QUALIDADE E INOVAÇÃO

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1 QUALIDADE E INOVAÇÃO Zulema Lopes Pereira Professora Associada, Departamento de Engenharia Mecânica e Industrial, FCT/Universidade Nova de Lisboa, Caparica, Portugal A competitividade das organizações depende cada vez mais da sua capacidade de Inovação, quer em relação aos aspectos tecnológicos quer no que respeita à rapidez de decisão e flexibilidade de adaptação às constantes mutações das expectativas e necessidades dos clientes. Uma das tendências que se começa a delinear é a associação entre os conceitos de Inovação e de Qualidade, a qual não parece estar ainda a ser suficientemente explorada. Clarificam-se assim alguns dos aspectos comuns, dando-se particular ênfase aos contributos que a Gestão pela Qualidade Total poderá eventualmente dar às actividades criativas, através da aplicação dos seus conceitos, sistemas e técnicas, por forma a criar sinergias com valor acrescentado para as organizações. INTRODUÇÃO No fim do século passado, diversos factores que se vinham a manifestar há algum tempo assumiram uma importância primordial no desenvolvimento das organizações. Entre eles destacam-se a globalização do mercado, a concorrência extremamente agressiva que se começou a registar a todos os níveis e uma maior exigência por parte dos consumidores. Como consequência, as organizações viram-se compelidas a adoptar estratégias competitivas que lhes permitissem adquirir uma grande flexibilidade e rapidez de resposta às solicitações emergentes. Entre tais estratégias, realçam-se a Gestão pela Qualidade Total e a Inovação. O conceito de Inovação esteve, durante muito tempo, associado apenas ao desenvolvimento tecnológico. Contudo, e tal como aconteceu com a Qualidade, também esse conceito tem evoluído ao longo do tempo, falando-se actualmente da Inovação a nível da estratégia e de processos operacionais e de gestão. Apesar de se verificar que começa a haver uma convergência entre os dois conceitos, sendo cada vez mais difícil imaginar a Inovação sem Qualidade e a Qualidade sem Inovação, constata-se que tal ligação é ainda bastante incipiente. Parece portanto pertinente procurar aprofundar os aspectos comuns e ultrapassar as limitações que algumas normas e procedimentos da Qualidade podem colocar à actividade criativa.

2 Apresentam-se assim alguns aspectos relacionados com o conceito de Inovação, focando-se em seguida os princípios, sistemas e técnicas da Gestão pela Qualidade Total (GQT). Exploram-se depois os contributos que a GQT poderá eventualmente dar à consecução de actividades inovadoras, delineando-se por fim algumas conclusões e perspectivas de desenvolvimento, designadamente no que se refere à aprendizagem organizacional e seus reflexos no aumento da competitividade das organizações. INOVAÇÃO Existem várias definições de Inovação, muitas das quais relacionadas apenas com o desenvolvimento tecnológico. No entanto, tem sido notória a tendência de se falar em Inovação quer a nível da tecnologia e do desenvolvimento de novos produtos quer a nível da estratégia e da gestão de processos. A definição de Udwadia (1990) parece ser particularmente pertinente neste contexto: Inovação é a criação, desenvolvimento e introdução no mercado de novos produtos, processos ou serviços. Nesta perspectiva, a Inovação diferencia-se da Invenção, dado que a primeira deve ser imediatamente concretizada, enquanto a segunda pode não ter implementação imediata. Sob a mesma óptica, a Inovação deve desempenhar um papel importante a diversos níveis: Na introdução de mudanças a nível da estratégia das organizações e dos meios utilizados para concretizar tal estratégia; Na renovação e/ou alargamento da gama de produtos, serviços e mercados; No desenvolvimento de novos processos produtivos, na distribuição e em todos os processos operacionais que sejam críticos para a organização. Verifica-se que as organizações que têm obtido mais vantagens competitivas têm realmente apostado em actividades inovadoras, designadamente na introdução de novos produtos em novos segmentos de mercado e na modificação de produtos existentes. No entanto, para que tal seja concretizado eficazmente, há certas condições que têm de ser satisfeitas (Mosey et