração. (CASILLAS, FERNÁNDEZ E SÁNCHES, 2007; BORNHOLDT, 2007). 1.2 O Clima Organizacional e o Processo de Sucessão A cultura da empresa está diretamente ligada ao clima organizacional, influenciando no comportamento de todas as pessoas que constituem a organização, reforçando-o, ditando o que deve ser feito e o que deve ser evitado (LUZ, 2003). Complementando esse pensamento, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) mencionam que a cultura de uma empresa é mantida durante toda sua existência, ou ao menos, em grande parte, ditando os caminhos a serem seguidos, diferente do clima que pode ser modificado constantemente. Ainda de acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a cultura é manifestada através dos comportamentos dos funcionários, na forma como se vestem, em como tratam as pessoas e nos assuntos discutidos. E o clima organizacional, para Luz (2003, p.12), é o reflexo do estado de ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários, em um dado momento. Lacombe (2005), nesse sentido, assegura que o clima organizacional é espelhado na qualidade do ambiente de trabalho, quando o clima é bom, as pessoas tendem a ser proativas. Luz (2003), por sua vez, acrescenta que esse clima é manifestado através da alegria, da

5 5 confiança, do entusiasmo e da dedicação no ambiente de trabalho. Os indicadores de baixo turnover e o alto tempo de permanência na empresa indicam um bom clima. Por outro lado, o clima restritivo pode ser resultado de um ambiente desagradável, em que o trabalho é desenvolvido com descrença e revolta; e a prova desse mau funcionamento é a rotatividade e o absenteísmo do pessoal. O clima prejudicado ou ruim é percebido por evidências como: tensões, desunião, rivalidade, entre outros fatores que não contribuem, construtivamente, para o desenvolvimento da empresa. (LACOMBE, 2005; LUZ, 2003). A importância de se avaliar o clima organizacional reside no fato de se poder conhecer as expectativas profissionais e pessoais dos colaboradores. Conhecer o nível de satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe são formas essenciais para obter uma melhora no ambiente de trabalho e na qualidade dos serviços oferecidos aos clientes. (LUZ, 2003). São vários os motivos que podem alterar o clima organizacional, dentre eles, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) citam: as dificuldades impostas pelo mercado; as crises pela qual passam os países; a adoção de tecnologias modernas que dispensam o trabalho manual; e o mais relevante para este trabalho a modificação da gestão em função do processo de sucessão. O processo de sucessão, de acordo com Estol e Ferreira (2006), não pode ser desvinculado da cultura da empresa, pois envolve modificações na sua estrutura e no seu funcionamento, afetando vários elementos organizacionais. Petry e Nascimento (2007) observam que, primeiramente, para o início do desenvolvimento de um processo sucessório, é necessário encontrar quem está disponível para ser o sucessor, verificar qual a sua competência em gestão empresarial e avaliar a sua preparação para assumir o comando da empresa. Depois de concluída essa etapa, deve-se, então, começar a preparação do potencial sucessor. Para Casillas, Fernández e Sánches (2007), dificilmente essa mudança de geração não causará inquietações nas empresas familiares, pois não há garantias de que as qualidades do fundador sejam herdadas pelos seus sucessores. Por isso, a sucessão é um dos processos mais importantes e, ao mesmo tempo, mais críticos, que uma empresa familiar passa, no intuito de manter sua continuidade nas mãos da família fundadora. Qualquer tipo de mudança necessita de uma atenção especial dos gestores, pois nesse processo existirão muitas expectativas envolvidas. O necessário é que essas expectativas não se tornem um desconforto para os membros da organização, caso contrário, resultará em desconfiança e até mesmo em reações grupais negativas. Apesar disso, Bernardo (2004) ressalta que é um equívoco pensar que os colaboradores em grupo irão agir da mesma

6 6 maneira, quando submetidos a fatores de mudança, porque mesmo que o indivíduo esteja inserido em um grupo, ele necessita, antes, de uma adaptação individual. O início de uma mudança sucessória pode gerar muitos impactos, pois os membros têm necessidade de estabilidade e preferem o conforto que já conhecem. O clima e a cultura organizacional são úteis para determinar como os membros receberão a mudança e o nível de resistência, bem como a capacidade de superar essa etapa. (BERNARDO, 2004). Segundo Bressan (2001), os impactos provocados podem causar os mais diversos tipos de reações, desde a adesão à proposta até à resistência completa. Para essa autora, alguns fatores que influenciam nessas reações são os seguintes: a mudança que pode modificar a hierarquia e o poder na empresa; a necessidade de um empenho maior do indivíduo, por precisar adquirir novas competências; a forma como enfrenta o trabalho. Uma das recomendações para que a empresa sobreviva após esse processo de mudança, de sucessão familiar, é que uma equipe seja formada juntamente com o possível sucessor (CASILLAS, FERNÁNDEZ E SÁNCHES, 2007; LODI, 1998). Com essa equipe de profissionais, outra estratégia pode ser implementada, a profissionalização, que é a utilização de métodos administrativos mais racionais e modernos. A profissionalização é uma maneira de evitar o emprego de pessoas sem perfil para o cargo. (BERNHOEFT, 1989; LODI, 1993). As características do perfil do sucessor também são relevantes para a continuidade da empresa. O que ocorre é que, muitas vezes, o sucessor tenta comparar-se com o fundador, procurando imitá-lo ou superá-lo. Isso pode se tornar um problema, já que os objetivos são diferentes, pois dar prosseguimento a um empreendimento requer uma atuação diferenciada de quando se dá início a um negócio. (BERNHOEFT, 1989). Sabe-se que o processo sucessório traz consigo uma grande mudança no empreendimento, que pode afetar a distribuição de poder entre as pessoas. Com isso, acaba-se desvendando certas posições e fraquezas, produzindo uma exasperação psicossocial e acentuando as contradições internas do sistema. (LODI, 1993). Em suma, o processo sucessório pode levar a vários conflitos, dificultando a continuidade da empresa nas mãos da família proprietária. É possível que a mudança de gestão ocasione mudanças no clima organizacional e na cultura da empresa, fazendo com que surjam diferentes expectativas com esse processo, tornando-o mais complexo. 2 MÉTODO Com a intenção de entender como as expectativas dos colaboradores, frente ao processo de sucessão, podem impactar no ambiente de trabalho, foi realizado um estudo

