Disciplina: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Supply Chain Management

Transcrição

1 FUNDAÇÃO PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS - FUPAC FACULDADE PRESIDENTE ANTONIO CARLOS DE UBERLÂNDIA Rua Barão de Camargos, Fundinho. Uberlândia, MG, CEP:38400Telefax: (34) CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGÍSTICA Disciplina: Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Supply Chain Management 3º Período Professor: Fernando de Araújo Uberlândia / 1ºSemestre / 2012

2 Conteúdo Programático INTRUDUÇÃO À LOGÍSTICA Conceitos Básicos; Definição de Logística; Evolução dos Conceitos; Atividades Primárias da Logística: Transportes Manutenção de Estoques Processamento de pedidos Atividades de Apoio à Logística Armazenagem Movimentação de Materiais Embalagens de Transportes Suprimentos Programação da Produção Manuseio de Informações LOGÍSTICA INTEGRADA Paradoxo da Logística; As principais mudanças econômicas que afetam a logística; Aplicações de TI para a Logística; Entendendo o Conceito de Logística Integrada; COMPREENDO A CADEIA DE SUPRIMENTO Histórico da Evolução das Cadeias de Suprimentos O que é uma cadeia de suprimento Fases de decisão na cadeia de suprimento Visão do processo de uma cadeia de suprimento A importância dos fluxos da cadeia de suprimento Exemplos de cadeias de suprimentos Questões para discussão Bibliografia LOGÍSTICA DE TRANSPORTES O Papel do Transporte na Estratégia Logística; Estrutura de Custos para Cada Modal; UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 2

3 Características Operacionais; Pulverização de entregas; Vantagens Competitivas e Estratégias no uso de Operadores Logísticos; Tipos de Operadores Logísticos Intermodalidade: Importância a Logística no Brasil; Transportes de Cargas no Brasil; Integração entre os Modais; Alternativas de Transporte Intermodal; Tendências da Intermodalidade no Brasil. ARMAZENGENS / ESTOCAGENS E LOCAÇÃO Armazenagens / Estocagens Estratégicas; Centros de Distribuição; Estudo de Localização de Instalação; Organização dos Estudos de Localização; Automação na Armazenagem / Estocagem: Desenvolvimento e Implementação de Projetos; Os Sistemas de Armazenagem / Estocagem e Manuseio: Necessidades de um Sistema de Estocagem; Razões para Estocagem Funções do Sistema de Estocagem; Alternativas de Estocagem; Manuseio de Materiais; Custos e Taxas do Sistema de Estocagem; Armazenagem Virtual; Estudos de Casos Questões para discussão Bibliografia CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Conceituação; Tipos e Funções: Evolução das formas de Distribuição; Objetivos e Funções dos Canais de Distribuição; UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 3

4 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS E MATERIAIS O que é Administração de Materiais? Objetivos; Funções; Campos de Atuação; Atribuições Específicas; Classificação de Materiais; Padronização; Identificação de Materiais; Método ABC de Classificação de Materiais; Especificação de Materiais. Conceito, estrutura e formação, Codificação de Materiais; UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 4

5 INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA - Conceitos básicos Poucas áreas de estudo têm um impacto tão significante no padrão de vida da sociedade como a logística. Praticamente todas as áreas da atividade humana são afetadas, direta ou indiretamente pelo processo logístico. Tente imaginar uma campanha publicitária de vários milhões de dólares e quando o comprador vai procurar o produto ele não o encontra na loja. Como seria possível comprar uma camisa de seda feita na China em uma loja em São Paulo? Porque um quilo de tomate é tão barato no campo e custa tão caro no supermercado? Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? E para uma bijuteria? Porque o transporte de carga aérea, é muito mais caro que os outros modais, está tendo um crescimento tão grande no Brasil e no mundo? As dúvidas e perguntas acima, assim como muitas outras, exemplificam a influência da logística do nosso dia-a-dia e por isso é tão importante o nosso entendimento do processo logístico. Algumas pessoas costumam alegar que a logística é importante apenas nas operações industriais, caindo de importância nas operações comerciais e tornando-se pouco importante na área de prestação de serviço. Para esta última afirmação podemos analisar, por exemplo, a operação de um banco tradicional. Normalmente costumamos concentrar a nossa atenção na prestação de serviços em si e esquecemos que os equipamentos e instalações têm que ser armazenados e transportados; os formulários, talões de cheques, documentos, dinheiro (papel moeda) também, e assim por diante. Com a globalização da economia, a logística ganhou uma maior importância numa escala global. Na economia mundial, sistemas logísticos eficientes formam a base para o comércio e a manutenção do padrão de vida na maioria dos países. Custos logísticos são um fator chave para estimular o comércio. O comercio entre países e regiões de um mesmo país é freqüentemente determinado pelo fato de que diferenças UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 5

6 nos custos de produção podem mais do que compensar os custos logísticos necessários para o transporte entre regiões. Enquanto os Estados Unidos, o Japão e os membros da comunidade Econômica Européia gozam de alto padrão de vida e trocam mercadorias livremente devido à eficiência de seus sistemas logísticos, muitas porções do mundo, como as partes do Sudoeste Asiático, África, China e América do Sul, ainda apresentam sistemas de transporte e armazenagem inadequados para apoiar um comércio extensivo. Por isso estes povos são forçados a uma auto-suficiência localizada e um padrão de vida relativamente baixo. Uma diferença crítica entre essas duas situações é o ponto no qual se situa o desenvolvimento de seus sistemas logísticos. Quanto mais sofisticado for o seu desenvolvimento e quanto mais baratas forem suas movimentações e armazenagens, mais livre será a troca de mercadorias e maior será a especialização do trabalho. Se analisarmos, por exemplo, a malha rodoviária brasileira, que cobre precariamente apenas parte da região central, a região sul e litorânea do Brasil e verificamos as diferenças de padrão de vida entre as regiões melhores supridas em termos logísticos e as outras, podemos entender facilmente esta afirmação. DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA Existem algumas versões para a origem da palavra logística: alguns autores afirmam que ela é originária da palavra francesa loger, que significa acomodar, alojar, enquanto que outros autores afirmam que é derivada do grego Logos (razão) que significa a arte de calcular ou manutenção de detalhes de uma operação. A palavra logística é utilizada na área militar para representar a aquisição, manutenção transporte de materiais, facilidades e pessoal, enquanto que na área comercial, é usada para expressar o planejamento e a gestão dos serviços relativos à documentação, manuseio, armazenagem e transferência dos bens objeto de uma operação de comércio nacional ou internacional. No passado, o comércio e a literatura acadêmica deram à logística uma grande variedade de nomes, tais como: UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 6

7 Distribuição Física Gerenciamento de materiais Engenharia de Distribuição Gerenciamento Logístico de Materiais Logística Empresarial Gerenciamento de Cadeia de Distribuição Logística de Distribuição Logística Industrial Logística de Marketing Logística de Transporte. De um modo ou outro, todos os nomes acima essencialmente significam a mesma coisa: o gerenciamento do fluxo de materiais do ponto-de-origem ao ponto-de-consumo. Segundo o Counsil of Logistics Management, entidade que agrega milhares de associados nos Estados Unidos e outros milhares em todo o mundo, a palavra logística pode ser definida como sendo: O processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas, estoques durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a essas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender os requisitos do cliente. EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS As empresas vêm executando logística a vários séculos. Os fenícios sabiam muito bem que um produto barato em um lugar podia ser vendido mais caro em outro lugar onde era necessário e escasso, isto é, conheciam empiricamente o conceito de valor agregado de tempo de lugar. Tradicionalmente Logística é a área da administração que cuida do transporte e armazenamento das mercadorias. Logística é definida como sendo o conjunto de Planejamento, Operação e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da Empresa, integrando e racionalizando as funções sistêmicas desde a Produção até a Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento e a conseqüente satisfação dos clientes. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 7

8 A Atividade Logística é regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para níveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histórico de demanda dos produtos ou serviços, histórico da freqüência dos pedidos, histórico das quantidades por pedido, custos envolvidos na operação, tempo de entrega (lead-time), pedido mínimo, rupturas de abastecimento, prazos de entrega, períodos promocionais e frequência de sazonalidades, políticas de estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da produção, políticas de fretes, políticas de gestão dos pedidos (orders), análise dos modelos de canais de distribuição, entre outros. Em linhas gerais, pode-se dizer que a Logística está presente em todas as atividades de uma organização. A Logística começa pela necessidade do cliente. Sem essa necessidade, não há movimento de produção e entrega. As novas exigências para a atividade logística no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação, análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e adequação dos negócios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor - Efficient Consumer Response), entre outros. Isto tem feito a área de logística ser muito mais valorizada e criar interfaces com outras áreas como Marketing, Finanças e Estratégia. ATIVIDADES PRIMÁRIAS DA LOGÍSTICA Identifica aquelas atividades que são de importância primária para que se possa atingir os objetivos logísticos de custo e nível de serviço. Estas atividades são: UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 8

9 Essas atividades são consideradas primarias porque ou elas contribuem com a maior parcela dos custos total ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. TRANSPORTES: Para a maioria das empresas, o transporte é a atividade mais importante, simplesmente porque ela é a mais visível e também porque ela é essencial. Nenhuma firma pode operar sem providenciar a movimentação de suas matérias primas ou de seus produtos acabados. Transportes refere-se aos vários métodos para se movimentar produtos. A administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos. MANUTENÇÃO DE ESTOQUES: Muitas vezes não é possível entregar o produto ao cliente assim que acaba sua fabricação. Da mesma forma, não é possível receber todos os suprimentos no exato momento em que eles são necessários na produção, embora muito se tenha feito dentro dos conceitos de just-in-time. A armazenagem torna-se necessária quando por alguma razão temos que guardar uma matéria prima, componente ou produto acabado até a sua utilização. Os estoques agem então como amortecedores entre a oferta e a demanda. A manutenção dos estoques pode atingir de um a dois terços dos custos logísticos, o que torna a manutenção de estoques uma atividade-chave da logística. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar este valor, o estoque deve ser posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. A administração de estoques envolve manter seus níveis tão baixo quanto possível, ao mesmo tempo em que provê a disponibilidade desejada pelos clientes. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 9

10 PROCESSAMENTO DE PEDIDOS Os custos de processamentos de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transporte ou de manutenção de estoques. Contudo, o processamento de pedidos é uma atividade logística primária. Sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes. É também uma atividade primária que inicializa a movimentação de produtos e a entrega de serviços. ATIVIDADES DE APOIO À LOGÍSTICA Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços há uma série de atividades que apóiam essas atividades primárias. São elas: UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 10

11 LOGÍSTICA INTEGRADA Paradoxo da Logística A Logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia extrativista, e deu início às atividades produtivas organizadas, surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte. Abrangência da Logística O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 11

12 As principais mudanças econômicas que afetam a Logística são: 1. Globalização: significa, entre outras coisas, comprar e vender em diversos locais. As implicações para a Logística: aumentam o número de clientes e os pontos de vendas, crescem o número de fornecedores e os locais de fornecimento, aumentam as distâncias a serem percorridas e a complexidade operacional, envolvendo legislação, cultura e modais de transporte. Tudo isso reflete em maiores custos e aumento da complexidade logística. 2. Aumento da incerteza econômica: a crescente troca de bens e serviços entre as nações aumentou substancialmente a interdependência e a volatilidade econômica. Mudanças ou crises nacionais têm reflexo regional imediato, e tendem a espalhar-se numa escala mundial. Para a Logística, que precisa atuar em antecipação à demanda, produzindo e colocando o produto certo, no local correto, no momento adequado e ao preço justo, o aumento da incerteza econômica cria grandes dificuldades para a previsão de vendas e o planejamento de atividades. 3. Proliferação de produtos: é um fenômeno que vem generalizando-se, e representa uma resposta das empresas aos efeitos da globalização e da desregulamentação econômica que marcou o mundo nas duas últimas décadas. O impacto sobre a Logística : aumento no número de insumos e de fornecedores, maior complexidade no planejamento e controle da produção, maior dificuldade para custeio de produtos e para planejar e controlar os estoques, maior dificuldade na previsão de vendas. Tudo isso se refletindo em maiores custos e mais complexidade logística. 4. Ciclo de vida mais curtos: são conseqüência direta da política de lançamentos contínuos e cada vez mais rápidos de novos produtos. Cada novo modelo gera obsolescência tecnológicas nos modelos antigos. Como conseqüência, os estoques que se encontram no canal de distribuição perdem valor imediatamente, e precisam Ter seus preços remarcados. O custo associado a esse fenômeno pode tornar-se o principal encargo de um varejo de confecções, por e exemplo. 5. Maiores exigências de serviços: mudanças no ambiente competitivo e no estilo de trabalho vêm tornando clientes e consumidores cada vez mais exigentes. O consumidor final, com seu estilo de vida crescentemente marcado pelas pressões do trabalho, valoriza cada vez mais a qualidade dos serviços na hora de decidir UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 12

13 que produtos e serviços comprar. A demora ou inconsistência na data de entrega, ou a falta de um produto nas prateleiras do varejo, crescentemente implica vendas não realizadas, e até mesmo a perda de clientes. O surgimento da Internet e das aplicações de e-commerce tem contribuído significativamente para aprofundar esse comportamento. Esse grupo de mudanças econômicas vem transformando a visão empresarial sobre Logística, que passou a ser vista não mais como uma simples atividade operacional, um centro de custo, mas sim como uma atividade estratégica, uma ferramenta gerencial, fonte potencial de vantagem competitiva. Principais aplicações de Tecnologia de Informações TI para a operação e gestão logística: Aplicações de TI para a Logística: Aplicações hardware Aplicações software Microcomputadores Roteirizadores Palmtops WMS 2 Códigos de barra GIS 3 Coletores de dados DRP 4 Rádio freqüência MRP 5 Transelevadores Sistemas GPS 1 Simuladores Otimização de redes Computadores de bordo Picking automático EDI 6 Previsão de vendas 1 GIS Geographical Information System (Sistemas de Informação Geográfica) 2 WMS Warehouse Management System (Sistema de Gerenciamento de Armazém) 3 DRP Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Distribuição) 4 MRP Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de Manufatura) 5 EDI Electronic Data Interchange (Intercâmbio Eletrônico de Dados) UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 13