al., 2002): Adopção de uma perspectiva multifuncional no que respeita à decisão de desenvolver novos produtos; Comunicação eficaz deste tipo de decisão a toda a organização; Conhecimento do mercado e da concorrência; Desenvolvimento de planos estratégicos a longo prazo. Dois outros aspectos merecem, desde já, alguma reflexão. O primeiro é que a Inovação, no seu sentido mais abrangente e radical, exige um grande envolvimento da gestão de topo, sendo essencial que esta seja um factor impulsionador de todas as actividades e abordagens inovadoras. O segundo relaciona-se com o facto de a Inovação ser uma preocupação essencialmente a nível de grandes empresas, não estando ainda o conceito a ser suficientemente interiorizado pelas PMEs (Pequenas e Médias Empresas), o que, obviamente, pode limitar bastante a sua competitividade. Com efeito, tem-se constatado que as PMEs se deparam com sérias dificuldades a nível da Inovação, no geral, e no desenvolvimento de novos produtos em particular, destacando-se, entre outras limitações (Cozijnsen et al., 2000; Woodcock et al., 2000; McAdam e Armstrong, 2001):

3 A falta de liderança; A ausência ou insuficiência de estruturas, procedimentos e métodos sistemáticos conducentes à Inovação; A falta de procedimentos documentados na fase de desenvolvimento de novos produtos, incluindo a falta de recolha, tratamento e registo de dados relacionados com o processo de desenvolvimento; O desconhecimento das práticas da concorrência; Um envolvimento tardio, no processo de desenvolvimento de produtos, dos colaboradores ligados ao fabrico; Grande receio de mudanças/inovações por parte dos colaboradores; Conflitos entre indivíduos e/ou entre departamentos; Formação/qualificação de recursos humanos insuficiente; A falta de envolvimento dos clientes nos processos de inovação. Sendo a falta de recursos um dos maiores problemas com que as PMEs se defrontam, será de extrema importância, na procura e adopção de estratégias competitivas conducentes a um desenvolvimento económico-social sustentável, racionalizar os meios existentes. Como tal, e considerando que a Inovação é realmente estratégica, interessará cada vez mais aprofundar as sinergias entre a Inovação e outros conceitos e estilos de gestão, como a Gestão pela Qualidade Total, por forma a aumentar a capacidade competitiva das organizações, independentemente da sua localização, dimensão ou sector. A GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL Face aos factores já referidos, que influenciaram definitivamente a postura assumida pelas organizações que pretendiam tornar-se competitivas, a Qualidade começou, principalmente a partir da década de oitenta, a assumir um carácter transversal, abrangendo tudo e todos dentro da organização e pautando-se por valores nucleares como a satisfação do cliente, a prevenção da ocorrência de problemas e a melhoria contínua do desempenho. Esta abordagem começou a transformar-se numa forma de gerir as organizações, recebendo a designação de Gestão pela Qualidade Total (TQM - Total Quality Management). Embora de forma gradual, a Gestão pela Qualidade Total (GQT) tem vindo a impor-se, em vários países e sectores económicos, como uma abordagem capaz de garantir a melhoria do desempenho das organizações, com repercussões significativas no aumento da produtividade e da competitividade. O Processo, entendido como um conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas com valor acrescentado, é um dos conceitos inerentes à filosofia da GQT. Podem distinguir-se dois tipos fundamentais de processos, os críticos ou operacionais que contribuem directamente para a cadeia de valor da empresa (e.g., concepção e desenvolvimento do produto ou serviço) e os processos de gestão e suporte (e.g., desenvolvimento e gestão de recursos humanos, gestão de sistemas de informação). Sob esta óptica, a GQT pode ser entendida como uma filosofia de gestão extensível a todos os processos da organização, por forma não só a assegurar como também exceder as expectativas dos clientes, colaboradores, accionistas e sociedade em geral. A gestão de um processo pressupõe a definição concreta das suas fronteiras, a atribuição de responsabilidades e o estabelecimento de indicadores adequados de desempenho.

