Unidade II. Conhecimentos Específicos. Recursos Humanos

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1 Unidade II Conhecimentos Específicos Recursos Humanos

2 SUMÁRIO 1. APLICAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 3 2. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS 9 3. AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL CONSIDERANDO O CONTEXTO DA SOCIEDADE BRASILEIRA PRÁTICAS E PROCESSOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 29 A. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO B. CARGOS, SALÁRIOS E CARREIRA C. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO D. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E. REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIO F. QUALIDADE DE VIDA, SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO G. RELAÇÕES TRABALHISTAS, AUDITORIA E SISTEMA DE INFORMAÇÕES 12.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

3 1. APLICAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A relevância do uso da TI O termo TI é utilizado como valor empresarial geralmente para recorrer aos impactos de desempenhos organizacionais, inclusive aumento de produtividade, melhoria de rentabilidade, redução de custo, vantagem competitiva e redução de inventário (KOHLI, 2003). Segundo Melville (2004), a aplicação organizacional de TI pode melhorar, reduzir, ou pode ter nenhum efeito no desenvolvimento da firma. A utilização eficaz da TI e a integração entre sua estratégia e a estratégia do negócio vão muito além da idéia de ferramenta de produtividade, sendo inúmeras vezes fator crítico de sucesso organizacional. Atualmente, a direção para este sucesso não está mais referido exclusivamente com o hardware e o software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, todavia com o alinhamento da TI com a estratégia e as características da organização e de sua estrutura empresarial (LAURINDO, 2002). Muitos autores já citam as boas influências da área de TI nos processos de RH. Hammer e Champy (1994) enfatizam que novas tecnologias da informação capacitam corporações para melhorarem rapidamente seus processos de negócios por: substituir atividades transacionais rotineiras com poderosos sistemas de informação; facilitar os processos de negociação por fornecer aos gerentes e funcionários acesso direto a informação; e, autorização para os funcionários tomarem decisões com o uso de sistemas inteligentes. A formulação de um sistema de informação é capaz de auxiliar também os processos de tomada de decisões, produção, inovação e o controle gerencial. Estes sistemas ainda podem apoiar os demais gerentes da empresa nas suas atividades de administração de recursos humanos, pois possibilita aos gestores analisar e monitorar as tendências do planejamento estratégico da empresa, diminuindo as decisões tomadas baseadas mais em impressões e na experiência empírica e não sistematizada (RUGGIERO; GODOY, 2006). A interatividade entre TI e RH pode trazer resultados valiosos para uma organização, principalmente na geração de vantagem competitiva sustentável. Muitas vezes, nas organizações, as estruturas de comunicação são instituídas pelo departamento de recursos humanos, porém falta capacitação das pessoas em usá-las. O trabalho da TI pode suprir essa falha. A interatividade entre TI e RH pode fazer com que os feedbacks sejam mais freqüentes e ocorreram de maneira mais padronizada, auxiliando na melhoria das interfaces de coordenação das atividades. Outro ponto de destaque da interatividade entre TI e RH está na facilidade da troca de conhecimento tácito e o aprimoramento do conhecimento explícito, podendo contribuir com o intercâmbio de idéias entre os diversos membros da organização. A TI, nesta fase, pode atuar na aplicação de sistemas de informação que facilitem a absorção e, posteriormente, a troca do conhecimento. Quando se fala de todos estes processos, se

4 pensa de maneira bastante abrangente, desde o relacionamento entre os setores e seus funcionários, bem como no contato destes com fornecedores, clientes e parceiros, o que beneficiará no sentido de agregar informação sobre consumidores e criar novos canais de vendas (MARQUES; NETO, 2002, p. 10). A ilustração abaixo é importante para melhor visualizar o ciclo de ligação entre os processos de RH e TI : Os profissionais de recursos humanos sentem atualmente pressões para que transformem a maneira como atuam no contexto organizacional. Pesquisas sobre o perfil do RH no Brasil justificam essas pressões ao indicar uma importante fase de transição pela qual a área passa atualmente, de uma atuação predominantemente operacional para modelos mais modernos de gestão de pessoas. Recentemente, a tecnologia da informação, ou mais especificamente os sistemas de RH auto-atendimento, passaram a ser considerados ferramentas capazes de viabilizar essa transformação. A plena utilização do potencial da TI permite a implementação de uma nova estratégia para a área, baseada nos princípios mais atuais da gestão de pessoas, mas implica em diversas inovações organizacionais profundas, na direção de padrões orgânicos de organização, o que faz com que esses projetos sejam caracterizados pelo maior risco e maiores dificuldades de implantação. Novas tecnologias que otimizem os serviços e garantam uma melhor performance para a obtenção de resultados. Essa tem sido uma busca constante de vários segmentos profissionais e a área de Recursos Humanos não é uma exceção. Hoje, por exemplo, existem inúmeras ferramentas

