Lean Thinking. Introdução ao pensamento magro O PENSAMENTO LEAN 1. INTRODUÇÃO. por João Paulo Pinto COMUNIDADE LEAN THINKING

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1 COMUNIDADE LEAN THINKING Lean Thinking Introdução ao pensamento magro por Julho de 2008 O PENSAMENTO LEAN Este documento aborda um dos temas mais interessantes e actuais da gestão de operações: a filosofia lean thinking (pensamento lean). A filosofia e os conceitos que lhe estão associados reflectem a abordagem Japonesa à gestão empresarial e lança enormes desafios aos gestores de operações. Com excelentes resultados demonstrados através de inúmeras aplicações, o lean thinking é a consequência da evolução de filosofias como o TPS (Toyota production system), o TQM (total quality management) e o JIT (just in time) às quais foram associados novos conceitos como a cadeia de valor e o serviço ao cliente. A popularidade do lean thinking é cada vez maior, tendo já cruzado as fronteiras da indústria e conquistado posições destacadas em determinadas áreas dos serviços. As sessões que fazem parte deste capítulo são as seguintes: 1. Introdução 1 2. O Lean thinking 2 3. O TPS e a filosofia JIT 5 4. Métodos e ferramentas TPS/JIT 9 5. Mapeamento da cadeia de valor Como tornar-se numa empresa lean Sumário Referências e bibliografia 27 Pretende-se que no final deste capítulo o leitor tenha adquirido conhecimentos sobre os conceitos lean thinking e as filosofias que lhe serviram de ponto de partida. Pretende-se ainda que o leitor tome contacto com as principais ferramentas e os processos associadas ao lean thinking e ao TPS e seja capaz de definir áreas de aplicação para cada. Pretende-se também que, com os conhecimentos adquiridos ao longo do capítulo, o leitor seja capaz de iniciar a revolução lean na sua empresa ou organização. 1. INTRODUÇÃO Quando Henry Ford introduziu as técnicas de produção em massa para o fabrico de automóveis, no início do século XX, alterou os paradigmas de fabrico artesanal para o fabrico em série. A ênfase mudou das pequenas oficinas com pessoas altamente especializadas para grandes áreas de trabalho com equipamento especializado e de elevado custo. A avaliação do desempenho passou a concentrar-se na utilização dos recursos, e os processos de organização e layouts passaram a orientar-se pelos princípios da produção em massa (ou série). À medida que a complexidade destes processos aumentou, associado a uma maior oferta de produtos, foram desenvolvidos complexos sistemas de gestão. Invariavelmente, estes levaram a acumulação de stocks e ao aumento dos tempos de processo (lead time). O tempo para converter materiais em produtos finais aumentou e consequentemente o tempo de resposta a pedidos e reclamações dos clientes também aumentou levando ao desenvolvimento de complexos e burocráticos processos de controlo e ao aumento de custos e de stocks. Por outro lado, as expectativas dos clientes cresceram rapidamente. Actualmente, o mercado exige entregas rápidas e reduzidos lead times, mais personalização dos produtos e serviços, melhor qualidade e a baixos preços. A indústria Japonesa, em parte liderada pela Toyota e seus fornecedores, foi redesenhando as regras da gestão industrial para responder às novas expectativas e aos desafios colocados por um mercado em constante mudança. O sistema de produção da Toyota (TPS, Toyota production system), a gestão total da qualidade (TQM, total quality management) e a manutenção produtiva total (TPM 1, total productive maintenance) foram desenvolvidas no Japão como filosofias orientadas para a satisfação eficiente das necessidades e expectativas dos clientes em constante evolução. Nos EUA, empresas como a Motorola e a GE desenvolveram o conceito Six Sigma (6σ) para perseguir objectivos similares. Sistemas de gestão da qualidade como as ISO9000 ou as QS9000 foram também desenvolvidos para orientar as empresas na sua conquista de melhores desempenhos e permanente redução do desperdício (tudo o que não acrescenta valor aos produtos e serviços). 1 Actualmente conhecido como total productive management (TPM) ou gestão produtiva total. Introdução ao pensamento magro 1 de 28