4 Embora a implementação da GQT possa assumir contornos algo diferentes consoante o tipo de organização, a experiência acumulada por diversas entidades ao longo de vários anos demonstra que há elementos organizacionais e comportamentais (componentes soft ) que são fundamentais para o sucesso da sua adopção. Na verdade, muitos dos casos de insucesso da GQT se deveram a uma grande focalização nos aspectos técnicos da Qualidade, esquecendose as organizações que os seus valores, estruturas e métodos de trabalho teriam também de ser radicalmente alterados. Neste âmbito, destacam-se alguns dos princípios que devem prevalecer nas organizações que adoptaram uma postura de Qualidade Total: Liderança e planeamento estratégico; Atitude de melhoria contínua em toda a cadeia de valor; Comunicação directa e clara quer interna quer externamente; Descentralização do poder e promoção do trabalho em equipas pluridisciplinares, autónomas e devidamente responsabilizadas; Gestão eficaz dos recursos humanos; Atitude de prevenção, com especial ênfase na concepção e desenvolvimento de processos robustos com o mínimo de variabilidade; Utilização de técnicas e metodologias adequadas para identificar e satisfazer as expectativas de todas as partes interessadas; Parcerias com fornecedores, clientes e outras entidades externas à organização, por forma a criar relações duradouras e de plena confiança, o que permite potenciar as mais valias de cada uma das partes e melhorar os níveis de desempenho. Decorrente da adopção e implementação destes princípios surge, inevitavelmente, uma mudança cultural no seio das organizações, essencialmente caracterizada por uma gestão aberta que privilegia as relações horizontais. Esta postura tem tido reflexos bastante positivos, sob todos os pontos de vista, em diversos sectores da actividade económica. As componentes ditas estruturais ( hard ) que se têm revelado, a par das mudanças organizacionais, fundamentais para o sucesso das organizações são as técnicas e os sistemas para a gestão da Qualidade que foram sendo desenvolvidos durante todo o século XX. São de referir aqui algumas das ferramentas básicas e de gestão da Qualidade (Fluxograma, Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, entre outras), pela sua simplicidade e utilidade na resolução estruturada de problemas. Por forma a mostrar a sua importância no contexto da Qualidade Total, designadamente no que se refere à satisfação do cliente, destacam-se aqui também duas das técnicas que têm adquirido uma notoriedade crescente no desenvolvimento de produtos e processos, a Análise Modal de Falhas e Efeitos e o Desdobramento da Função Qualidade, vulgarmente designado por QFD. No primeiro caso a técnica é essencialmente analítica e visa assegurar que todos os modos potenciais de falha e respectivos efeitos e causas, associados ao projecto ou fabrico de um produto, são identificados e analisados. Em função da probabilidade de ocorrência do modo de falha, do grau de gravidade do efeito e da maior ou menor probabilidade de detecção de um problema pelo cliente, determina-se o Número Prioritário de Risco que permite tomar decisões quanto às acções correctivas a implementar. O QFD permite relacionar os requisitos do cliente com os requisitos do projecto, as correlações eventualmente existentes entre estes, a avaliação da satisfação do cliente com o

5 grau de cumprimento dos requisitos e as áreas de conflito que possam existir (Figura 1). O QFD começou a ser utilizado na indústria, mas rapidamente se estendeu aos serviços, havendo vários casos de estudo, por exemplo, no sector bancário e no ensino. Matriz de Correlações Como Requisitos do projecto Tipo de característica 1 5 O quê Importância (1a5) Matriz de relações Avaliação competitiva pelo cliente Dificuldade técnica Quanto Especificações de projecto Avaliação competitiva técnica Abs Rel Importância técnica Figura 1 QFD no Planeamento do Produto A utilização de técnicas estatísticas permite medir e analisar a variabilidade existente em produtos e processos, constituindo assim um apoio importante para a organização solucionar problemas e melhorar