14 Combinadas, essas aplicações de tecnologia permitem otimizar o projeto do sistema logístico e gerenciar de forma integrada e eficiente seus diversos componentes, ou seja, estoques, armazenagem, transporte, processamento de pedidos, compras e manufatura. A Logística é também uma importante atividade econômica, contribuindo de forma significativa para a estrutura de custos das empresas, assim como para o Produto Interno Bruto das nações. No âmbito das empresas a Logística tem uma importância significativa: Composição de custos e margem de uma empresa industrial típica: Margem 8% Custos logísticos 19% Custos de marketing 20% Custos de produção 53% Qualquer redução nos custos logísticos pode ter um forte impacto nas margens e, portanto, nos lucros de uma companhia. Entendendo o conceito de Logística integrada Na base do moderno conceito de Logística integrada está o entendimento de que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio de serviços prestados. O primeiro conceito é o de marketing mix, ou composto mercadológico, representado na parte superior da figura. Segundo esse conceito, a estratégia de marketing é definida com base na ênfase relativa dada a cada uma de quatro variáveis, ou seja, produto, preço, promoção e praça. Decisões sobre praça dizem respeito ao estabelecimento de uma política de canais de distribuição que implica, entre outras coisas, a formalização de padrões de serviços, para cada um dos canais utilizados no processo de distribuição. Por padrões de serviço entende-se um conjunto de variáveis como disponibilidade de produtos, prazo de entrega, consistência dos prazos, UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 14

15 flexibilidade do serviço, serviço pós-venda etc. A política de serviço ao cliente deve ser vista como um componente central da estratégia de marketing, que sob o ponto de vista operacional se transforma em uma missão a ser cumprida pela organização logística. O atual clima de competição exige que se atinja um dado padrão de serviço ao menor custo possível. Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com objetivo de atingir um objetivo comum. A parte inferior da figura 2.1 busca representar o conceito de sistema logístico; a Logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o somatório dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos componentes isoladamente podem representar aumento de custos de outros componentes, ou deterioração do nível de serviço. Para alcançar a excelência logística, torna-se necessário conseguir ao mesmo tempo redução de custos e melhoria do nível de serviço ao cliente. A busca simultânea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma, segundo o qual existe um trade-off inexorável entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a crença de que melhores níveis de serviço implicam necessariamente maiores custos. Dimensões da excelência logística: Sucesso do cliente Integração interna Integração externa Processos baseados no tempo Mensuração abrangente Benchmarking As empresas excelentes em Logística entendem que seu sucesso depende do sucesso de seus clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia de suprimento. As empresas que buscam a excelência logística se esforçam para conhecer o negócio de UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 15

16 seus clientes, a fim de prestar um serviço customizado que contribua para o sucesso dos mesmos. A integração interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos diverso componentes do sistema logístico, é uma condição necessária para que as empresas consigam atingir excelência operacional com baixo custo. As empresas necessitam conhecer muito bem o trade-off inerentes a sua operação logística, e possuir sistemas e organização adequados para tomar as decisões de forma integrada. A integração externa, outra das dimensões de excelência logística, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. Permite eliminar duplicidade, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços. A velocidade de resposta é um fator determinante para a construção de vantagem competitiva. Por essa razão, empresas excelentes em logística procuram desenvolver processos baseados no tempo, ou seja, processos que permitem oferecer respostas rápidas às exigências de mercado. É fundamental a adoção de sistemas de mensuração de desempenho que sejam ágeis, abrangentes e consistentes. A busca pela melhoria contínua, num ambiente em constante mudança tecnológica, faz dos programas de benchmark uma prioridade para as empresas. A identificação das melhores práticas, e sua adaptação para as condições do próprio negócio, tem-se revelado um procedimento fundamental para manter competitividade no longo prazo. Aos fatores que determinam a excelência logística exigem grande esforço e criatividade para serem implementados. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 16

17 Histórico da Evolução das Cadeias de Suprimentos A primeira noção de otimização surgiu no início do século, através dos trabalhos de Taylor e Fayol, e estavam voltadas para a racionalização de tarefas de chão de fábrica. Ford e depois Sloan, modificaram drasticamente o ambiente fabril, moldando o paradigma da produção em massa, vigente até o início dos anos 80. Este sistema foi substituído pelo paradigma da Produção Enxuta, que se originou no Japão (Pires, 1999). Durante este período os métodos gerenciais evoluíram buscando, principalmente, uma otimização do chão de fábrica, utilizando-se para isso métodos como: MRPII (Manufacturing Resource Planning), JIT/Kanban, TOC (Theory of Constraints), TQC (Total Quality Culture). Com o advento destas filosofias de manufatura, os empresários repensaram suas ligações com os clientes (Bowersox, 1996). Um exemplo clássico de Cadeia de Suprimentos verticalizada era a companhia de Henry Ford, que comprava o minério de ferro, convertia em metal, fabricava as peças, realizava a montagem e a distribuição dos carros. Hoje em dia a complexidade da cadeia aumentou, devido ao ambiente de manufatura mundial (Bremmer, 1996), obrigando às empresas a se tornarem mais ágeis e enxutas, desvencilhando-se do onus de manter estruturas fixas e, ao mesmo tempo, utilizar as competências essências de seus parceiros, concentrando-se em seu core business. Nos anos sessenta, buscava-se a otimização dentro de cada seção da fábrica. Os gerentes estavam mais preocupados com o rendimento das suas áreas, sem preocupar-se com a corporação como um todo. Este tipo de mentalidade ocasionou o fechamento de algumas fábricas. Segundo Cox (2002), a eficiência global deve ser o motivador das ações operacionais. Nos anos setenta e oitenta, houve um consenso para a integração tanto das áreas como no ambiente de troca de informações via computador. Este acordo gerou uma parceria entre cliente e fornecedor. A mentalidade das corporações era projetos de "pseudo-jit", onde a idéia era transferir os estoques para estes fornecedores através da Cadeia de Suprimentos. As corporações tinham a falsa idéia, que o estoque do fornecedor não agregava valor ao produto final (Ballou, 1993), ou seja, a ênfase ainda se concentrava na eficiência local. No início da década de noventa, as empresas, munidas de novas ferramentas gerenciais, começaram a descobrir, que cada empresa dentro da cadeia de suprimentos UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 17

18 pode realmente ganhar benefícios com a parceria, tanto os clientes como os fornecedores, utilizando a tecnologia de informação como ferramenta de apoio. Esta tendência tem se acentuado nos últimos anos, impulsionando desenvolvimentos significativos em tecnologia de informação. Introdução Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supplay Chain Management) Antes de definirmos uma SC vamos trabalhar alguns conceitos importantes e relacionados ao objeto em estudo. O que é um processo? Podemos definir processo como o conjunto de tarefas ou atividades isoladas empregadas para alcançar certos resultados (Michael Hammer, veja Petrônio Adm. de Rec. Materiais). Uma definição mais completa considera Processo como: Uma seqüência estruturada de atividades que por meio de ações físicas, comportamentais e ou de informações, permitem a agregação de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma ou mais saídas que representam um estado diferenciado do original. Usando uma ilustração temos: (Slack, cap. 1) Fornecedor Recursos de Entrada: Materiais Informações Consumidores Instalação Pessoal Processo (transformação) Consumidor Saída de Produtos e Serviços UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 18

19 O que é uma cadeia de suprimento? Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direto ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e serviço de atendimento ao cliente, entre outras. Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja Wal-Mart para comprar detergente. A cadeia de suprimento começa com o cliente e sua necessidade de obter o produto. O próximo estágio dessa cadeia de suprimento é a loja Wal-Mart que o cliente procura. A Wal-Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um deposito de produtos acabados administrado pela própria Wall- Mart ou por um distribuidor que utiliza caminhões fornecidos por um terceiro. O UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 19

20 distribuidor, por sua vez, é abastecido pelo fabricante (por exemplo, a Procter & Gamble, P&G). A fábrica da P&G recebe a matéria-prima de diversos fornecedores, que podem, por sua vez ter sido abastecidos por outros fornecedores. Por exemplo: o material para embalagens pode vir da Tenneco, que pode receber matéria-prima de outros fornecedores para fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento está ilustrada na Figura1.1. Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante de informações, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estagio da cadeia de suprimento executa diferentes processos e interage com os outros estágios da cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o produto, bem como as informações sobre preço e disponibilidade. O cliente transfere fundos à Wal-Mart que, por sua vez, transmite dados sobre o ponto-de-venda e pedidos de reabastecimento ao centro de distribuição (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento à loja utilizando caminhões. A Wal- Mart transfere fundos ao distribuidor após o reabastecimento. O distribuidor também fornece informações sobre preço e prazos de entrega à Wal-Mart. Fluxos semelhantes de informação, de material e monetário acontecem em toda a cadeia de suprimento. Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer pela Internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a página Web que registra o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda a sua rede de fornecedores. A página Web oferece ao cliente informações relacionadas ao preço, à variedade e à disponibilidade de produtos. Após a escolha do produto, o cliente acessa informações sobre o pedido e paga pelo produto. O cliente pode acessar a página novamente mais tarde para acompanhar o andamento do pedido. Os estágios subseqüentes da cadeia de suprimento utilizam a informação do pedido do cliente para poder atendê-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional de informações, de produtos e monetário entre os vários estágios da cadeia de suprimento. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 20

21 Figura 1.1 Estágios da cadeia de suprimento de um detergente Outros exemplos ilustram o fato de que o cliente é um componente essencial da cadeia de suprimento. O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimento é satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. Estágios da Cadeia de Suprimentos. Fonte: CHOPRA (2003) UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 21

22 É importante visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em ambos os sentidos dessa cadeia. O termo também infere que apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é, na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um termo como rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento. Uma cadeia de suprimento típica pode envolver vários estágios. Esses estágios são demonstrados na Figura 1.2 e incluem: Clientes; Varejistas; Atacadistas/Distribuidores; Fabricantes; Fornecedores de peças ou de matéria-prima. Não é necessário que todos os estágios apresentados na Figura 1.2 façam parte da cadeia de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado dependerá tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfazer tais necessidades. Em alguns casos, como no caso da Dell, um fabricante pode atender aos pedidos do cliente diretamente. A Dell fabrica sob encomenda, o que significa que o pedido do cliente inicia o processo de fabricação na empresa. A Dell não possui varejistas, atacadistas ou distribuidores em sua cadeia de suprimento. Em outros casos, como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pedido por correio, os fabricantes não atendem diretamente aos pedidos de clientes. A L.L. Bean mantém um estoque de produtos com o qual atende aos pedidos dos clientes. Comparada com a cadeia de suprimento da Dell, a cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estágio a mais (o varejista, a própria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista menor, a cadeia de suprimento pode ter ainda um atacadista ou distribuidor entre a loja e o fabricante. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 22

23 Figura 1.2 Estágios da cadeia de suprimento. Objetivo da cadeia de suprimento O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o valor global gerado. O valor gerado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da cadeia de suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. Por exemplo, um cliente que adquire um computador da Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita obtida pela cadeia de suprimento. A Dell e os outros estágios da cadeia de suprimentos incorrem em custos para transmitir informações, produzir componentes, armazená-los, transportá-los, transferir fundos e assim por diante. A diferença entre os US$ pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela cadeia de suprimento para produzir e distribuir o computador representa a lucratividade da cadeia de suprimento. A lucratividade da cadeia de suprimento é o lucro total a ser dividido pelos estágios da cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida será a cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em termos de lucratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado. (Demonstramos em capítulos subseqüentes que o foco na lucratividade em estágios isolados pode levar a uma redução nos lucros da cadeia de suprimento como um todo.) Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua lucratividade. Logicamente, o próximo passo é procurar por fontes de receita e custos. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 23

24 Existe apenas uma fonte de receita para qualquer cadeia de suprimento: o cliente. Ele é o único representante real de fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No exemplo da Wal-Mart, o consumidor que compra o detergente é o único a fornecer um fluxo de caixa positivo à cadeia de suprimento. Todos os outros fluxos de caixa são meros intercâmbios de fundos presentes na cadeia de suprimento, uma vez que cada estágio é controlado por diferentes responsáveis. Ao pagar seu fornecedor, a Wal-Mart retira uma parte dos fundos fornecidos pelo cliente e transfere ao fornecedor. Essa transferência de caixa aumenta os custos da cadeia de suprimento. Todos os fluxos de informação, produtos e fundos geram custos dentro da cadeia. Portanto, o gerenciamento adequado desses fluxos é a chave para o sucesso da cadeia de suprimento. O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia para maximizar a lucratividade total. Na próxima seção, vamos classificar as fases de decisão na cadeia de suprimento com base em sua duração Fases de decisão na cadeia de suprimento O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas decisões relacionadas ao fluxo de informações, de produtos e monetários. Essas decisões se encaixam em três categorias, ou fases, dependendo da freqüência de cada decisão e do período de execução de cada fase: Fase 1 Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento Durante essa fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual será a configuração da cadeia e que processo cada estágio deverá desempenhar. As decisões tomadas durante essa fase são também conhecidas como decisões estratégicas para a cadeia de suprimento. Tais decisões são tomadas pelas empresas e incluem: local, capacidade de produção e das instalações para armazenagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedição e o tipo de sistema de informação que vai ser adotado. A empresa deve garantir que a configuração de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus objetivos estratégicos durante essa fase. As decisões da Dell a respeito dos locais e capacidade de suas instalações para fabricação, depósitos e fontes de UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 24