2 O que hoje é comum chamar-se por lean thinking 2 (ou lean production em algumas empresas industriais) é uma extensão do sistema de produção da Toyota, que deu os seus primeiros passos nos anos 1950s pela mão de Taiichi Ohno ( ). Para que se possa perceber o que é o lean thinking é necessário perceber em que condições este foi desenvolvido. No final da segunda grande guerra ( ), o Japão é confrontado com enormes problemas e com a necessidade de reconstruir o país. Em particular, a sua indústria automóvel teve de enfrentar enormes problemas associados à reduzida disponibilidade de recursos (pessoas, espaço, materiais, etc.). Por outro lado, a indústria Europeia e norte-americana gozava de enormes capacidades e de recursos e dominavam os mercados por essa altura. Contudo, as indústrias ocidentais, sofriam de graves problemas. Ofereciam pouca diversidade de produtos, eram muito rígidas, e recorriam a processos de fabrico e de gestão muito complexos e pouco flexíveis que limitavam a sua capacidade em se adaptarem às necessidades do mercado. A Toyota Motors Company (TMC) descobriu que a única forma de sobreviver era disponibilizar automóveis com algo que os seus concorrentes ocidentais não tinham: variedade de produto, enquanto que mantinham elevada qualidade e baixo custo. A TMC, sujeita a uma feroz competitividade em qualidade e preço, viu a oportunidade de ganhar mercado através da variedade de produtos, e com poucos recursos, teve de desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo para sobreviver. O resultado foi o desenvolvimento do sistema TPS, o qual metodicamente elimina o desperdício e orienta a sua atenção para a satisfação do cliente. O TPS revolucionou a indústria automóvel com a filosofia de melhoria contínua ou kaizen (baseada no envolvimento e participação de todos os colaboradores), com a introdução de práticas de prevenção dos erros (poka-yoke), com o desenvolvimento do sistema de controlo kanban ou com o sistema pull. A adopção do TPS por outras empresas Japonesas foi acontecendo gradualmente durante as décadas seguintes. E nos anos 1990s o conceito lean thinking começa a generalizar-se. Utiliza-se a palavra lean (magro, sem gordura) porque o princípio condutor sugere a utilização de apenas o necessário, nem mais cedo, nem mais tarde, o que se traduz em menos pessoas, menos espaço, menos materiais, menos energia, menos stocks, menos desvios, enquanto se reforça a qualidade, a flexibilidade e o serviço ao cliente. 2. O LEAN THINKING A filosofia lean thinking surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é desenvolver os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios em todas as suas fases, como, por exemplo, excesso de stocks entre estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Os objectivos do lean thinking são a qualidade e a flexibilidade do processo, reforçando a sua capacidade de competir num cenário cada vez mais exigente e globalizado. No fundo, trata-se de um do sistema TPS actualizado com a introdução de novas práticas e ferramentas, como por exemplo: o serviço ao cliente e a cadeia de valor. A designação lean thinking foi pela primeira vez utilizada por Womack et al (1996) no livro com o mesmo nome. Os investigadores JP Womack e DT Jones passaram mais de uma década no Japão a estudar os métodos de gestão daquele país e desse estudo foi publicado uma obra de referência designada por The machine that changed the world em Essa máquina é o automóvel e toda a indústria que à sua volta se desenvolveu. PERCEBER O SIGNIFICADO DE DESPERDÍCIO (MUDA) Womack e Jones (1996) confirmaram as sete fontes de desperdícios inicialmente identificadas por Ohno e Shigeo Shingo para o TPS e acrescentam a oitava fonte de desperdício: design de produtos e serviços que não vão ao encontro das necessidades do cliente. Num processo típico, o desperdício pode representar até 95% do tempo total. Tradicionalmente, as empresas orientam o seu esforço de aumentos de produtividade para a componente que acrescenta valor (5%), ignorando o enorme potencial de ganho que pode ser obtido se atenção for orientada para as actividades que não acrescentam valor, como mostra a