5 disponíveis no mercado para o RH 1 aplicar no seu dia-a-dia. A questão é saber qual recurso deve ser utilizado e se o mesmo atenderá às necessidades da organização. As principais tendências estão ligadas à interatividade na Internet. A tecnologia traz uma infinidade de ferramentas que oferecem um mundo de possibilidades à área de treinamento: treinamentos em vídeos, provas, games, certificação, materiais de apoio, blogs corporativos, TVs online, entre outros. Dentre estas ferramentas online, o vídeo online vem sendo uma das ferramentas de melhor custo-benefício para as empresas. É possível treinar, interagir, permitir que o usuário aproveite todo o conteúdo como se estivesse o absorvendo de maneira presencial. É um caminho sem volta. O vídeo online tem tido muita aceitação pelo mercado na área do RH. Papel do profissional de RH O papel do profissional de RH é acompanhar as mudanças, porque estas influem diretamente sobre o comportamento das pessoas diante das novas tecnologias. Assim como qualquer profissional, o RH deve estar antenado sobre o que há de novo do mercado que pode otimizar os processos de RH e enriquecer o relacionamento com os colaboradores. Por exemplo, muitas empresas estão interessadas em utilizar o E-Training 2 para treinar os novos funcionários. Assim o recém-colaborador fica sabendo de forma prática, dinâmica e unificada sobre as práticas, a hierarquia, a missão e os valores da organização que ele acaba de ingressar. Utilização de TI s na Gestão de RH no Brasil O modo como se faz Gestão de Recursos Humanos no Brasil está sendo modificado de maneira brusca. Se até bem pouco tempo atrás o foco dos administradores do Departamento de Recursos Humanos estava em realizar atividades burocráticas e de controle, atualmente, a forma como se gerem as Pessoas passou a ser um diferencial estratégico independentemente do porte ou nacionalidade da empresa. Deste modo o foco do Departamento de RH amplia-se. Além de continuar respondendo por questões de cunho operacional, passa também a ser responsável direto por ajudar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem o seu negócio. Em muitas empresas brasileiras estas preocupações começam a fazer parte de seu dia a dia, porém, muitas das práticas empregadas no Departamento de RH atendem as necessidades de âmbito operacional. Necessidades que podem ser melhor explicadas pelos acontecimentos históricos que marcaram a relação de trabalho no Brasil, e que, sem dúvida trazem reflexos até os dias de hoje. 1 Bispo, Patrícia. A escolha da tecnologia adequada para seleção. Notícia disponível no endereço eletrônico da administração virtual. 2 Tecnologia de Informação na área de Recursos Humanos (treinamento e desenvolvimento)

6 Breves relatos históricos A história dos Departamentos de RH no Brasil inicia-se junto a legislação trabalhista na década de 30, com o movimento sindical e a proteção aos trabalhadores que levaram às modificações significativas nas relações de trabalho no Brasil, surgindo naquele momento a proteção social aos trabalhadores. Já nas décadas de 40 e 50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas se acentuaram mostrando às empresas a necessidade de ampliação das funções do Departamento de RH. Todavia, como marco principal nas relações de trabalho, tivemos em 1943, a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho (a CLT, legislação reguladora do trabalho no Brasil). Esta legislação criou a Carteira Profissional, regulamentou horários de trabalho, definiu férias remuneradas, instituiu as Comissões Mistas nas Juntas de Conciliação, estabeleceu as condições de trabalho para menores, entre outras normas. Nas décadas de 60 e 70, tivemos a promulgação de leis de Segurança no Trabalho, Saúde Ocupacional e Pensões. Com a constante criação de leis reguladoras por parte do Estado, e a necessidade das empresas implementarem e administrarem estas leis, os Departamentos de RH se tornaram cada vez mais valorizados e informatizados dentro das empresas. Portanto, quando observamos as atividades que são desenvolvidas pelo Departamento de RH, seja para dar resposta às questões de formulação de políticas de gestão ou para realizar a integração de processos, sistemas e pessoas ao negócio da empresa ou ainda para realizar as atividades de cunho legal e burocrático, verifica-se a necessidade premente do uso intensivo de tecnologia. No entanto, para a realização de atividades de cunho legal e burocrático do Departamento de RH é comum o desenvolvimento de sistemas de abrangência puramente departamental, e não é raro percebê-los como fragmentos quando se observa a Gestão de Pessoas como um todo. Por outro lado, para dar respostas estratégicas de Gestão de Pessoas o Departamento de RH necessita de soluções ( processos e sistemas ) corporativos que sejam sincronizados e integrados. Pensar na empresa hoje e no futuro, significa entender que obter excelência empresarial deve ser um trabalho realizado com e através das Pessoas. Ou seja, significa realizar a gestão com a participação efetiva dos Gestores de Área, do Departamento de RH e dos Colaboradores. Globalização e sua influência no RH A globalização é uma realidade, por isso temos empresas de todos os tamanhos presentes em praticamente todas as nações do mundo realizando suas operações. E o intensivo uso de tecnologias nas mais diversas atividades das empresas são uma necessidade, que são supridas através de softwares diversos, planilhas de cálculo, bancos de dados, sistemas de work-flow e