continuamente a sua eficiência e eficácia. De entre as várias técnicas estatísticas aplicáveis no planeamento, controlo e melhoria contínua da Qualidade, salientamse o Desenho de Experiências, os Métodos de Taguchi, o Controlo Estatístico do Processo, as técnicas aplicáveis na gestão e controlo de Sistemas de Medição e as técnicas usadas na modelação da Fiabilidade de componentes e sistemas. Especial destaque deve, no entanto, ser dado ao Desenho de Experiências e Métodos de Taguchi, bem como ao Controlo Estatístico do Processo (cartas de controlo e estudos da capacidade de processos), pelo papel que têm desempenhado na redução sistemática da variação. Qualquer processo produtivo não é mais do que um sistema onde as entradas são transformadas em determinadas saídas. As entradas podem ser factores controláveis (e.g. temperaturas, pressões, velocidades de alimentação) ou factores não controláveis (e.g. condições ambientais, qualidade da matéria prima). As saídas são indicadores de desempenho do processo, que se alteram ao longo do tempo, sendo um dos objectivos principais da GQT a redução da sua variação. Quer o clássico Desenho de Experiências quer os Métodos de Taguchi proporcionam uma abordagem sistemática para, variando os níveis dos factores controláveis, observar os efeitos desses factores nos indicadores de desempenho (as respostas ). Um Desenho de Experiências adequado (Figura 2), que inclua factores controláveis e não controláveis, e a respectiva análise de resultados permitem determinar quais são os factores que afectam as características do produto e quais os melhores níveis desses factores por forma a reduzir a

6 variação de uma determinada resposta, ao mesmo tempo que se ajusta a média ao valor alvo ou nominal. Esta prática aumenta a "robustez" do produto em relação aos factores não controláveis (o Ruído ), contribuindo para o aumento da satisfação do cliente. Taguchi e muitos outros autores defendem que estas técnicas devem ser sistematicamente aplicadas no processo de concepção e desenvolvimento de produtos e processos produtivos (a Qualidade pela Concepção). Factores Controláveis Ruído Expª F 1 F 2 F 3 F 4 F 5 F 6 F 7 N 1 N 2 Sinal/Ruído x x x x x x (S/N) x x x x x x (S/N) (S/N) x x x x x x (S/N) 8 Figura 2 Desenho de Experiências Após a identificação dos factores importantes e da sua relação com os indicadores de desempenho do processo, este pode começar a ser estatisticamente controlado. Para que este controlo seja eficaz, é importante distinguir entre dois tipos de causas de variação, as causas comuns e as especiais. As causas comuns de variação são inerentes ao processo e seguem, geralmente, uma distribuição estatística bem definida que permite prever o seu desempenho. Um processo sujeito apenas a causas comuns está sob controlo estatístico, sem que tal signifique, contudo, que não há variação no desempenho ou que as especificações estão a ser cumpridas. As causas especiais são causas esporádicas que surgem em determinadas circunstâncias e que devem ser detectadas por intermédio das cartas de controlo. Uma vez eliminadas as causas especiais, o processo fica sujeito apenas a causas comuns, sendo então possível efectuar estudos da sua capacidade, i.e., comparar a variação existente com a tolerância estabelecida na fase de concepção e desenvolvimento. A determinação da capacidade do processo permite avaliar se a variação provocada por causas comuns é ou não excessiva. Em caso afirmativo, é aconselhável a utilização do Desenho de Experiências ou dos Métodos de Taguchi para identificar quais são os factores que estão a actuar como causas comuns e determinar os seus melhores níveis por forma a diminuir a variação e/ou, eventualmente, ajustar a média. Pelo exposto, verifica-se que o ciclo Desenho de Experiências e Métodos de Taguchi- Controlo Estatístico do Processo-Desenho de Experiências e Métodos de Taguchi conduz a uma redução sistemática da variação, a qual contribui para a melhoria contínua do desempenho com o consequente reforço das vantagens competitivas das organizações. Interessa por último referir os Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) e os modelos associados à auto-avaliação do desempenho organizacional. Entende-se por SGQ o sistema de gestão que dirige e controla uma organização no que respeita à Qualidade, ou seja, o SGQ compreende a estrutura, responsabilidades, processos e recursos necessários para implementar a política da Qualidade e concretizar os objectivos preconizados pela organização. Não obstante os desenvolvimentos notáveis registados durante todo o século XX, foi apenas em 1987 que apareceu o primeiro referencial internacional sobre Sistemas da Qualidade, as