25 abastecimento são todas decisões de projeto ou de estratégia para a cadeia de suprimento. As decisões de projeto da cadeia de suprimento são normalmente tomadas pensando-se a longo prazo (questão de anos) e sua alteração repentina é muito cara. Consequentemente, quando as empresas tomam essas decisões, devem levar em consideração a incerteza por anteciparem as condições de mercado dos anos vindouros. Fase 2 Planejamento da cadeia de suprimento Como resultado dessa fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de políticas operacionais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões tomadas durante essa fase, a configuração da cadeia de suprimento, determinada na fase estratégica, é fixa. Essa configuração estabelece restrições dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento com uma previsão de demanda para o ano seguinte (ou um período de execução semelhante) em diferentes mercados. O planejamento inclui decisões sobre quais mercados deverão ser supridos e de que locais, sobre a construção dos estoques, a terceirização da fabricação, as políticas de reabastecimento e estocagem a serem seguidas, as políticas que serão desempenhadas em relação aos locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a periodicidade e dimensão das campanhas de marketing. As decisões da Dell sobre os mercados que uma determinada instalação de produção vai abastecer e o foco nas quantidades de produção em diferentes locais são classificadas como decisões de planejamento. O planejamento estabelece parâmetros dentro dos quais a cadeia de suprimento funcionará durante um período de tempo especificado. Na fase de planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na demanda, nas taxas de câmbio e na competição desse período de tempo vislumbrando em suas decisões. Devido a um período mais curto e a melhores previsões do que as da fase de projeto, as empresas na fase de planejamento tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na cadeia de suprimento na fase de projeto e explora-la para otimizar o desempenho em um período mais curto. Fase 3 Operação da cadeia de suprimento O período de tempo considerado aqui é semanal ou diário e durante essa fase as empresas tomam decisões sobre pedidos individuais de clientes. Na fase operacional, a configuração da cadeia de suprimento é considerada fixa e as políticas de planejamento como já definidas. O objetivo das UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 25

26 operações da cadeia de suprimento é implementar as políticas operacionais da melhor maneira possível. Durante essa fase, as empresas distribuem os pedidos individuais para estoque ou produção, determinam a data em que o pedido deverá ser atendido, geram inventários nos depósitos, adaptam o pedido a um meio de transporte ou expedição apropriados, organizam as entregas dos caminhões e encaminham os pedidos de reabastecimento. Uma vez que as decisões operacionais são tomadas a curto prazo (minutos, horas ou dia), muitas vezes há menos incerteza em relação a demanda. O objetivo durante a fase operacional é explorar a redução da incerteza e otimizar o desempenho dentro das restrições estabelecidas pela configuração e pelas políticas de planejamento. O projeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprimento exercem um grande impacto na lucratividade e no sucesso como um todo. Considere a Dell Computer. Em 1993, a Dell teve um desempenho insatisfatório e o preço de suas ações caiu abruptamente. Isso fez com que seu gerenciamento passasse a se focalizar na melhoria do projeto, do planejamento e da operação da cadeia de suprimento, resultando em um desempenho significativamente melhor. Tanto a lucratividade quanto o preço das ações subiram graças a essa melhoria no desempenho. Nos próximos capítulos, apresentam-se conceitos e metodologias que podem ser aplicadas em cada uma das três fases de decisões descritas anteriormente. A maior parte de nossa discussão focaliza as fases de projeto e planejamento da cadeia de suprimento Visão do processo de uma Cadeia de Suprimento A cadeia de suprimento é uma seqüência de processos e fluxos que acontecem dentro e entre diferentes estágios da cadeia, e que se combinam para atender à necessidade de um cliente por um produto. Há duas maneiras de visualizar os processos realizados na cadeia de suprimento: 1 Visão cíclica Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em uma série de ciclos, cada um realizado na interface entre dois estágios sucessivos de uma cadeia de suprimento. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 26

27 2 Visão push/pull (empurrados/puxados) Os processos em uma cadeia de suprimento são divididos em duas categorias: acionados em resposta aos pedidos dos clientes (pull) ou em antecipação aos pedidos dos clientes (push). Visão cíclica dos processos da cadeia de suprimento Dados os cinco estágios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura 1.2, todos os processos da cadeia podem ser desmembrados nos seguintes ciclos de processos, demonstrados na Figura 1.3: Ciclo de pedido do cliente; Ciclo de reabastecimento; Ciclo de fabricação; Ciclo de suprimentos. Cada ciclo ocorre na interface entre dois estágios sucessivos da cadeia de suprimento. Assim, os cinco estágios da cadeia de suprimento resultam em quatro ciclos de processos da cadeia. Nem todas as cadeias de suprimento terão os quatro ciclos nitidamente separados. Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na qual o vendedor estoca produtos acabados e emite pedidos de reabastecimento, tanto ao fabricante quanto ao distribuidor, provavelmente terá os quatro ciclos separados. A Dell, por sua vez, vende diretamente ao cliente desviando-se do vendedor e do distribuidor. A visão cíclica de uma cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos as decisões operacionais, porque ela especifica claramente os papéis e as responsabilidades de cada componente da cadeia de suprimento. A visão cíclica possibilita maior clareza, por exemplo, durante a criação de sistemas de informação que apóiem as operações da cadeia de suprimento, enquanto as responsabilidades e os objetivos são claramente definidos. A seguir, vamos descrever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com mais detalhes. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 27

28 Figura 1.3 Ciclos de processos da cadeia de suprimento Ciclo de pedido do cliente O ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o cliente e o varejista e inclui todos os processos diretamente envolvidos no recebimento e no atendimento ao pedido do cliente. Normalmente, o cliente inicia esse ciclo em um varejo. O principal objetivo desse ciclo é satisfazer a demanda do cliente. A interação do varejista com o cliente começa quando é feito o contato com o cliente e termina quando este recebe seu UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 28

29 pedido. Os processos envolvidos no ciclo de pedido do cliente estão demonstrados na Figura 1.4 e incluem o seguinte: Chegada do cliente; Emissão do pedido do cliente; Atendimento ao pedido do cliente; Recebimento do pedido pelo cliente. Chegada do cliente O termo chegada do cliente refere-se ao momento em que o cliente chega ao local onde ele tem acesso às opções e decide o que vai comprar. O ponto de partida de qualquer cadeia de suprimento é a chegada do cliente que pode acontecer quando: O cliente entra no supermercado para realizar a compra; O cliente entra em contato com uma central de telemarketing para receber o pedido pelo o correio; O cliente usa a internet ou algum link eletrônico e faz sua encomenda. Do ponto de vista da cadeia de suprimento, um objetivo-chave é facilitar o contato entre o cliente e o produto para que sua chegada resulte em um pedido. No caso do supermercado, esse objetivo pode envolver o gerenciamento de fluxos de clientes e dos produtos nas prateleiras. Para a central de telemarketing, isso pode ser feito garantindo uma espera tolerável pelo cliente ou telefone. A central pode também ter sistemas apropriados para que os representantes de vendas possam responder às dúvidas dos clientes fazendo com que suas ligações resultem em pedidos. No site Web, uma característica importante pode ser a criação de mecanismos de busca com ferramentas fáceis de serem manipuladas, que permitam aos clientes uma rápida localização e visualização dos produtos pelos quais se interessam. O objetivo do processo de chegada do cliente é maximizar a transformação das chegadas em pedidos. Emissão do pedido do cliente O termo emissão do pedido do cliente refere-se à comunicação do cliente ao varejista sobre que produtos ele tem interesse em adquirir. Refere-se também à distribuição dos produtos ao cliente feita pelo varejista. No supermercado, a emissão do pedido é caracterizada pelo cliente colocando todos os itens que pretende comprar dentro de seu carrinho de compras. No caso das encomendas pela UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 29

30 central de telemarketing ou pela internet, a emissão do pedido é caracterizada pelo o cliente informando ao varejista quais os itens e quantidades selecionados. O varejista, por sua vez, adapta o produto ao pedido do cliente e estipula uma data de entrega. O objetivo do processo de emissão do pedido do cliente é garantir que a emissão do pedido seja ágil e precisa e que seja comunicada aos demais processos da cadeia de suprimento a ela ligados. Figura 1.4 Ciclo de pedido do cliente Atendimento ao pedido do cliente Durante o processo de atendimento ao pedido do cliente, o pedido é atendido e enviado ao cliente. No supermercado, o cliente conduz esse processo. Em uma empresa que recebe encomendas, esse processo normalmente abrange a retirada do pedido no estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os estoques deverão ser atualizados, o que pode desencadear o início do ciclo de reabastecimento. No geral, o atendimento ao pedido do cliente acontece no estoque do varejista. Porém, em um cenário de fabricação sob encomenda, o atendimento ao pedido se dá diretamente na linha de produção do fabricante. O objetivo do processo de atendimento ao pedido do cliente é enviar os pedidos completos e corretos aos clientes seguindo os prazos determinados, com o menor custo possível. Recebimento do pedido pelo cliente Durante o processo de recebimento do pedido pelo cliente, o cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os registros desse recibo devem ser atualizados e o pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o recebimento acontece no caixa. Na empresa que faz a entrega pelo correio, o recebimento acontece quando o produto é entregue ao cliente. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 30

31 Ciclo de reabastecimento O ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o distribuidor e engloba todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista. Iniciase quando o varejista faz um pedido para reabastecer estoques que deverão atender a uma futura demanda. O ciclo de reabastecimento pode ser iniciado em um supermercado que esteja ficando sem estoque de detergente ou em uma empresa que atenda a encomenda de produtos cujo estoque esteja limitado. Em alguns casos, o reabastecimento é feito por um distribuidor que possui um estoque de produtos acabados. Em outros casos, o reabastecimento é feito diretamente pela linha de produção do fabricante. O ciclo de reabastecimento é semelhante ao ciclo de pedido do cliente com a diferença de que agora o cliente é o varejista. O objetivo do ciclo de reabastecimento é restaurar os estoques do varejista a um custo mínimo e oferecer simultaneamente a disponibilidade de produto necessário ao cliente. Os processos envolvidos no ciclo de reabastecimento são demonstrados na figura 1.5 e englobam o seguinte: Acionamento do pedido do varejista; Emissão do pedido do varejista; Atendimento ao pedido do varejista; Recebimento do pedido pelo varejista. Figura 1.5 Ciclo de reabastecimento UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 31

32 Acionamento do pedido do varejista Ao atender à demanda do cliente, o varejista tem seu estoque esgotado, devendo ser reabastecido para atender a solicitações futuras. Uma atividade crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de abastecimento é o planejamento de uma política de reabastecimento ou a emissão de pedidos que acionem um pedido a partir de um estágio anterior (possivelmente, o distribuidor ou o fabricante). O objetivo do acionamento do pedido de reabastecimento é maximizar a lucratividade equilibrando disponibilidade de produto e custo. O resultado do processo de acionamento do pedido do varejista é a geração de um pedido de reabastecimento. Emissão do pedido do varejista O processo de emissão do pedido do varejista é semelhante ao de emissão de pedido do cliente ao varejista. A única distinção é que agora o varejista é o cliente, efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao fabricante. O objetivo do processo de emissão do pedido do varejista é que o pedido seja emitido com precisão e transmitido rapidamente a todos os processos da cadeia de suprimento a ele relacionados. Atendimento ao pedido do varejista O processo de atendimento ao pedido do varejista é muito semelhante ao processo de atendimento ao pedido do cliente. A diferença é que esse processo pode ocorrer tanto no distribuidor quanto no fabricante. Uma distinção muito importante é a dimensão de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito menores que os pedidos de reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido do varejista é reabastecer seu estoque no prazo e minimizar os custos. Recebimento do pedido pelo varejista Uma vez que o pedido de reabastecimento chega ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido, atualizar todos os registros de estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve fluxo de produto do distribuidor para o varejista, bem como fluxo financeiro e de informações. O objetivo do processo de recebimento do pedido pelo varejista é atualizar os estoques a abastecer as prateleiras de maneira rápida e precisa, com o menor custo possível. Ciclo de fabricação O ciclo de fabricação ocorre normalmente na interface entre o distribuidor e o fabricante (ou varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos no UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 32

33 reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou varejista). O ciclo de fabricação é acionado pelos pedidos dos clientes (como no caso da Dell), pelos pedidos de reabastecimento de um varejista ou distribuidor (por exemplo, a Wal-Mart fazendo pedidos à P&G) ou pela previsão da demanda dos clientes e pela disponibilidade atual de produtos nos depósitos de produtos acabados do fabricante. No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de várias fontes. Um extremo no ciclo de fabricação é uma siderúrgica integrada que reúne pedidos semelhantes em quantidade suficiente para que o fabricante mantenha uma produção em larga escala. Nesse caso, o ciclo de fabricação está reagindo à demanda dos clientes (processo anteriormente descrito neste capítulo como pull). Outro extremo envolve certos tipos de empresas de bens de consumo que precisam produzir em antecipação à demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricação está antecipando a demanda dos clientes (processo anteriormente descrito como push). Os processos envolvidos no ciclo de fabricação estão demonstrados na Figura 1.6 e incluem o seguinte: Chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente; Programação para a produção; Fabricação e transporte; Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente. Chegada do pedido Durante o processo de chegada do pedido, o distribuidor programa o acionamento do pedido de reabastecimento com base na previsão da futura demanda e nos estoques já existentes. O pedido resultante é então transmitido ao fabricante. Em alguns casos, o cliente ou varejista podem fazer o pedido diretamente ao fabricante. Em outras ocasiões, o fabricante produz para estocagem de um depósito de produtos acabados. Nessa situação, o pedido é acionado com base na disponibilidade do produto e na previsão de futuras demandas. Esse processo é semelhante ao processo de acionamento do pedido do varejista no ciclo de reabastecimento. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 33