7 7 qualitativo. De acordo com Godoy (1995), esse tipo de pesquisa tem como objetivo o de conhecer os fenômenos no local em que eles ocorrem e do qual fazem parte, buscando estabelecer compreensões interpretativas. Utilizou-se como método o estudo de caso, que segundo Yin (2005), possibilita clarificar as fronteiras entre o fenômeno estudado e o seu contexto, sendo capaz de responder como os fenômenos ocorrem dentro da empresa. 2.1 Participantes A pesquisa foi realizada em uma empresa, contando com a participação de 13 colaboradores, que foram selecionados por conveniência. Para o desenvolvimento do estudo, foram realizados dois grupos focais, com seis participantes no primeiro grupo e sete no outro. Esses grupos foram formados por pessoas entre 18 e 50 anos, de ambos os sexos e com tempo de trabalho que varia entre 1 a 30 anos. Cada indivíduo representou um setor da empresa. 2.2 Instrumentos A técnica utilizada para a obtenção dos dados foi o Grupo Focal. De acordo com Dall Agnol e Trench (1999), através dessa técnica, é possível atingir uma profundidade de conhecimento do fenômeno em questão. Obteve-se um foco, ou seja, um tema específico, que foi explorado com a intenção de conseguir diferentes opiniões dos participantes. É importante ressaltar que os grupos apresentaram características em comum, como local de trabalho e ocupação. Para ajudar com o início da discussão, a autora-pesquisadora deste estudo relatou fatos que compõe a história da empresa e apresentou fotos da instituição. 2.3 Procedimentos para a coleta de dados Com a aprovação do projeto pela Banca de Qualificação, o trabalho foi encaminhado para o Comitê de Ética e Pesquisa das Faculdades Integradas de Taquara. Após a aprovação do Comitê de Ética, foi realizado um contato com a psicóloga da empresa, para marcar uma reunião de esclarecimento quanto aos objetivos do estudo, obter o consentimento para a coleta de dados e, então, agendar uma data para o início da coleta. Antes de iniciar os trabalhos com o grupo focal, os participantes receberam um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido para autorizarem as informações coletadas durante o estudo e também um questionário sociobiodemográfico. Todo o material coletado, através de gravação, foi transcrito para a realização da análise de dados. Vale salientar que os procedimentos realizados seguiram devidamente a Resolução nº196 de 10 de outubro de 1996 do Conselho Nacional de Saúde, e também consideram as

8 8 normas regulamentadoras para a realização de pesquisas com seres humanos. Inclusive, este estudo está de acordo com o Artigo 16 do Código de Ética Profissional do Psicólogo. 2.4 Procedimentos para análise dos dados Para a análise dos dados foi realizada a análise de conteúdo. De acordo com Martins (2008), por meio desse método, o pesquisador é auxiliado na descrição e na compreensão do conteúdo. Bardin (1991) explica que as análises de conteúdo são técnicas da comunicação, que têm como objetivo através de procedimentos sistemáticos e objetivos do conteúdo das mensagens obterem indicadores que irão permitir a inferência de conhecimento, de acordo com a recepção das mensagens. 3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Considerando os dados obtidos, através da análise de conteúdo dos grupos focais, realizada com os colaboradores da empresa familiar, foi possível encontrar cinco categorias, onde estão contidas sete subcategorias. O organograma abaixo ilustra as categorias e subcategorias, obtidas por meio da transcrição do discurso dos colaboradores. Figura 1: Organograma das categorias e subcategorias. A empresa familiar abordada no estudo é do ramo calçadista, exclusivamente feminino e, hoje, é composta por 460 colaboradores. Ela tem 32 anos no mercado, mas os sóciosfundadores ainda integram a equipe; todavia, nos últimos dois anos, vêm refletindo sobre o processo sucessório. Eles incluíam em seus planos, a sucessão por dois herdeiros, isto é, um

