GRUPO PMI-RIO NO TERCEIRO SETOR

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "GRUPO PMI-RIO NO TERCEIRO SETOR"

Transcrição

1 GRUPO PMI-RIO NO TERCEIRO SETOR Plano do Projeto Apoio à Utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do 3S no Projeto Direitos Humanos em Cena 3 da ONG People s Palace Projects

2 Índice 1. Termo de Abertura do Projeto Justificativa Descrição do escopo do projeto Gerente do projeto Premissas e restrições para o projeto Riscos...4 Anexo 1: Apresentação do People s Palace Projects...5 Anexo 2 Descrição do Projeto Direitos Humanos em Cena III Declaração de Escopo do Projeto Justificativa Descrição do escopo do projeto Principais deliverables do projeto Objetivos do projeto Limites e responsabilidades Work Breakdown Structure WBS Dicionário da WBS Equipe e Responsabilidades Matriz de responsabilidades Diretório da equipe do projeto Cronograma Cronograma Sumarizado Detalhamento dos pacotes de trabalho Plano de Gerenciamento das Comunicações Descrição dos processos Matriz de comunicações Plano de Gerenciamento dos Riscos Descrição dos processos Responsáveis pelas atividades de gerenciamento de riscos Riscos identificados Análise dos riscos Resposta aos Riscos Plano de Controle Integrado de Mudanças Objetivo Papéis e Responsabilidades Processo de Controle Integrado de Mudanças Solicitação da Mudança Avaliação de impacto da mudança Documentação Aprovação Controle dos baselines Plano de Gerenciamento da Qualidade Objetivo Padrões e Políticas de Qualidade Ferramentas da Qualidade Garantia e Controle da Qualidade Subprodutos Atividades da Garantia e Controle de Qualidade Responsabilidades Prazos/Periodicidade Administração do Plano de Gerenciamento de Projetos Controle de Mudanças de Qualidade...28 Versão 4.0 PMI-Rio, 18/04/2005.

3 1. Termo de Abertura do Projeto Data: 24/02/2005 Versão: 2.0 Projeto: "Apoio à Utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do 3S no Projeto Direitos Humanos em Cena 3 da ONG People s Palace Projects" 1.1 Justificativa A expansão do Terceiro Setor traz, para as organizações não governamentais que atuam nesse segmento, a necessidade de aprimorar a capacidade em gerenciamento de projetos. A grande maioria das iniciativas desse setor é implementada sob a forma de projeto, e a necessidade de melhorar seus processos de gerenciamento se deve à crescente exigência das organizações patrocinadoras por propostas e prestações de contas consistentes, além de maior eficiência no uso dos recursos por parte dos projetos. O grupo PMI-Rio no Terceiro Setor tem como missão contribuir para o desenvolvimento das melhores práticas de gerenciamento de projetos no setor. O objetivo geral deste projeto é apoiar a utilização da Metodologia de GP, desenvolvida pelo Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, na ONG People s Palace Projects (apresentada no Anexo 1), no projeto Direitos Humanos em Cena (Anexo 2), tendo como objetivo secundário validar o uso prático do método. 1.2 Descrição do escopo do projeto O projeto tem como escopo a prestação de consultoria voluntária de membros do grupo, envolvendo o apoio na implantação da metodologia e na elaboração dos documentos de gerenciamento do projeto. Também faz parte do escopo: relatório do projeto, onde constem as propostas de melhorias e ajustes na metodologia; benefícios e dificuldades na aplicação da mesma; e as lições aprendidas do projeto. A orientação para a implantação, que terá duração a ser definida pela equipe de planejamento, será realizada em até quatro horas semanais, demandando, no mínimo, os seguintes recursos humanos do Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor: Voluntários Horas/semana Gerente do Projeto, 4 Dois Mentores (o gerente do projeto 4 pode ser um deles) 1.3 Gerente do projeto A Srta. Leila Kaas é designada como gerente do projeto. Nesta função é responsável por: Coordenar os recursos humanos e físicos colocados à disposição do projeto, com autoridade para estabelecer responsáveis pelas atividades, prazos e datas de início e fim; 3/27 Apoio à Utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do3s no Projeto

4 Controlar o andamento das atividades e identificar os desvios e ações corretivas de modo a manter o programa dentro dos limites estabelecidos; Convocar reuniões da sua equipe e representá-la nas reuniões do Grupo PMI-Rio de Janeiro; e Trocar correspondências com a equipe do People s Palace Projects. Limites de autoridade: Quaisquer alterações de prazos de entrega dos produtos e serviços, necessidade adicional de recursos ou ajustes sobre o escopo ou qualidade do produto estarão sujeitas à aprovação prévia do Líder do Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor. 1.4 Premissas e restrições para o projeto Premissas Grupo PMI-Rio disponibilizará para a ONG a metodologia de GP no 3S PMI terá pelo menos 1 voluntário senior e 1 júnior para acompanhar o projeto A equipe de planejamento do projeto piloto da PPP elaborará os documentos de gerenciamento do projeto, com apoio da consultoria do PMI-Rio, apresentando os mesmos para validação nos prazos acordados no planejamento Os encontros serão na sede do PPP em Botafogo Pelo menos dois representantes da equipe do PMI-Rio no Terceiro Setor estarão presentes no evento de fechamento do projeto DHC3 em Brasília junto ao Governo Federal Restrições Os trabalhos deste projeto serão autosustentáveis, através da utilização de parceria entre PMI-Rio e PPP, não utilizando recursos financeiros do PMI-Rio ou do PPP, a não ser os recursos já comprometidos com o desenvolvimento do projeto DHC3 1.5 Riscos Por não ter participado da turma de capacitação em Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor, a equipe do PPP pode sentir alto grau de dificuldade em relação à metodologia, comprometendo o desenvolvimento da implantação. Esse risco é mitigado pelo maior empenho possível da equipe PPP, fora às quatro horas semanais de orientação, no estudo dos conhecimentos em gerenciamento de projetos. Aprovação: CARLOS MAGNO DA SILVA XAVIER LÍDER DO GRUPO PMI-RIO DO TERCEIRO SETOR 4/27 Apoio à Utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do3s no Projeto

5 Anexo 1 do TAP Anexo 1: Apresentação do People s Palace Projects People s Palace Projects é uma ONG internacional que utiliza diferentes formas de artes participativas (teatro, música e artes visuais) para formular e implementar projetos de desenvolvimento social, com foco especial para os direitos humanos, junto a agências governamentais e sociedade civil. Atua no Brasil desde 1991, onde estabeleceu o programa Direitos Humanos em Cena. Nos últimos dois anos, o projeto foi implementado para mais de prisioneiros e funcionários do sistema penitenciário em Rondônia, Pernambuco, Brasília, São Paulo, e Minas Gerais. Atualmente desenvolve um novo projeto de performance no sistema juvenil de justiça, no Rio de Janeiro. Organizou duas conferências internacionais sobre teatro e desenvolvimento para o British Council, chamadas Mudança de Cena 1 e 2, e editou duas publicações conseguintes (1999 e 2000), e escreveu um relatório sobre iniciativas em cultura e desenvolvimento no Brasil, entitulado Mudança de Cena 3. People s Palace Projects Rua Bambina, 147 / 101 Botafogo Rio de Janeiro RJ Fone: (21) Fone/Fax (21) magnobarros@peoplespalace.org.br 5/28

6 Anexo 2 do TAP Anexo 2 Descrição do Projeto Direitos Humanos em Cena III Objetivo Geral Implementar metodologia de treinamento em Direitos Humanos utilizando técnicas de teatro interativo para a formação de funcionários de Sistemas Penitenciários. Justificativa O PPP acumula mais de uma década de trabalho nos sistemas penitenciários brasileiros, e mais de 15 anos de experiência em prisões da Europa, Estados Unidos, Ásia e África. A maioria dos programas desenvolvidos pelo PPP concentrou-se nos direitos dos presos, e a pesquisa que acompanhou todo este trabalho demonstrou a eficácia da estratégia (Revista do ILANUD, No. 21, 2002). Entretanto, se as mudanças devem alcançar todo o sistema, mostrou-se vital que sejam efetivamente desenvolvidos programas voltados ao treinamento e à capacitação dos profissionais envolvidos nas atividades de segurança, administração e educação. O projeto Direitos Humanos em Cena 3 se enquadra plenamente dentro dos princípios do Programa de Reestruturação do Sistema Penitenciário Nacional, do Ministério da Justiça, no sentido de promover o respeito à dignidade humana, apostar na capacidade de aperfeiçoamento dos indivíduos, elevar a auto-estima e estimular o desenvolvimento pessoal, valorizar referentes éticos da conduta, desenvolver linhas de ação terapêuticas e pedagógicas, construir novas posturas e abrir o universo prisional ao diálogo com a sociedade civil. Abrangendo prisioneiros e agentes penitenciários, poderá dar suporte transversal a pelo menos três das linhas de ação prioritárias do Programa, quais sejam, a formação educacional e cultural dos presos, a promoção social dos apenados e de seus familiares, e a formação profissional dos servidores do Sistema, inserindo-se, portanto, no objetivo maior de ressocialização da população prisional e capacitação do pessoal penitenciário. A metodologia do projeto visa a criar espaços privilegiados de discussão onde presos e agentes penitenciários tenham condições de diálogo eqüitativo entre si, com dirigentes do Sistema, com a mídia e a sociedade - espaços onde se torne possível trazer à luz a realidade cotidiana da convivência nos estabelecimentos prisionais e as regras implícitas que aí vigoram, como caminho para a busca de respostas concretas aos problemas e de meios concretos para a efetivação dos Direitos Humanos. Objetivos Específicos Capacitar 120 (cento e vinte) profissionais em seis Estados para a aplicação de técnicas de teatro interativo na promoção dos Direitos Humanos em ambientes prisionais. Estes 120 profissionais atuarão também como multiplicadores das técnicas e das concepções do método junto aos demais integrantes do sistema penitenciário com potencial de atingir a totalidade dos profissionais envolvidos no sistema. Desencadear um processo educativo e reflexivo no qual se explicitem os problemas vividos dentro do universo prisional, possibilitando a emergência de respostas concretas para reduzir os conflitos e as violações de direitos nesse universo. Ampliar o conhecimento da sociedade a respeito da vida cotidiana nas prisões, contrapondo uma visão realista dos seus atores e problemas às imagens caricaturais usualmente veiculadas pela mídia, e contribuindo, com isso, para a redução da tolerância social às violações de direitos no Sistema Penitenciário brasileiro. 6/28