34 Figura 1.6 Ciclo de fabricação Programação para produção O processo de programação para produção é semelhante ao processo de emissão de pedido do ciclo de reabastecimento, no qual o estoque é adaptado ao pedido. Durante o processo de programação para produção, os pedidos são integrados ao planejamento ou à programação da produção. Dadas as quantidades de produção necessárias, o fabricante deve decidir qual será a seqüência exata de produção. Caso possua diversas linhas, o fabricante deve decidir também que produtos serão alocados em cada linha. O objetivo do processo de programação para produção é maximizar a quantidade de pedidos atendidos no prazo, mantendo os custos baixos. Fabricante e transporte O processo de fabricação e transporte é equivalente ao processo de atendimento ao pedido, descrito no ciclo de reabastecimento. Durante o processo de fabricação, o fabricante produz de acordo com a programação de produção, atendendo aos padrões de qualidade. Durante a fase de transporte desse processo, o produto é transportado ao consumidor, ao varejista, ao distribuidor ou ao depósito de produtos acabados. O objetivo do processo de fabricação e transporte é entregar o produto na data prometida, atendendo aos padrões de qualidade e mantendo os custos baixos. Recebimento No processo de recebimento, o produto é recebido pelo distribuidor, pelo depósito de produtos acabados, pelo varejista ou pelo cliente e os registros de estoques são atualizados. Outros processos relacionados à estocagem e transferência de fundos também ocorrem. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 34

35 Ciclo de suprimentos O ciclo de suprimentos ocorre na interface entre o fabricante e o fornecedor e inclui todos os processos necessários para garantir que os materiais estejam disponíveis e a fabricação ocorra sem atrasos. Durante o ciclo de suprimentos, o fabricante faz pedidos de componentes aos fornecedores que possam reabastecer seus estoques. A relação é muito parecida com aquela entre o distribuidor e o fabricante, com uma diferença significativa: enquanto os pedidos entre varejistas e distribuidores são acionados com incerteza em relação à demanda do cliente, os pedidos de componentes podem ser determinados com precisão, uma vez que o fabricante já decidiu qual será sua programação de produção. Assim, é importante que os fornecedores estejam em contato com a programação de produção do fabricante. É claro que, se os lead times de um fornecedor são longos, este deve produzir a partir de uma previsão porque a programação de produção do fabricante pode não estar determinada com tanto tempo de antecedência. Na prática, existem diversos níveis de fornecedores. Cada um produz componentes para uma próxima fase. Um ciclo semelhante estabeleceria um fluxo de uma fase para a seguinte. Os processos do ciclo de suprimentos estão demonstrados na Figura 1.7. Figura 1.7 Ciclo de suprimentos Não detalhamos cada um dos processos aqui porque esse ciclo possui processos semelhantes aos discutidos no contexto de outros ciclos. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 35

36 Ponto-chave Uma visão cíclica da cadeia de suprimento define claramente os processos envolvidos e os responsáveis por cada processo. Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões operacionais, porque especifica os papéis e as responsabilidades de cada membro da cadeia de suprimento e o resultado esperado em cada processo. Visão push/pull nos processos da Cadeia de Suprimento Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas categorias, dependendo do tempo de sua execução compatível com a demanda do cliente. Nos processos pull, a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes. Os processos push são aqueles executados em antecipação aos pedidos dos clientes. No período de execução de um processo pull, a demanda é conhecida e deve ser prevista. Os processos pull também podem ser definidos como processos reativos porque reagem à demanda do cliente. Os processos push também podem ser definidos como processos especulativos porque respondem a uma especulação (ou previsão) e não a uma demanda real. A fronteira push/pull em uma cadeia de suprimento separa os processos push dos processos pull. No caso da Dell, por exemplo, o início da montagem dos computadores pessoais (PC) representa a fronteira push/pull. Todos os processos ocorridos antes da montagem do PC são processos push e todos os processos ocorridos após e durante a montagem são iniciados em resposta ao pedido do cliente e, portanto, são processos pull. Uma visão push/pull da cadeia de suprimento é muito útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento. Essa visão nos força uma analise mais global dos processos da cadeia de suprimento ligados ao pedido do cliente. Tal visão pode, por exemplo, resultar na transferência de responsabilidades de determinados processos para um estágio diferente da cadeia, desde que essa transferência permita que um processo push se transforme em um processo pull. Vamos considerar duas cadeias de suprimentos diferentes já citadas anteriormente e relacioná-las às visões push/pull e cíclica. Uma delas é de uma empresa que faz entregas pelo correio como a L.L. Bean, que recebe os pedidos dos clientes através de UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 36

37 sua central de telemarketing ou através do site Web. A outra é de uma empresa fabricante de computadores sob encomenda como a Dell. A L.L. Bean executa todos os processos no ciclo de pedido do cliente após a chegada do cliente. Todos os processos integrantes do ciclo de pedido do cliente são, dessa maneira, processos pull. O atendimento ao pedido é feito com um estoque de produtos organizados em antecipação aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de reabastecimento é garantir a disponibilidade do produto quando o pedido chega. Todos os processos do ciclo de reabastecimento são realizados em antecipação à demanda, portanto, são processos push. O mesmo é válido para os processos nos ciclos de fabricação e de suprimentos. Na realidade, matérias-primas como tecido, por exemplo, são muitas vezes adquiridas cerca de seis a nove meses antes do previsto para a demanda do cliente. A fabricação em si começa de três a seis meses antes de chegar ao ponto-de-venda. Todos os processos nos ciclos de fabricação e suprimentos são, portanto, processos de push. Os processos da cadeia de suprimento da L.L. Bean são desmembrados em processos pull e push, como está ilustrado na Figura 1.8. Figura 1.8 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da L.L. Bean. A situação é diferente para um fabricante de computadores sob encomenda como a Dell. A Dell não vende por intermédio de revendedores ou distribuidores, mas, sim, diretamente ao cliente. A demanda não é atendida por um estoque de produtos acabados, mas pela própria produção. A chegada do pedido do cliente aciona a UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 37

38 produção em montagem final. O ciclo de fabricação é, portanto, uma parte do processo de atendimento ao pedido no ciclo de pedido do cliente. Efetivamente, existem apenas dois ciclos na cadeia de suprimento da Dell: (1) o ciclo do pedido do cliente e de fabricação e (2) o ciclo de suprimentos, como se vê na Figura 1.9. Figura 1.9 Ciclos da cadeia de suprimento da Dell. Todos os processos nos ciclos do pedido do cliente e de fabricação da Dell são então classificados como processo pull porque são iniciados com a chegada do cliente. A Dell, porém, não faz seus pedidos de componentes de acordo com o pedido do cliente. O estoque é reabastecido em antecipação à demanda do cliente. Todos os processos no ciclo de suprimentos na Dell são, portanto, push porque são respostas a uma previsão. Os processos da cadeia de suprimento da Dell são divididos em processos pull e push, como demonstraremos na Figura Uma nítida distinção entre as duas cadeias de suprimento abordadas anteriormente é o fato de que a cadeia de suprimento da Dell tem menos estágios e mais processos pull que a cadeia de suprimento da L.L. Bean. Como vemos nos próximos capítulos esse dado exerce um impacto significativo no desempenho da cadeia de suprimento. Ponto-chave Uma visão push/pull da cadeia de suprimento distingue os processos iniciados em resposta ao pedido do cliente (pull) dos realizados em antecipação ao pedido do cliente (push). Essa visão é muito útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 38

39 Figura 1.10 Processos push/pull para a cadeia de suprimento da Dell. 1.4 A importância dos fluxos da Cadeia de Suprimento Existe uma estreita ligação entre o projeto e o gerenciamento dos fluxos da cadeia de suprimento (produtos, informação e caixa) e o sucesso de uma cadeia de suprimento. A Dell Computer é um exemplo de empresa que usou com sucesso boas práticas de cadeia de suprimento para apoiar sua estratégia competitiva. Por outro lado, a Quaker Oats é um exemplo em que a falta de habilidades para projetar e gerenciar os fluxos adequadamente na cadeia de suprimento a levou ao fracasso em sua aquisição da Snapple. A Dell foi fundada em Em 1998, já havia se tornado uma empresa de US$ 12 bilhões. Desde 1993, vem registrando um crescimento em seus lucros de mais de 65% ao ano, o que significa que para os próximos cinco anos seu crescimento está estimado em mais de 30% ao ano. O preço de suas ações também cresceu significativamente desde A Dell atribuiu uma grande parte de seu sucesso ao modo como administra os fluxos produtos, informações e caixa dentro de sua cadeia de suprimento. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 39

40 O modelo básico de cadeia de suprimento da Dell é a venda direta aos clientes. Como não há necessidade de distribuidores e varejistas, a cadeia de suprimento da Dell possui apenas três estágios cliente, fabricante e fornecedores como é visto na Figura Uma vez que a Dell estabelece um contato direto com seus clientes, ela é capaz de segmentá-los e analisar as necessidades e a lucratividade de cada segmento. A proximidade com seus clientes e o conhecimento de suas necessidades também permitem que a Dell desenvolva melhores previsões. Para melhorar ainda mais a sincronia entre oferta e procura, a Dell faz um constante esforço para atender ao cliente em tempo real, seja pelo telefone ou pela Internet, através de configurações de PCs que podem ser construídas com os componentes que tem disponíveis. Na questão operacional, o giro de estoque é uma medida de desempenho muito importante, observada atentamente pela Dell. Cada chip de computador carrega um código de datas para indicar a idade da peça. A Dell mantém um estoque válido apenas por cerca de dez dias. A concorrência, por sua vez, com suas vendas através de varejistas, o mantém por cerca de 80 a 100 dias. Se a Intel lança um novo chip, o estoque reduzido da Dell permite que ela lance um PC no mercado, equipado com esse chip, mais rápido que a concorrência. Se os preços caem repentinamente, como aconteceu no inicio de 1998, a Dell tem menos estoque a ser desvalorizado do que seus concorrentes. A Dell não mantém estoques para alguns produtos, como por exemplo, os monitores fabricados pela Sony. A empresa transportadora simplesmente retira o número encomendado de computadores na fábrica da Dell, em Austin, e os monitores na fábrica da Sony, no México, organiza tudo de acordo com os pedidos e os entrega aos clientes. Esse procedimento permite à Dell uma economia de tempo e de dinheiro além de uma solução para o transporte de monitores. O sucesso da cadeia de suprimento da Dell é auxiliado por uma sofisticada troca de informações. A Dell fornece dados a seus fornecedores em tempo real sobre a situação atual da demanda. Os fornecedores conseguem acessar os níveis de estoques de componentes nas fábricas e, ao mesmo tempo, atender às exigências de produção diária. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 40

41 Figura 1.11 Estágios da cadeia de suprimento da Dell. A Dell criou páginas personalizadas na Web para que seus fornecedores principais pudessem acessar as previsões de demanda e outras informações ligadas ao cliente, colaborando dessa maneira para que os fornecedores tenham uma melhor idéia sobre a demanda dos clientes e para que possam sincronizar melhor sua programação de produção com a da Dell. A empresa tem sua produção concentrada em cinco pólos de fabricação: Austin (no Texas), Brasil, China, Irlanda e Malásia. Devido as demandas relativamente grandes e estáveis em cada local, os fornecedores conseguem reabastecer os estoques de componentes da Dell regularmente, evitando que fiquem muito lotados. Em alguns casos, a Dell mantém seu estoque de componentes na fábrica por apenas algumas horas. Os estoques reduzidos da Dell também ajudam a garantir que eventuais defeitos não atinjam uma grande quantidade de produtos. Quando um novo modelo é lançado, os engenheiros ficam de plantão na própria fábrica. Se um cliente liga com alguma reclamação, a produção é suspensa e a falha é consertada em tempo real. Como não há estoque de produtos acabados, a quantidade de mercadorias produzidas com defeitos é minimizada. A Dell também terceiriza serviços e suporte a outros fornecedores. Para garantir um alto padrão de qualidade de serviços, a Dell coordena a entrega das peças exigidas pelo pedido do cliente com a chegada do prestador de serviços. Novamente, um fluxo coordenado de informações e de materiais minimiza o custo necessário para oferecer um alto nível de serviços. A Dell também administra seu fluxo de caixa com muita eficiência. Rastreando e administrando de perto as contas a pagar e a receber, a Dell consegue receber o dinheiro UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 41

42 de seus clientes, em média, cinco dias antes do dia previsto para o pagamento de seus fornecedores. Nitidamente, o projeto da cadeia de suprimento da Dell e o gerenciamento adequado de seus fluxos de produtos, informações e caixa têm um papel crucial no sucesso da empresa. Essa abordagem proporcionou um ótimo posicionamento da Dell no mercado de PCs. Como o desenvolvimento de bons produtos é comum na indústria de PCs, o campo de batalha da concorrência está agora focado nos serviços e na eficiência da cadeia de suprimento. A Quaker Oats, com sua aquisição da Snapple, é um exemplo de como as falhas no projeto e no gerenciamento dos fluxos da cadeia de suprimento levam ao fracasso financeiro. A Quaker é dona da Gatorade, a marca com maior índice de vendas no segmento de bebidas energéticas. Em dezembro de 1994, a Quaker comprou a Snapple pelo valor de US$1,7 milhão. A Snapple vendia bebidas naturais. Naquela época, o consumo de Gatorade era muito alto no sul e no sudoeste dos Estados Unidos, enquanto o consumo de Snapple se concentrava mais no nordeste e na costa oeste. A Quaker pretendia explorar as sinergias entre os dois sistemas de distribuição para obter rendimentos, mas foi incapaz de solucionar diversos problemas que a distanciavam dessas sinergias. O Gatorade era produzido em fábricas da Quaker, enquanto o Snapple era produzido sob contrato com outras fábricas. Quantidades significativas de Gatorade eram vendidas em supermercados e mercearias, enquanto o Snapple era vendido principalmente em restaurantes e a varejistas independentes. Passados dois anos da aquisição da Snapple, a Quaker não conseguiu obter a sinergia entre os dois sistemas de distribuição. Na tentativa de fundir dois sistemas de distribuição distintos, a Quaker não ajudou nenhum dos dois e pode ainda te-los lesado. Após exatos 28 meses, a Quaker vendeu a Snapple para a Triarc Companies por cerca de US$ 300 milhões, quase 20% do que havia pago. A incapacidade de obtenção de uma sinergia entre as duas cadeias de suprimento foi um motivo decisivo para o fracasso as Snapple na Quaker. Ponto-chave As decisões da cadeia de suprimento exercem uma influência crucial no sucesso ou no fracasso da empresa. O modelo abaixo informacional proposto, reorganiza os processos e dá à empresa uma estrutura mais centralizada, desenhada especificamente para uma indústria UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 42