9 9 filho de cada sócio. No entanto, uma fatalidade a morte de um dos sucessores precocemente fez com que o planejamento fosse remanejado. As diferentes expectativas geradas, a partir desse novo planejamento, estão demonstradas através dos fragmentos do discurso dos colaboradores, nas tabelas seguintes. A tabela 1 - Categoria: Ameaça pelo Crescimento/Distanciamento evidencia que a união característica marcante da empresa tem diminuído com o constante crescimento do negócio. Com isso, a integração entre colaboradores e gestores tornou-se fragilizada, e, atualmente, os mesmos encontram-se distanciados. Inclusive, os colaboradores identificaram o aumento da complexidade na forma de gerir a empresa. Junto com essa complexidade, surgiram transformações na gestão, como exemplo disso, os colaboradores citaram a maneira de contratar novos funcionários. No início da empresa, o processo era mais exigente e tinha o objetivo de selecionar profissionais. Nos tempos atuais, pela necessidade de contratação e pela escassez de mão-de-obra especializada, essas qualidades não são priorizadas reflexo da dificuldade de gerir uma empresa que deixa de ser familiar. Tabela 1 - Categoria: Ameaça pelo crescimento/distanciamento Categoria: Ameaça pelo Crescimento/Distanciamento Fragmentos do discurso "[...] Quanto mais ela cresce, mais eu acho difícil, tanto para eles como para os empregados, numa firma menor eu acho que é mais fácil para eles dirigir [...]". "[...] era bem familiar, era bem melhor que hoje em dia, claro é normal, ela cresceu e cresce [...]". " [...] nós, os funcionários antigos, a gente pode dizer que foi uma família, vestia a camiseta, nós era unido. Agora não, agora esses funcionários que são contratados novos, eles já entram aqui mandando. Eles não valorizam [...]". "[...] quando entrou o gerente industrial, nós achamos que ia decair um monte, porque o homem era danado, na hora que ele entrou, nós achamos estranho, porque ele mudou tudo de vereda, no susto [...]". "[...] eles pensam, não vou usar esse sapato ou caminhando no escuro, ninguém vê [...]". "[...] a maneira de trabalhar mudou, daí foi mudando a qualidade, o material, o pessoal que mandava [...]". "[...] entrou o pessoal novo, mudou até a maneira de mandar, que nem nós, foi diminuindo a produção, foi visto qualidade, e depois mudou de novo [...]". "[...] até tu aceitar e te acostumar com o jeito da pessoa, acostumado com um jeito e agora mudar [...]". Além das consequências descritas nos fragmentos do discurso acima com a tabela 2 - Subcategoria: Empresa se torna não familiar pode-se perceber a angústia que o crescimento empresarial representa para os colaboradores. Com o aumento de funcionários, o turnover também é considerado alto, isso gera desconforto, uma vez que não há como conhecer todos os colegas de trabalho. Os participantes da pesquisa relataram que isso traz dificuldades para

10 10 que a organização se torne unida novamente, característica essa, ressaltada por eles, como a maior qualidade que a empresa tinha. Os colaboradores entendem o crescimento como algo aversivo e desmotivador, optando por uma empresa como era no seu princípio. Todos se conheciam e a classificação empresa familiar não era só pela formação e gestão em família, mas também por ter uma completa união entre gestores e colaboradores. Tabela 2 - Subcategoria: Empresa se torna não familiar Categoria: Ameaça pelo crescimento/distanciamento Subcategoria: Empresa se torna não familiar Fragmentos do discurso " [...] A gente passa e não conhece, olha as pessoas aqui no pavilhão e 90% eu não conheço, não sei o nome deles e até a gente conhecer as pessoas, saber o nome deles, é tudo mais difícil, antes era uma coisa assim, bem familiar, era bem melhor que hoje em dia, esse é o preço que se paga pelas coisas que crescem [...]". "[...] As pessoas pensam que se não der aqui, tem outra porta. Se me estressar aqui, vou ali e pego na outra [...]". Entretanto, a gestão atual (fundadores mais sucessor) está começando a proporcionar, novamente, certa união e também confiança, conforme demonstrado na tabela 3 - Categoria: Apoio dos fundadores = segurança. Percebe-se que a garantia do não afastamento completo, por parte dos fundadores, origina mais credibilidade para a continuidade do empreendimento. A ideia de que os fundadores permanecerão na empresa, até que o sucessor esteja realmente seguro de suas ações e de seu novo papel, traz segurança. Conforme a tabela abaixo, alguns colaboradores mencionaram que os sucessores só conseguirão dar continuidade para a empresa, com a assessoria dos fundadores continuamente. Refletiram, afirmando que não é uma empresa para qualquer pessoa administrar. Tabela 3 - Categoria: Apoio dos fundadores = segurança Categoria: Apoio dos fundadores = segurança Fragmentos do discurso "[...] Claro que eles não vão abandonar tudo assim de vez, é que por mais que sejam filhos, não é fácil largar assim, é uma empresa que olha, tem que ter peito pra largar [...]". "[...] Acho que mesmo que se afaste um pouco, mas largar eles não vão [...]". "[...] Eles estando nessa retaguarda em um futuro que passa uma segurança maior [...]". "[...] Eu acredito que não vai ter problema, até porque eles não vão abandonar, não vão sair de vez assim [...]". "[...] Eles vão sair aos poucos, conforme eles vão vendo que o João e o Rodrigo estão dando conta [...]". "[...] Só com o Pablo ou alguém assessorando [...]". "[...] Por enquanto, tá tudo muito bom, mas enquanto o Pedro e o Roberto estão segurando [...]".