7 2. Declaração de Escopo do Projeto Data: 18/04/2005 Versão:3.0 Projeto: "Apoio à Utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do 3S no Projeto Direitos Humanos em Cena 3 da ONG People s Palace Projects" 2.1 Justificativa A expansão do Terceiro Setor traz, para as organizações não governamentais que atuam nesse segmento, a necessidade de aprimorar a capacidade em gerenciamento de projetos. A grande maioria das iniciativas desse setor é implementada sob a forma de projeto, e a necessidade de melhorar seus processos de gerenciamento se deve à crescente exigência das organizações patrocinadoras por propostas e prestações de contas consistentes, além de maior eficiência no uso dos recursos por parte dos projetos. O grupo PMI-Rio no Terceiro Setor tem como missão contribuir para o desenvolvimento das melhores práticas de gerenciamento de projetos no setor. A descrição do Projeto DHC3 consta no Anexo 2 do TAP. 2.2 Descrição do escopo do projeto O projeto tem como escopo a prestação de consultoria voluntária de membros do grupo, envolvendo o apoio na implementação da metodologia e na elaboração dos documentos de gerenciamento do projeto. Também faz parte do escopo: relatório do projeto, onde constem as propostas de melhorias e ajustes na metodologia; benefícios e dificuldades na aplicação da mesma; e as lições aprendidas do projeto. A orientação para a implantação, que terá duração a ser definida pela equipe de planejamento, será realizada em até quatro horas semanais, demandando, no mínimo, os seguintes recursos humanos do Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor: Voluntários Horas/semana Gerente do Projeto, 4 Dois Mentores Principais deliverables do projeto 1.2 Preparação Reunião inicial Solicitação formal PPP Fornecimento da metodologia 1.3 Estudo dirigido da metodologia Planejamento Execução Controle Encerramento Avaliação 1.4 Execução e controle da utilização da metodologia no Proj. DHC3 7/28

8 1.4.1 Comunicação via lista de s Reuniões Relatórios de desempenho Relatório de atualização para a metodologia 2.4 Objetivos do projeto O objetivo geral deste projeto é realizar, até dezembro de 2005, o mentoring em Gerenciamento de Projetos, sob a abordagem da Metodologia de GP desenvolvida pelo Grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, nas fases de Planejamento, Execução e Controle do projeto DHC3 do PPP. 2.5 Limites e responsabilidades Do projeto A responsabilidade deste projeto é limitada às atividades e resultados estabelecidos neste plano de trabalho. Qualquer atividade adicional ao escopo estabelecido deve seguir o processo definido no Plano de Controle Integrado de Mudanças, anexo a este documento. As partes são livres para, em comum acordo e com justificativa por escrito, interromper a parceria do apoio à utilização da metodologia a qualquer momento. Ambas as partes, PMI-Rio e PPP, não estão autorizadas a divulgar as informações de um e de outro para terceiros sem a prévia autorização. Será assinado um termo de compromisso mútuo documentando este acordo. Do PMI-Rio no Terceiro Setor A parceria estabelecida para a execução deste projeto não dá ao PMI-Rio o direito de utilizar o People s Palace Projects como referência de parceria em caráter organizacional, ou seja, a parceria se restringirá apenas ao projeto selecionado, não sendo extensiva às demais ações do PMI-Rio. Da ONG Peoples s Palace Projects O projeto não será responsável pelos resultados do projeto a ser acompanhado, os quais serão de responsabilidade exclusiva da ONG parceira. O projeto não será responsável por capacitar a ONG. Haverá capacitação durante a execução das atividades de implementação da metodologia, sob a forma de trabalho conjunto, com o objetivo de habilitar os profissionais responsáveis pelo projeto DHC3 a executarem as tarefas relativas ao gerenciamento de projetos, conforme a metodologia proposta. Este projeto não tem o objetivo de oferecer capacitação à ONG e sim apoio à utilização da Metodologia de Gerenciamento de Projetos do 3 Setor dentro do projeto Direitos Humanos em Cena 3, da ONG People s Palace Projects. A parceria estabelecida para a execução deste projeto não dá à ONG parceira o direito de utilizar o PMI-Rio como referência de parceria em caráter organizacional, ou seja, a parceria se restringirá apenas ao projeto selecionado, não sendo extensiva às demais ações do PMI-Rio. Aprovação: 8/28

9 Magno Belmonte de Barros People s Palace Projects Diretor Executivo Leila de Castro Valoura Projeto Apoio à Utilização da Metodologia Gerente Otualp Macedo Projeto Apoio à Utilização da Metodologia Mentor Sylvia Berwanger Projeto Apoio à Utilização da Metodologia Mentora Betânia Oliveira Projeto Apoio à Utilização da Metodologia Colaboradora 9/28

10 3. Work Breakdown Structure WBS 1 Apoio à Utilização da Metodologia de GP 3S no Projeto DHC3 da ONG People s Palace Projects 1.1. Gerenciamento do projeto Planejamento Formação da equipe do projeto Definição do escopo Declaração de escopo WBS e seu dicionário Cronograma Planos de gerenciamento Equipe e responsabilidades Comunicações Riscos Qualidade Plano integrado de mudanças Execução / Controle Comunicação via lista de s Reuniões Relatórios de desempenho 1.2. Preparação Reunião inicial Solicitação formal PPP Fornecimento da metodologia Termo de compromisso mútuo 1.3. Estudo dirigido da metodologia Planejamento Reunião Reunião Reunião Relatório de atualização para a metodologia Execução Reunião Relatório de atualização para a metodologia Controle Reunião Relatório de atualização para a metodologia Encerramento Reunião Relatório de atualização para a metodologia Avaliação Relatório de avaliação final 1.4. Execução e controle da utilização da metodologia no Proj. DHC Comunicação via lista de s Reuniões Relatórios de desempenho 10/28

11 Relatório de atualização para a metodologia 1.5. Fechamento Relatório de pesquisa com o cliente - PPP Relatório de lições aprendidas Relatório final do projeto Encerramento do acordo Evento em Brasília (marco) 4. Dicionário da WBS IDENTIFICA- ÇÃO WBS Formação da equipe do projeto Declaração de escopo WBS e seu dicionário PACOTE DE TRABALHO Cronograma Equipe e responsabilidade s ESPECIFICAÇÃO Convite aos participantes do grupo PMI-Rio no Terceiro Setor, através de à lista do grupo; A participação é voluntária. Fornece uma base documentada para decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver uma compreensão comum do escopo do projeto entre os interessados (stakeholders); Deve incluir, no mínimo: Justificativa para a execução do projeto; Descrição do escopo do projeto; Lista com os principais deliverables; e Objetivos do projeto. Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto (EAP) contendo o escopo do projeto; O dicionário da WBS deve descrever cada produto e serviço a ser entregue ao nível de pacote de trabalho. Define as datas previstas, marcos, precedências para cada atividade, com estabelecimento do caminho crítico; Devem ser entregues o cronograma sumarizado e o detalhamento, em forma de gráfico de Gantt do MS Project. Documento contendo: Matriz de responsabilidades, que define a atuação de cada membro da equipe por pacote de trabalho, e Diretório da equipe do projeto, com contatos de cada membro. CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Os participantes interessados terem aderido via . Ter sido aprovada e assinada pela equipe de planejamento. Ter contemplado todos os produtos e serviços a serem entregues; Ter sido aprovada pela equipe de planejamento do projeto. Ter incluído todas as informações previstas e ter sido apresentado nos formatos indicados; Ter sido aprovado pela equipe de planejamento do projeto. Todos os pacotes terem sido atribuídos a responsáveis; Os membros da equipe terem manifestado aceitação quanto ao trabalho atribuído; Ter sido aprovado pela equipe de 11/28