figura 1. ACTIVIDADES DE TRABALHO Figura 1 - Actividades que acrescentam e não-acrescentam valor. Tal como Peter Drucker (1980) afirmou: Não há nada mais inútil do que fazer de forma eficiente algo que nunca deveria ter sido feito. Esta permanente preocupação em identificar e, posteriormente, eliminar os desperdícios é uma das características centrais do lean thinking. As sete originais fontes de desperdício (em Japonês: muda) são descritas a seguir: Excesso de produção: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando fluxos irregulares de materiais e informação, ou em excesso de stocks, ver figura 2.; Tempos de espera: Longos períodos de paragem de pessoas, equipamentos, materiais e peças e informação, resultando em fluxos irregulares, bem como em longos lead times; ex. avarias do equipamento, atrasos nas entregas, burocracia nos processos, pouca autonomia das pessoas, etc; Transportes: deslocações excessivas de pessoas, materiais e informação resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia; Processos Inadequados: Utilização incorrecta de equipamento e ferramentas, aplicação de recursos e processos inadequados às funções, aplicação de procedimentos complexos ou incorrectos ou sem a informação necessária; Excesso de stocks (inventário): demasiados tempos e locais de armazenamento, falta de informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixo desempenho e mau serviço prestado ao cliente, ver exemplo na figura 2; Movimentação desnecessária: Desorganização dos locais de trabalho, resultando em mau desempenho, despreocupação por aspectos ergonómicos e pouca atenção às questões associadas ao estudo do trabalho; Defeitos (qualidade): Problemas frequentes nas fases de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixo desempenho na entrega; 2 A tradução directa do termo sugere pensamento magro. No entanto neste documento, bem como na generalidade da indústria e dos serviços, o termo não será traduzido para não limitar o seu significado. Introdução ao pensamento magro 2 de 28 Introdução ao pensamento magro 3 de 28

3 (pull) stocks de produtos mediante a produção e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem mais cedo nem mais tarde. Perfeição A perfeição traduz-se na completa eliminação do desperdício. A este nível, só as actividades que acrescentam valor estão presentes nos processos. É o compromisso de continuamente procurar os meios ideais para criar valor enquanto o desperdício é eliminado. Trata-se de uma jornada de melhoria contínua (kaizen). Tabela 1 - Os cinco princípios do lean thinking. O pensamento lean não é um meio para implementar mudanças radicais nas organizações, é antes de tudo uma mudança de atitude e de cultura empresarial. Por isso é frequentemente utilizado pela gestão de topo que tem a autoridade para implementar a mudança. Lean é um processo de solução de problemas, é um processo bastante autocrático de reengenharia, com o propósito de mudar completamente os processos de trabalho e principalmente as pessoas; pode também ser utilizado para efectuar alterações ao nível de processos ou de equipamentos. EXCESSO DE PRODUÇÃO EXCESSO DE STOCKS Figura 2 - Exemplos de desperdícios: excesso de produção. É ainda possível identificar outras formas de desperdício, por exemplo: espaço e actividades de subprocessamento (ie, actividades intermédias de apoio às operações). Na opinião do autor, a mais importante das fontes de desperdício nas organizações é não aproveitar o potencial das pessoas (ie, o seu conhecimento, experiência e inteligência). O CONCEITO DE VALOR Não é fácil definir valor dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito. O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes. Do mesmo modo, não é fácil medir o valor dado a presença de componentes não quantificáveis ou intangíveis. De um modo simples e pragmático, valor é o que se leva, preço é o que se paga o que qualquer cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva. Se assim não for, de certo que o cliente procurará um fornecedor que lhe garanta um preço mais justo (ie, aquele em que a diferença entre preço e valor seja mínima). PRINCÍPIOS BÁSICOS DO LEAN