43 multiplanta, fazendo-a perder seu aspecto de simples conglomerado de fábricas independentes, conforme ilustrado abaixo. Diagrama representativo dos processos de planejamento e controle de operações em indústrias multiplanta DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT O conceito de Logística Integrada significou considerar como elemento s ou componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informações que controlam e comandam os produtos em movimento. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 43

44 O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração externa, incluindo uma série de processos de negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. A gestão cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estariam a redução de estoques, as compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios. O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiáveis, atendimento nos casos de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, e desenvolvimento mais rápido de produtos. A vertente mais rica no atual pensamento em Logística é sem dúvida o de Supply Chain Management. Ela conjuga o processos logísticos, que tratam do fluxo de materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de redução de desperdício e agregação de valor. Em termos de conteúdo, os cursos de Logística têm-se destacado pelo uso de sistemas informatizados e de inovações propiciadas pelo avanço nas tecnologias de informações, tais como o EDI e as aplicações de Internet, que trazem vantagens de tempo e facilitam a integração de elos na cadeia, bem como a disseminação de conceitos gerenciais como o JIT, o QR, o ECR e o CRP. Além da abordagem dos sistemas UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 44

45 logísticos, o novo ensino de Logística dá especial ênfase às pessoas e a seu relacionamento tanto dentro das empresas (e suas distintas áreas), quanto entre as empresas em uma cadeia de suprimentos. Outra tendência importante parece ser a utilização mais intensa de tecnologias de informação no ensino da Logística, dando aos treinandos a oportunidade de participarem de simulações de situações como as que irão viver na realidade do mercado. O ensino de Logística no Brasil tem estado defasado. Duas razões podem ser apontadas como determinantes dessa defasagem. Em primeiro lugar, houve um gap temporal na adoção do conceito de Supply Chain Management. O longo período de alta turbulência ambiental, marcado pela recessão e pelas elevadas taxas de inflação na década de 80, coincidiu com a época em que eram dados os principais passos da evolução do conceito de Logística no exterior. A redução de desperdícios, e portanto de custos, associada a programas de redução de estoques, não fazia sentido aos olhos de empresas preocupadas em lidar com índices astronômicos de inflação, que mascarevam quaiquer ganhos reais que se pudessem alcançar. As barreiras alfandegárias protegiam o produtor nacional, diminuindo o poder do cliente. Serviço ao Cliente era uma expressão só encontrada nos textos de Marketing e soava como pura teoria. As parcerias entre compradores e fornecedores, demorou igualmente a chegar e ainda hoje é polêmico. A segunda razão está no próprio corpo docente no ensino superior no Brasil. A formação de professores tem sido tradicionalmente marcada pela especialização em áreas funcionais específicas. A possibilidade de serem oferecidas disciplinas com conteúdo mais próximos ao que contempla o Supply Chain Management passa, assim, pela ampliação da base conceitual dos professores. O novo ambiente competitivo e a evolução comercial do Mercosul trazem notáveis oportunidades de trabalho para executivos brasileiros na área de Logística. Há ainda dezenas de barreiras a serem superadas no processo de integração, e uma delas é a falta de mão-de-obra, tanto no nível operacional, quanto no gerencial. A formação em Logística desempenha um papel fundamental na criação do novo dirigente. Seu desenvolvimento deve ser potencializado em três grandes linhas principais: UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 45

46 a aquisição do conhecimento necessário para desenvolver a Logística como uma função superior, para assim poder exercê-la com a máxima eficácia, utilizando em cada momento as técnicas e ferramentas necessárias, da forma mais adequada; a compreensão da função logística com uma perspectiva global e estratégica da empresa e, portanto, com visão integradora e generalista de sua função; a gerência de pessoas, permitindo-lhe assumir de maneira efetiva uma posição de liderança sobre suas equipes, ativando a integração e o compromisso das pessoas. O desafio maior que se coloca ante as escolas brasileiras é o de acompanhar a evolução do pensamento e dos estudos Logísticos, adaptando-os para as práticas e peculiaridades de nosso país. 1.5 Exemplos de Cadeias de Suprimento Nesta seção, analisaremos diversas cadeias de suprimento e levantar questões que devem ser respondidas durante as fases de projeto, planejamento e operação dessas cadeias. Nos próximos capítulos, discutimos conceitos e metodologias que podem ajudar a responder essas questões. Exemplo 1.1: Mícron Electronics Inc. vendas diretamente ao cliente A Mícron Electronics Inc. é uma fabricante de PCs que vende diretamente ao cliente. Seus clientes podem fazer seus pedidos por telefone ou pela Internet. A Mícron possui uma linha de montagem localizada em Idaho. Possui também um subcontratante para produção dos modelos mais populares. Um típico de pedido de cliente chega pela internet ou por uma ligação gratuita. Dependendo do tipo (individual ou para empresa, de grande ou de pequeno volume), o pedido é encaminhado para as instalações em Idaho ou para o subcontratante. Pedidos de grande porte para empresas, por exemplo, são atendidos em Idaho. A Mícron quase não mantém estoque de produtos acabados e produz os PCs em resposta aos pedidos dos clientes. Um pedido típico pode incluir, além do PC, um monitor e uma impressora. A Mícron não fabrica periféricos como monitores e impressoras. Eles são armazenados em UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 46

47 Mênfis em um depósito que a Federal Express (FedEx) opera para a Mícron, tendo alguns periféricos mantidos também em Idaho. Dessa maneira, a pessoa que recebeu o pedido deve adequar o produto ao pedido de periféricos, com itens do depósito. No caso de pedidos individuais, a Federal Express transporta o PC montado (partindo de Idaho ou do subcontratante) para Mênfis, onde é colocado junto com os periféricos do depósito. Outra possibilidade é a FedEx montar o pedido em um posto próximo ao cliente. Por exemplo, um pedido de Chicago pode ser montado lá mesmo. O pedido completo é então entregue ao cliente. Para simplificar a montagem dos pedidos em trânsito, a Mícron troca informações eletrônicas detalhadas com o depósito da Federal Express conforme os PCs são despachados de Idaho. Após fazerem os pedidos, os clientes podem rastrear seu andamento. Para grandes pedidos de empresas dentro dos Estados Unidos, a Mícron não utiliza a FedEx. Opta por empresas que transportam cargas menores que as transportadas de caminhão para entregar os produtos. Normalmente, esses pedidos são atendidos com periféricos estocados em Idaho. A Mícron terceiriza tanto os componentes quanto os periféricos dos PCs no mundo todo. A empresa utiliza frete aéreo ou transporte marítimo para levar os produtos aos Estados Unidos e depois mescla transporte por caminhões ou trens para levá-los até os depósitos. Essas decisões sobre projeto, planejamento e operação da cada cadeia de suprimento exercem uma forte influência no desempenho da cadeia de suprimento da Mícron: 1 Por que a montagem de alguns PCs é terceirizada? O que caracteriza os PCs ou os pedidos que foram terceirizados? 2 Por que a Mícron possui apenas um local de fabricação? 3 Por que os pedidos individuais são montados em transito e não no próprio local de montagem? 4 Qual a dimensão dos estoques de componentes e de produtos acabados? Que políticas de estoques são usadas para gerenciar o reabastecimento? 5 Por que alguns componentes são transportados por frete aéreo e outros por transporte marítimo? Em que se baseia a escolha do meio de transporte ideal para uma entrega? UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 47

48 As respostas a essas perguntas determinam à adequação do projeto, do planejamento e da operação da cadeia de suprimento. Fabricantes que vendem diretamente ou através de revendedores, como a Hewlett Packard e a Compaq, precisarão de um projeto de cadeia de suprimento diferente para sustentar melhor sua estratégia. Como deveriam projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento? Exemplo 1.2: 7 Eleven uma loja de conveniência Com mais de 17 mil lojas em mais de 20 países, a 7 Eleven é uma das maiores cadeias de lojas de conveniência do mundo. Detém mais de 7 mil lojas no Japão e quase 5 mil nos Estados Unidos. Seu crescimento no Japão é fenomenal, tendo em vista que sua primeira loja nesse país foi aberta em A 7 Eleven japonesa é uma das empresas mais lucrativas registradas na bolsa de valores de Tóquio, tendo registrando um crescimento gigantesco em vendas e lucratividade enquanto reduzia seu estoque proporcionalmente às vendas. O sucesso da 7 Eleven no Japão se deve principalmente à capacidade de projetar e gerenciar sua cadeia de suprimento. Um dos principais motivos para seu sucesso é a preocupação em obter um alinhamento estratégico entre sua estratégia competitiva e sua estratégia de localização, transporte, estoque e informação na cadeia de suprimento. A 7 Eleven tem como meta oferecer aos clientes o que eles querem e quando querem. Do ponto de vista estratégico, um dos principais objetivos da empresa é encurtar o caminho entre oferta e procura através da localização, época e período do dia. A 7 Eleven projeta e gerencia a localização, o estoque, o transporte e a informação para apoiar tais objetivos. A 7 Eleven segue uma estratégia de localização dominante e abre novas lojas em pontos importantes para estabelecer ou intensificar sua forte presença. No Japão, por exemplo, existem lojas da rede em menos da metade das circunscrições ou prefeituras (equivalentes aos municípios nos Estados Unidos). No entanto, a 7-Eleven possui uma presença marcante, com diversas lojas em cada prefeitura em que se instalou Até 1994, nos Estados Unidos, as lojas da 7-Eleven não estavam tão concentradas. Entre 1994 e 1997, o grupo fechou várias de suas lojas localizadas em regiões mais isoladas. Atualmente, a empresa instala novas lojas em locais em que já garantiu uma forte UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 48

49 presença. Essa estratégia é compatível com a estratégia de localização no Japão. A estratégia de localização dominante proporciona à empresa os benefícios da consolidação em armazenagem e transporte. No Japão, comidas frescas constituem uma porcentagem significativa nas vendas da 7 Eleven. A maioria das comidas frescas é preparada em outros locais e posteriormente entregue às lojas. No Japão, uma loja que faz um pedido às 10 da manhã, receberá o produto até o inicio da noite. Existem pelo menos três entregas de comida frescas por dia para cada loja, de modo que os estoques mudam para café da manhã, almoço e jantar. Todas as lojas são conectadas em rede à matriz, aos centros de distribuição (CD) e aos fornecedores. Todos os pedidos das lojas são enviados aos fornecedores que preparam os pedidos específicos para cada loja e os entregam ao CD. No CD, todos os pedidos de produtos semelhantes (agrupados de acordo com a temperatura em que são conservados) de diversos fornecedores são organizados e entregues às lojas. Cada caminhão faz entregas a mais de uma loja e tenta seguir seu percurso fora dos horários de pico. A 7 Eleven do Japão se esforça para não deixar que os fornecedores façam as entregas diretamente às lojas. Prefere que todas as entregas passem pelo CD, onde são organizadas e depois despachadas para as lojas. Observe que a estratégia de localização ajuda a simplificar a estratégia de suprimento. Nos Estados Unidos, a 7 Eleven está adotando uma abordagem semelhante à adotada no Japão. Comidas frescas estão se tornando uma nova opção em suas lojas. A 7 Eleven já havia tomado a decisão de evitar o preparo da comida no próprio local, contratando fornecedores que realizam essa tarefa por ela. Essa comida é, em um segundo momento, entregue às lojas diariamente. Nos Estados Unidos, a 7 Eleven tentou experimentar o modelo japonês com CDs integrados onde os produtos são recebidos pelos fornecedores e depois entregues às lojas. O sucesso dessa estratégia é refletido pela melhoria de desempenho da 7 Evelen nos Estados Unidos. Tanto no Japão como nos Estados Unidos, a 7 Eleven investiu muito dinheiro e esforço em um sistema de informação eficaz. Dados importantes são coletados e analisados. A informação resultante é então disponibilizada às lojas para uso em pedidos, diversidade de produtos e comercialização. A 7 Eleven usa esse sistema de informação para identificar itens de pouca saída e analisar a aceitação de novos produtos. O sistema de informação tem um papel fundamental na capacidade da 7 Eleven de encurtar o caminho entre oferta e procura. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 49