11 11 Para se sentirem seguros com a nova gestão que está em planejamento, os colaboradores acreditam que o sucessor deve seguir o modelo de gestão dos fundadores, no intuito de fazer com que a empresa mantenha o patamar já alcançado. Inclusive, compararam características do perfil dos fundadores com o sucessor, manifestando que a maneira como os fundadores tratam os funcionários é mais agradável do que a maneira dos sucessores. Na tabela 4 - Subcategoria: Atual gestão como modelo para a continuidade, esses pensamentos estão evidenciados. Tabela 4 - Subcategoria: Atual gestão como modelo para a continuidade Categoria: Apoio dos fundadores = segurança Subcategoria: Atual gestão como modelo para a continuidade Fragmentos do discurso " [...] Passamos por muitas crises, muitos anos que fechando firma, meu Deus do céu, gente na rua, desempregada e nós firme e forte [...]". " [...] Eu acho que se ele seguir os passos dos pais, acho que não vai mudar muita coisa, a não ser que eles queiram mudar tudo, mas se eles continuar seguindo como o Roberto e o Pedro estão fazendo, se mudar vai ser pouco, mas não para pior [...]". "[...] O que é bom é essa tranquilidade, porque a gente sabe que a fábrica, por enquanto não vai dar nenhuma zebra [...]". " [...] Toda vez que eu precisei eu fui atendida, por isso só tenho coisas boas para falar da empresa [...]". " [...] O Pedro e o Roberto são muito respeitados por todos nós [...]". Durante alguns meses, o sucessor membro da família esteve à frente da gerência industrial da empresa. Os colaboradores compararam esse momento com o atual, em que um gerente externo foi contratado. De acordo com a categoria: Clima favorável, ilustrada através da tabela 5, nota-se que com a substituição por esse gerente não familiar, os valores entre chefes e colaboradores foram modificados, tornando-se favoráveis para o desempenho dos funcionários. Estes afirmaram que o atual gerente acredita nas ideias propostas por eles e as valoriza. Assim sendo, como já citado anteriormente, a fábrica está conquistando, de novo, um clima harmônico. É importante que o trabalho em grupo seja valorizado, pois se uma das etapas do desenvolvimento do produto não é feita corretamente, por haver desentendimento entre funcionários ou chefes, isso resultará em má qualidade do produto final.

12 12 Tabela 5 - Categoria: Clima favorável Categoria: Clima favorável Fragmentos do discurso " [...] Mas agora tá bom [...]". " [...] Mas já passou sabe, agora tá 100% [...]". " [...] Agora tá assim bem calmo, um clima de paz assim no trabalho [...]". " [...] A gente agora levanta com ânimo para trabalhar [...]". " [...] Que nem o gerente industrial que veio de fora, ninguém conhecia, bom, todo mundo tá adorando [...]. Apesar de ter havido modificações com o clima, algumas situações ainda sugerem um ambiente adverso. O difícil acesso a alguns gestores percebido através das citações presentes na tabela 6 - Subcategoria: Ambivalência: Clima desfavorável indica comportamentos de chefias reprovados pelos colaboradores. Aqui, cabe explicar o seguinte aspecto: o sistema de montagem de calçados da empresa é feito através de esteiras. Cada colaborador, que integra esse modo de trabalho, tem um chefe responsável. De acordo com a hierarquia, deve-se, inicialmente, passar os assuntos para esse chefe, para que este, então, transmita aos gerentes. Isso dificulta o contato entre o nível operacional e o nível estratégico, uma vez que, segundo os colaboradores, alguns assuntos seriam resolvidos com mais facilidade, se não dependessem dos chefes para encaminhá-los. Esse clima desfavorável, provocado a partir desses comportamentos, faz com que os colaboradores se sintam desvalorizados. Tabela 6 - Subcategoria: Ambivalência: Clima desfavorável Categoria: Clima favorável Subcategoria: Ambivalência: Clima desfavorável Fragmentos do discurso " [...] às vezes eu falo para o chefe que tenho vontade de falar com o gerente, ele diz que tem que esperar para marcar hora e nunca resolve, uma vez eu precisava, ai sentei do lado da mesa [...]. "[...] quando vi o gerente, pedi se podia falar com ele, e ele disse pode esperar que eu já te atendo, será que é tão difícil o chefe dizer isso, sempre foi assim, o João também sabe [...]". Além de refletirem sobre o clima da empresa, os colaboradores demonstraram expectativas em relação às características do perfil do sucessor familiar. De acordo com a tabela 7 - Categoria: Incerteza com perfil do sucessor, verifica-se que os colaboradores, nas atuais circunstâncias, não consideram o sucessor membro da família, como apto para assumir a empresa.