12 IDENTIFICA- ÇÃO WBS PACOTE DE TRABALHO Comunicações Riscos Qualidade Plano integrado de mudanças Comunicação via lista de s Reuniões ESPECIFICAÇÃO Definição de quais stakeholders do projeto necessitam de que informações, além de indicar quando e como estas deverão ser fornecidas; Deve ser garantida que a distribuição de informações, o acesso compartilhado a arquivos, a solicitação e o acompanhamento de pendências, além do controle de agenda entre os envolvidos do projeto, sejam feitos de maneira segura, organizada e eficaz. Descrição dos riscos previstos para o projeto, classificando-os qualitativa e quantitativamente, além de explicitar o plano de ações a serem tomadas para potencializar o efeito de oportunidades e neutralizar o impacto de ameaças. Descrição de aspectos qualitativos do projeto, estabelecidos pelos stakeholders; Deve apresentar indicadores de desempenho do gerenciamento do projeto para avaliação da qualidade. Documento-mestre que estabelece a ligação entre todos os planos do projeto, definindo as políticas para gerenciar as mudanças, seja no escopo ou em qualquer outra área do projeto. Troca de informações pela lista pmirio_terceirosetor_ppp@yahoogrupos.com.br ou entre os s pessoais dos membros da equipe de gerenciamento. Comunicação caracterizada pela agilidade de adaptarse à disponibilidade de horário e local de cada membro; Os s podem, se necessário, ser usados como documentos oficializando alguma informação ou decisão relativa ao projeto. Encontros presenciais, quinzenais, para acompanhamento e controle do gerenciamento do projeto. Na reunião serão discutidos: I. Andamento do cronograma; II. Acompanhamento das áreas do projeto; III. Ações para correção de problemas no gerenciamento do projeto; Deve ser gerada uma ata a cada reunião. CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO planejamento do projeto. Ter sido aprovado pela equipe de planejamento do projeto. Ter sido aprovado pela equipe de planejamento do projeto. Ter sido aprovado pela equipe de planejamento do projeto. Ter sido aprovado pela equipe de planejamento do projeto. Que o do membro remetente tenha sido um endereço registrado no diretório da equipe do projeto, ou seja, de conhecimento de todos, sendo garantido o reconhecimento da fonte de informação. Que a ata tenha sido aprovada pelos participantes da reunião. A ata é considerada aprovada se até 5 dias após a sua divulgação, via lista de do grupo, nenhum membro da equipe se manifestar em contrário. 12/28

13 IDENTIFICA- ÇÃO WBS Relatórios de desempenho PACOTE DE TRABALHO Reunião inicial Solicitação formal PPP Termo de compromisso mútuo Reunião ESPECIFICAÇÃO Relatórios elaborados e divulgados quinzenalmente pelo gerente do projeto ou pessoa por ele designada, com informações sobre o andamento e o controle do projeto: I. Andamento do cronograma; II. Acompanhamento das áreas do projeto; III. Situações de mudança; IV. Próximas atividades a serem realizadas. Encontro reunindo o gerente do projeto, os membros da equipe PMI-Rio e os membros ou representantes da equipe PPP, para alinhamento das expectativas. Termo redigido e assinado pelo diretor executivo do PPP, oficializando o pedido de apoio voluntário da equipe PMI-Rio à utilização da metodologia de gerenciamento de projetos 3S no Projeto Direitos Humanos em Cena 3, do PPP. CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Terem sido disponibilizados de acordo com o plano de comunicações. Que a ata tenha sido aprovada pelos participantes da reunião. A ata é considerada aprovada se até 5 dias após a sua divulgação, via lista de do grupo, nenhum membro da equipe se manifestar em contrário. Ter sido aprovada pelo líder do programa PMI-Rio no Terceiro Setor (Carlos Magno da Silva Xavier). O termo documenta o comprometimento mútuo do PMI-Rio e do PPP, de preservar os conhecimentos e informações de cada uma das partes e o conhecimento e as informações comuns gerados pelas Ter atendido às duas partes durante o projeto; ficações. Termo assinado pelo diretor executivo e pelo gerente de projetos do PPP, além do líder do grupo PMI-Rio no Terceiro Setor e do gerente do projeto de apoio à utilização da metodologia 3S. Encontro de no máximo uma hora e meia para orientação de dúvidas da equipe PPP em relação ao estudo da metodologia de gerenciamento de projetos 3S. A orientação será prestada pelos dois mentores e pelo gerente do projeto de apoio à utilização da metodologia; Nesta reunião serão prestadas orientações sobre os seguintes conteúdos da fase de Planejamento: Que a equipe PPP tenha estudado o conteúdo acordado previamente e tente resolver as dificuldades apresentadas, levando à reunião apenas as dúvidas mais relevantes para a construção do plano 13/28

14 IDENTIFICA- ÇÃO WBS Reunião Reunião Relatório de atualização para a metodologia PACOTE DE TRABALHO Reunião ESPECIFICAÇÃO I. P1 Levantar os envolvidos; II. P2 Estabelecer a organização do projeto e formar a equipe de planejamento; III. P3 - Selecionar estratégia de condução do projeto; IV. P4 - Elaborar a Estrutura Analítica do Trabalho (WBS). Encontro de no máximo uma hora e meia para orientação de dúvidas da equipe PPP em relação ao estudo da metodologia de gerenciamento de projetos 3S. A orientação será prestada pelos dois mentores e pelo gerente do projeto de apoio à utilização da metodologia; Nesta reunião serão prestadas orientações sobre os seguintes conteúdos da fase de Planejamento: I. P5 Elaborar o cronograma e montar a equipe; II. P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (orçamento); III. P7 Criar o plano de comunicações; IV. P8 Criar o plano de aquisições Encontro de no máximo uma hora e meia para orientação de dúvidas da equipe PPP em relação ao estudo da metodologia de gerenciamento de projetos 3S. A orientação será prestada pelos dois mentores e pelo gerente do projeto de apoio à utilização da metodologia; Nesta reunião serão prestadas orientações sobre os seguintes conteúdos da fase de Planejamento: I. P9 Criar o plano de resposta a riscos; II. P10 Criar o plano de qualidade; III. P11 Criar o plano IV. Integrado de mudanças; V. P12 Consolidar e aprovar o plano do projeto. Relatório sugerindo modificações na metodologia de gerenciamento de projetos 3S, com base nas necessidades verificadas em sua aplicação; O gerente do projeto, ou a pessoa por ele designada, é o responsável por elaborar o relatório. Encontro de no máximo uma hora e meia para orientação de dúvidas da CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO do projeto DHC3. Que a equipe PPP tenha estudado o conteúdo acordado previamente e tente resolver as dificuldades apresentadas, levando à reunião apenas as dúvidas mais relevantes para a construção do plano do projeto DHC3. Que a equipe PPP tenha estudado o conteúdo acordado previamente e tente resolver as dificuldades apresentadas, levando à reunião apenas as dúvidas mais relevantes para a construção do plano do projeto DHC3. Ter sido apresentado ao gerente do projeto metodologia (Flavio Vivacqua). Que a equipe PPP tenha estudado 14/28

15 IDENTIFICA- ÇÃO WBS Relatório de atualização para a metodologia PACOTE DE TRABALHO Reunião Relatório de atualização para a metodologia Reunião ESPECIFICAÇÃO equipe PPP em relação ao estudo da metodologia de gerenciamento de projetos 3S. A orientação será prestada pelos dois mentores e pelo gerente do projeto de apoio à utilização da metodologia; Nesta reunião serão prestadas orientações sobre os seguintes conteúdos da fase de Execução: I. E1 Executar plano de trabalho; II. E2 Distribuir informações; III. E3 Assegurar qualidade; IV. E4 Solicitar aquisições; V. E5 Selecionar fornecedor; VI. E6 Administrar contratos. Relatório sugerindo modificações na metodologia de gerenciamento de projetos 3S, com base nas necessidades verificadas em sua aplicação; O gerente do projeto, ou a pessoa por ele designada, é o responsável por elaborar o relatório. Encontro de no máximo uma hora e meia para orientação de dúvidas da equipe PPP em relação ao estudo da metodologia de gerenciamento de projetos 3S. A orientação será prestada pelos dois mentores e pelo gerente do projeto de apoio à utilização da metodologia; Nesta reunião serão prestadas orientações sobre os seguintes conteúdos da fase de Controle: I. C1 Elaborar relatórios de desempenho; II. C2 Realizar controle integrado de mudanças (de escopo, de prazo e de custo); III. C3 Controlar e monitorar os riscos; IV. C4 Verificar o escopo. Relatório sugerindo modificações na metodologia de gerenciamento de projetos 3S, com base nas necessidades verificadas em sua aplicação; O gerente do projeto, ou a pessoa por ele designada, é o responsável por elaborar o relatório. Encontro de no máximo uma hora e meia para orientação de dúvidas da equipe PPP CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO o conteúdo acordado previamente e tente resolver as dificuldades apresentadas, levando à reunião apenas as dúvidas mais relevantes para a execução do projeto DHC3. Ter sido apresentado ao gerente do projeto metodologia (Flavio Vivacqua). Que a equipe PPP tenha estudado o conteúdo acordado previamente e tente resolver as dificuldades apresentadas, levando à reunião apenas as dúvidas mais relevantes para o controle do projeto DHC3. Ter sido apresentado ao gerente do projeto metodologia (Flavio Vivacqua). Que a equipe PPP tenha estudado o conteúdo acordado 15/28

