Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Tendências da Indústria Automobilística Brasileira

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1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Tendências da Indústria Automobilística Brasileira Francisco Eduardo Barros Pires Introdução O conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos está baseado no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem matérias primas, produtos intermediários, produtos acabados, informações e dinheiro é responsável pela viabilidade do abastecimento de mercados consumidores. Com as enormes pressões competitivas existentes atualmente, a atividade de gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais espaço nas relações de negócios. Propõe-se que a competição no mercado ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no das unidades de negócios isoladas. De acordo com Slack (1993), as cadeias ou redes de suprimento podem ser vistas em três níveis (ver figura 1 abaixo). A cadeia de suprimentos total é aquela que envolve todas as relações cliente-fornecedor desde a extração da matéria prima até a compra do produto pelo consumidor final. Já a cadeia de suprimentos imediata é aquela em que estão os fornecedores e consumidores com os quais a empresa faz negócio diretamente. Finalmente, dentro da empresa em si está a cadeia de suprimentos local, com os fluxos internos de materiais e informações entre departamentos, células ou setores da operação. Figura 1 - Níveis da Cadeia de Suprimentos segundo Slack (1993) O objetivo deste artigo é o de entender como a mudança para um paradigma de gerenciamento de cadeia de suprimentos afeta a relação entre fornecedores e montadoras nos empreendimentos automobilísticos instalados recentemente no Brasil. O estudo é focado predominantemente nas relações da chamada cadeia de suprimentos imediata, mas traz também evidências de que a preocupação das OEMs tem sido cada vez mais no sentido de coordenar também o negócio entre seus fornecedores e sub-fornecedores. Entrevistas realizadas em três das principais montadoras com plantas recentemente instaladas no Brasil foram utilizadas na confecção deste documento. Apresenta-se inicialmente as características da indústria automobilística que a creditam como referência válida para analisar os avanços no gerenciamento de cadeias de suprimento. Posteriormente apresenta-se as características desta indústria no Brasil, mas especificamente o boom de novos empreendimentos que caracterizou a segunda metade dos anos 90 e início do novo milênio. Por fim são apresentadas os resultados deste estudo apontando as principais tendências no gerenciamento de cadeia de suprimentos nesta indústria.

2 (1) OEM = Original Equipment Manufacturer Porque a Indústria Automobilística? Há mais de 50 anos atrás Peter Drucker definia a indústria automobilística como sendo "a indústria das indústrias". Esta referência tinha como principal motivação a fabulosa capacidade desta indústria em indicar novos caminhos de como produzir bens: foi assim com a introdução dos conceitos de produção em massa capitaneados por Henry Ford e Alfred Sloan, e foi também assim com o conceito de produção enxuta delineado pela Toyota japonesa com Eiji Toyoda e Taiichi Ohno. Além desta histórica tarefa de inovar em conceitos produtivos a indústria automobilística tem como particularidade enfrentar um dos maiores desafios existentes na coordenação de fornecimento: o alto grau de complexidade da produção de um automóvel, que envolve o projeto e fabricação de mais de 10 mil peças distintas e sua montagem em cerca de 100 grandes componentes. Deve-se garantir que tudo seja combinado na hora certa, com alta qualidade e baixo custo. Os Recentes Empreendimentos Automobilísticos no Brasil O setor automobilístico brasileiro tem vivenciado um movimento de modernização sem precedentes nos últimos sete anos, gerando tanto uma grande exposição na mídia local, como também diversos estudos realizados pela comunidade acadêmica nacional e internacional. Estão aí envolvidas questões primordiais para a competitividade, tais como ganhos de produtividade, iniciativas pioneiras no relacionamento montadoras-fornecedores, especialização da força de trabalho, aumento da capacidade produtiva e instalação de empreendimentos automobilísticos em áreas tradicionalmente sem expressão neste setor industrial. Como pano de fundo destas mudanças pode-se citar, entre outros, os seguintes eventos: a entrada de novos players no mercado brasileiro; a guerra fiscal entre estados visando captar investimentos do setor; as fortes desvalorizações da moeda brasileira ocorridas em 1999 e 2002; o acordo automotivo para o bloco econômico do Mercosul (Argentina, Uruguai, Paraguai e Brasil); o ainda tímido avanço do Brasil como pólo exportador de automóveis e as freqüentes oscilações ocorridas nas vendas internas nos últimos sete anos. O final dos anos 90 foi caracterizado por uma verdadeira revolução na indústria automobilística brasileira que, a partir da construção de nove novas modernas fábricas - ao custo total de aproximadamente US$ 5 bilhões (SIEKMAN, 2000) -, tem sido referenciada como um grande laboratório de novas arquiteturas organizacionais de relacionamento com fornecedores, que poderão, eventualmente, ser replicadas em outras fábricas no mundo inteiro. Estas questões ajudam a traçar o atual cenário do setor automotivo brasileiro, cujas mudanças estruturais parecem dever-se a uma adaptação progressiva aos novos paradigmas mundiais referentes aos métodos de produção enxuta e suas conseqüências sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos na Indústria Automobilística É interessante iniciar a discussão sobre o gerenciamento da cadeia de suprimentos a partir de uma questão de natureza estratégica: Quanto da cadeia de suprimentos deve pertencer a cada empresa? Qual é o nível de verticalização que a OEM deve adotar? Existem diversos estudos que indicam que as funções na cadeia de suprimentos da indústria automobilística tem sofrido grandes modificações na última década. Mais especificamente temse apontado para um modelo em que os fornecedores assumem cada vez mais funções de agregação de valor, enquanto as montadoras assumem uma função de coordenação e gerenciamento desta cadeia. Lamming (1993) propõe um modelo em que existe uma redução crescente da integração vertical das montadoras, que, focadas cada vez mais em seu core business, transferem algumas de suas atividades, incluindo desenvolvimento tecnológico, para seus fornecedores de primeiro e segundo nível.