7 correio eletrônico, e a tendência é que fiquem cada vez mais complexos e integrados, cada vez mais amigáveis e flexíveis. É a época dos sistemas em ambiente cliente-servidor flexíveis, integráveis e íntegros; das intranets; da integração e interligação dos mais diversos sistemas ( ERPs e Best-inbreeds ), em fim, da comunicação aproximando extremos. Dentro deste contexto surgem algumas questões: E os sistemas, em especial os SIRH ( Sistemas de Informação de RH ), como se comportam frente a globalização? Como gerenciar negócios, onde o principal fator de sucesso são as pessoas que compõe a empresa? E se essas pessoas estiverem espalhadas por todos os continentes? A resposta é obvia: Os SIRH ganham importância fundamental no processo de globalização, pois tornam-se bancos de informações e base para o conhecimento, a decisão e o gerenciamento efetivo das Pessoas que participam do negócio, ganha-se pró-atividade, gestão participativa e individualizada, rapidez na tomada de decisão, economia, conhecimento. Uma vez que o gerenciamento dos negócios da empresa ocorrem através de processos e sistemas integrados que se comunicam, via Intranets versáteis, possibilitando ágeis tramitações de dados entre os sistemas especializados que estão disponíveis na empresa e através de work-flows onde Gestores e Colaboradores são agentes pró-ativos de criação e mudança e ainda, através da consolidação de banco de dados nacionais em um único e definitivo banco de dados mundial. Nesta onda, os principais representantes do mercado mundial de sistemas de informação como ADP, BAAN, SAP, PeopleSoft, ORACLE, IFS entre outros, percebendo a crescente oportunidade que o mercado Brasileiro passou a representar após a sua inserção no mercado global, direcionaram mais atenção e recursos para disputar uma considerável fatia de mercado com as empresas nacionais, que por um lado oferecem produtos mais adequados a realidade brasileira, mas por outro lado tendem a disponibilizar produtos com abrangência e escopo mais limitados. Confirma-se portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos Negócios não tem nacionalidade e que as pessoas que compõem as empresas podem estar espalhadas por todos os continentes, assim como podem ter as mais diversas origens. E o Brasil, um país continente que conta com 26 Estados e 1 Distrito Federal, possui área total de ,6 Km2 extensões de 4.320Km (Norte - Sul) e Km (Leste - Oeste), e aproximadamente 160 milhões de habitantes. O Brasil está inserido dentro do mesmo contexto mundial. Nossas empresas são multinacionais de origem alemã, norte-americana, francesa, inglesa, espanhola, dinamarquesa, brasileira, entre outras. E ainda, contamos com a criação de um mercado comum no Cone Sul o Mercosul, além de estarmos vivendo uma fase de estabilização econômica sem precedentes nos últimos 20 anos

8 Atualmente temos no Brasil várias empresas de visão que já contam com SIRH para fazer a Gestão completa das Pessoas que participam dos seus negócios, estes sistemas integrados ao workflow da empresa facilitam e ao mesmo tempo transformam a participação e a integração na gestão empresarial de Gestores, Colaboradores e do Departamento de RH viabilizando de fato a distribuição organizada das informações e da decisão sobre pessoas e estrutura organizacional por toda a empresa. As empresas, bem como os Gestores de RH mais atentos, têm consciência de que é preciso ter soluções integradas de Gestão de Pessoas que se comuniquem com os outros sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de decisão, de comunicação, assim como a gestão do conhecimento e de processos, requerem antes de mais nada, informações agrupadas, ordenadas e que gerem reflexões de e sobre dados que todos os dias chegam das mais diversas formas. Deste modo, fica a certeza de que em alguns anos, as diferenças entre os SIRH no Brasil e nos mais diversos países serão quase que exclusivamente legais. O quadro situacional tende para a formação de cidadãos e profissionais mundiais, para formação de informações e conhecimento global. Não há espaço para peculiaridades regionais de cunho restritivo. Não se quer dizer, entretanto, que é o fim de diferenças culturais e das nacionalidades. O que se pretende é salientar a natureza global da economia e dos negócios, a natureza global do gerenciamento, seja ele brasileiro, indiano, norte-americano, francês, inglês, espanhol ou de qualquer outra nacionalidade. Podemos concluir que os Sistemas de Informação, em especial os SIRH por lidarem com o bem mais precioso da empresa, ou seja, o Ser Humano, tem hoje papel preponderante para a consolidação das tendências de um mundo globalizado e que invariavelmente trarão conseqüências decisivas no modo como se realizará o gerenciamento dos negócios empresariais no próximo milênio 3. 3 TEGON, Cezar Antonio. Sistema de Informação de Recursos Humanos no Brasil. Guia RH

9 2. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS Dentre os recursos presentes numa Organização o que não se pode dispensar é o Fator Humano, isto é, são as pessoas. A Gestão de Recursos Humanos é definida como o conjunto de ações conduzidas pela função de Recursos Humanos, estrutura responsável pela componente administrativa de pessoal, pelas relações sociais e pela operacionalização das políticas de recursos humanos partilhadas com a hierarquia, com o propósito de alcançar determinados objetivos. A atuação da Gestão de Recursos Humanos tem influência a Quatro Níveis distintos são eles: social, organizacional, funcional e individual. O social tem o papel de contribuir para o bemestar social, respondendo às necessidades e desafios da comunidade. O nível organizacional observa-se que o mesmo gere pessoas como meio de atingir os objetivos da própria organização que garantem a sua sobrevivência e o seu desenvolvimento. O nível funcional promove, por sua vez, uma articulação de funções que maximiza o aproveitamento do potencial individual, e o individual auxilia as pessoas na obtenção dos seus objetivos individuais e no alcance da satisfação. 4 A gestão de recursos humanos evoluiu ao longo do século XX em articulação estreita com a teoria e comportamento organizacional, partilhando os pontos altos e baixos da evolução destas ciências dedicadas aos estudos das organizações. Fruto desta articulação, as pessoas que trabalham nas organizações têm sido encaradas de diversas e opostas maneiras. Assim, de engrenagem sujeita ao determinismo cego de uma máquina, passou a ser cidadãos, parceiros, ativo, fator estratégico das organizações. Analisando os últimos cinqüenta anos, verifica-se que a expressão gestão de recursos humanos sofreu diversas evoluções semânticas. Houve um período em que designou gestão de pessoal, de recursos humanos e hoje enfatiza a expressão gestão das pessoas. Os estudiosos da área de RH (recursos Humanos) concordam que a gestão das pessoas representa uma componente fundamental de qualquer estratégia organizacional. A importância reconhecida a esta função da gestão provocou o aparecimento de novas concepções acerca do contributo das pessoas para dar continuidade dos objetivos das empresas. Tais concepções exigem, por um lado, maior aprofundamento e integração entre a gestão estratégica da organização e a gestão de recursos humanos e, por outro, obrigam a que cada gestor operacional seja o gestor de recursos humanos da sua equipa de trabalho. Neste caso, o departamento de gestão de recursos humanos desempenha uma espécie de função de staff 5 daqueles gestores. 6 4 GOMES, S.M.B.R. Gestão de recursos Humanos. Evolução do problema em termos dos conceitos e das práticas s.m. (pal. ing.) Quadro dos dirigentes de uma empresa, de um organismo. Grupo de pessoas que assessora um dirigente, um político etc.grupo de pessoas que trabalham em conjunto; pessoal: staff médico