16 IDENTIFICA- ÇÃO WBS Relatório de atualização para a metodologia Relatório de avaliação final Comunicação via lista de s PACOTE DE TRABALHO Reuniões Relatórios de desempenho ESPECIFICAÇÃO em relação ao estudo da metodologia de gerenciamento de projetos 3S. A orientação será prestada pelos dois mentores e pelo gerente do projeto de apoio à utilização da metodologia; Nesta reunião serão prestadas orientações sobre o conteúdo da fase de Encerramento. Relatório sugerindo modificações na metodologia de gerenciamento de projetos 3S, com base nas necessidades verificadas em sua aplicação; O gerente do projeto, ou a pessoa por ele designada, é o responsável por elaborar o relatório. Relatório de avaliação do estudo dirigido, identificando-se pontos fortes e fracos desta fase do projeto; O gerente do projeto, ou a pessoa por ele designada, é o responsável por elaborar o relatório a partir das considerações feitas em grupo pelas equipes PPP e PMI-Rio. Troca de informações pela lista pmirio_terceirosetor_ppp@yahoogrupo s.com.br ou entre os s pessoais dos membros da equipe, caracterizada pela agilidade e por adaptar-se à disponibilidade de horário e local de cada membro; Os s podem, se necessário, ser usados como documentos oficializando alguma informação ou decisão relativa ao projeto. Encontros Presenciais, quinzenais, para acompanhamento e controle do projeto. Na reunião serão discutidos: I. Andamento do cronograma; II. Acompanhamento das áreas do projeto; III. Ações para correção de problemas no gerenciamento do projeto; Deve ser gerada uma ata a cada reunião. Relatórios elaborados e divulgados quinzenalmente pelo gerente do projeto ou pessoa por ele designada, com informações sobre o andamento e CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO previamente e tente resolver as dificuldades apresentadas, levando à reunião apenas as dúvidas mais relevantes para o encerramento do projeto DHC3. Ter sido apresentado ao gerente do projeto metodologia (Flavio Vivacqua). Ter sido apresentado ao líder do programa PMI-Rio no Terceiro Setor (Carlos Magno da Silva Xavier) e ao gerente do projeto metodologia (Flavio Vivacqua). Que o do membro remetente tenha sido um endereço registrado no diretório da equipe do projeto, ou seja, de conhecimento de todos, sendo garantido o reconhecimento da fonte de informação. Que a ata tenha sido aprovada pelos participantes da reunião. A ata é considerada aprovada se até 5 dias após a sua divulgação, via lista de do grupo, nenhum membro da equipe se manifestar em contrário. Terem sido disponibilizados de acordo com o plano de comunicações. 16/28

17 IDENTIFICA- ÇÃO WBS Relatório de atualização para a metodologia Relatório de pesquisa com o cliente - PPP Relatório de lições aprendidas Relatório final do projeto Encerramento do acordo PACOTE DE TRABALHO ESPECIFICAÇÃO o controle do projeto: I. Andamento do cronograma; II. Acompanhamento das áreas do projeto; III. Situações de mudança; IV. Próximas atividades a serem realizadas Relatório sugerindo modificações na metodologia de gerenciamento de projetos 3S, com base nas necessidades verificadas em sua aplicação; O gerente do projeto, ou a pessoa por ele designada, é o responsável por elaborar o relatório. Relatório de avaliação preenchido pelo PPP, a fim de verificar o grau de satisfação com o projeto; O gerente do projeto é o responsável pela incorporação do relatório ao histórico do projeto. Documento relatando as ocorrências e lições apreendidas em todas as fases do projeto; Deve ser gerado ao longo do projeto, não deixando para reunir o aprendizado apenas na fase de encerramento, pois muitas lições terão se perdido até lá. Deve conter o desenvolvimento do projeto, do planejamento ao encerramento, sob uma perspectiva crítica, procurando apreender os pontos fortes e fracos; Deve ter como objetivo a documentação do histórico do projeto, reunindo as informações relevantes, incluindo as lições aprendidas; Deve ser feito coletivamente pela equipe do projeto, sob a organização do gerente. Encerramento formal do acordo de cooperação entre PPP e PMI-Rio no Terceiro Setor; Termo assinado pelo diretor executivo e pelo gerente de projetos do PPP, além do líder do grupo PMI-Rio no Terceiro Setor e do gerente do projeto de apoio à utilização da metodologia 3S. CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO Ter sido apresentado ao gerente do projeto metodologia (Flavio Vivacqua). Ter sido apresentado e discutido com a equipe do projeto e com o gerente do projeto metodologia (Flavio Vivacqua). Ter sido apresentado e discutido com a equipe do projeto e com o gerente do projeto metodologia (Flavio Vivacqua). Ter sido apresentado e discutido com a equipe do projeto, com o gerente do projeto metodologia (Flavio Vivacqua) e com o líder do programa PMI-Rio no Terceiro Setor (Carlos Magno da Silva Xavier). Ter atendido às especificações. 17/28

18 5. Equipe e Responsabilidades 5.1 Matriz de responsabilidades No Pacote de Trabalho Betânia Flávio Leila Formação da equipe do Projeto R Declaração de Escopo P/AP A R/AP Recursos Humanos Magno Barros Magno Xavier P/A P A/AP Márcia Marco P Rose Otualp WBS e seu dicionário P A R A P M M A Cronograma R Equipes e Responsabilidades R p Comunicações R Riscos R Qualidade A R Plano Integrado de Mudanças R Comunicação via lista de s R A Reuniões R Relatórios de desempenho R M M Reunião Inicial R Solicitação formal PPP R Fornecimento da metodologia R Termo de compromisso mútuo R / AP Reunião 1 R R M M Reunião 2 R R M M Reunião 3 R R M M Relatório de Atualização p/ Metodologia R P M M Reunião 4 R R M M Relatório de Atualização p/ Metodologia R P M M Reunião 5 R R M M Relatório de Atualização p/ Metodologia R P M M Reunião 6 R R M M Relatório de Atualização p/ Metodologia R P M M Relatório de Avaliação Final R P M M Comunicação via lista de s R A Reuniões R Relatórios de desempenho R M M Relatório de atualização para a Metodologia R P M M Relatório de pesquisa com o Cliente - PPP R P P P P Relatório de lições aprendidas P R P P P P M M P Relatório final do projeto P R P P P Encerramento do acordo R / AP AP AP Legenda R - Responsável ou quem ele delegar AP - Aprova P - Participa A - Apóia M - Mentoring AP AP M/ AP Sylvia M/AP Viviane A 18/28

19 5.2 Diretório da equipe do projeto NOME TELEFONE RESPONSABI- LIDADE Betânia Oliveira / / / Trab PMI-RIO 3S bsantos_2003@yahoo.com.br Flavio Vivacqua flavio_vivacqua@yahoo.com.br suporte Leila Kaas leilakaas@imagelink.com.br gerente projeto Magno magnobarros@peoplespalace.org.br Barros Magno magno@ajato.com.br suporte Xavier Otualp otualp@provide.com.br mentor Macedo Sylvia Trab sylvia.berwanger@bradescoseguros / Fax com.br / cel provisório Viviane Junqueira VIVIANE@fgv.br viviane_junqueira@hotmail.com vivianejunqueira@gmail.com ONG PEOPLE S PALACE PROJECT Magno Barros Marcia Zanelatto Marco Bruno Rose Dalney / magnobarros@peoplespalace.org.br diretor executivo marcia@peoplespalace.org.br acompanhamento trabalhos / marcobruno@peoplespalace.org.br gerente de projetos / rosedalney@peoplespalace.org.br coordenadora do projeto 19/28

20 6. Cronograma 6.1 Cronograma Sumarizado 6.2 Detalhamento dos pacotes de trabalho 1. As etapas do planejamento estarão concluídas no dia 05/04/2005, quando será iniciada a implantação da metodologia, em reuniões semanais. 2. A etapa de controle se dará em todo o período do projeto. 3. Após a etapa de implementação da metodologia, será iniciada a fase de avaliações do projeto, em reuniões quinzenais. 20/28

21 7. Plano de Gerenciamento das Comunicações 7.1 Descrição dos processos O gerenciamento da comunicação visa a garantir o processo de geração, distribuição e armazenamento de todas as informações relativas ao projeto. As informações devem ser consistentes, distribuídas pelos meios apropriados e no momento certo, atingindo todos os envolvidos do projeto. As informações produzidas pelo projeto seguirão a Matriz de Comunicações definida neste plano. As reuniões de coordenação internas e com o PPP deverão produzir uma ata de reunião, que deve ser elaborada e divulgada em até dois (2) dias após a reunião e deverá ser revista e aceita por todos os participantes, sendo arquivada na pasta do projeto. Entende-se como sinal de aceitação da ata a não manifestação das partes interessadas ao gerente do projeto do PMI até cinco (5) dias após a divulgação da mesma. As reuniões não planejadas deverão ser convocadas com o mínimo de 2 dias de antecedência. O gerente do projeto deverá designar ou acumular a função de coordenador de comunicações, que ficará responsável por: - manter o repositório dos s trocados entre as partes interessadas do projeto - manter repositório, em meio eletrônico, dos documentos produzidos pelo projeto - manter uma pasta ou arquivo com os documentos em papel produzidos pelo projeto, devendo disponibilizar estas informações, de acordo com sua sensibilidade e destinação, aos interessados OBS: Os instrumentos de comunicação, atas, relatórios, entre outros, seguirão os modelos já adotados pelo Grupo PMI Rio no Terceiro Setor. 21/28