13 13 Eles afirmaram que não há nele características de liderança, é tímido e ainda tem dificuldades de comunicação. É uma pessoa sem iniciativa e sem coragem para comandar a fábrica. Alguns fragmentos do discurso mostram que ele está se empenhando, mas não conseguirá manter a empresa no contexto atual, uma vez que são muitas responsabilidades que devem ser assumidas. O apoio do fundador foi fundamental para o sucessor, no momento em que assumiu o cargo de Gerente Industrial, já que ele não conseguiu comandar, resultando em desrespeito por parte dos funcionários. Alguns acreditam que essa falta de perfil para a Presidência da empresa, talvez tenha sido por ele não ter tido liberdade para tomar decisões. Constata-se ainda algumas reações despertadas com o perfil do sucessor, como antipatia, difícil acesso, desconfiança e desconforto por não acreditar na opinião dos funcionários. De acordo com os colaboradores, os outros herdeiros, por não estarem em contato com cargos de gerência, não vão querer assumir a empresa. Esses herdeiros, para eles, não têm voz de cobrança e a empresa iria decair. Tabela 7 - Categoria: Incerteza com perfil do sucessor Categoria: Incerteza com perfil do sucessor Fragmentos do discurso [...] A gente não conhece bem ele, era muito fechado, não entrava muito na produção, mal ele passava [...]. [...] Eu acredito que nem o João, o Rodrigo e a Maria, eles estão se empenhando para chegar no objetivo que os pais querem, eu acredito que se esforçarem e indo do jeito que tá vão conseguir digamos substituir, não como era antes, mas pelo menos vão tentar fazer o melhor [...]. [...] Tem que ter peito, o João e o Rodrigo eu não acho que eles têm iniciativa, essa coragem de tocar a empresa [...]. [...] Eu no meu modo de ver acho, que ele não está preparado, ele não tem força de vontade, iniciativa [...]. [...] E o pior é eles começarem a entrar agora, a gente não tem confiança que eles vão levar a fábrica para frente [...]. [...] Todo mundo que conversa com eles vê que eles não dão tanta atenção. De repente, quando eles tiverem liberdade para eles trabalhar, eles vão chegar [...]. [...] O Rodrigo sempre achei ele assim, uma pessoa muito fraca, a pessoa que puder subir na cabeça dele sobe [...]. [...] O que ficar tem que aprender muito para poder levar a empresa como os dois levam, o João é acomodado [...]. [...] Ele não cobra de ninguém e os chefes não cobram de nós, têm medo de cobrar [...]. [...] Vai decaí um pouco, o pessoal vai ficar mais por conta, o João, ele não tem aquela voz de cobrança, é acomodado, quando ele fala, fica nervoso [...]. [...] Para mim o João sempre foi uma pessoa que nunca deu liberdade, era sempre ele muito fechado na dele, era ele e a chefia e se quisesse falar tinha que falar com a chefia, não com ele [...]. [...] Eu acho que o que falta no João, no Rodrigo e na Maria, é um pouco mais de liberdade [...]. [...] O João não dava nem bom-dia quando entrava [...]. [...] O João se puder passar por cima de todo mundo ele já passa [...].

14 14 Através da tabela 8 - Subcategoria: Liderança forte/continente, os participantes desta pesquisa destacaram a necessidade de haver maior cobrança e maior conhecimento de fábrica, por parte do sucessor; comparando as características dele com um antigo gerente não familiar. Justificaram que se alguém não concorda com esse perfil apontado, é por não ser comprometido com o trabalho. Os colaboradores refletiram, inclusive, sobre a disponibilidade do sucessor familiar para assumir a empresa. Eles relataram que, além de o sucessor estar mais em evidência para comandar a empresa, é também um desejo dele. Contudo, deverá adquirir características de liderança, para conseguir dar continuidade ao empreendimento. Tabela 8 - Subcategoria: Liderança forte/continente Categoria: Incerteza com perfil do sucessor Subcategoria: Liderança forte/continente Fragmentos do discurso [...] Ele foi rigoroso, às vezes é preciso, mas era um baita profissional, eu não abro mão, não interessa que ele berrava, mas ele sabia trabalhar. Ele ia no trilho, ele ajudava a passar cola [...]. [...] Ele cobrava sabia onde estava o erro [...]. [...] Eles tem que ser mais firme, que nem na nossa esteira, eles não tem o comando [...]. [...] Eles falam assim, meu anjo, meu bem, faz isso para mim, não tem isso, tem que cobrar [...]. [...] Quem quer fazer o trabalho direitinho aceita, mas aqueles que não aceitam não fazem [...]. [...] E tem aqueles que o chefe passa a mão e deixa assim [...]. [...] O chefe que merece nota 10 é o Carlos, ele sabe cobrar, ele não grita com ninguém [...]. [...] Ele sabe cobrar e não te ofende [...]. [...] O não é não e o sim é sim, pra ele. Se ele podia ajudar, ele ajudava se não podia não ajudava [...]. [...] Eu acho que deveriam cobrar mais [...]. [...] Se o Pedro e o João viessem mais aqui, muita coisa ia mudar [...]. Com a tabela 9 - Sucessor e sucesso?, verifica-se uma ambivalência em relação ao perfil do sucessor familiar. Algumas pessoas acreditam em sua forma de trabalhar. Afirmaram que ele é tranquilo, além de defender os funcionários, quando necessário. Mas alguns colaboradores relataram que ele é tímido e fechado. Revelaram também que se trata de uma pessoa que entrou jovem na empresa e que trabalhou em várias funções, devendo, portanto, ter uma visão geral da fábrica; ressaltaram que ele acompanhou fases onde a economia estava fragilizada, resultando na quebra e no fechamento de várias empresas desse ramo. Ao analisar a situação dessas empresas, de acordo com os colaboradores, o sucessor provavelmente aprendeu bastante.