7 normas da série ISO 9000, que sofreram alterações em 1994 e em A última versão (ISO 9000/9001/9004:2000) apresenta finalmente um alinhamento visível com a GQT. Como se pode ver na Figura 3, a norma ISO 9001:2000, que passa a ser o referencial segundo o qual uma organização pode ser certificada por uma entidade acreditada, baseia-se na gestão por processos e assenta na responsabilidade da gestão, gestão dos recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria de indicadores de desempenho por forma a satisfazer os requisitos dos clientes. Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade Clientes Responsabilidade da Gestão Clientes Gestão de Recursos Medição, Análise e Melhoria Satisfação Requisitos Entrada Realização do Produto Produto Saída Figura 3 Norma ISO 9001:2000 A ISO 9004:2000 refere os requisitos que podem contribuir, numa óptica da GQT, para o progresso das organizações. O modelo é semelhante ao da ISO 9001, mas contempla todas as partes interessadas (clientes, colaboradores, accionistas, fornecedores e sociedade em geral) e não apenas o cliente. O século passado foi também marcado pelo desenvolvimento de modelos de auto-avaliação, basicamente assentes nos princípios da GQT, que permitem a identificação de pontos fortes e de potenciais oportunidades de melhoria. No contexto europeu assume especial relevo o Modelo de Excelência da EFQM (European Foundation for Quality Management) o qual, para além de ser aplicado como ferramenta de auto-diagnóstico, serve de base à atribuição de prémios a organizações que se destacam pelas suas práticas da Qualidade. O modelo abrange todas as partes interessadas no desempenho de uma organização e contempla nove critérios, dos quais cinco se relacionam com os meios que conduzem a quatro grupos de resultados (Figura 4). Os critérios são por sua vez desdobrados em trinta e dois sub-critérios que são analisados e pontuados por forma a fazer-se um diagnóstico da situação. Numa perspectiva dinâmica, a inovação e a aprendizagem contínua devem contribuir para a melhoria dos meios que, por sua vez, conduzem à excelência dos resultados.

8 Inovação e Aprendizagem Pessoas 90 Resultados Pessoas 90 Liderança 100 Política e Estratégia 80 Processos 140 Resultados Clientes 200 Resultados Chave de Desempenho 150 Parcerias e Recursos 90 Resultados Sociedade 60 Meios Resultados Figura 4 Modelo de Excelência da EFQM A conjugação adequada dos princípios, técnicas e sistemas de gestão da Qualidade tem permitido que organizações dos mais diversos quadrantes aumentem de forma significativa a sua produtividade e competitividade. Exemplos emblemáticos têm-se registado quer a nível da indústria quer a nível de sectores mais vocacionados para a prestação de serviços, como, por exemplo, a banca, seguros, turismo, saúde, educação e administração pública em geral. GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL E INOVAÇÃO Tradicionalmente, e na óptica de diversos autores, a GQT e a Inovação assumem contornos distintos, alguns dos quais são evidenciados no Quadro 1. Objectivo Quadro 1 Melhoria contínua versus Inovação GQT/Melhoria contínua Melhoria de produtos e processos existentes Inovação Desenvolvimento de novos produtos ou processos Atitude Geralmente reactiva Proactiva Acção Contínua Esporádica Tecnologia Geralmente, utilização da tecnologia existente Utilização de novas tecnologias Risco Baixo Elevado Actores principais Todos os colaboradores, equipas pluridisciplinares Gestão de topo, peritos em certos domínios Nesta perspectiva, torna-se claro que a GQT é associada apenas ao conceito de melhoria contínua, enquanto a Inovação apresenta um cariz mais radical e descontínuo. No entanto,