22 7.2 Matriz das Comunicações Parte interessada (Destino) 1 Líder do Grupo PMI Rio no 3 o setor Objetivo / conteúdo da mensagem Andamento das atividades 2 Equipe do projeto Orientações sobre o projeto 3 Gerente do projeto 4 Gerente do projeto Comunicar situação do mentoring Pedido de mudança ou ocorrência de riscos 5 Diretor do PPP Andamento das atividades Canal / evento Reunião de status no PMI Periodicidade Responsável (origem) Materiais relacionados Quinzenal Gerente do projeto Ata de reunião, TAP, Declaração do Escopo, PGP, Fechamento do Projeto Reunião/ Semanal Gerente do projeto Ata de reunião, TAP, Declaração do Escopo, PGP Reunião/ Semanal Mentores Relatório de andamento das atividades. Reunião/ Semanal Mentores / Equipe do projeto Reuniões 6 Diretor do PPP Fechamento do projeto Doc. Papel/ Quinzenais intercaladas com a do PMI-Rio Data em que foi ocorrido Gerente do projeto Gerente do projeto Solicitação de mudança/ doc.em referência Ata de reunião, Relatório das atividades. Relatório de conclusão do projeto 7 Equipe do projeto Novas demandas Reunião coord. Quinzenal Gerente do projeto Ata da reunião de coordenação 22/28

23 8. Plano de Gerenciamento dos Riscos 8.1 Descrição dos Processos O gerenciamento de riscos do projeto será realizado através de monitoramento e controle dos riscos inicialmente identificados, e da incorporação de eventuais novos riscos ao processo. Todos os riscos não previstos originalmente no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudança de riscos. O Plano de Gerenciamento e Resposta aos Riscos deverá ser atualizado sempre que necessário. 8.2 Responsáveis pelas Atividades de Gerenciamento de Riscos A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos, durante a execução do projeto, serão efetuados semanalmente pelo gerente do projeto e pelo diretor executivo do PPP, através de s. 8.3 Riscos Identificados Os riscos que podem afetar o projeto são os relacionados às seguintes áreas: 1- RECURSOS HUMANOS Falha de relacionamento; treinamento; desmotivação; desistência de participação 2- COMUNICAÇÃO Falha na coleta e distribuição de informações de status 3- TEMPO Falha para se completar a atividade dentro do prazo previsto 4- ESCOPO Falha na implementação da Metodologia. 8.4 Análise dos Riscos Os riscos identificados foram qualificados pela probabilidade de ocorrência e pela severidade dos resultados, conforme critérios a seguir: Probabilidade classificação concedida com base na probabilidade de ocorrência dos riscos, conforme abaixo: Baixa Média Alta RH e COMUNICAÇÃO TEMPO ESCOPO Severidade Classificação concedida com base no somatório dos impactos potenciais do risco no prazo do projeto, podendo ser baixa, média ou alta. Os riscos com impacto estimado em até 2 meses de atraso são classificados como de severidade baixa; entre 4 meses, são classificados como de severidade média; e os riscos com impacto que gere atraso de mais de 6 meses são considerados de severidade alta. 23/28

24 8.5 Resposta aos Riscos Probabilidade / Descrição do risco severidade Recursos humanos Baixa Tempo Média Comunicação Baixa Escopo Alta Desistência dos mentores Sobrecarga de trabalho do pessoal do PPP em virtude do andamento do projeto Falhas de transmissão por e- mail Falha na implementação da metodologia. Pouco tempo para tirar todas as dúvidas de implementação Conseqüência Atraso na transferência dos conhecimentos da metodologia Atraso no cronograma do projeto de implementação da Metodologia; Meta não atingida Erros na transmissão de documentos do projeto Metodologia pouco assimilada Estratégia de resposta aos riscos Manter a equipe com uma pessoa a mais para o caso de necessitar substituir um dos mentores. Buscar alternativas com relação aos horários Promover reuniões de coordenação Aceitar e ajustar cronograma para incluir outras reuniões. 9. Plano de Controle Integrado de Mudanças 9.1 Objetivo O objetivo deste plano é definir os papéis e responsabilidades, processos e ferramentas a serem utilizados para o controle integrado de mudanças. Este controle compreenderá a identificação, documentação, análise e autorização das mudanças sobre escopo e prazo previamente autorizados para o projeto, bem como para as rotinas e atribuições da equipe. 9.2 Papéis e Responsabilidades O quadro a seguir descreve os papéis e responsabilidades relativas ao desempenho do controle integrado de mudanças proposto para o projeto. PAPEL RESPONSABILIDADES PARTICIPANTE (S) Comitê de Controle de Mudanças (CCM) Autorizar ou rejeitar as mudanças propostas Gerente de Mudanças Identificar mudanças Avaliar impacto das mudanças Documentar e submeter as solicitações de mudanças ao CCM Controlar os baselines PMI-Rio 3S líderes Representante ONG Gerente do projeto Gerente do Projeto ou a quem este designar a função 24/28

25 Solicitante Solicita a mudança Equipe PMI Equipe ONG 9.3 Processo de Controle Integrado de Mudanças Solicitação da Mudança Uma mudança pode ser originada por qualquer integrante da equipe do projeto, seja um participante do PMI ou da ONG parceira, à medida que forem detectadas evidências de desvios em relação ao planejado. Uma vez detectada a necessidade de mudança, esta deve ser comunicada formalmente (por escrito) ao gerente de mudanças Avaliação de Impacto da Mudança O gerente de mudanças deverá coordenar, com a equipe, a avaliação do impacto gerado pela mudança proposta, conforme tabela a seguir: TIPO DE MUDANÇA Escopo Cronograma ANÁLISE DE IMPACTO Avaliar: Replanejamento do projeto Prazo adicional Riscos associados à mudança de escopo Avaliar: Alteração no prazo final do projeto Ações corretivas (reduzir ou ampliar escopo) Riscos Documentação A análise deverá ser documentada por escrito. Documentos contendo os critérios de avaliação utilizados na determinação de impactos devem ser anexados. O documento de solicitação da mudança deve apresentar: Solicitante e data da solicitação Descrição da Mudança Proposta Justificativas Impacto se não implementadas Alternativas consideradas Análise inicial de impacto Itens afetados Alterações em cronograma Impacto em recursos Resultados finais da revisão Data da revisão Aprovado, Recusado ou Protelado (até nova data) Razões 25/28

26 Campo para o Comitê de Controle de Mudanças, com nome dos participantes, data e assinatura. A análise do impacto deve também avaliar as mudanças nos contratos já em andamento, verificando se há interferência nas características do produto ou serviço e nas datas de entrega Aprovação As mudanças serão submetidas à aprovação do CCM. Uma vez autorizadas às mudanças, novos baselines de escopo e cronograma serão estabelecidos. Feito isso, o gerente do projeto estará formalmente autorizado a iniciar a execução das mudanças Controle dos baselines A aprovação do plano do projeto irá estabelecer o primeiro baseline, que será composto por: Cronograma MSProject com baseline estabelecido WBS e Dicionário da WBS Estes documentos serão identificados pelo sufixo B1 ao final do nome do arquivo. À cada mudança autorizada, um novo baseline deverá ser gravado no cronograma em MSProject. Os documentos passarão então a ser identificados com o sufixo B2, devendo o número ser aumentado em uma unidade a cada novo baseline. Portanto, todas as alterações do projeto ficarão documentadas, possibilitando ao final do mesmo, avaliar seu desempenho. O próprio relatório de desempenho feito no cronograma, em determinada data, pode gerar uma requisição de mudança. Atualizações no plano do projeto: A atualização no plano do projeto deve ser feita com a identificação das ações corretivas. Deve-se avaliar o impacto das alterações, identificando novos riscos e promovendo seu controle através do plano de respostas ao risco. Lições Aprendidas: Deve-se documentar as causas das variações, a razão das ações corretivas, como lições aprendidas para futuros projetos. 10 Plano de Gerenciamento da Qualidade 10.1 Objetivo O objetivo deste plano é documentar o padrão de qualidade que se deseja para os subprodutos, e as atividades desenvolvidas, bem como os prazos e os responsáveis pelos demais aspectos de qualidade do projeto. Este plano compõe o Plano de Gerenciamento do Projeto. 26/28

27 10.2 Padrões e Políticas de Qualidade O projeto deve ser aderente aos padrões dos projetos realizados pelo Grupo PMI- Rio para o terceiro setor, uma vez que o cliente não apresentou em documento formal descrevendo o que espera de cada entregável (deliverable) em termos de qualidade Ferramentas da Qualidade A seguir são listados os produtos e serviços do projeto, e seus parâmetros de qualidade, critérios e método de verificação de qualidade: Produto / Serviço ou Aspecto Avaliado Característica/ Parâmetros de qualidade Critério de Aceitação Método de Verificação PP Padrões definidos na metodologia do PMI. PP elaborado e aprovado. Entrevista e reuniões. Ata de reunião. Estudo dirigido: INICIAÇÃO PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO CONTROLE E FECHAMENTO. Reuniões expositivas sobre a metodologia, com esclarecimentos das dúvidas nas aplicações ao projeto DHC-3. Documentação do projeto DH3 do PPP elaborada dentro dos padrões da metodologia/ Relação de dúvidas do PPP. Documentos do projeto recebidos pelos monitores. Relação das correções elaborada pelos monitores. Ata de reunião. Alterações metodologia. na Comentários objetivos sobre as discrepâncias e dificuldades da aplicação da metodologia. Avaliação dos comentários pelos monitores Lista de proposta de alteração e aspecto relevantes não abordados na metodologia. Fechamento. Padrões definidos na metodologia do PMI. Aceitação do PPP quanto aos resultados atingidos. Entrevista com a Equipe do PPP Garantia e Controle da Qualidade Subprodutos Reuniões de coordenação e auditorias Atividades da Garantia e Controle de Qualidade Nas reuniões de coordenação serão discutidos os aspectos de qualidade do projeto e o resultados das auditorias realizadas aleatoriamente pelo gerente do Projeto. As auditorias servirão para analisar o andamento dos processos de qualidade. 27/28