10 Apesar destas diferenças de concepção, a gestão recursos humanos no essencial, continua a dizer respeito às decisões e ações relacionadas com a articulação entre a organização e os seus empregados. PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS A participação do corpo administrativo (funcionário, colaboradores) de qualquer empresa é essencial para o êxito do processo de planejamento, tanto no que se refere à elaboração dos planos estratégico, táticos e operacionais, quanto ao alcance dos resultados no desenvolvimento posterior dos planos elaborados. Esse entendimento decorre do fato de que os recursos humanos são os únicos que têm vontade, são os responsáveis pela escolha e utilização dos demais recursos e, portanto, são os únicos capazes de se orientar pela missão da organização e, mais que isso, são os únicos capazes de transformar visão de futuro em realidade. Com o objetivo de compreender a expressão Planejamento de Recursos Humanos se faz necessário, primeiramente, conceituar planejamento. Para administração planejar consiste na primeira atividade exercida pelo administrador. O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Ou seja, o planejamento é um processo 7 de determinar os objetivos, as metas organizacionais além de apresentar como realizá-los. A literatura de planejamento identifica três níveis de planos: Estratégico, Tático e Operacional. O Plano Estratégico é mais abrangente (todas as atividades da organização) e diz respeito a ações no mais longo prazo. O Plano Tático é mais localizado (trabalha uma determinada área ou unidade de negócio) e tem horizonte de tempo menos longo: médio prazo. Por outro lado o Plano Operacional é específico (ações ou atividades) e tem como horizonte o curto prazo. Os níveis de planos estão hierarquizados obedecendo à ordem em que foram citados. Significa dizer que o Plano Estratégico subordina o Plano Tático que, por sua vez, subordina o Plano Operacional. De acordo com PINTO (2006) não é aconselhável utilizar a expressão "planejamento estratégico de recursos humanos", uma vez que, sendo parte do planejamento estratégico global e dizendo respeito a uma área específica. Já o planejamento de RH é de nível tático. Um exemplo é o fato de uma organização definir seu crescimento ou diversificação em um novo espaço geográfico, para os próximos cinco anos (Planejamento Estratégico). 6 BILHIM, J.A.F. Questões atuais de gestão de recursos humanos. Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, Conceito de processo: é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico

11 Ao Planejamento de Recursos Humanos caberá estabelecer como as pessoas que irão trabalhar nas novas atividades serão obtidas, capacitadas, pagas etc. E ao planejamento de Desenvolvimento de RH caberá definir como os funcionários serão treinados: quando, onde, por quem, com que recursos instrucionais etc. (Planejamento Operacional). 8 Esquematicamente, o processo de Planejamento de Recursos Humanos pode ser visualizado como mostra a figura abaixo. FONTE: PINTO, De acordo com PINTO (2006) a figura estabelece os três níveis de planejamento (estratégico, tático e operacional) e inclui o processo de avaliação e acompanhamento. O modelo apresentado permite visualizar o caminho percorrido desde o momento mais abstrato da definição (ou redefinição) da identidade organizacional, até o momento mais concreto de elaboração dos projetos específicos. Ainda definindo o Planejamento de RH, Lucena (1995, p.84) diz que o "planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqüente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em 8 PINTO, R. Estratégia e Planejamento de RH. Apostila

12 vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança". 9 A integração entre as várias partes é fundamental, relacionar o planejamento de Recursos Humanos com o planejamento estratégico, fará com que os objetivos da empresa sejam mais facilmente alcançados. Na maior parte das vezes, as organizações criam expectativas e delegam "tarefas", de modo que os seus colaboradores não têm condições de alcançar tal meta. Neste momento caberá a empresa apresentar condições dar as ferramentas e o suporte necessários, para que o corpo funcional (os funcionários) possam desenvolver as atividades de modo a atingir o objetivo traçado. Muitas vezes, o fato do corpo de pessoal não conseguir atingir as metas traçadas pela empresa decorre da falta de qualidade administrativa dessas pessoas, por este motivo o papel e o tratamento dos Recursos Humanos devem ser considerados estratégicos dentro da organização. Dentre as estratégias adotadas nas empresas está em trabalhar com motivação, desenvolvimento e recompensa dos colaboradores, definindo o desempenho a partir do comportamento, é um desafio crescente e fundamental em um ambiente bastante afetado pela escassez de recursos e a excessiva concorrência. Dentro desta temática a missão do "gerente ou gestor" deixa de ser apenas só dele e passa para as mãos de todo o corpo administrativo. Todo colaborador se sentirá motivado, recompensado e compreenderá que a empresa preocupa-se com ele. Outro ponto relevante é que o colaborador, também fará o mesmo pela empresa, ou seja, sentindo-se parte da organização trabalhará com afinco objetivando atingir as metas estabelecidas pela organização. Outro fator relevante a ser mencionado neste contexto decorre da forma como os colaboradores esperam que o planejamento estratégico vá auxiliar junto aos objetivos pessoais. Isso é válido não só para os funcionários, mas para dirigentes e os proprietários, pois a realização pessoal é um fator muito importante no processo de desenvolvimento como um todo, já que o mesmo está relacionado ao desenvolvimento pessoal. As pessoas só dão o melhor de si para a empresa, quando sentem que naquele ambiente poderão desenvolver-se e atingir seus objetivos. Muitas são as fases de um planejamento estratégico de Recursos Humanos. É um trabalho longo, que precisa de pessoas competentes e comprometidas com os objetivos da organização. Contudo é notório afirma que trabalhar com pessoas não é fácil, logo planejar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura, não é uma das tarefas mais fáceis. As empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente presente e ao futuro terão que mudar a sua forma de se relacionar com as pessoas, deixar de usá-las e se preocupar com suas necessidades e expectativas enquanto ser humano. Embora a administração de Recursos Humanos não lide "diretamente" com fontes de receita, ela poderá certamente trazer lucros à empresa e benefícios às pessoas. Criar um valor 9 Disponível em:

13 adicional é uma questão de saber lidar com as pessoas e obter delas o máximo de eficiência, tanto para o desenvolvimento organizacional quanto para o pessoal. É preciso procurar equilibrar o planejamento de Recursos Humanos com as demais áreas da empresa, pois, na maioria das vezes, é desse setor que virá o suporte para continuidade das metas planejadas. O profissional de Recursos Humanos é o responsável por preparar e desenvolver as pessoas, para que, independentemente do seu setor, venham a trazer os resultados esperados. MODELOS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 10 As práticas de recursos humanos evoluíram com a finalidade de acompanhar os novos modelos de produção. Com as transformações ocorridas a partir da reestruturação produtiva e intensificação da concorrência no mercado mundial do final da década de 80 e início dos anos 90, novos modelos foram emergindo. As práticas de recursos humanos das empresas passaram a privilegiar a preocupação com a estabilização da mão-de-obra, políticas de treinamento voltadas para a aplicação de novas técnicas e polivalência, práticas de gestão de cargos voltadas para o conceito de operador multifuncional, e sistemas de remuneração por conhecimento, bônus por desempenho e participação nos lucros (RECHZIEGEL apud FLEURY & FLEURY, 1995). 11 As empresas que lideram o mercado dos dias atuais estão configuradas com um novo modelo competitivo de gestão de pessoas. Esta nova modelagem está baseada em mudanças nas políticas e nos processos de gestão que estabelecem um novo padrão de relações na interação entre o indivíduo e a organização. O pressuposto básico desta nova modelagem adotada pelas organizações estão centrado na empregabilidade, autodesenvolvimento, foco em resultados e empowerment ( FICHER, 1998: p.127). Historicamente, no Brasil, a gestão de recursos humanos passou por diversas fases evolutivas até chegar às práticas adotadas atualmente. Alguns autores propõem uma divisão em períodos e fases diferenciadas (FLEURY & FICHER, 1992; WOOD Jr., 1995; FICHER, 1998). 12 Um resumo com as principais características dos períodos e fases distintas da evolução da função de recursos humanos no Brasil, é apresentado por WOOD Jr. (1995), reproduzido no Quadro 1. Até a década de oitenta, as alterações nas práticas de recursos humanos eram lentas, porque o mercado era pouco exigente. Porém, após esse período, com a globalização do mercado, a 10 RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF 11 Disponível em: 12 Idem

14 maneira de uma empresa gerenciar seus funcionários passou a ser considerado um elemento crítico da vantagem competitiva sustentável (PFEFFER, 1994). 13 Em função da heterogeneidade das formas de gestão de recursos humanos praticadas no Brasil, FICHER (1998) afirma que ainda hoje há setores em que é comum se verificar práticas que remontam ao início deste século, onde nem a legislação trabalhista é respeitada. Cita como exemplo alguns setores econômicos menos desenvolvidos, como mineração, agricultura, extrativismo e indústria madeireira. Além destes setores, a adoção dessas práticas têm crescido muito ultimamente, com a absorção dos desempregados pelo chamado "mercado informal". 14 Complementando as fases citadas no Quadro 1 acima, FICHER (1998, p.126) acrescenta o modelo estratégico, resultante das transformações ocorridas a partir da reestruturação produtiva e da intensificação da concorrência no mercado mundial do final da década de 80 e início dos anos Citado autor salienta que o modelo estratégico tem como objetivo principal "superar a visão técnica, tornando os mecanismos de gestão de pessoas alinhados à estratégia de negócio da empresa (...) fazendo com que a visão de Recursos Humanos interfira na definição da estratégia negocial". Argumenta também que este modelo se propagou mais em países desenvolvidos na 13 Idem. 14 Disponível em: 15 RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF

15 década de oitenta, sendo utilizado por grandes corporações que planejam estrategicamente seus negócios. No Brasil, devido ao ambiente de instabilidade econômica que o país atravessava, foi utilizado apenas por algumas grandes empresas líderes de mercado. Analisando as mudanças nas práticas de gestão de recursos humanos em empresas brasileiras, uma pesquisa realizada por FLEURY & FLEURY (1995, p.145) revelou que fazia parte das novas políticas das empresas 16 : preocupação com a estabilização da mão-de-obra, verificada em empresas com programas avançados de qualidade e produtividade; políticas de treinamento "direcionadas para a preparação dos trabalhadores para a aplicação de novas técnicas e polivalência"; práticas de gestão de cargos voltadas para o conceito de operador multifuncional; adoção de sistemas de remuneração por conhecimento, bônus por desempenho e participação nos lucros. As principais alterações verificadas nas práticas de gestão dos recursos humanos geralmente estão relacionadas com a implantação de programas de qualidade, que também passaram a exigir investimentos em inovações no processo produtivo, através de novas máquinas tecnologicamente mais avançadas e novas formas de organização da produção, e possibilitaram a implantação de processos de fabricação mais flexíveis, capazes de produzir ao mesmo tempo produtos de especificações variadas e em períodos mais curtos (MAXIMIANO,1997). Estas mudanças implicaram na necessidade de rever as políticas de recursos humanos adotadas até então pelas empresas. 17 A constituição do Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas no Brasil foi analisado no trabalho de FICHER (1998), após uma pesquisa que realizou em empresas consideradas líderes de mercado (Xerox, Rhodia e Gessy). Tal modelo tratou as mudanças nas políticas e os processos de gestão que estabeleceram um novo padrão de relações na interação entre o colaborador e a organização. A nova concepção de modelo deu uma "resposta à drástica mudança que ocorreu nos fatores condicionantes do modelo nos últimos anos, com os processos de globalização e intensificação da competitividade". O trabalho de Fischer evidencia que o pressuposto básico deste modelo "é gerir pessoas como vantagem competitiva (...) onde o valor agregado pelas pessoas à empresa é a principal expectativa da organização e a possibilidade de desenvolvimento profissional e pessoal o principal anseio das pessoas" (p.127). 16 Idem. 17 RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF

16 O autor ressalta que o modelo competitivo "é encontrado em empresas que atuam em setores onde os fatores condicionantes tornam o negócio da empresa altamente dependente do desempenho humano". Geralmente está presente em empresas de grande porte do setor de serviços, onde a "agregação de conhecimento é uma das suas competências essenciais". No caso das indústrias, este modelo seria necessário naquelas "que utilizam alta tecnologia e aquelas cujo mercado tornou-se exigente quanto a diferenciais que somente o homem pode agregar ao produto ou ao atendimento prestado ao cliente" (p.128). Fazendo uma reflexão sobre as transformações ocorridas nos padrões de relações entre os agentes envolvidos na organização, FICHER (1998) descreve os pontos que prevaleciam como base no tipo de relação descrita acima 18 : "uma relação direta entre empresa e pessoa, através da qual o empregado retirava muito de sua identidade profissional; os dois pólos da relação, trabalhador e empresa, almejavam a estabilidade, o relacionamento de médio e longo prazo era colocado como meta, havendo, portanto um interesse mútuo em preservar a relação; nas ações de desenvolvimento a iniciativa predominante era da empresa, que se responsabilizava por prover o empregado do conhecimento sobre o trabalho; as responsabilidades da empresa extrapolavam as relações de trabalho estrito senso; ela procurava dar assistência às pessoas em suas necessidades pessoais e familiares, o que justificou muitos autores a chamar esta relação de paternalista e assistencial" (p ). Ao analisar o Modelo Competitivo de Gestão de Pessoas, FICHER (1998, p.356) observou que "o novo modelo de gestão vem sendo estruturado em bases praticamente opostas ao anterior, o que deverá implicar um padrão de relações também radicalmente diferente". Ele destaca que os princípios básicos que orientam as políticas e processos de gestão passaram a privilegiar 19 : Empregabilidade, que passa a ser definida pelo mercado de trabalho; Auto desenvolvimento, cabe às pessoas a agregação de competências; Foco em Resultados, mensuração constante da agregação de valor que as pessoas oferecem ao negócio da empresa; Empowerment, "para as relações entre pessoas e organização significa o máximo de autonomia possível das chefias na gestão de suas equipes de trabalho". 18 Idem. 19 RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF

17 O autor afirma ainda que nas organizações onde a pressão pela competitividade é muito grande, as aplicações dos princípios acima tornam as relações entre pessoas e a organização muito diferente do padrão anterior. As quatro características diferenciadoras que ele apresenta, merecem ser destacadas em função de sua importância para a análise da nova realidade que altera profundamente a relação entre os trabalhadores e empresa. "predomínio dos interesses das empresas; no ambiente competitivo, por definição, a empresa entra na relação com as pessoas em condições vantajosas para fazer prevalecer seus interesses; (...) ela pode exigir mais, o que significa maiores exigências de qualificação, mas significa também que o trabalhador assuma responsabilidades que antes eram assumidas plenamente pela empresa, como a de prover o trabalhador do conhecimento para o trabalho; relações mais instáveis; porque a identidade primeira dos trabalhadores passa a estar vinculada ao mercado e não à empresa, assim, se de um lado o empregado não deve esperar estabilidade, de outro a empresa não pode exigir lealdade; o objetivo do relacionamento de longo prazo torna-se coisa do passado e as relações mais fluidas e passageiras; relacionamento mais indireto e distante; ao transferir as responsabilidades de gestão aos gerentes de equipe a interação mais imediata da pessoa estabelece-se com este agente organizacional, e a empresa como empregadora, como agente institucional da relação torna-se uma imagem mais distante; relações profissionais e calculadas; à empresa cabe aferir os resultados que as pessoas trazem para o negócio, às pessoas o que a experiência de trabalho naquela empresa agrega aos seus objetivos pessoais. Trata-se de calcular os ganhos parte a parte. O sentido de pertencer, a convivência em uma "grande família", o trabalhar numa corporação "importante perante a sociedade", ou seja, todos os possíveis laços afetivos que envolvem uma relação entre pessoas e organizações, perdem sentido no modelo competitivo" (p.357) 20. Em virtude destas características, o novo padrão de relações estaria se transformando de estável, paternalista e assistencial, para instável, profissional e competitivo, com profundas mudanças no papel do empregado, que passa da função de colaborador, para a função de parceiro, numa relação que existe enquanto existir o negócio. O modelo de relação e de gestão de pessoas estaria refletindo dentro do ambiente organizacional, o que vem ocorrendo num nível mais amplo em toda a sociedade (FICHER, 1998:357-8): A competitividade, como marca registrada de nossa sociedade, transfere-se para as relações entre a empresa e as pessoas e, por decorrência, das pessoas entre si. Estimula-se o individualismo, a competição, a diferenciação e, até mesmo, a exclusão, como valores organizacionais mais cultivados. A solidariedade, a cooperação e o relacionamento humano desprovido de sentido econômico, não têm espaço nos ambientes empresariais animados pelo novo modelo em formação. Muito eficiente para a competitividade 20 RECHZIEGEL, W; VANALLE, R.M. Novas Práticas de RH e competitividade. Disponível em: org.br/biblioteca/ ENEGEP2000_E0032.PDF