15 15 Tabela 9 - Subcategoria: Sucessor e sucesso? Categoria: Incerteza com perfil do sucessor Subcategoria: Sucessor e sucesso? Fragmentos do discurso [...] O período que ele passou aqui como gerente foi bem bom [...]. [...] Eu acho ele tranquilo [...]. [...] Ele é assim, é o jeito dele, mas com a vinda dele, eu não tenho queixa [...]. [...] É que na verdade, ele tá começando agora, a gente não sabe futuramente, uma pessoa que vem de fora também quer mostrar, e a pessoa que tá dentro já tá olhando o movimento [...]. Um dos sócios-fundadores da empresa tem outros dois filhos, que poderiam reivindicar um lugar na gestão da empresa. No caso deles não aceitarem a decisão de quem será o próximo presidente, os colaboradores pensaram em possíveis soluções, como a divisão da empresa entre os sucessores. Esse fato encontra-se descrito na tabela 10 - Subcategoria: Possibilidade de outros sucessores e sobreposição de papéis. Observou-se, mais uma vez, que o principal sucessor, considerado pelos colaboradores, está em evidência por mostrar mais interesse em assumir a empresa, apesar de não ser considerado como perfil adequado. E mesmo dando sugestões, caso os papéis não se definam adequadamente, acreditam que os outros possíveis sucessores não se interessam pelo cargo. Tabela 10 - Subcategoria: Possibilidade de outros sucessores e sobreposição de papéis Categoria: Incerteza com perfil do sucessor Subcategoria: Possibilidade de outros sucessores e sobreposição de papéis Fragmento do discurso [...] e tem o Rodrigo e de repente, a Maria, não se sabe como vai ser [...]. [...] Se eles não quiserem um passar por cima do outro, porque daí começa, não tem o que dar errado[...]. [...] Para eles não é tão difícil separar para não ser uma firma tão grande, uma só[...]. [...] Se não der certo, tem a possibilidade de separar, se for o caso, mas já partindo para uma situação de conflito[...]. [...] O João foi quem tomou a frente, foi pela vontade, acho que ele tem vontade de chegar no cargo[...]. [...] Pelo interesse [...]. [...] Não digo que o João e o Rodrigo também não, mas também pode ser que faltou oportunidade, não sei, mas acho que o João esta mais empenhado, talvez pela idade ou sei lá[...]. [...] Tanto é que o Rodrigo e a Maria não estão se mexendo muito, é mais o João[...]. Na gestão atual, um fundador é responsável pela presidência da empresa, trabalhando mais com a administração; e o outro fundador é responsável pela gestão da produção. No planejamento inicial da sucessão, esse formato de gestão seria mantido. Contudo, como já mencionado, um fato inesperado ocorreu o falecimento precoce de um dos sucessores isso

16 16 fez com que o outro sucessor assumisse ainda mais as responsabilidades, o que pode ter resultado no despreparo, em função da mudança repentina. Os colaboradores acreditavam que essa configuração da gestão atual, seria mantida por esses dois sucessores. Revelaram também, ser o falecido sucessor uma pessoa carismática, que conquistava a todos, como demonstrado na tabela 11 - Subcategoria: Falecimento de um possível sucessor. Tabela 11 - Subcategoria: Falecimento de um possível sucessor Categoria: Incerteza com perfil do sucessor Subcategoria: Falecimento de um possível sucessor Fragmento do discurso Mas se não tivesse também acontecido aquilo que aconteceu, acho que o Tulio, seria uma ótima pessoa para ficar no lugar do Presidente, que ele tinha um acesso com a gente e depois dele acho que é o João. Eu imaginava o Tulio, agora é o João. Ele foi uma pessoa que conquistou nós, trabalhou aqui na filial; Com tantas modificações bruscas e com a desconfiança gerada pelo perfil do sucessor, os colaboradores refletiram sobre a possibilidade de um gestor externo. Contudo, afirmaram que se isso ocorrer, haverá conflito entre os filhos que já estão trabalhando. Se o sucessor não se interessasse em assumir a empresa, ele não estaria ativo na administração. Apesar disso, percebe-se que os colaboradores sentem confiança em um dos gerentes contratados externamente, como relatado também na tabela 5. Trata-se de uma pessoa inteligente, que dá oportunidade de conversar. Esse gerente tenta viabilizar as ideias sugeridas pelos colaboradores; ganhando, dessa forma, credibilidade e confiança. Tabela 12 - Categoria: Gestão não familiar. Categoria: Gestão não familiar Fragmentos do discurso [...] Eu já acho o Pablo já tem mais jeito sabe, para lidar com as pessoas, ele é assim aberto [...]. [...] Isso é diferente no Pablo, ele já tem uma ideia e ele já pensa, vamos lá, vamos arrumar, ou se tu dá uma ideia ele já pensa, vamos tentar para ver se vai dar [...]. [...] As pessoas tem mais comunicação entre elas, isso acho que é legal, a gente se sente bem, nossa [...]. [...] Eu já acho que tenho mais confiança numa gerência de fora como é a do Pablo [...]. [...] O Pablo passa mais tempo com nós do que o João, ele já tá mais por dentro [...] [...] Ele fala, sabe conversar, em primeiro lugar ele deu bom-dia, o que não acontece aqui na empresa [...]. [...] Eu acredito que para pior não vai mudar [...]. [...] Se para a direção vir alguém de fora, vai ter conflito entre os filhos, tem todo o procedimento de eles estudarem para isso, depois chega na hora e deixar eles de fora é muita sacanagem [...]. [...] Bom já que o João quer tomar conta, ele devia passar um tempo com cada pessoal [...]. [...] Ele está muito pouco tempo aqui [...]. [...] Eu acho que os patrões não cobram nada dele [...].