28 Responsabilidades As atividades de Garantia e Controle de Qualidade serão realizadas pelo monitores e as auditorias pelo gerente do projeto Prazos/Periodicidade A avaliação de conformidade da garantia da qualidade estabelecida no plano, deverá ser realizada nas reuniões de coordenação previstas no Plano de Comunicação Administração do Plano de Gerenciamento de Projetos Nome Leila Kaas Otualp Macedo Betânia Oliveira Atribuição Aprovação do Plano e das Mudanças Elaboração e Coordenação da execução do Plano Elaboração e Controle da configuração do Plano Controle de Mudanças de Qualidade A inclusão ou exclusão de padrões de qualidade ou de indicadores solicitadas, tanto pela equipe como pelo cliente, deverão ser registradas e encaminhadas para aprovação, conforme previsto no Plano Integrado de Mudanças. A situação deste processo deverá ser acompanhada e divulgada nas reuniões de coordenação pelo responsável pelo controle da configuração do plano. 28/28

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA CICLO PDCA CICLO PDCA 09/04/2015 GESTÃO DE ESCOPO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ACT

PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGIA CICLO PDCA CICLO PDCA 09/04/2015 GESTÃO DE ESCOPO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ACT UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL PLANEJAMENTO 2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SUBMETIDA E APROVADA A PROPOSTA DO PROJETO PROCESSO DE PLANEJAMENTO GESTÃO DE Processo fundamental

Leia mais

F.1 Gerenciamento da integração do projeto

F.1 Gerenciamento da integração do projeto Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos

Leia mais

Plano de Gerenciamento das Aquisições Exemplo 1

Plano de Gerenciamento das Aquisições Exemplo 1 Plano de Gerenciamento das Aquisições Exemplo 1 Este plano descreve como serão administrados os processos de aquisição de bens e serviços neste projeto. As perguntas a serem respondidas no plano são: o

Leia mais

Estudo de Caso. Projeto Correspondência Eletrônica nos Correios S.A.

Estudo de Caso. Projeto Correspondência Eletrônica nos Correios S.A. Estudo de Caso Projeto Correspondência Eletrônica nos Correios S.A. A Presidência dos Correios vislumbrou a possibilidade da Empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço, que foi denominado de

Leia mais

PLANEJAMENTO DO PROJETO

PLANEJAMENTO DO PROJETO PLANEJAMENTO DO PROJETO 1 APRESENTAÇÃO DO PROJETO O presente projeto foi aberto para realizar a gestão de todos os processos de prestação de serviços de informática, fornecimento de licença de uso perpétua,

Leia mais

Referências internas são os artefatos usados para ajudar na elaboração do PT tais como:

Referências internas são os artefatos usados para ajudar na elaboração do PT tais como: Plano de Teste (resumo do documento) I Introdução Identificador do Plano de Teste Esse campo deve especificar um identificador único para reconhecimento do Plano de Teste. Pode ser inclusive um código

Leia mais

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal

Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...

Leia mais

ARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1.

ARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1. ARCO - Associação Recreativa dos Correios Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Versão Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor Página

Leia mais

Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos

Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Grupo de Consultores em Governança de TI do SISP 20/02/2013 1 Agenda 1. PMI e MGP/SISP 2. Conceitos Básicos - Operações e Projetos - Gerenciamento de Projetos - Escritório de

Leia mais

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO

PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Identificação do Projeto Projeto Nome do projeto. Unidade Demandante Unidade que solicitou o projeto. Gestor do Projeto Nome do Gestor do projeto. Responsável na Unidade Demandante Nome do Responsável

Leia mais

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. O SoftExpert PPM Suite é a solução mais robusta, funcional e fácil para priorizar, planejar, gerenciar e executar projetos, portfólios

Leia mais

Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps)

Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps) PMI O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? O PMBoK Guide 3º Edition (2004) é uma denominação que representa todo o somatório de conhecimento dentro da área de gerenciamento de projetos, além de fornecer uma

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares

Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares Universidade de Brasília Faculdade de Ciência da Informação Curso de Arquivologia Profa. Lillian Alvares O Project Management Institute é uma entidade sem fins lucrativos voltada ao Gerenciamento de Projetos.

Leia mais

Gestão de Programas Estruturadores

Gestão de Programas Estruturadores Gestão de Programas Estruturadores Fevereiro/2014 DEFINIÇÕES Rede de Desenvolvimento Integrado Arranjos que estimulam e proporcionam um comportamento (em rede) cooperativo entre agentes governamentais

Leia mais

Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos (ref. capítulos 1 a 3 PMBOK) TC045 Gerenciamento de Projetos Sergio Scheer - scheer@ufpr.br O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas

Leia mais

Elaboração dos documentos

Elaboração dos documentos Estudo de Caso Área de conhecimento Gerência de Escopo Projeto Correspondência Eletrônica nos Correios S.A. A Presidência dos Correios vislumbrou a possibilidade da Empresa apresentar aos seus clientes

Leia mais

CHECK - LIST - ISO 9001:2000

CHECK - LIST - ISO 9001:2000 REQUISITOS ISO 9001: 2000 SIM NÃO 1.2 APLICAÇÃO A organização identificou as exclusões de itens da norma no seu manual da qualidade? As exclusões são relacionadas somente aos requisitos da sessão 7 da

Leia mais

O que é um projeto? Características de um projeto. O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps)

O que é um projeto? Características de um projeto. O Que é o PMBoK Guide 3º Edition? Desmembrando o PMBoK através de mapas mentais (Mindmaps) O que é um projeto? Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido,

Leia mais

Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP)

Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) 1.JUSTIFICATIVA A administração pública vem nos últimos anos sofrendo mudanças estruturais em sua forma de atuação, saindo de um modelo patrimonialista e burocrático para um modelo gerencial, focando nos

Leia mais

TEMPLATES DE REFERÊNCIA PARA PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO

TEMPLATES DE REFERÊNCIA PARA PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO TEMPLATES DE REFERÊNCIA PARA PLANEJAMENTO DE PROJETOS DE INVESTIMENTO Estratégia & Desempenho Empresarial Gerência de Análise e Acompanhamento de Projetos de Investimento Março 2010 SUMÁRIO 1. Introdução...

Leia mais

PR 2 PROCEDIMENTO. Auditoria Interna. Revisão - 2 Página: 1 de 9

PR 2 PROCEDIMENTO. Auditoria Interna. Revisão - 2 Página: 1 de 9 Página: 1 de 9 1. OBJETIVO Estabelecer sistemática de funcionamento e aplicação das Auditorias Internas da Qualidade, fornecendo diretrizes para instruir, planejar, executar e documentar as mesmas. Este

Leia mais

Gerenciamento de Projeto: Monitorando e Controlando o Projeto II. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Gerenciamento de Projeto: Monitorando e Controlando o Projeto II. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Gerenciamento de Projeto: Monitorando e Controlando o Projeto II Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Reportar o Desempenho Realizar o Controle Integrado de Mudanças Reportar o

Leia mais

Gerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.)

Gerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.) Gerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.) O PMBoK diz que: O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar

Leia mais

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2.

17/02/2009. Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores. Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan. Unidade 2. Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Disciplina: Gestão de Projetos de TI Prof.: Fernando Hadad Zaidan 1 Unidade 2.2 2 ESCOPO 3 1 Gerência do Escopo Processos necessários

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE PROJETOS O que é um Projeto? Regra Início e fim definidos Destinado a atingir um produto ou serviço único Escopo definido Características Sequência clara e lógica de eventos Elaboração

Leia mais

MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015

MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 MUDANÇAS NA ISO 9001: A VERSÃO 2015 Está em andamento o processo de revisão da Norma ISO 9001: 2015, que ao ser concluído resultará na mudança mais significativa já efetuada. A chamada família ISO 9000

Leia mais

II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP.

II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP. II. FASE DE PLANEJAMENTO define a maturidade do entendimento do escopo e, o desenvolvimento do Plano do Projeto PP. Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto e detalhamento do melhor caminho

Leia mais

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler

Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos

Leia mais

MINISTÉRIO DA FAZENDA SECRETARIA EXECUTIVA

MINISTÉRIO DA FAZENDA SECRETARIA EXECUTIVA PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO INTEGRADA DO MINISTÉRIO DA FAZENDA - PMIMF MINISTÉRIO DA FAZENDA SECRETARIA EXECUTIVA ATORES DA REDE DE INOVAÇÃO 2 O MODELO CONTEMPLA: Premissas e diretrizes de implementação Modelo

Leia mais

Termo de Referência. Prestação de Serviços de Treinamento na área de Gerenciamento de Projetos

Termo de Referência. Prestação de Serviços de Treinamento na área de Gerenciamento de Projetos Termo de Referência Prestação de Serviços de Treinamento na área de Gerenciamento de Projetos Maio/2012 Índice 1. OBJETO... 3 2. ESCOPO... 3 3. PRAZO... 7 4. LOCAL DE TREINAMENTO... 7 5. HORÁRIO DE TREINAMENTO...