9 esta visão parece ser algo simplista, na medida em que há relações que se podem facilmente estabelecer. Um dos aspectos que interessa desde já referir é que a maioria das inovações se tem baseado ou no efeito cumulativo de mudanças progressivas de produtos e processos existentes ou na combinação criativa de ideias, técnicas e métodos já existentes (Arias-Aranda et al., 2001). Na sua globalidade, a GQT pode suportar os processos de Inovação a qualquer nível, a desejada Inovação Total, que não se deve confinar apenas aos aspectos tecnológicos. Efectivamente, na óptica de uma cultura GQT, a organização é constituída por uma rede de processos que devem ser continuamente melhorados por forma a aumentar o valor acrescentado para todas as partes interessadas. Esta perspectiva proporciona muitas oportunidades de inovação quer a nível tecnológico quer a nível organizacional. Por outro lado, se a organização verificar que as melhorias contínuas não são suficientemente inovadoras, pode sempre optar por mudanças radicais, embora devidamente ponderadas, tal como preconizado pela denominada Reengenharia de Processos. Num e noutro caso, vários dos princípios e técnicas da Qualidade podem ser facilmente relacionados com a Inovação, como ilustrado no Quadro 2. Quadro 2 Contributos da GQT para a Inovação GQT INOVAÇÃO Cultura organizacional baseada na GQT Colaboradores mais receptivos a alterações contínuas ou radicais Comunicação mais fácil Gestão por processos e modelos de autoavaliação Conhecimento das expectativas dos clientes Formação a todos os níveis Equipas pluridisciplinares autónomas Técnicas da Qualidade Identificação de oportunidades de Inovação Bom estímulo para fomentar a Inovação Aumento de competências e do conhecimento sobre clientes, fornecedores, concorrência, mercados e técnicas Geração de ideias inovadoras Aplicação da AMFE, QFD, Desenho de Experiências, Taguchi e Fiabilidade no desenvolvimento de novos produtos e processos e na melhoria dos existentes Utilização do Benchmarking para o conhecimento e adopção das melhores práticas Implementação do Controlo Estatístico do Processo para decidir se são necessárias alterações radicais ou não Como se pode depreender pelo Quadro 2, várias são as sinergias que podem ser criadas numa organização que adoptou a GQT. Em primeiro lugar, a cultura prevalecente na organização ajudará, certamente, a atenuar ou mesmo eliminar a resistência, por parte dos colaboradores, às mudanças, organizacionais ou tecnológicas, radicais ou não. Por outro lado, as diversas parcerias estabelecidas, quer com clientes quer com fornecedores, contribuem, em larga medida, para estimular a Inovação (Lorente et al., 1999). Outro exemplo processa-se a nível do desenvolvimento de novos produtos e serviços que, mercê da concorrência agressiva

10 instalada mundialmente, tem de ser cada vez mais rápido e inovador. Técnicas como a Análise Modal de Falhas e Efeitos, o QFD, o Desenho de Experiências e os Métodos de Taguchi assumem aqui um papel fundamental, podendo ser decisivos na obtenção de produtos realmente inovadores. Outros exemplos são o Brainstorming, os métodos de resolução estruturada de problemas e as ferramentas básicas e de gestão da Qualidade que podem estimular a criatividade das equipas pluridisciplinares, levando-as a inovar produtos e processos. Também o Benchmarking, que é actualmente indissociável da GQT, pode e deve desempenhar um papel fundamental na Inovação ao permitir o conhecimento das melhores práticas dentro da organização, no mesmo sector de actividade ou em outros sectores diferentes daquele onde a organização opera. Diversos estudos têm comprovado que, na verdade, as organizações que adoptaram a GQT têm tido mais facilidade em inovar produtos, processos e sistemas de gestão. Particularmente no que respeita às PMEs, verifica-se que há, realmente, uma correlação positiva entre Qualidade e Inovação como demonstrado, por exemplo, por McAdam et al. (1998) e McAdam e Armstrong (2001). Conclui-se, pelo