17 17 4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Com união, persistência e determinação, os fundadores, em 32 anos de trabalho, conseguiram solidificar a empresa no mercado de calçados, expandindo seus negócios, inicialmente, por todo Brasil e agora atingindo também o mercado exterior. Tudo isso foi possível, através de boas práticas que foram desenvolvidas. Essas práticas envolvem, frequentemente, de acordo com Novellino (2005), novos patamares de gestão, organização da família, quebra de alguns paradigmas, comunicação fluente e transparência entre os membros da empresa. O crescimento que é o objetivo principal de um empreendimento alterou as relações internas de trabalho, criando um desconforto entre os funcionários mais antigos, que o identificam como uma ameaça. Esses dados podem ser comprovados, através da categoria: Ameaça pelo crescimento/distanciamento. No seu início, a empresa era considerada familiar, por meio da união entre o nível operacional e o nível estratégico, o que produziu um novo sentido para o termo Empresa familiar, de acordo com a cultura organizacional desse negócio. Os colaboradores concordam que o processo sucessório é uma necessidade e é um resultado do avanço da empresa. Esse processo envolve a cultura, o que origina mudanças na estrutura da empresa e também no seu funcionamento, afetando os valores, as práticas e os rituais organizacionais (ESTOL e FERREIRA, 2006). Dessa forma, todos os envolvidos com a empresa necessitam se adequar ao sistema imposto pelo novo presidente. O sucessor impõe uma alteração no meio, mesmo estando inserido na mesma história familiar e no patrimônio econômico. A negação dessa nova cultura trará sofrimento, caso a escolha for a de viver, fielmente, a cultura organizacional do fundador (BORNHOLDT, 2005a). Todavia, a aderência a novos padrões já é algo característico da empresa, pois é estabelecida pelos gestores, através de mudanças em função da modernidade de materiais. Outro fator ressaltado na subcategoria: Empresa se torna não familiar é referente aos novos colaboradores. O alto turnover pode ser por alguns deles não se adequarem aos padrões impostos, o que resulta em dificuldades com a coesão grupal. Segundo Casillas, Fernández e Sánches (2007), os gestores devem ficar atentos para o alto turnover, pois o mesmo é prejudicial para o desenvolvimento da empresa. Assim sendo, em função da grande oferta de mão-de-obra, os novos membros não buscam o comprometimento e nem a meta coletiva, o que para Bornholdt (2005), é fundamental para a sobrevivência. Em um estudo realizado por Costa (2007), com uma empresa familiar vendida pelos seus herdeiros, percebeu-se que o maior desenvolvimento aconteceu, quando a empresa deixou de ser familiar e se profissionalizou. A profissionalização pode revelar algumas

18 18 posições e desvendar papéis na empresa, gerando resistência à mudança. (VRIES, CARLOCK E FLORENT-TREANCY, 2009). Este estudo mostrou que os colaboradores mais antigos consideram a profissionalização como algo negativo, conforme também descrito na subcategoria: Empresa se torna não familiar. Isso se deve à cultura organizacional conquistada pelos fundadores. Para Casillas, Fernández e Sánches (2007), a importância do planejamento do processo de sucessão é inevitável, pois, assim, são conhecidas as expectativas das pessoas envolvidas. Além disso, o planejamento traz um efeito tranquilizador, o que pode minimizar a resistência. Contudo, as pessoas que integram a empresa e os familiares que dependem dela, tornam-se reféns dos fundadores e das mudanças impostas por eles, porque estes, implicitamente, estabelecem uma imagem de dependência (INÁCIO, 2009c). De acordo com essa visão, caso esse fundador tenha planos para deixar a empresa, a sensação é de que sem ele, a empresa não se manterá. Constatou-se essa situação, por meio da categoria: Apoio dos fundadores = segurança. Atualmente, a gestão ocorre através de dois fundadores, que ocupam posições distintas, um responsável pela administração e outro pela produção. Petry e Nascimento (2009) ressaltam que a capacidade de liderança, faz com que os colaboradores deem apoio, facilmente, às decisões estratégicas e operacionais. Nesse sentido, a gestão atual transmite segurança; no entanto, a troca de gestores gera medo e ansiedade, uma vez que o sucessor não demonstra essa capacidade. O planejamento inicial da próxima geração incluía essa estrutura de gestão, porém, como se relatou na subcategoria: Falecimento de um possível sucessor, um novo arranjo administrativo teve que ser formado: com a sucessão familiar, e em planejamento, uma sucessão profissional. De acordo com Casillas, Fernández e Sánches (2007), o falecimento do sucessor pode fazer com que o antecessor acabe atrasando o processo de troca, por sentimentos implícitos ou por dificuldades em preparar outro sucessor. Quanto a esse assunto, verificou-se que os colaboradores esperam que os fundadores permaneçam à frente dos negócios, mesmo com a sucessão. Em um estudo desenvolvido por Petry e Nascimento (2009) não há dúvidas quanto à preferência dos fundadores por uma sucessão familiar, tendo como ordem de escolha: parentesco, experiência e, só após, educação formal. Dessa maneira, eles podem se manter ativos no comando mais facilmente. Na subcategoria: atual gestão como modelo para a continuidade, novamente se percebeu a segurança que a gestão atual transmite. Todavia, para Petry e Nascimento (2009), o conhecimento do negócio e a experiência, na gestão, podem ser insuficientes para garantir a