50 A 7 Eleven fez opções claras no projeto de sua cadeia de suprimento. Nem todas as cadeias de lojas de conveniência fariam as mesmas opções. Podemos levantar diversas questões, que listamos a seguir, relacionadas às opções da cadeia de suprimento da 7 Eleven e aos fatores-chave de seu sucesso. 1 Que fatores influenciam a decisão sobre abertura e fechamento de lojas? Por que a 7 Eleven optou pela preponderância de suas lojas em determinados locais? 2 Por que a 7 Eleven preferiu que as refeições fossem preparadas em outros locais e depois entregues às lojas? 3 Por que a 7 Eleven desaprova a entrega feita diretamente dos fornecedores às lojas e transporta todos os produtos através de centros de distribuição integrados? 4 Onde se localizam os centros de distribuição e a quantas lojas cada centro atende? Como as lojas são distribuídas entre os CDs? 5 Por que a 7 Eleven agrupa as entregas de comidas frescas pela temperatura? 6 Que dados sobre pontos-de-venda a 7 Eleven recolhe e que informações são disponibilizadas aos gerentes das lojas para ajudá-los em suas decisões sobre pedidos e comercialização? Como o sistema de informação deve ser estruturado? Exemplo 1.3: W.W. Grainger e McMaster-Carr Fornecedores de produtos para manutenção, reparos e operações A W.W. Grainger e a McMaster-Carr vendem produtos para manutenção, reparos e operações (MRO). As suas empresas possuem catálogos, além de paginas Web, pelos os quais os pedidos podem ser feitos. A Grainger também possui algumas centenas de lojas espalhadas pelos os Estados Unidos. Os clientes podem entrar na loja ou fazer o pedido por telefone ou ainda pela Web. Os pedidos da Grainger podem ser entregues ao cliente ou retirados por ele em uma das lojas. A McMaster-Carr, por sua vez, entrega todos os pedidos. A Grainger tem diversos centros de distribuição que reabastecem as lojas e atendem aos pedidos dos clientes. Os centros de distribuição da McMaster-Carr atendem a todos os pedidos. Nenhuma das duas fabrica os produtos. Elas atuam como distribuidoras ou varejistas. Assim, o sucesso está estreitamente ligado às respectivas capacidades de gerenciamento da cadeia de suprimento. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 50

51 Ambas as empresas colocam centenas de milhares de produtos á disposição de seus clientes. Cada uma estoca cerca de 200 mil produtos; o restante é garantido pelo fornecedor conforme a necessidade. Ambas lidam com as seguintes questões estratégicas operacionais: 1 Quantos centros de distribuição devem existir e onde devem estar localizados? 2 Como a estocagem de produtos deveria ser gerenciada nos centros de distribuição? Todos eles devem ter todos os produtos? 3 Quais produtos devem ser mantidos em estoque e quais devem ser deixados a cargo do fornecedor? 4 Que produtos a Grainger deve manter na loja? 5 Como os mercados devem ser alocados com os centros de distribuição em termos de atendimento e pedidos? O que deveria ser feito no caso de um pedido não poder ser completamente atendido pelo centro de distribuição? Seria recomendável manter locais específicos como backup? Como seriam selecionados? 6 Como o reabastecimento de estoques deve ser gerenciado em diversos locais de estocagem? 7 Como os pedidos pela Web devem ser manejados de maneira pertinente com a estrutura já existente? Seria melhor integrar os negócios pela Web com os já existentes ou organizar distribuições separadas? 8 Que meios de transporte devem ser adotados para o atendimento do pedido e para o reabastecimento do estoque? Exemplo 1.4: Toyota fabricante mundial de automóveis A Toyota Motor Corporation é a fabricante número um de automóveis no Japão e registrou um crescimento notável nas vendas mundiais durante as duas últimas décadas do século XX. Um fator crucial para a Toyota é a estratégia de sua produção mundial e sua rede de distribuição. Abrir fábricas nos locais em que possui os maiores mercados faz parte de sua estratégia, pois a empresa deve decidir qual será a capacidade de produção de cada fábrica uma vez que isso exerce um forte impacto no sistema de distribuição planejado. De um lado, todas as fábricas são equipadas apenas para a produção local. De outro, todas as fábricas são capazes de suprir qualquer mercado. A UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 51

52 Toyota manteve fábricas locais especializadas em cada mercado até Após a crise financeira na Ásia, entre 1996 e 1997, a companhia se concentrou no remodelamento de suas fábricas para que pudessem ser modificadas rapidamente e, assim, serem capazes de exportar para mercados que permaneceram fortes. A Toyota chama essa estratégia de complementação global. Ser global ou local também faz parte das decisões das fábricas de peças da Toyota: as peças devem ser projetadas para consumo local ou deve haver fábricas de peças que possam suprir várias montadoras? Para qualquer fabricante mundial como a Toyota, surgem algumas questões relativas à configuração e à capacidade da cadeia de suprimento: 1 Onde as fábricas devem ser instaladas e qual o grau de flexibilidade permitido em cada uma? Qual seria a capacidade ideal de cada fábrica? 2 A produção das fábricas deve atender a todos os mercados ou apenas a mercados específicos? 3 Como os mercados devem ser distribuídos pelas fábricas e com que freqüência essa distribuição deve ser revista? 4 Que tipo de flexibilidade deve ser criado dentro do sistema de distribuição? 5 Como esse investimento flexível deve ser calculado? 6 Que atitudes devem ser tomadas durante o projeto do produto para simplificar essa flexibilidade? Exemplo 1.5: Amazon.com um e-business A Amazon.com vende livros, música e outros itens pela Internet. É uma das maiores empresa de e-commerce com uma capitalização de mercado de mais de US$ 20 bilhões. Esse número é extraordinariamente exorbitante, considerando-se que a empresa foi constituída em A empresa teve venda anual de US$ 1, 6 bilhão em 1999, mas ainda não se tornou lucrativa. A Amazon.com é sediada em Seattle e começou atendendo, em resposta aos pedidos, com livros adquiridos de um distribuidor. Essa prática difere da adotada por livrarias tradicionais que compram diretamente das editoras e estocam os livros em antecipação aos pedidos dos clientes. Atualmente, a Amazon.com possui sete depósitos UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 52

53 onde mantém seu estoque. A Amazon.com estoca os livros mais vendidos, mas recebe outros títulos de seus distribuidores, utilizando os correios e outras empresas de transporte como a United Parcel Service (UPS) e a FedEx para enviar os livros aos clientes. Como a Amazon.com ainda não se tornou lucrativa, existem várias questões a serem respondidas sobre o uso do canal do e-commerce para varejo, no geral, e para a venda de livros, no particular. Livrarias tradicionais como a Borders ou a Barnes and Noble também começaram a usar a Internet como canal de vendas. A Barnes and Noble fundou a Barnes and Noble.com como uma empresa separada. As duas cadeias de suprimento, entretanto, dividem depósitos e meios de transportes comuns a ambas, uma mudança na estratégia de cadeia de suprimento original da Barnes and Noble existente antes da fundação da Barnes and Noble.com. Podemos levantar diversas questões sobre o modo como a Amazon.com foi estruturada e qual a reação das livrarias tradicionais: 1 Por que a Amazon.com está construindo mais depósitos conforme ela cresce? Quantos depósitos deveria ter e onde deveriam ser instalados? 2 Que vantagens a venda de livros pela Internet tem sobre as livrarias tradicionais? Existe alguma desvantagem nas vendas pela Internet? 3 Por que a Amazon.com estoca best sellers (mais vendidos), mas compra outros títulos de seus distribuidores? 4 O canal de vendas pela Internet é mais vantajoso para uma livraria como a Borders com pontos-de-venda no varejo ou para um e-business como a Amazon.com? 5 Livrarias tradicionais como a Barnes and Nobles devem integrar o e-commerce à sua cadeia de suprimento existente ou gerenciá-lo separadamente da cadeia de suprimento? 6 Para que produtos o e-commerce proporciona mais vantagens? O que caracteriza esses produtos? UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 53

54 Questões para discussão 1 Considere a compra de uma lata de refrigerante em uma loja de conveniência. Descreva os diversos estágios da cadeia de suprimento e os diferentes fluxos envolvidos. 2 Por que uma empresa como a Dell, ao tomar decisões, leva em conta a lucratividade total da cadeia de suprimento? 3 Exemplifique algumas decisões estratégicas, planejamento e operacionais que devem ser tomadas por uma loja de roupas como a The Gap. 4 Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente compra um livro em uma livraria. Identifique os ciclos dessa cadeia de suprimentos e a localização da fronteira entre os processos push e pull. 5 Considere a cadeia de suprimento aplicada quando um cliente faz um pedido de um livro na Borders.com. Identifique a fronteira entre as fases push e pull e descreva alguns processos nelas inseridos. 6 De que maneira os fluxos da cadeia de suprimento afetam o sucesso ou o fracasso de uma empresa como a Amazon.com? Dês dois exemplos de decisões na cadeia de suprimento que exercem um impacto significativo na lucratividade da cadeia. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 54

55 LOGÍSTICA DE TRANSPORTES O transporte é responsável pela maior parcela dos custos logísticos, tanto numa empresa, quanto na participação dos gastos logísticos em relação ao PIB em nações com relativo grau de desenvolvimento. Por essas razões, existe uma preocupação contínua para a redução de seus custos. Dentro dessas iniciativas, cabe destacar a integração entre os diversos modais de transporte, e o surgimento de operadores logísticos, ou seja, de prestadores de serviços logísticos integrados, capazes de gerar economias de escala ao compartilhar sua capacidade e seus recursos de movimentação com vários clientes. Fonte: Coppead 2007 Papel do Transporte na Estratégia Logística O transporte é uma das principais funções logísticas, tem papel fundamental no desempenho de diversas dimensões ao Serviço ao Cliente. Representa, em média, cerca de 60% das despesas logísticas. As principais funções do transporte na Logística estão ligadas basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Mesmo com o avanço de tecnologias que permitem a troca de informações em tempo real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objetivo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar certo ao menor custo possível. Entre os principais trade-offs que afetam a função transporte, destacam-se os relacionados ao Estoque e ao Serviço ao Cliente. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 55

56 O gestor de estoques possui comumente o objetivo de minimizar os custos com estoque, sem analisar todos os custos logísticos. Esse tipo de procedimento impacta de forma negativa outras funções logísticas, como, a produção, que passa a necessitar de maior flexibilidade, uma gestão de transporte caracterizada pelo transporte mais fracionado, que aumenta, de forma geral, o custo unitário de transporte. Dependendo do modal escolhido, o transit time poderá variar em dias. A escolha dependerá do nível de serviço desejado pelo cliente, e dos custos associados a cada opção. Para produtos de maior valor agregado, pode ser interessante o uso de modais mais caros e de maior velocidade. O serviço ao Cliente é um componente fundamental da Logística Integrada, as principais exigências do mercado geralmente estão ligadas à pontualidade do serviço à capacidade de prover um serviço porta a porta, à flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio de uma grande variedade de produtos, ao gerenciamento dos riscos associados a roubos, danos e avarias e à capacidade de o transportador oferecer mais que um serviço básico de transporte, tornando-se capaz de executar outras funções logísticas. As respostas para cada uma dessas exigências estão vinculadas ao desempenho e às características de cada modal de transporte. Estrutura de Custos para cada Modal Ferroviário Altos Custos Fixo em equipamentos, terminais, vias férreas etc; Custo Variável Baixo. Rodoviário Custos Fixos Baixos (rodovias estabelecidas e construídas com fundos públicos); Custo Variável Médio. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 56

57 Aquaviário Custo Fixo Médio (navios e equipamentos); Custo Variável Baixo (capacidade para transportar grande quantidade de tonelagem). Dutoviário Custo Fixo mais Elevado (direitos de acesso, construção, requisitos para controles das estações e capacidade de bombeamento); Custo Variável mais Baixo (nenhum custo com mão-de-obra de grande importância). Aeroviário Custo Fixo Alto (aeronaves e manuseio e sistemas de cargas); Alto Custo Variável (combustível, mão-de-obra, manutenção etc.). UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 57

58 Matriz de Transportes ANTT BRASIL 2006 Características Operacionais A velocidade refere-se ao tempo decorrido de movimentação em data rota, também como transit time. A disponibilidade é a capacidade que um modal tem de atender a qualquer par origemdestino de localidades. A confiabilidade refere-se à variabilidade potencial das programações de entrega esperadas ou divulgadas. A capacidade refere-se à possibilidade de um modal de transporte de lidar com qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga. A preferência pelo transporte rodoviário é em parte explicada por sua classificação de destaque em todas as cinco características. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 58

59 No Brasil, ainda existe uma série de barreiras que impedem que todas as alternativas modais, multimodais e intermodais, sejam utilizadas da forma mais racional. Impactos da Internet sobre o Transporte A Internet tem gerado necessidades específicas e também criado novas oportunidades para o planejamento, o controle e a operação das atividades de transporte. Entre essas, poderíamos citar a crescente demanda por entregas mais pulverizadas, o surgimento de portais de transporte e o potencial para rastreamento de veículos em tempo real. Pulverização de entregas Entrega Direta pelos Fabricantes. Por meio da internet, tornou-se possível para fabricantes de produtos de elevado valor agregado, a comercialização direta para os consumidores, eliminando da cadeia de suprimentos a necessidade de intermediários como distribuidores e varejistas. Surgimento de Portais Estão sendo estruturados portais na internet que fazem a intermediação entre transportadores e embarcadores. Caracterizado pela contratação de transporte spot. O portal busca um transportador que se interessa pelo transporte da carga, que tenta ao mesmo tempo obter as melhores condições para o embarcador. Rastreabilidade de Carregamentos Uma das grandes vantagens que a internet oferece na melhoria da qualidade de serviço é a possibilidade de rastrear carregamentos. Vantagens Competitivas e Estratégias no Uso de Operadores Logísticos A utilização de operadores logísticos é, sem dúvida nenhuma, uma das mais importantes tendências da logística empresarial moderna, tanto global, quanto localmente. Comparação das características dos operadores logísticos com prestadores de serviços logísticos tradicionais. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 59