Leia mais

A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª. REGIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais,

A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 11ª. REGIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais, POLÍTICA INSTITUIDA ATO TRT 11ª REGIÃO Nº 058/2010/SGP (Publicado DOJT 26/10/2010) Institui a Política Organizacional de Gerenciamento de Projetos no âmbito do A PRESIDENTE DO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO

Leia mais

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES

CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI ANALISTA DE GESTÃO RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES CELG DISTRIBUIÇÃO S.A EDITAL N. 1/2014 CONCURSO PÚBLICO ANALISTA DE GESTÃO ANALISTA DE SISTEMA ÊNFASE GOVERNANÇA DE TI RESPOSTAS ESPERADAS PRELIMINARES O Centro de Seleção da Universidade Federal de Goiás

Leia mais

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com

Gerenciamento de Projetos. Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com Gerenciamento de Projetos Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros rodolfomdebarros@gmail.com MODELO DE GERENCIAMENTO PMI PMI (Project Management Institute); O modelo PMI é divido em áreas de conhecimento da

Leia mais

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM MBA GERENCIAMENTO DE PROJETOS BRUNO ROBERTO DA SILVA CESAR HENRIQUE MACIEL RIBEIRO GUSTAVO HENRIQUE PINHEIRO RICARDO SALLUM DE SOUZA VITOR

Leia mais

Redução de impacto ambiental no consumo diário de líquidos. TERMO DE ABERTURA

Redução de impacto ambiental no consumo diário de líquidos. TERMO DE ABERTURA Redução de impacto ambiental no consumo diário de líquidos. TERMO DE ABERTURA Preparado por Cassius Marcellus de Freitas Rodrigues Versão: 1.1 Renata Rossi de Oliveira Aprovado por 17/09/12 Nome do Projeto:

Leia mais

P l a n o d e G e r e n c i a m e n t o d e R i s c o s d o P r o j e t o

P l a n o d e G e r e n c i a m e n t o d e R i s c o s d o P r o j e t o P l a n o d e G e r e n c i a m e n t o d e R i s c o s d o P r o j e t o I d e n t i f i c a ç ã o Projeto Implantação de Sistema GED Solicitante BB S.A Patrocinador do Projeto Jurandir Toblib Presidente

Leia mais

Gerência de Projetos Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo

Gerência de Projetos Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo Gerência de Projetos Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br www.ufpa.br/srbo Laboratório de Tecnologia de Software LTS www.ufpa.br/lts Rede Paraense de Pesquisa em Tecnologias de Informação

Leia mais

Lista de verificação (Check list) para planejamento e execução de Projetos

Lista de verificação (Check list) para planejamento e execução de Projetos www.tecnologiadeprojetos.com.br Lista de verificação (Check list) para planejamento e execução de Projetos Eduardo F. Barbosa Dácio G. Moura Material didático utilizado na disciplina Desenvolvimento de

Leia mais

PROJETO SERVIÇOS E CIDADANIA EDITAL N 002/2014

PROJETO SERVIÇOS E CIDADANIA EDITAL N 002/2014 PROJETO SERVIÇOS E CIDADANIA EDITAL N 002/2014 Abertura de prazo para solicitação de serviços pelas entidades cadastradas no Projeto Serviços e Cidadania e sediadas em Curitiba e Região Metropolitana O

Leia mais

Capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto. Introdução. Vamos pensar um pouco?

Capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto. Introdução. Vamos pensar um pouco? www.emmene Capítulo 4 Gerenciamento da Integração do Projeto 1 Introdução Vamos pensar um pouco? 2 P Introdução Qual é o principal papel de um gerente de projeto? Integrar todas as partes de um projeto

Leia mais

CÓPIA NÃO CONTROLADA. DOCUMENTO CONTROLADO APENAS EM FORMATO ELETRÔNICO. PSQ PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE

CÓPIA NÃO CONTROLADA. DOCUMENTO CONTROLADO APENAS EM FORMATO ELETRÔNICO. PSQ PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE PSQ PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE PSQ 290.0339 - PROCEDIMENTO DO SISTEMA DA QUALIDADE APROVAÇÃO CARLOS ROBERTO KNIPPSCHILD Gerente da Qualidade e Assuntos Regulatórios Data: / / ELABORAÇÃO REVISÃO

Leia mais

PLANO DE GERANCIAMENTO DO RELEASE Release: 515.05

PLANO DE GERANCIAMENTO DO RELEASE Release: 515.05 Release: 515.05 Versão Data Descrição da Versão Autor 1.0 28/02/15 Versão inicial dos Produtos PRONIM Roberto Bonanomi 1.1 18/03/15 Atualizado Riscos, texto abaixo das entregas do GP e Correção data de

Leia mais

Gerência de Projetos

Gerência de Projetos Gerência de Projetos Escopo Custo Qualidade Tempo CONCEITO PROJETOS: são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido Precedem produtos, serviços e processos. São utilizados as funções

Leia mais

PROCEDIMENTO SISTÊMICO DA QUALIDADE

PROCEDIMENTO SISTÊMICO DA QUALIDADE 1. OBJETIVO Estabelecer, documentar, implementar, aprimorar e manter um, que assegure a conformidade com os requisitos da norma de referência. 2. CONTROLE DE DOCUMENTOS E REGISTRO 2. CONTROLE DE DOCUMENTOS

Leia mais

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O PMI e a Certificação PMP Visão Geral sobre o Modelo PMI APRESENTAÇÃO DO PMI O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos,

Leia mais

Política do Programa de Voluntariado Corporativo GRPCOM ATITUDE

Política do Programa de Voluntariado Corporativo GRPCOM ATITUDE Política do Programa de Voluntariado Corporativo GRPCOM ATITUDE O Programa de Voluntariado Corporativo GRPCOM ATITUDE visa fortalecer a missão de desenvolver a nossa terra e nossa gente e contribuir para

Leia mais

Implementação utilizando as melhores práticas em Gestão de Projetos

Implementação utilizando as melhores práticas em Gestão de Projetos Implementação utilizando as melhores práticas em Gestão de Projetos Objetivo dessa aula é mostrar a importância em utilizar uma metodologia de implantação de sistemas baseada nas melhores práticas de mercado

Leia mais

SETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade 4 e 5 de novembro de 2014.

SETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade 4 e 5 de novembro de 2014. A importância da comunicação no gerenciamento de projetos de softwares: reflexões teóricas Lucas Krüger lucas_kruger-@hotmail.com Resumo: Esse artigo objetiva estudar a comunicação entre cliente e desenvolvedor

Leia mais

Gerenciamento de Integração do Projeto Planejamento e Execução do Projeto

Gerenciamento de Integração do Projeto Planejamento e Execução do Projeto Gerenciamento de Integração do Projeto Planejamento e Execução do Projeto 4. Gerenciamento de integração do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto 4.2 Desenvolver

Leia mais

Política Organizacional para Desenvolvimento de Software no CTIC

Política Organizacional para Desenvolvimento de Software no CTIC Política Organizacional para Desenvolvimento de Software no CTIC O CTIC/UFPA Centro de Tecnologia da Informação e Comunicação da Universidade Federal do Pará define neste documento sua Política Organizacional

Leia mais

MANUAL PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS. Junho, 2006 Anglo American Brasil

MANUAL PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS. Junho, 2006 Anglo American Brasil MANUAL PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS Junho, 2006 Anglo American Brasil 1. Responsabilidade Social na Anglo American Brasil e objetivos deste Manual Já em 1917, o Sr. Ernest Oppenheimer, fundador

Leia mais

GUIA DE SUGESTÕES DE AÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA DE INTERVENÇÃO PEDAGÓGICA

GUIA DE SUGESTÕES DE AÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA DE INTERVENÇÃO PEDAGÓGICA GUIA DE SUGESTÕES DE AÇÕES PARA IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DO PROGRAMA DE INTERVENÇÃO PEDAGÓGICA ALFABETIZAÇÃO NO TEMPO CERTO NAs REDES MUNICIPAIS DE ENSINO SECRETARIA DE ESTADO DE EDUCAÇÃO DE MINAS

Leia mais

Gerenciamento do Escopo do Projeto Produto do Projeto

Gerenciamento do Escopo do Projeto Produto do Projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto Produto do Projeto 5. Gerenciamento do escopo do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 5.1 Iniciação *** Reescrita e transferida para o capítulo 4 5.2 Planejamento do escopo

Leia mais

ISO/IEC 12207: Gerência de Configuração

ISO/IEC 12207: Gerência de Configuração ISO/IEC 12207: Gerência de Configuração Durante o processo de desenvolvimento de um software, é produzida uma grande quantidade de itens de informação que podem ser alterados durante o processo Para que

Leia mais

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK. Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK Faculdade PITÁGORAS Unidade Raja Prof. Valéria E-mail: valeriapitagoras@gmail.com 1 Processos Processos, em um projeto, é um conjunto de ações e atividades

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 1 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

PROCEDIMENTO GERENCIAL

PROCEDIMENTO GERENCIAL PÁGINA: 1/10 1. OBJETIVO Descrever o procedimento para a execução de auditorias internas a intervalos planejados para determinar se o sistema de gestão da qualidade é eficaz e está em conformidade com:

Leia mais

Gerenciamento de integração de projeto

Gerenciamento de integração de projeto Objetivos do Conteúdo Gerenciamento de integração de projeto Sergio Scheer / DCC / UFPR TC045 Gerenciamento de Projetos Prover capacitação para: - Identificar os processos de Gerenciamento de Projetos;

Leia mais

QUANDO este projeto deve ser realizado e QUANTO este projeto deverá custar?

