A transição. Da organização hierárquica para a organização em rede! Um exercício pragmático! Versão: alfa Paulo Ganns

Transcrição

1 A transição Da organização hierárquica para a organização em rede! Um exercício pragmático! Versão: alfa Paulo Ganns Chaves inovação e empreendedorismo democracia e liberdade

2 Alerta Sou um desistente; Não desisti de desistir; Esse é o único motivo deste exercício!

3 Nós já descobrimos a fórmula! Para que serve a "fórmula"? Promover a transição de pirâmide para rede; Trocar uma estrutura centralizada ou multicentralizada para uma distribuída!

4 O "como" da "fórmula" Conquistar decisores; Alta gerência deve se compromissar com a transição; Articular redes distribuídas; constituir, convidar ou contratar agentes (empresa, consultoria, pessoas) capazes de induzir, facilitar ou mediar o processo; Animar redes distribuídas; Agentes provocadores da mudança devem estar organizados em rede (Moto - semente de rede é rede - discurso igual a prática); Alterar a topologia e a conectividade da rede social composta pelos stakeholders da organização.

5 O "como" da "fórmula" Se for um grupo de pessoas da própria organização, elas devem ter a liberdade (explícita, compromissada e acordada) de se estruturar em rede para fazer tal trabalho e não podem ficar subordinadas aos mecanismos de comando-e-controle (ganhando uma espécie de carta-branca para fazer o que deve ser feito) A autonomia para um grupo pode gerar insatisfação entre os stakeholders - o processo transitório, inicialmente tratado como projeto, tem que ser de curto/médio prazo ou haverá conflitos e impactos na sustentabilidade! Carta branca pressupõe "sem-limites" e isso não passa na alta gestão; Atualmente, qualquer projeto passa pelos limites de custo e de seus derivados;

6 Como - Foco nas pessoas Desencadear uma mudança nos padrões de convivência entre as pessoas da organização; São novos comportamentos que podem gerar novos comportamentos; Ninguém muda se não muda o seu viver; Nenhuma organização muda se não muda o seu conviver; Não é possível partir do discurso ou fazendo a cabeça das pessoas; Mudar o padrão de relacionamento entre as pessoas;

7 Como mudar pessoas? Articulando uma rede distribuída dentro da organização (uma espécie de embrião da rede na qual a organização vai se tornar). A liberdade de propor mudanças e construir "espelhos" (em rede) dos mecanismos e processos de governança, gestão e produção que estão organizados hierarquicamente.

8 Existe eficácia na transição? Onde estão os Cases? Quais são as tecnologias? Quais metodologias existem e quais ainda não existem?

9 Discurso vazio - Barreiras (as nossas!) Não queremos nos organizar em rede distribuída; Nós próprios não somos exemplo de sucesso; Não acreditamos na rede distribuída;

10 Forças da concorrência Consultorias com cases, números, metodologias, melhores práticas e ferramentas para apresentar; Know-how estabelecido; Vende-se o "conforto" da mudança incremental;

11 Mais ameaça do que oportunidade! (Self-Barreiras do medo) Autoproteção; Mais fácil coesxistir e competir usando as mesmas ferramentas e metodologias;

12 O discurso! A razão de migrar? Redes distribuídas são sustentáveis; Só existe sustentabilidade na rede distribuída? A palavra "sustentabilidade" de uma organização tem a mesma conotação no nosso discurso? Aumentar a capacidade de inovação; Inovação pode ser um risco para muitas organizações! Ou não? Manter a originalidade; Originalidade é conceito que remete a inércia! Estamos promovendo a não-inércia?

13 "Causa e Efeito" ou Retroalimentação? Esses velhos programas não param de rodar enquanto os graus de distribuição e de conectividade dessa rede social não mudam; Só é possível realizar essa consultoria se você for parte do processo, como nodo da rede dos stakeholders da organização;

14 Agentes com discurso diferindo da prática! Passarão a ter novos discursos materializados formalmente em novas declarações sobre visão, missão, valores; O conviver que expressam seus fluxos cotidianos permanecerão (quase) inalterados.

15 Resultados comportamentais Emergirão conexões em rede (ordem bottom up, liberdade, autonomia, multiliderança), confiança e amizade; Novos arranjos em que as pessoas vão passar a viver e conviver.

16 Reestruturação embrionária reconfigurar os departamentos, seções ou áreas administrativas da organização, superpondo, às caixinhas do velho organograma, novos clusters onde as pessoas vão se aglomerar por afinidade; "a melhor pessoa para realizar um trabalho é aquela que deseja fazê-lo".

17 Custos Vão criar redundâncias mesmo, em todos os lugares em que isso for possível. Na verdade, vão criar uma outra (nova) organização dentro da velha.

18 Riscos Há o risco de bagunçar os atuais processos que, bem ou mal, estão permitindo que a organização sobreviva e muitas vezes se destaque na competição com suas congêneres.