60 Prestador de Serviços Tradicionais Oferece serviços genéricos - commodities Tende a concentrar-se numa única atividade logística: transportes, ou estoques, ou armazenagem O objetivo da empresa contratante do serviço é a minimização do custo específico da atividade contratada Contratos de serviços tendem a ser de curto a médio prazos (6 meses a 1 ano) Know-how tende a ser limitado e Especializado (transporte, armazenagem, etc) Negociações para os contratos tendem a ser rápidas (semanas) e num nível operacional Operador Logístico Integrado Oferece serviços sob medida - personalizados Oferece múltiplas atividades de forma integrada: transporte, estoque, armazenagem. Objetivo da contratante é reduzir os custos totais da logística, melhorar os serviços e aumentar a flexibilidade Contratos de serviços tendem a ser de longo prazo (5 a 10 anos) Possui ampla capacitação de análise e planejamento logístico, assim como de operação Negociações para contrato tendem a ser longas (meses) e num alto nível gerencial Operador Logístico é um fornecedor de serviços logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas necessidades logísticas de seus clientes, de forma personalizada. Tipos de Operadores Logísticos e suas origens Existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores baseados em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os operadores baseados em ativos caracterizam-se por possuírem investimentos próprios em transportes, armazenagem, etc. Os operadores baseados em gestão e informação não possuem ativos operacionais próprios. Vendem Know-how de gerenciamento, baseado em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na utilização de ativos de terceiros. Quanto à origem, são duas as principais fontes para o surgimento de operadores logísticos: ampliação de serviços e diversificação de atividades. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 60

61 Intermodalidade: Importância para a Logística Estágio Atual no Brasil O sistema de transporte no Brasil, está passando por um momento de transição no que diz respeito às possibilidades de utilização de mais de um modal na movimentação de cargas por toda a cadeia de suprimentos. Isso ocorre principalmente pelo processo de privatização de ferrovias e portos, execução de obras infra-estruturais e também pela iniciativa de vários embarcadores e prestadores de serviços logísticos. Os tipos de produtos predominantemente transportados por mais de um modal são commodities. Como cada vez mais se busca redução nos custos logísticos e maior confiabilidade no serviço prestado, o uso de mais de um modal no Brasil surge como grande oportunidade para as empresas tornarem-se mais competitivas. Considerando-se os índices de extensão da malha/área territorial, pode-se perceber que o Brasil apresenta-se em situação bastante inferior à diversos países. Transporte de Cargas no Brasil A utilização de mais de um modal representa agregar vantagens de cada modal, que podem ser caracterizadas tanto pelo serviço, quanto pelo custo. Associado a essas possibilidades, deve-se considerar o valor agregado dos produtos a serem transportados, bem como questões de segurança. Se compararmos a competição entre rodovia e ferrovia, podemos verificar que, para determinada distância e volume transportado, a utilização de mais de um modal é a forma mais eficiente de executar a movimentação. Um ponto crítico para a escolha do modal rodoviário no transporte de cargas que deveriam ser movimentadas por outro modal reside no fato de o frete rodoviário situar-se, em muitos casos, num patamar abaixo dos níveis razoáveis de remuneração do negócio. Integração entre Modais Tecnicamente, a integração entre modais pode ocorrer entre vários modais (aéreorodoviário, ferroviário-rodoviário, aquaviário-ferroviário, aquaviário-rodoviário) ou ainda entre mais de dois modais. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 61

62 Nessas operações, os terminais possuem papel fundamental na viabilidade econômica da alternativa. O mais preocupante é que são justamente os terminais uma das principais barreiras ao desenvolvimento do intermodalismo no Brasil. Uma das principais técnicas utilizadas no intermodalismo, principalmente nos EUA, está relacionada ao acoplamento entre modais. Focando a integração entre o modal rodoviário e o ferroviário, esse tipo de abordagem pode ser classificada da seguinte forma: Container on flactar (Cofc); Trailer on Flactar (Tofc); Car less. Consiste na adaptação de uma carreta que é acoplada a um vagão ferroviário igualmente adaptado, conhecido como truck ferroviário. No Brasil, existem alguns desenvolvimentos da tecnologia car less, um deles é chamado Rodotrilho. Essas possibilidades tendem a ocorrer no Brasil, principalmente depois da regulamentação que estabelece a presença do OTM. Alternativas de Transporte Intermodal Tipo 1: A ferrovia por meio de um vagão-plataforma movimenta a carreta do transportador rodoviário que é responsável pela carga. Tipo 2: A ferrovia é responsável pela movimentação da carga. Tanto a carreta, quanto o vagão, são de propriedade da ferrovia. Existem variações desse tipo no que diz a respeito à coleta e entrega. Existe a possibilidade de o próprio embarcador der o responsável por essas atividades. Tipo 3: O embarcador/cliente fornece a carreta e a ferrovia é responsável pela movimentação. Tipo 4: Diferencia-se do tipo 3 apenas quanto à propriedade do vagão, que nesse caso é do embarcador Tipo 5: Caracteriza-se pela joint venture entre transportador rodoviário e ferroviário. Um dos dois pode ser o responsável pela movimentação da carga. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 62

63 Tendências da Intermodalidade no Brasil Os principais fatores para evolução da intermodalidade no Brasil estão relacionados com ações infra-estruturais que dependem de investimentos privados e públicos, regulamentação do OTM e investimentos em ativos que viabilizem esta prática e também do posicionamento das empresas (embarcadores) em avaliar sistematicamente as alternativas que estão surgindo. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 63

64 ARMAZENAGEM E LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES ARMAZENAGEM ESTRATÉGICA Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de distribuição capazes de atender de forma econômica aos mercados geograficamente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento. A funcionalidade de instalações dependerá da estrutura de distribuição adotada pela empresa. Podemos classificá-las em dois grandes grupos: Estruturas escalonadas uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns, ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado; Estruturas diretas são sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes. CDA Centros de distribuição avançados São típicos de sistemas de distribuição escalonados. Seu objetivo é permitir rápidos atendimentos às necessidades dos clientes de determinada área geográfica distante dos centros produtores. Além de buscar rápido atendimento, os centros de distribuição avançados possibilitam a obtenção de economias de transporte, visto que operam como centros consolidadores de carga. Para os clientes, as vantagens são grandes, uma vez que recebem em um único carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários veículos. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 64

65 Custos de estoques nos sistemas escalonados A descentralização de estoques aumenta quando necessário para atender níveis de disponibilidade desejados, tornando também mais complexo seu gerenciamento. O objetivo inicial de prover rápido atendimento e alta disponibilidade pode ser prejudicado pela ocorrência de pedidos incompletos. Além do risco da falta de estoque, são maiores também os riscos de obsolescência, em função da estratégia adotada de antecipação de demanda. Com o objetivo de viabilizar os sistemas de entrega direta, tem sido cada vez mais comum a utilização de instalações intermediárias de queda de carga. Elas permitem que, em alguns casos, os custos de transporte nos sistemas diretos sejam tão baixos quantos os dos sistemas escalonados. Transit point As instalações do tipo transit point são bastante similares aos centros de distribuição avançados, mas não mantêm estoques. O transit point é localizado de forma a atender a determinada área de mercado distante dos armazéns centrais e opera como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados e separando-os para entregas locais a clientes individuais. Os produtos recebidos já têm os destinos definidos e podem ser imediatamente expedidos para entrega local. As instalações do tipo transit point simples, necessita de baixo investimento em sua instalação. Seu gerenciamento é facilitado, pois não são executadas atividades de estocagem e picking. Seu custo de manutenção, portanto, é relativamente baixo. Os transit points permitem que as movimentações em grandes distâncias sejam feitas com cargas consolidadas, que resultam em baixos custos de transporte. A operação do transit point depende da exigência de volume suficiente para viabilizar o transporte de cargas consolidadas com freqüência regular. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 65

66 Cross-docking As instalações do tipo cross-docking caracterizam-se por envolver múltiplos fornecedores que atendem a clientes comuns. Cadeias de varejo são candidatas naturais à utilização intensivado cross-docking nesse setor. O cross-docking tem sido utilizado informalmente já há bastante tempo por várias empresas em seus armazéns tradicionais. A operação de cross-docking ocorre, por exemplo, quando a gerência de expedição procura atender a uma solicitação de emergência, ou procura preencher pedidos pendentes por meio de produtos que estão sendo recebidos, antes que estes sejam direcionados para a área de estocagem. Para que haja sucesso na operação de cross-docking é preciso alto nível de coordenação entre os participantes, viabilizadas pela utilização intensa de sistemas de informação, como transmissão eletrônica de dados e identificação de produtos por código de barra. Além disso, é de fundamental importância a existência de softwares de gerenciamento de armazenagem (WMS) para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as docas. Merge in transit O merge in transit é uma extensão de conceito de cross-docking combinado com os sistemas Just in Time (JIT). Ele tem sido aplicado à distribuição de produtos de alto valor agregado, formando por multicomponentes que têm suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas. A operação merge in transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando os respectivos lead times de produção e transporte, para que estes sejam consolidados em instalações próximas aos mercados consumidores, no momento de sua necessidade, sem implicar estoques intermediários. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 66

67 CONSIDERAÇÕES SOBRE O ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES As definições da localização de instalações em uma rede logísticas sejam elas fábricas, depósitos ou terminais de transporte, é um problema comum e dos mais importantes para os profissionais de Logísticas. Sua importância decorre dos altos investimentos envolvidos e dos profundos impactos que as decisões de localização têm sobre os custos logísticos. Caracterizados por um alto nível de complexidade e pelo intensivo uso de dados, os estudos de localização atualmente dispõem de novas tecnologias de informação, que permitem tratar os sistemas logísticos de forma efetivamente integrada. Estrutura dos problemas de localização Os estudos, de localização tratam do problema de minimizar os custos de uma rede logística, estando esta sujeira às restrições de capacidade das instalações, tendo que atender a determinada demanda e devendo satisfazer a certos limites de nível de serviço. Complexidade e dimensão dos problemas Os problemas de localização possuem uma complexidade bastante alta devida ao fato de a análise ter que lidar com um conjunto extenso de variáveis de decisão que se influenciam mutuamente. Atualmente estão disponível um grande número de ferramentas computacionais que tornam mais fácil as tarefas de modelagem e otimização do problema e de tratamento da grande massa de dados tipicamente presente nos estudos de localização. Organização dos estudos de localização Os estudos de localização podem ser usados objetivos mais exploratórios quando s deseja avaliar o impacto de mudanças no ambiente de negócios da empresa sobre sua estrutura de suprimento e distribuição. É o que chamamos de análise de cenários. As análises paramétricas são também aplicações interessantes, em que se estuda o impacto da variação sistemática de um único fator sobre as varáveis de interesse. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 67

68 O objetivo das análises paramétricas é o de quantificar relações relevantes para tomada de decisão, pela construção de curvas paramétricas, obtidas mediante várias corridas com o modelo. As ferramentas para realização dos estudos de localização disponível já há alguns anos e estão cada vez mais acessíveis. AUTOMAÇÃO NA ARMAZENAGEM: DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTANDO PROJETOS DE SUCESSO. No Brasil, torna-se cada vez maior o número de projetos de automação na armazenagem. A implantação de sistemas automáticos seja de movimentação de materiais, seja de gerenciamento da operação, é, na verdade, uma reação às demandas de um novo ambiente de negócios, com clientes mais exigentes e competição acirrada, levando as empresas, muitas vezes, a implementar mudanças radicais nas estruturas de armazenagem e distribuição. Novas demandas sobre as estruturas de armazenagem Novas exigências sobre as operações de armazenagens e seus impactos operacionais. Novas exigências para as operações de armazenagem Pedidos mais freqüentes e em quantidades menores; Ciclos os pedidos mais curtos; Aumento do número de sku s em estoques; Tolerância zero a erros; Competição baseada no ciclo do pedido e na qualidade; Impactos operacionais trazidos pelas novas exigências: Aumento das atividades de recepção e expedição; Aumento da carga de trabalho devido ao número de pickings; Aumento da atividade de controle de qualidade; Aumento do custo de carregar estoque; Maior necessidade de espaço para estocar um número maior de sku s; Diminuição da produtividade por empregado; UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 68

69 Aumento dos custos administrativos: maior circulação de informação e necessidade de controle; Fica claro, portanto, que as instalações de armazenagem tradicionais, que possuem processo baseado em papel, que operam com sistemas computacionais, que rodam em batch ou que foram projetadas para maximizar a utilização do espaço, não a eficiência do fluxo físico, terão uma enorme dificuldade em atender a esses novos requisitos. Complexidade e risco no desenvolvimento dos projetos de automação. Os projetos de automação são complexos, dependendo da extensão da integração com clientes e fornecedores, poderão envolver sistemas eletrônicos de troca de dados (EDI). Todo esse conjunto deve operar com uma unidade que terá um melhor ou pior desempenho, dependendo de seu correto dimensionamento, dos procedimentos operacionais adotados e da existência de pessoal qualificado e treinado para tirar o maior proveito do potencial do sistema. Para minimizar os riscos envolvidos e maximizar o retorno sobre o investimento a ser realizado, é recomendável seguir um processo estruturado de planejamento e implementação. Fase de preparação Inicia-se com a formação da equipe de projeto, que deverá ser composta por representantes de todas as áreas funcionais da empresa afetadas pelo projeto. Nas fases seguintes, serão detalhados as funcionalidades do sistema de gerenciamento de armazéns (WMS) e o sistema de movimentação de materiais, que são os componentes principais dos projetos de automação. O passo seguinte à definição da equipe de projeto é a definição e formalização soa objetivos do projeto. Essa etapa é necessária por três motivos básicos: Estabelece critérios de avaliação do projeto. Seu sucesso será medido pelo grau de atendimento das metas estabelecidas; Deixa claro para a equipe e para a empresa o que precisa ser alcançado e qual deverá ser esforço necessário; Define critérios bem objetivos sobre o qual sistema escolher, colocando o foco do projeto no desempenho esperando e não na tecnologia em si. É preciso lembrar que a automação por si própria não é uma meta; UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 69