3 Figura 2 - Modelo proposto por Lamming para a mudança de funções na cadeia de suprimentos A Figura 2 apresenta este modelo cronologico proposto por Lamming: em um primeiro momento, considera-se que as atividades de desenvolvimento tecnológico são realizadas fundamentalmente pelas montadoras. Em um segundo momento, atividades de responsabilidade tecnológica vão sendo gradativamente absorvidas pelos fornecedores de 1o nível. Finalmente, chega-se em um quadro em que a liderança tecnológica é dividida entre montadora e fornecedor de 1o nível. Sub-fornecedores começam, então, a também absorver funções de desenvolvimento. Em um contexto de tercerização crescente de atividades como montagem e desenvolvimento de produtos as montadoras tem tido fortes motivos para dar atenção especial ao gerenciamento da relação com seus principais parceiros. Dentre as diversas práticas de relacionamento com esses fornecedores, podem ser ressaltadas as seguintes: a) Seleção e Redução da Base de Fornecedores; b) Desenvolvimento de Fornecedores; c) Utilização de Ativos Especializados; d) Desenvolvimento Conjunto de Produtos. Seleção e Redução da Base de Fornecedores: Relacionamentos de parceria na indústria automobilística tem tido como ponto de partida a seleção criteriosa de uma pequena e talentosa base de fornecedores. O processo de seleção para este tipo de envolvimento entre cliente-fornecedor tem envolvido características como pré-seleção baseada em multiplos critérios, contratos de longo prazo, foco no custo total do fornecimento, fornecedor único com envolvimento no projeto, avaliação de desempenho complexa e investimentos substanciais em mecanismos de coordenação e ativos específicos. A base de fornecedores selecionada nesta filosofia é substancialmente menor do que a tradicionalmente utilizada. Diversos autores da literatura especializada acreditam que os custos administrativos ou transacionais associados com o gerenciamento de um grande número de fornecedores tipicamente são maiores que os benefícios. Considera-se, adicionalmente, que dividir compras em múltiplos fornecedores reduz significativamente a oportunidade destes em alcançar economias de escala. Nos novos empreendimentos automobilísticos brasileiros verifica-se uma alto grau de adoção de fornecimentos do tipo single sourcing para cada um dos módulos / peças comprados. Em nível mundial as montadoras tem, tipicamente, buscado duas ou três empresas world class para fornecer a todas as suas plantas. É interessante ressaltar que apesar da opção por relacionar-se com um menor número de fornecedores diretos, as montadoras não tem perdido de vista a importância dos seus subfornecedores: certificações e treinamentos em qualidade estão sendo cada vez mais exigidos dos fornecedores de segundo nível; e negociações comerciais são muitas vezes realizadas diretamente com os fornecedores de seu fornecedor direto. Um potencial risco relacionado com a adoção da estratégia de single sourcing é o aumento