18 empresarial, este modelo talvez não traga uma contribuição tão efetiva para a competitividade estrutural ou nacional (...). Uma parcela da responsabilidade pelo desenvolvimento social mais amplo era anteriormente assumida pela empresa, quando treinava sua mão-de-obra, oferecia assistência médica, social e até mesmo comunitária. Agora, estas atribuições não fazem parte mais dos interesses competitivos das organizações, sendo totalmente delegados ao Estado, às próprias pessoas ou às organizações civis, que vêm surgindo como uma alternativa a este padrão de convivência social. Todas estas alterações que surgem com a construção do novo modelo, afetam significativamente a relação entre trabalhadores e empresa. Num momento em que a maioria das empresas buscam privilegiar ações direcionadas para o envolvimento e comprometimento dos funcionários para a melhoria da qualidade, produtividade, competitividade, o novo modelo que vem sendo construído não demonstra estar caminhando no mesmo sentido, pois sua exagerada ênfase na competição parece degradar as relações tanto entre empresa e empregado, como entre os próprios trabalhadores 21. GESTÃO POR COMPETÊNCIA A gestão por competências é uma ferramenta importante que considera as competências comportamentais, as competências técnicas, auferindo valor, peso e profundidade a cada uma, adequando-se ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. 22 A gestão por competências está além da forma de administrar visto que, também, têm o papel de orientar os profissionais para a construção de uma organização eficaz, através do desenvolvimento dos talentos das pessoas. Seu objetivo é compreender as competências individuais, somando às organizacionais, necessárias ao sucesso, desdobrando-as em competências profissionais, estimulando-as no quadro de funcionários, partindo do pressuposto que a competência funcional é o patrimônio fundamental da organização. 23 A gestão de pessoas por competências poderá levar a organização a uma correta utilização do recurso humano que possui, direcionando seu potencial para o impulso do desempenho institucional, desenvolvendo e canalizando as competências dos indivíduos, através de uma avaliação concisa e objetiva, gerando vantagem competitiva para a organização e agregando valor ao indivíduo como pessoa, integrante da equipe e parte do todo Idem 22 ALMEIDA, A. T C,; SANTOS, N. J. Gestão estratégica de pessoas no poder judiciário catarinense. Disponível em: 23 ALMEIDA, A. T C,; SANTOS, N. J. Gestão estratégica de pessoas no poder judiciário catarinense. Disponível em: 24 Idem

19 Origem 25 Surgiu para responder a questões particulares do cenário empresarial. Tal metodologia de gestão representa diversas tentativas de resposta: à necessidade de superação da concorrência num mercado globalizado; às exigências por agilidade, diferenciação e inovação contínua; às demandas de aprendizagem e criação do conhecimento para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional. Seu foco principal está orientado para o desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes por excelência para a conquista de vantagem competitiva sustentável. O modelo pressupõe que a posse de recursos raros, valiosos e de difícil imitação confere à empresa vantagem competitiva. Tais recursos, por sua vez, são representados, sobretudo pelos conhecimentos e pelas competências das pessoas que trabalham na organização. Pode-se, então definir a gestão por competência como uma metodologia de orientação empresarial para o mercado e para o cliente, voltada para o desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários. Ou seja, a gestão por competência representa um importante sistema de informação estratégica que orienta as ações de desenvolvimento profissional e organizacional na direção correta. PROPOSTA A proposta da Gestão por competência é compreender quais são as competências organizacionais críticas par ao sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. Trabalha com o pressuposto que o maior patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários às reais necessidades do mercado. Ao implantar um modelo de Gestão por competência, a empresa induz todo o quadro de funcionários a discutir e focar suas ações no que é fundamental para a qualidade no trabalho e para o crescimento sustentável da empresa. A gestão por competência direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do GAP ou lacuna de competências eventualmente existente na organização ou na equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A idéia é aproximar ao máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos organizacionais. A figura 1 abaixo retrata o GAP entre as competências atuais da empresa e as competências necessárias. 25 CARBONE, P.P. Gestão por competências. Disponível em:

20 FIGURA 1 Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competências significa orientar e estimular os profissionais e eliminar as discrepâncias entre o que elas são capazes de fazer (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências necessárias). A área de gestão de pessoas possui um papel fundamental nesse processo, na medida em que seus diversos subsistemas (identificação e alocação de talentos, capacitação corporativa, avaliação de desempenho profissional, remuneração e benefícios, entre outros) podem promover ou induzir o desenvolvimento profissional de GAPS ou lacunas de competências. Dessa forma, ela pode orientar suas políticas suas políticas, planos táticos e ações; integrando todos os seus subsistemas em torno da aquisição das competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais. A Figura 2 retrata a introdução da variável competência no processo estratégico de gestão de pessoas. Definida a estratégia organizacional e mapeado o inventário de competências organizacionais, profissionais e pessoais, a atuação da área de gestão de pessoas passa a ocorrer deforma integrada, tendo como insumo principal as competências, que determinam a qualidade dos trabalhos e garantem resultados