70 O projeto deve estar sintonizado com estratégia logística da empresa e, portanto, do papel estratégico da armazenagem no processo logístico. As metas a serem atingidas devem estar alinhadas a essa estratégia. Fase de definição: A fase de definição começa com a reavaliação dos processos atuais, para que um novo processo seja definido, e pode partir de uma reestruturação completa ou de uma adaptação do atual às novas possibilidades trazidas pela introdução de novas tecnologias. Envolve também, projeto de uma nova forma de operação que deverá tirar o máximo proveito dos equipamentos e software disponíveis. A definição do novo processo no ambiente automatizado deverá estar documentada em detalhes, por meio das descrições de suas regras de operação, de como as informações serão utilizadas para realizar cada tarefa e como serão os fluxos físico em cada área da operação. Na definição e avaliação dos equipamentos de movimentação automáticos, não devemos esquecer ou abandonar os processos manuais.quanto mais automatizado, mais difícil será tratar de pedidos com características especiais ou tratar das situações de contingências. A fase de definição terminará quando estiverem especificados e determinados de movimentação, hardware auxiliares, sistemas de gerenciamento e escolhidos os respectivos fornecedores. Fase de implementação A fase final de implementação caracteriza-se pela necessidade de integração e coordenação de esforços de um amplo conjunto de elementos: equipe interna, fornecedores de WMS, fornecedores de equipamentos de movimentação e hardware auxiliares e, possivelmente, de empresas de infra-estrutura. Uma das etapas mais críticas da implementação é a conversão. Existem basicamente duas formas para realizar a conversão: Conversão total, em que todas as operações de armazenagem, como recebimento, posicionamento, estocagem, picking e expedição, são instaladas simultaneamente. Como envolve um alto risco, essa é adotado quando existem outros armazéns que poderão atender aos clientes em caso de falhas. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 70

71 Conversão parcial em fases, em que operações são instaladas em momentos diferentes. Por exemplo, podem ser instaladas no primeiro momento apenas as operações de recebimento de produtos e de picking. Outra alternativa é instalar toda a operação, mas iniciando por uma divisão de produtos ou clientes. Embora os riscos dessa alternativa sejam menores, o tempo de conversão pode ser muito longo. O grau de tranqüilidade e o nível de erros na implementação, bem como o atingido das metas estabelecidas, são umas medidas inequívocas da eficiência das etapas de planejamento. De fato, a base para o sucesso de um projeto de automação da armazenagem é o entendimento claro do que precisa ser feito, como e quando faze-lo. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 71

72 Estudo de Caso : A BENETTON A Benetton, empresa italiana de artigos esportivos, tem a malha como seu principal produto. Localizada em Ponzano, Itália, a Benetton fabrica e distribuem 50 milhões de peças de roupas por ano no mundo todo, a maioria suéteres, calças e vestidos. A Benetton descobriu que o caminho mais rápido para o sistema de distribuição funcionar é através da integração eletrônica, com agentes de venda, fábrica e armazém interligados. Se uma vendedora de uma loja da Benetton em Los Angeles verificar que o estoque de suéteres vermelho mais vendido está acabando, ela ligará para um dos 80 agentes de vendas da Benetton. Ele por sua vez, registrará o pedido em seu microcomputador, que o enviará a um mainframe na Itália. Como o suéter vermelho foi originalmente criado em um sistema de projeto auxiliado por computador (CAD), o mainframe tem em seu banco de dados todas as suas dimensões prontas e codificação digital, a qual pode ser transmitida para uma máquina têxtil. A máquina produz os suéteres, os trabalhadores da fábrica colocam em caixas com código de barras e rótulos contendo o endereço da loja de Los Angeles, e a caixa vai para o armazém. Isso mesmo: um armazém atende as 5 mil lojas da Benetton em 60 países ao redor do mundo. Isso custa US$ 30 milhões, mas esse centro de distribuição, com somente oito pessoas, movimenta 230 mil peças de roupas por dia. Os suéteres vermelhos são alocados em uma das 300 mil prateleiras do armazém e um computador aciona um coletor robotizado para pegar a caixa. Pela leitura do código de barras, o robô encontra a caixa correta e qualquer outra que deva ser embarcada para a loja de Los Angeles, retira-as dos locais e carrega-as para um caminhão, que as leva até o aeroporto. Incluindo o tempo de manufatura, a Benetton pode entregar os pedidos em Los Angeles em quatro semanas. Se a empresa já tem os suéteres vermelhos em estoque, leva uma semana. Esse é um desempenho muito bom dentro da notoriedade vagarosa indústria de artigos de vestuário, na qual dificilmente alguém se preocupa com reabastecimento. E se a Benetton repetidamente percebe que não está fazendo, digamos, camisas pretas ou blusas azuis no ano em que estão na moda, ela pode manufaturar e embarca "coleções rápidas" desses artigos em grandes quantidades em poucas semanas. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 72

73 Os pontos principais da logística Integrada: O Cliente: A área comercial: O vendedor da Loja de Los Angeles que viu na tela do computador o estoque baixo dos suéteres vermelhos, e fez um pedido ao vendedor da Benetton; O setor de Marketing que seleciona e treina os vendedores e os funcionários da lojas espalhados por todo mundo; Ferramentas de Marketing: que despertou no consumidor o interesse pelos produtos da Benetton; O setor de Informática: que interligou a loja a o vendedor da Benetton, e o vendedor da Benetton manda o pedido através de seu micro para um mainframe na Itália, que manda produzir o pedido feito pela loja de Los Angeles. A Fábrica: Com a confirmação do pedido aciona a produção, como o suéter vermelho foi originalmente criado em um sistema de projeto auxiliado por computado (CAD), o mainframe tem em seu banco de dados todas as suas dimensões prontas e codificação digital, a qual pode ser transmitida para uma máquina têxtil. A máquina produz os suéteres, os trabalhadores da fábrica colocam em caixas com código de barras e rótulos contendo o endereço da loja de Los Angeles, e a caixa vai para o armazém. A administração: Que aciona a contabilidade, relata as contas á pagar e á receber. O Mercado: Que inclui o consumidor, no caso a loja de Los Angeles, nas estatísticas de vendas e colocará seu nome na lista de serviços de pós-vendas. O fornecedor ou Parceiro Comercial: Que providencia o just-in-time do fil de lã vermelha. A Transportadora: Que prepara a entrega para o armazém, e do armazém para o aeroporto. O Cliente: que vê a mercadoria exporta na loja, no momento, com as medidas e cores que deseja e a consome. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 73

74 Estudo de Caso : A SOUZA CRUZ O sol ainda nem nasceu no centro de distribuição da Souza Cruz, localizado no bairro do Tatuapé, na zona leste de São Paulo, mas o local ferve. Um exército de funcionários embarca centenas de caixas de papelão em vans imaculadamente brancas. Elas partem em comboio, levando pacotes e mais pacotes de cigarros solicitados no dia anterior por donos de bares, restaurantes, padarias e supermercados que fazem parte da rede de pontos-de-venda da empresa que é líder em cigarros no Brasil. Tudo foi rigorosamente separado, conferido e encaixotado em ritmo alucinante para dar conta de um compromisso: entre o pedido e a entrega não é permitido ultrapassar a barreira das 24 horas. Com essa operação praticamente perfeita num território de complexidade e dimensões como o do Brasil, a Souza Cruz é um benchmark. A empresa com toda certeza é um modelo de logística de distribuição. Os especialistas admiram, os concorrentes invejam, os clientes adoram. Só há um insatisfeito: a própria Souza Cruz. Há quatro meses a empresa fechou uma parceria com a TNT, um dos maiores provedores de serviços logísticos do mundo. Graças ao contrato, a distribuição aos pontos-de-venda na Grande Curitiba foi terceirizada. A idéia é que a TNT consiga moldar uma engenharia de distribuição, fazendo parceria com fabricantes de salgadinhos, pilhas, balas e outros produtos (que não concorram com a Souza Cruz, claro) para repartir os custos. Se o plano der certo, a Souza Cruz acredita que conseguirá diminuir seus custos de distribuição em até 30% nos próximos dois anos, estendendo o projeto para outras áreas do país. Desde os primórdios da história da empresa, na década de 20, quando seus maços de cigarros eram entregues em carroças, a distribuição é uma função da Souza Cruz. Está no nosso DNA da empresa a anos esta função. Mas nos últimos tempos eles vêem procurando serem ainda mais eficientes. Como trazer os processos logísticos das fábricas para o centro da estratégia empresarial e dar um salto de competitividade? Assim como aconteceu na Souza Cruz, essa é uma pergunta que a alta gestão de muitas das maiores empresas do país estão fazendo com insistência a seus executivos. E eles procuram respostas. Preocupações ligadas à logística integrada são responsáveis hoje por pelo menos um quarto dos negócios da Bain&Company, contra 5% em 1998, primeiro ano de funcionamento da consultoria no Brasil. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 74

75 As empresas estão descobrindo que logística é um capítulo do controle de custos que não foi lido, restrito a executivos que têm de tomar decisões sobre gestão operacional e planejamento de processos-chave nas grandes corporações, o curso de imersão em logística empresarial, promovido anualmente pelo Coppead em parceria com a Michigan State University, é oferecido há nove anos. Durante cinco dias, cerca de 60 executivos-alunos ficam confinados num resort em Angra dos Reis, no litoral fluminense. Não é barato (quase reais), mas a procura só aumenta. As três Dimensões da Logística Dimensão De Fluxo: Suprimentos: Todos os insumos para a produção da Souza Cruz, que seus fornecedores mandam para a empresa produzir os cigarros. Transformação: Todos os métodos aplicados aos insumos para que se adeqüei e tenha e qualidade que a Souza Cruz almeja. Distribuição: Do Fornecedor a Souza Cruz e da Souza Cruz até o cliente. Dimensão de Atividades Processo Operacional: A espera do comerciante é de no máximo 24 horas. Processo Administrativo: Toda a atividade de confirmar o pedido, imprimir nota fiscal, boleto bancário e ativar a contabilidade de conta a pagar e a receber. Processo de Gerenciamento: Previsão de compras, previsão de produção, todas as previsões. Processo de Engenharia: Transformação dos insumos e substâncias, para que se adquira a qualidade total. Dimensão de Domínios: Gestão do Fluxo: Todo o fluxo envolvido para que seja realizado com sucesso. Tomada de Decisão: Lidar com entradas e saídas de mercadorias e matéria prima, controlar para poder tomar decisões com sucesso. Modelo Organizacional: quando determinaram a estrutura do negócio criaram ou se inseriram numa cultura. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 75

76 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO E APRENDIZAGEM EXERCICIOS LOGÍSTICA DE TRANSPORTES 1. Qual o papel do transporte na Estratégia Logística? 2. As principais funções do transporte na LOGÍSTICA estão ligadas basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Assim sendo, porque o transporte é fundamental para o atendimento dos objetivos logístico? 3. Quais os principais trade-offs que afetam a função transporte? 4. Quais os modais de transporte mais usados no sistema Logístico? 5. Quais os fatores para a escolha do modal de transporte? 6. Quais as principais características operacionais que os modais de transporte devem possuir para o atendimento da necessidade de um determinado cliente? 7. O que os gráficos abaixo representam? Participação (%) dos Modais na Matriz de Transporte no Brasil Modal Ferroviário 20,7 20,7 19,9 Rodoviário 63,7 62,9 62,6 Hidroviário 11,5 11,6 12,8 Dutoviário 3,8 4,5 4,4 Aéreo 0,3 0,3 0,3 UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 76

77 8. Quais os principais impactos da internet sobre o transporte? Defina cada um. 9. O que é um operador logístico? 10. Faça um comparativo entre os operadores logísticos com prestadores de serviços logísticos tradicionais. 11. Quais os tipos de operadores logísticos e sua origem? 12. Quais os fatores que contribuíram para que o sistema de transporte no Brasil passasse por um momento de transição no que diz respeito às possibilidades de utilização de mais de um modal na movimentação de cargas por toda a cadeia de suprimentos? 13. Quais as considerações que devem ser observadas na definição do tipo de transporte de carga a ser realizada? 14. Quando pode haver integração entre modais? 15. Quais as alternativas de transporte intermodal? 16. Quais os principais fatores para a evolução da intermodalidade no Brasil? UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 77

78 5 CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO Conceito: Os canais de distribuição são os meios pelos quais o produto percorre até chegar ao seu destino final; os canais de distribuição são basicamente compostos de Centros de Distribuições, Varejistas, Distribuidores, entre outros pontos utilizados como apoio para diluir o custo total da distribuição. Somente com o cálculo do custo total da distribuição pode se definir a melhor estrutura de distribuição; devem ser considerados os estoques em trânsito e os estoques intermediários dentro da cadeia. Exemplo 1 de Estrutura Simples de canais de distribuição: UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 78

79 Exemplo 2 de Estrutura complexa de canais de distribuição: Existe um grande número de canais disponíveis entre eles: Venda direta ao cliente, via , telefone ou internet; Representantes, que tipicamente vendem diretamente em nome dos fabricantes; Distribuidoras, que geralmente vendem aos atacadistas; Varejista, geralmente chamados de comerciantes, que vendem aos consumidores finais; 1 Processos da Distribuição A distribuição é divida em outros sub-processos tais como: Movimentação da linha de produção; Expedição; Gestão de estoques; Gestão de Transportes; Logística Reversa (reciclagem e devolução). São os elementos que formam a cadeia de suprimento, na parte que vai da manufatura ao varejo. Ou seja, as formas de como fazer chegar o produto ao cliente. UNIPAC - Prof. Fernando de Araújo 79