19 Indicadores Os indicadores de produtividade, inovação e, sobretudo, de sustentabilidade que uma organização em rede pode alcançar não são comparáveis àqueles que podem ser atingidos por uma organização hierárquica. Minha visão é que há como comparar e é essencial que se compare! Indicadores objetivos como ROI/interatividade ou ROI/conectividade dariam conta disso. Não há comparação porque o que muda aqui é a própria natureza da organização. A natureza muda mas os indicadores se ajustam!

20 Benefício ou Malefício? Para dar um exemplo, em termos de capital humano, ela não terá à sua disposição apenas algumas dezenas ou centenas (ou, em alguns casos, poucos milhares) de cérebros que contratou e é capaz de pagar e sim dezenas e centenas de milhares. Assim, não terá as dificuldades inerentes - e os custos correspondentes - do aprisionamento de corpos (que sustentam os cérebros alugados) que foi capaz de realizar e funcionará, em grande parte, lançando mão do peer production e do crowdsourcing. O compartilhamento da inteligência ou do conhecimento não deve pressupor redução de custos e sim redistribuição de benefícios (sociais principalmente!)

21 É um peixe ou uma peixaria? A organização em rede importará a custo zero (ou por baixo preço) capital social (que é um recurso caríssimo) do meio onde está situada. O capital social deverá ser reconhecido, como todo recurso benéfico à sustentabilidade da organização, inclusive por recompensas monetárias.

22 Processos A substituição de processos de gestão organizacional baseados em comando-e-controle por processos emergentes articulados em rede, coloca a organização no processo da tal transição. A grande maioria dos processos de gestão não armazena ou pré-configura hierarquias. O estilo comando-e-controle e o nível de hierarquização é inserido nos mesmos conforme o estilo de liderança e por intervenção de stakeholders.

23 Diagnóstico estilo autópsia ou anamnese? É uma rede social? Rede organizacional?; Sua distributividade: +Distribuída, +Centralizada Mapeamento de uma rede organizacional; conexões entre o pessoas (interno, externo, meso); conexões com os stakeholders da organização; conexões com outras redes, nodos e pessoas; Classificação por fenômenos: clustering, swarming, crunching, etc! Tipificação de controle (Interatividade) : auto-regulação (bottom-up; top-down) entre redes, nodos e pessoas

24 Metodologias Metodologias sociais processo de conversações deverá atingir toda a organização (diretores, acionistas, conselheiros, funcionários) e o seu "ecossistema" (fornecedores, usuários, clientes e consumidores, parceiros etc., enfim, pessoas representativas - da futura rede - de seus stakeholders). Metodologias de netweaving substituição dos métodos e normas do velho sistema de gestão baseado em comando-e-controle, ferramentas tecnológicas interativas deverão ser introduzidas, diferentes softwares de gestão em rede serão exigidos, de acordo com a natureza e as funções da parte da organização em processo de transição

25 Tecnologias interativas Ning Elgg Noosfero Jive (coqueluche) Nous (brasileiro) PBWorks n outros! Nota: Já existe um movimento de convergência das tecnologias interativas misturando conceitos wiki, ead, blog, microblog, , cms, crm, mobilidade, localidade, etc. Essa convergência é netweaving?

26 Reagrupamento em "caixinhas" só na telinha ou muito mais? departamentos por grupos; reuniões por fóruns; os chefes por administradores e netweavers; a ligação com stakeholders por conexões à plataforma; as pautas gerais de serviço: por avisos, mensagens de blog, novas páginas, assim por diante.

27 O que falta! Só isso? razões que precisam ser estruturadas: aumentar a capacidade de inovar e aumentar a produtividade (ambas ligadas, cada qual de uma maneira ou a seu modo, à temática da sustentabilidade organizacional); cases para apresentar.

28 Bons exemplos de transição! as organizações em rede que conhecemos; Quais? exemplos pontuais, envolvendo peer production e crowdsourcing Detalhar?

29 Incongruências no discurso! O que falta são os meios adequados para aplicá-la em cada caso concreto (desenvolvendo as metodologias sociais e as tecnologias interativas adequadas)! Isto reforça a tática do imobilismo! Cada processo de transição é único! É um padrão na venda de qualquer consultoria séria, portanto desnecessária!

30 Outras questões! Substituir a hierarquia ou destruir a hierarquia? Fluxos bottom-up ou top-dowm? Afinal, bottom-up não pressupõe um comando-e-controle invertido, mantendose um poder decisório? O termo bottom-up tem muito de "aspirações". O staff é quem controla! Estamos sem peixe pra vender? Não sabemos vender o peixe? Estamos vendendo gato por peixe? O cliente é alérgico à peixe?

31 Vaticínio, realidade ou ruptura? Mas isso não adianta porque a organização hierárquica, a despeito do que acreditam seus dirigentes, continuará funcionando na dinâmica do comando-e-controle. não conseguiremos fazer isso se, nós mesmos, que queremos ser agentes, indutores, facilitadores, promotores da mudança, não nos organizarmos em rede (ou seja, de modo +distribuído do que centralizado).