4 da dependência da montadora do seu fornecedor. Apesar de considerarem um risco real, todas as montadoras entrevistadas identificaram o perfil de parceria de longo prazo, com negócios em diversos países, como mitigador deste risco, já que a escolha para cada novo projeto é baseada no registro histórico de desempenho de cada fornecedor pré-selecionado. Os principais benefícios percebidos com relação à redução do número de fornecedores são relacionados com: menores problemas com qualidade das peças/módulos; a redução dos custos de transação tanto para montadora quanto do fornecedor (menor custo fixo para ambos); ganhos de escala; e ganhos de agilidade e qualidade no atendimento (ao se tornar o principal faturamento daquele fornecedor). Desenvolvimento de Fornecedores: Consiste, fundamentalmente, na análise da cadeia de valor dos principais fornecedores visando investimentos em reduções de custo e aumento da qualidade do produto fornecido. É interessante ressaltar que os mecanismos de transferência de conhecimento para o desenvolvimento de fornecedores requerem um alto nível de investimento em tempo e capital, o que é apenas compatível com relacionamentos de longo prazo. Alguns autores consideram a política de desenvolvimento de fornecedores como conseqüência natural do compartilhamento de custos entre fornecedores e clientes, uma vez que, a partir da transparência de custos, esforços conjuntos podem ser realizados visando a racionalização do processo de adição de valor. No Brasil existem montadoras com equipes inteiras alocadas full time na análise destas oportunidades, adotando esta prática com grande parte de seus fornecedores e envolvendo programas estruturados de engenharia de valor, análises de processo, qualidade total e melhoria contínua (e.g. Kaizen, seis sigma, etc). A presença de engenheiros dos fornecedores residentes na montadora por um determinado período de tempo é também uma prática usual. A política de compartilhamento de ganhos relacionados com o desenvolvimento dos fornecedores tem papel importante nesta estratégia, com grande potencial de motivação para ambas as partes. Estas políticas, que podem variar significativamente de empresa para empresa, foram objeto de um artigo publicado na edição de Fevereiro desta revista ("Formas de Remuneração de Prestadores de Serviço Logístico - das Tabelas de Preço ao Compartilhamento de Ganhos"). O risco de que determinado investimento da montadora possa ser revertido em ganhos de tecnologia / know how, a serem utilizados em outros relacionamentos do fornecedor são considerados inerentes ao negócio. Alguns consideram, ainda, que as potenciais reduções de custo/preço obtidas com o investimento não seriam repassadas pelo fornecedor em um contrato com outra montadora. Utilização de Ativos Especializados: O termo "especificidade de ativo" refere-se à intensidade com que determinado investimento, feito para ser usado em determinada transação, tem um valor mais alto para aquela transação do que se fosse aproveitado em qualquer outra função. Investimentos de alta especificidade têm, portanto, valor muito baixo, ou irrisório, fora da sua função original. A utilização de ativos especializados tem alto potencial de viabilizar oportunidades de relacionamentos "ganha-ganha" em que um investimento mútuo torna possível aumentos de eficiência e reduções de custo, com um possível e desejável compartilhamento dos ganhos obtidos. A literatura sobre a especificidade de ativos identifica, adicionalmente, que caso as partes - comprador e fornecedor - não contribuirem equivalentemente no investimento do ativo específico, poderá aparecer uma dependência pós-contratual, causando um desbalanceamento de poder no relacionamento. Isto se daria porque o lado que fez a maior parte do investimento relutaria em terminar o relacionamento, porque significaria perder o

5 investimento inicialmente feito. No caso dos novos empreendimentos no Brasil, verifica-se a existência de pesados investimentos, tanto das montadoras quanto de fornecedores, em ativos geograficamente específicos. Os investimentos dos fornecedores são amortizados diretamente no preço das peças vendidas. Percebe-se, porém, que a existência de ativos geograficamente específicos não tem sido, motivo de comportamentos oportunísticos da montadora. Pelo contrário, existem relatos de pressões comerciais dos fornecedores que, com o poder de parar a produção tentam renegociar preços. De forma geral o que verifica-se é que as possíveis ações oportunísticas são novamente mitigados pelo perfil de relacionamento de longo prazo em nível mundial. Além disso surge uma interdependência entre as empresas, criando maiores incentivos para cooperação mútua. Desenvolvimento Conjunto de Produtos: Na indústria automobilística o desenvolvimento conjunto de produtos entre montadora e fornecedores é uma prática já estabelecida. Apoiase fortemente em tecnologia da informação e visa envolver os fornecedores (com todo seu know-how) alguns anos antes do início da produção. Dentro deste contexto, a capacitação tecnológica para o desenvolvimento conjunto de produtos está rapidamente se tornando condição necessária para se tornar um fornecedor direto para as montadoras. Percebe-se, portanto, uma crescente transferência de funções de agregação de valor em desenvolvimento de produtos para os grandes fornecedores mundiais. Deve-se ressaltar, porém, que existem diferentes possíveis níveis de terceirização das atividades de desenvolvimento de produtos. Em um dos extremos a montadora mantém sua liderança tecnológica no desenvolvimento, com grandes investimentos em P&D (pesquisa e desenvolvimento) e o fornecedor participa apenas de pequenas adaptações do produto. No outro extremo, o fornecedor investe em P&D, toma a liderança do processo e fornece "caixas pretas", com a montadora preocupada apenas em como o componente se ajusta ao carro. Enquanto o envolvimento colaborativo do fornecedor em diversos níveis já é prática aceita e difundida na indústria automotiva, a liderança do fornecedor no desenvolvimento com consequente perda da liderança tecnológica da montadora é ainda questão polêmica com opiniões divergentes. Em entrevistas a montadoras brasileiras, pôde-se verificar a adoção de diferentes estratégias. Em uma delas, verificou-se que já existe determinado módulo fornecido como caixa preta, com patente do fornecedor. Essa visão de liderança tecnológica para o desenvolvimento de alguns produtos poderia ser resumido através do quadro da Figura 3 abaixo. Figura 3 - Visão de liderança tecnológica no desenvolvimento de produtos