exposto, que há realmente uma convergência entre os dois conceitos, sendo cada vez mais difícil imaginar a Inovação sem Qualidade e a Qualidade sem Inovação. Um dos aspectos que não poderá ser, certamente, menosprezado é a flexibilidade que as normas e procedimentos da Qualidade deverão ter por forma a não dificultar ou mesmo impedir toda e qualquer actividade criativa. Nesta perspectiva, tem de haver o discernimento necessário por parte dos gestores da Qualidade e demais colaboradores por forma a encarar tais procedimentos como guiões válidos num determinado contexto e não como normas rígidas e imutáveis que não admitem qualquer interferência com carácter criativo. Os procedimentos devem constituir um mínimo daquilo que se espera dos colaboradores, os quais devem, a partir daí, melhorar as suas competências e capacidades usando a sua criatividade de forma inovadora (Kondo, 2000). CONCLUSÕES Demonstrou-se que se torna realmente desejável a existência de uma simbiose entre a Gestão pela Qualidade Total e a Inovação, por forma a dotar as organizações de vantagens competitivas sustentáveis, essenciais para a sua sobrevivência num mercado cada vez mais global e exigente. Com efeito, várias das dimensões da GQT, como a focalização no cliente, a formação, o trabalho em equipa, a autonomia e responsabilização dos colaboradores, a gestão por processos, as parcerias e as técnicas, podem contribuir para que a organização desenvolva as suas actividades de forma realmente inovadora. No entanto, para que tal seja possível, é necessário que o conceito de GQT seja percebido por todos os colaboradores e, em particular, pelos gestores de topo. O ensino e a formação profissional devem desempenhar aqui um papel fundamental. Paralelamente, as empresas e outras instituições devem também fomentar uma cultura de aprendizagem organizacional e criar mecanismos que lhes permitam gerir com eficiência o conhecimento existente (quer o implícito quer o explícito). Efectivamente, o conhecimento organizacional é um património valioso que tem de ser preservado. A sua gestão adequada estimula o desenvolvimento de actividades cada vez mais criativas, designadamente as relacionadas com a Qualidade, o que permitirá, certamente, a obtenção de níveis cada vez mais elevados de competitividade. Estas afirmações aplicam-se tanto às grandes empresas como às PMEs. No último caso, é também cada vez mais visível a tendência de formação de redes, quer sectoriais quer

11 regionais, que facilitam a troca de experiências e, consequentemente, a aprendizagem colectiva, com evidentes benefícios para a Qualidade e Inovação. REFERÊNCIAS Aria-Aranda, D., Minguela-Rata, B. e Rodríguez-Duarte, A., Innovation and firm size: an empirical study for Spanish engineering consulting companies, European Journal of Innovation Management, Vol. 4, Nº 3, 2001, pp Cozijnsen, A.J., Vrakking, W.J. e Ijzerloo, M., Success and failure of 50 innovation projects in Dutch companies, European Journal of Innovation Management, Vol. 3, Nº 3, 2000, pp Kondo, Yoshio, Innovation versus Standardization, The TQM Magazine, Vol. 12, Nº 1, 2000, pp Lorente, A.R.M., Dewhurst, F. e Dale, B.G., TQM and business innovation, European Journal of Innovation Management, Vol. 2, Nº 1, 1999, pp McAdam, R., Armstrong, G. e Kelly, B., Investigation of the relationship between total quality and innovation: a research study involving small organisations, European Journal of Innovation Management, Vol. 1, Nº 3, 1998, pp McAdam, R. e Armstrong, G., A symbiosis of quality and innovation in SMEs: a multiple case study analysis, Managerial Auditing Journal, Vol. 16, Nº 7, 2001, pp Mosey, S., Clare, J.N. e Woodcock, D.J., Innovation decision making in British manufacturing SMEs, Integrated Manufacturing Systems, Vol. 13, Nº 3, 2002, pp Udwadia, F.E., 1990, Creativity and innovation in organizations: two models and managerial implications, Technological Forecasting and Social Change, Vol. 38, Nº 1, 1990, pp Woodcock, D.J., Mosey, S.P. e Wood, T.B.W., New product development in British SMEs, European Journal of Innovation Management, Vol. 3, Nº 4, 2000, pp