21 FIGURA 2 GESTÃO DO CONHECIMENTO Trabalhar com o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negócios da empresa deve compreender um conjunto de diretrizes e recomendações básicas, fortemente interrelacionadas e válidas para qualquer abordagem de GC, que foram sintetizadas em Silva (2002). 26 Tais diretrizes e recomendações básicas influenciam diretamente a riqueza do mercado de conhecimentos de uma empresa, que pode ser avaliado por abordagens que buscam mensurar estrategicamente a aprendizagem e o conhecimento. Duas das mais disseminadas dessas abordagens são as seguintes: Disponível em: 27 Idem

22 a proposta do capital intelectual (Edvinsson & Malone, 1998), que é a principal tentativa de avaliar os recursos não-tangíveis da empresa, envolvendo marcas e patentes, valores respeitados pela sociedade e também o conhecimento e a capacidade de aprendizado que as pessoas de uma empresa potencialmente possuem; e, parcial ou indiretamente, o balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1997), em uma parte de sua abordagem teórica de mensuração estratégica da empresa, quando se preocupa com medições da capacidade de aprendizagem da empresa, em correlação com seus esforços estratégicos. 28 A Gestão do conhecimento tem três pilares, ou como costumo falar três C s que compreendem Consultar, Compartilhar e Colaborar. Esses três pilares atuam de maneira transversal, exigindo a atuação em três dimensões: Ferramentas (ou mecanismos), Cultura e Capital Humano. 28 Disponível em:

23 3. AVALIAÇÃO E MONITORAMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL, CONSIDERANDO O CONTEXTO DA SOCIEDADE BRASILEIRA Cultura Organizacional Para conhecermos como avaliar e monitorar uma cultura organizacional, é importante, inicialmente, compreender o seu conceito. Assis, a cultura organizacional compreende os aspectos formais, um conjunto de regras não escritas que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas na organização, assim sendo, podemos dizer que a cultura envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, tais como: normas, valores, recompensas e poder. Normas São padrões ou regras de conduta nas quais os membros da organização se enquadram e que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. Quanto maior conformidade existir entre as normas, mais desenvolvida e eficaz será a organização (não estamos levando em conta seu grau de aprimoramento técnico / tecnológico / mercadológico). Valores É o conjunto daquilo que a força de trabalho julga, positivo ou negativo numa organização. Vale ressaltar que normas e valores existem interdependentemente. Recompensas São as formas de reconhecimento que servem como estímulo aos trabalhadores na execução dos trabalhos. Poder É mensurado pela posição hierárquica dentro da organização, influindo direta ou indiretamente na definição da metodologia. A aplicabilidade, grau de centralização ou descentralização da autoridade, norteiam o sucesso ou fracasso da estratégia de atuação da organização. É de fundamental importância que estes aspectos sejam compreendidos quanto à avaliação da evolução ou retração de qualquer organização no mercado, pois toda cultura organizacional é alicerçada nestes princípios

24 Segundo Schein, a cultura organizacional possui os seguintes níveis: o nível dos artefatos (mais visível), o nível dos valores (uma cama intermediária) e o nível das pressuposições básicas (mais profundo): Artefatos O nível dos artefatos é formado pelos fenômenos que alguém vê, ouve e sente quando interage com um novo grupo, com uma cultura não familiar. Os artefatos incluem os produtos visíveis, como a arquitetura de seu ambiente físico, sua linguagem, sua tecnologia e seus produtos, maneiras de se dirigir aos outros, dispositivos emocionais, mitos e histórias contadas sobre a organização, listas públicas de valores, rituais e cerimônias observáveis, entre outros. Esse nível da cultura é como uma pirâmide: fácil de ser observada, mas difícil de ser compreendida. Por isso, a compreensão correta dos significados exteriores passa por uma convivência diária com o grupo durante algum tempo. É essa experimentação que permitirá a compreensão dos significados mais profundos dos artefatos. Valores desposados Todos os valores de um grupo originam-se de alguém. Quando um grupo é criado, quando enfrenta uma nova tarefa ou desafio, a primeira solução proposta diz respeito à visão individual de quem a propôs. Essas pessoas, posteriormente, são identificadas como líderes ou fundadores. Se a solução proposta tiver êxito e continuar assim no decorrer do tempo, os membros do grupo tenderão a esquecer que, no início, a proposta do líder ou do fundador podia ser questionada, então ela passará a ser uma solução do grupo. Pressuposições básicas Quando a solução funciona de modo repetitivo, ela passa a ser certa e partilhada por todos os integrantes do grupo. A solução torna-se uma pressuposição básica, que forma a raiz da cultura. Essas pressuposições lidam com aspectos fundamentais, como a natureza humana, o tempo e o espaço, a relativa importância do trabalho e da família, o papel do homem e da mulher, entre outros. O conjunto de pressuposições básicas forma a cultura e define para nós aquilo em que temos de prestar atenção, o que as coisas significam, como reagir emocionalmente ao que está acontecendo e quais atitudes ter em vários tipos de situações. Uma vez que desenvolvemos um conjunto integrado de pressuposições, que poderiam ser chamadas de uma visão de mundo ou mapa mental, ficaremos confortáveis com os outros que partilham do mesmo conjunto de pressuposições e desconfortáveis e vulneráveis diante de situações em que pressuposições diferentes operam seja porque não compreendemos o que está