6 Neste quadro da Figura 3, identifica-se uma visão de futuro em que os fornecedores passam de meros fabricantes de peças para assumir uma posição de liderança no desenvolvimento de determinados tipos de produtos (geralmente sistemas inteiros). Estes produtos passam a ser de patente do fornecedor com a montadora tendo pouca ingerência sobre o seu desenvolvimento. Existem, porém, riscos implicitamente assumidos em uma estratégia de terceirização do desenvolvimento de produtos com perda de liderança tecnológica. O aumento da dependência de fornecedores que passam a deter todo o know-how de algumas peças fornecidas é inegável. Apenas em relacionamentos de longo prazo e muita confiança mútua pode-se imaginar que não surgirão comportamentos oportunísticos. Na prática já verificam-se casos de montadoras que voltaram atrás na política de terceirizar o desenvolvimento tecnológico de algumas peças/módulos. Em uma das entrevistas, foi relatado que a montadora percebeu o aumento de sua vulnerabilidade ao perder totalmente o know-how de peças importantes para a montagem do automóvel. Comportamentos oportunísticos começavam a aparecer no relacionamento. Conclusão Como ponto de partida para análises de cadeias de suprimento deve-se ressaltar o importante papel do estabelecimento de relações de confiança mútua entre clientes e fornecedores ao longo dos diversos níveis. O não atingimento deste tipo de meta tende a limitar os ganhos potenciais deste gerenciamento. Referência é feita à obra de Oliver Williamson (1985) que estuda o comportamento em negócios e a "propensão do homem econômico a agir oportunisticamente"; As funções na cadeia de suprimentos da indústria automobilística tem sofrido grandes modificações na última década. Mais especificamente, verifica-se que os fornecedores tem assumido cada vez mais funções de agregação de valor, enquanto as montadoras tem assumido uma função de coordenação e gerenciamento desta cadeia. Os relacionamentos de parceria na indústria automobilística tem tido como ponto de partida a seleção criteriosa de uma pequena e seleta base de fornecedores. A partir da seleção destes parceiros viabilizam-se políticas envolvendo investimentos em capacitação, ativos específicos e o desenvolvimento colaborativo de produtos. Nota-se que as práticas de relacionamento apresentadas neste estudo tendem a aumentar o grau de dependência, do cliente/fornecedor, daquele relacionamento. Este aumento da dependência mútua entre empresas tende, por sua vez, a unir os destinos das empresas, mitigando os riscos de comportamentos oportunísticos. Existem evidências de uma preocupação crescente com os relacionamentos em outros níveis na cadeia - por exemplo: certificações e treinamentos em qualidade estão sendo cada vez mais exigidos dos fornecedores de segundo e terceiro nível; negociações comerciais estão sendo, muitas vezes, realizadas diretamente entre montadora e sub-fornecedores. A partir dos resultados deste estudo percebe-se que, nos recentes empreendimentos automobilísticos instalados no Brasil, o relacionamento imediato na cadeia de suprimentos tem sido caracterizado por diversas iniciativas de aproximação entre clientes e fornecedores. Considera-se que estas iniciativas são um importante e necessário passo para uma política mais abrangente de gerenciamento da cadeia de suprimentos total.

7 Referências Bibliográficas LAMMING, R. Beyond Partnership: Strategies for Innovation and Lean Supply. Hemel Hempstead: Prentice Hall International (UK), SIEKMAN, P. No Brasil o Melhor das Montadoras. Fortune Américas, p.9-11, jan SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas, WILLIAMSON, O. E. The Economic Institution of Capitalism, Free Press, New York, NY, WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROSS, D. The Machine that Changed the World. New York: Harper Perennial, 1991.