19 19 continuidade, uma vez que ciclos econômicos podem fazer desaparecer negócios, assim como podem trazer novas oportunidades e desafios. Segundo Inácio (2008c), o crescimento econômico e a satisfação financeira não são suficientes para motivar os colaboradores. Notou-se esse aspecto, através da subcategoria Ambivalência - Clima desfavorável: os funcionários valorizam o respeito, a confiança e o crescimento individual com determinadas conquistas, tornando-se pessoas proativas, entretanto, os conflitos fazem com que as expectativas de permanência na empresa, por parte dos colaboradores, sejam minimizadas. De acordo com Bornholdt (2005a), nos conflitos, encontram-se sentimentos, afetos e emoções, sendo que o convívio entre os envolvidos traz uma complexidade dessas relações. O estabelecimento de uma hierarquia para a resolução de problemas, geralmente, é uma forma de organizar e amenizar as situações; porém, no caso da empresa em estudo, aconteceu o contrário. A hierarquia fez com que os sentimentos e as opiniões dos colaboradores, muitas vezes, não fossem levados em conta, provocando frustrações. Conforme esse contexto, vale mencionar que a gestão profissional conseguiu estabelecer, de novo, um clima harmônico entre os colaboradores, como demonstrado na categoria: Clima favorável. Com essa outra noção de gestão, através do diálogo e da abertura para a discussão de assuntos polêmicos, conseguiu-se confiança e união. O processo sucessório deve ser analisado de forma realista, pois, não raro, os herdeiros naturais podem não ter o perfil para o cargo. Implicitamente, o fundador pode procurar enganar-se, afirmando ser seu filho a melhor opção para a continuidade do empreendimento, o que pode levar a um caos administrativo. (BORNHOLDT, 2005b). Na categoria Incerteza com perfil do sucessor, o receio quanto ao despreparo, manifestado pelos colaboradores, configura-se como um fator restritivo para a sobrevivência da empresa. Essa categoria mostrou que esse fator é de extrema relevância para os funcionários mais antigos, que acreditam na necessidade de uma preparação maior, por parte do possível sucessor, para que este possa assumir a Presidência. O autor Inácio (2008a) corrobora esse pensamento, observando que, se o herdeiro for realmente competente ou se tiver condições de se tornar isso, a empresa terá a continuidade garantida. Por outro lado, se isso não for possível, deve-se apelar para a sucessão profissional. Alguns colaboradores acreditam que a gestão não familiar seria uma boa escolha, caso o sucessor não demonstre capacidade, como demonstrou a categoria Gestão não familiar. Podese pensar também em alternativas extremas, como a venda da empresa para terceiros.

20 20 Os colaboradores por meio da subcategoria: liderança forte/continente confirmaram a necessidade de se ter um gestor com um perfil maior de liderança, com mais competência e preparação. O fator que mais motivou essa opinião foi o seguinte: em alguns momentos, esse herdeiro gerou um clima desfavorável para o rendimento dos funcionários. O fundador costuma perceber a empresa como parte de si, no entanto outros sentimentos implícitos podem se sobressair, como a não aceitação da velhice. Esses acontecimentos podem trazer obstáculos para a passagem de geração e para o desenvolvimento adequado do sucessor, conforme Estol e Ferreira (2006). Contudo, constatou-se na subcategoria: Sucessor e sucesso? que os colaboradores acreditam na evolução da competência do sucessor familiar, que não tem demonstrado toda a sua capacidade, pelo fato dos fundadores não disponibilizarem a ele, a liberdade necessária. Isso pode ter um motivo subentendido: a não aceitação da substituição. De acordo com Estol e Ferreira (2006), com a passagem de geração e o crescimento da empresa, é comum acontecer uma crise de lideranças entre possíveis sucessores. Na subcategoria: Possibilidade de outros sucessores e sobreposição de papéis, os colaboradores acreditam que esse fato não ocorrerá na empresa, pois já se sabe quem será o novo presidente. Essa percepção dos colaboradores, muito provavelmente, atribui-se ao envolvimento do sucessor com a gestão dos negócios da empresa familiar, demonstrando dedicação e interesse. (INÁCIO, 2008b). Se por algum motivo essa crise de liderança ocorrer, ainda se pode optar pela divisão do empreendimento entre os fundadores. Conforme Inácio (2008b), uma das características dos membros familiares é a flexibilidade nos papéis que desempenham. A partir desse dado, apesar de os outros filhos dos fundadores não terem posição de destaque para gerir a empresa, os colaboradores concordam que, se houvesse uma dedicação e um interesse, ou em caso de alguma necessidade maior, eles poderiam assumir. O processo sucessório, não pode ser tratado apenas sob aspectos lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e emocionais relacionados com a estrutura familiar. Esse processo traz históricos familiares, que podem transformar as tomadas de decisão e sensibilizar algumas emoções. Isso, com certa frequência, resulta em uma agressão à eficácia organizacional em um momento tão crítico. (PINTO E COUTO DE SOUZA, 2009).

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