QUANDO este projeto deve ser realizado e QUANTO este projeto deverá custar? O PROJECT MODEL CANVAS (www.pmcanvas.com.br) é uma ferramenta que permite que um projeto seja entendido no contexto dos aspectos Fundamentals da teoria de gerenciamento de projetos. A metodologia facilita

Leia mais

Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes

Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes Programa de Excelência em Atendimento aos Clientes PROPOSTA TÉCNICA COMERCIAL Versão 2.0 Setembro de 2014 Agosto de 2008 Índice ÍNDICE...2 1. CONTEXTO...3 2. VISÃO, ESCOPO E ATIVIDADES DESTE PROJETO...5

Leia mais

Preparado por Subcomissão de Resíduos Sólidos Versão: 01 Aprovado por Dra. Elaini C. Trevisan 18/05/12

Preparado por Subcomissão de Resíduos Sólidos Versão: 01 Aprovado por Dra. Elaini C. Trevisan 18/05/12 Ampliação da Coleta Seletiva para sedes do MPGO no interior do Estado de Goiás e aperfeiçoamento do gerenciamento de resíduos sólidos da Sede da PGJ TERMO DE ABERTURA Preparado por Subcomissão de Resíduos

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Exercícios gerais com questões de concursos anteriores

Gerenciamento de Projetos Exercícios gerais com questões de concursos anteriores Gerenciamento de Projetos Exercícios gerais com questões de concursos anteriores Programa 1. Conceitos básicos do PMBOK. 2. Gerenciamento do ciclo de vida do sistema: determinação dos requisitos, projeto

Leia mais

Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Gerenciamento de Projeto: Planejando os Recursos Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Planejar as Aquisições Desenvolver o Plano de Recursos Humanos Planejar as Aquisições É o

Leia mais

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto

Processos de gerenciamento de projetos em um projeto Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

Leia mais

29/05/2012. Gestão de Projetos. Luciano Gonçalves de Carvalho FATEC. Agenda. Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências FATEC

29/05/2012. Gestão de Projetos. Luciano Gonçalves de Carvalho FATEC. Agenda. Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências FATEC Gestão de Projetos 1 Agenda Gerenciamento de Integração do Projeto Exercícios Referências 2 1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO 3 Gerenciamento da Integração do Projeto Fonte: EPRoj@JrM 4 2 Gerenciamento

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA PARA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA ESPECIALIZADA (PESSOA FÍSICA)

TERMO DE REFERÊNCIA PARA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA ESPECIALIZADA (PESSOA FÍSICA) TERMO DE REFERÊNCIA PARA CONTRATAÇÃO DE CONSULTORIA ESPECIALIZADA (PESSOA FÍSICA) Contrato por Produto Nacional CONSULTOR SÊNIOR Número e Título do Projeto: BRA/09/004 Fortalecimento da CAIXA no seu processo

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a Declaração de Escopo Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto. Coletando Requisitos. Declarando

Leia mais

Nome da Empresa. <Nome do Projeto> Plano de Desenvolvimento de Software. Versão <1.0>

Nome da Empresa. <Nome do Projeto> Plano de Desenvolvimento de Software. Versão <1.0> Nome da Empresa Plano de Desenvolvimento de Software Versão Histórico de Revisões Data Versão Descrição Autor 2/7 Índice Analítico 1. Objetivo

Leia mais

A Disciplina Gerência de Projetos

A Disciplina Gerência de Projetos A Disciplina Gerência de Projetos Atividades, Artefatos e Responsabilidades hermano@cin.ufpe.br Objetivos Apresentar atividades da disciplina Gerência de Projetos Discutir os artefatos e responsáveis envolvidos

Leia mais

Página 1 de 19 Data 04/03/2014 Hora 09:11:49 Modelo Cerne 1.1 Sensibilização e Prospecção Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo

Leia mais

Porque estudar Gestão de Projetos?

Porque estudar Gestão de Projetos? Versão 2000 - Última Revisão 07/08/2006 Porque estudar Gestão de Projetos? Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado "Chaos Report", para projetos

Leia mais

I. FASE DE INICIAÇÃO objetiva formalizar a autorização de um projeto, ou fase de um projeto.

I. FASE DE INICIAÇÃO objetiva formalizar a autorização de um projeto, ou fase de um projeto. 1. FASES DA METODOLOGIA I. FASE DE INICIAÇÃO objetiva formalizar a autorização de um projeto, ou fase de um projeto. Esta fase inicial serve para detalhar os benefícios e os resultados esperados que este

Leia mais

10 áreas de conhecimento e 5 processos

10 áreas de conhecimento e 5 processos 1 10 áreas de conhecimento e 5 processos Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo Projetos são frequentemente utilizados como um meio de alcançar

Leia mais

FACULDADE DE TECNOLOGIA RUBENS LARA Análise e Desenvolvimento de Sistemas

FACULDADE DE TECNOLOGIA RUBENS LARA Análise e Desenvolvimento de Sistemas FACULDADE DE TECNOLOGIA RUBENS LARA Análise e Desenvolvimento de Sistemas Trabalho de Conclusão de Curso Regulamento (2013/01) Professor Responsável: Ms. Gerson Prando Santos, 17 de março de 2013. Versão

Leia mais

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003

Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 Capítulo 3 Aplicando o PMBoK ao Microsoft Office Project 2003 29 3.1 GERENCIAMENTO DO ESCOPO O Gerenciamento do Escopo do Projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todas

Leia mais

O PREFEITO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO, no uso das atribuições que lhe são conferidas pela legislação em vigor,

O PREFEITO DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO, no uso das atribuições que lhe são conferidas pela legislação em vigor, DECRETO Nº 36670 DE 1º DE JANEIRO DE 2013 Institui o modelo de governança para execução do Plano Estratégico 2013-2016 da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro e dá outras providências. O PREFEITO DA

Leia mais

Políticas de Qualidade em TI

Políticas de Qualidade em TI Políticas de Qualidade em TI Prof. www.edilms.eti.br edilms@yahoo.com Aula 03 CMMI Capability Maturity Model Integration Parte II Agenda sumária dos Processos em suas categorias e níveis de maturidade

Leia mais

Estruturando Processo de Gestão de Projeto. José Renato Santiago

Estruturando Processo de Gestão de Projeto. José Renato Santiago Estruturando Processo de Gestão de Projeto Metodologia de Gestão de Projetos Objetivo: O objetivo deste documento é apresentar ações e iniciativas voltadas para a implantação de metodologia de Gestão de

Leia mais

FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS - FMU PROJETO INTEGRADO II

FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS - FMU PROJETO INTEGRADO II FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS - FMU PROJETO INTEGRADO II Termo de Abertura do Projeto Danilo Silva Francilaine Florencio Renan Rodrigues Ricardo Issao Kitahara Aluno da FMU - Centro das Faculdades Metropolitanas

Leia mais

Planejamento - 7. Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos. Mauricio Lyra, PMP

Planejamento - 7. Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos. Mauricio Lyra, PMP Planejamento - 7 Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos 1 O que é risco? Evento que representa uma ameaça ou uma oportunidade em potencial Plano de gerenciamento do risco Especifica

Leia mais

Programa de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico. Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA

Programa de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico. Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA Programa de Capacitação em Gestão do PPA Curso PPA: Elaboração e Gestão Ciclo Básico Elaboração de Planos Gerenciais dos Programas do PPA Brasília, abril/2006 APRESENTAÇÃO O presente manual tem por objetivo

Leia mais

Projeto Físico e Lógico de Redes de Processamento. Kleber A. Ribeiro

Projeto Físico e Lógico de Redes de Processamento. Kleber A. Ribeiro Projeto Físico e Lógico de Redes de Processamento Kleber A. Ribeiro Plano de projeto O Plano de Projeto é uma série de documentos ou uma coletânea lógica de documentos compilados pelo Gerente de Projetos

Leia mais

Gerenciamento de Incidentes

Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Incidentes Os usuários do negócio ou os usuários finais solicitam os serviços de Tecnologia da Informação para melhorar a eficiência dos seus próprios processos de negócio, de forma que

Leia mais

Workshop PMBoK. Gerenciamento de Recursos Humanos

Workshop PMBoK. Gerenciamento de Recursos Humanos Workshop PMBoK Gerenciamento de Recursos Humanos Paulo H. Jayme Alves Departamento de Inovação Tecnológica - DeIT Janeiro de 2009 1 Envolvimento da equipe Os membros da equipe devem estar envolvidos: Em

Leia mais

1. APRESENTAÇÃO 2. DA ATUAÇÃO

1. APRESENTAÇÃO 2. DA ATUAÇÃO 1. APRESENTAÇÃO Cooperativa é uma sociedade de pessoas, com forma e caráter jurídico próprio, de natureza civil, constituídas para prestar serviços aos cooperados. Sua missão é promover a qualidade de

Leia mais

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE

PMI-SP PMI-SC PMI-RS PMI PMI-PR PMI-PE ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2009 Brasil Uma realização dos Chapters Brasileiros do PMI - Project Management Institute PMI-SP PMI-RJ PMI-AM PMI-SC PMI-BA ANEXO 2 PMI-RS PMI PMI-CE

Leia mais

PROGRAMA TALENTOS DA EDUCAÇÃO 2015

PROGRAMA TALENTOS DA EDUCAÇÃO 2015 PROGRAMA TALENTOS DA EDUCAÇÃO 2015 O programa Talentos da Educação é uma iniciativa da Fundação Lemann para apoiar pessoas talentosas e comprometidas com a melhoria da educação no Brasil. A proposta é

Leia mais

Como criar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP)

Como criar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP) Como criar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP) A ferramenta utilizada para a representação das entregas de um projeto é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), tradução para o português de Work Breakdown

Leia mais