THINKING O pensamento lean consiste num conjunto de conceitos e princípios que visam simplificar o modo como uma organização produz valor para seus clientes enquanto todos os desperdícios são eliminados. Neste âmbito, é possível identificar cinco fases para implementar os conceitos do pensamento lean, elas são apresentados na tabela 1 que se segue. BENEFÍCIOS DO LEAN THINKING Lean thinking pode ser aplicado a qualquer organização e a qualquer sector de actividade; embora as suas origens estejam na indústria automóvel as ferramentas e técnicas entretanto desenvolvidas podem ser facilmente transferidas (e por norma com poucas ou nenhumas alterações). Neste momento já é possível identificar um grande número de estudo de casos de empresas ligadas aos serviços, e outros sectores de actividade. Womack et al (1996) demonstrou que muitas empresas norte-americanas, europeias e japonesas duplicaram os seus níveis de desempenho, enquanto que reduziam stocks e erros, e ao mesmo tempo aumentaram o nível de serviço aos clientes. Os benefícios resultantes da aplicação do lean thinking estão publicados em diversas obras (ver a lista de referências no final deste capítulo), relatórios e estudo de casos. De acordo com o Lean Institute nos EUA ( estes podem ser resumidos do seguinte modo: Crescimento do negócio valores superiores a 30% num ano; Aumento da produtividade valores entre 20 a 30%; Reduções dos stocks valores típicos apontam para reduções superiores a 80%; Aumento do nível de serviço (ex. cumprimento de requisitos e pedidos, entregas a tempo) valores entre 80 a 90%; Aumento da qualidade e do serviço prestado ao cliente. Redução dos defeitos: 90%; Maior envolvimento, motivação e participação das pessoas; Redução de acidentes de trabalho: 90%; Redução de espaço ao nível do shop floor valores na ordem dos 40%; Aumento da capacidade de resposta por parte da empresa; Redução do lead time valores típicos de 70 a 90%. Valor Cadeia de Valor Fluxo Puxar Identifica o que os clientes querem. Quaisquer características ou atributos do produto ou serviço que não atendam às necessidades ou expectativas de valor dos clientes representam oportunidades de melhoria. A cadeia de valor (value stream) é o conjunto de todas as etapas e acções necessárias à satisfação dos pedidos do cliente através de três actividades críticas de gestão de qualquer negócio: Resolução de problemas (desde a concepção até à entrega do produto); Gestão da informação (desde o acompanhamento das ordens até ao registo); Transformação física (desde dos materiais até aos produtos finais/serviços nas mãos do cliente). A cadeia de valor é o veículo que permite entregar valor aos clientes. É a sequência de processos que desenvolvem, produzem e entregam os resultados desejados. O lean thinking procura racionalizar cada etapa dos processos. Análise da cadeia de valor consiste na identificação de três tipos de acções: 1. aquelas que criam valor, ver de novo a figura 1; 2. aquelas que embora não acrescentando valor são inevitáveis dado a actual tecnologia e formas de organização e gestão; 3. aquelas que não acrescentam valor e são totalmente dispensáveis. Organiza-se a cadeia de valor para eliminar qualquer parte do processo que não acrescente valor, tornando o processo o mais fluído possível. A ideia de criar um fluxo contínuo é poder fabricar produtos ou serviços ao ritmo a que são pedidos pelo cliente. Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que é necessário quando for necessário. Visa evitar a acumulação de 3. O TPS E A FILOSOFIA JIT O just in time (JIT) é uma filosofia de gestão de operações, desenvolvida no Japão, desde os anos 1960s, tendo como ponto de partida o sistema de produção da Toyota Motor Company, por isso também conhecido como o sistema de produção da Toyota ou TPS. O grande impulsionador deste sistema foi o vice-presidente da empresa Taiichi Ohno. Esta nova abordagem à gestão de operações surgiu de uma visão estratégica, procurando criar vantagens competitivas através da optimização e melhoria dos processos de trabalho. O sistema TPS procura gerir as operações de forma simples e eficiente, optimizando o uso de recursos. O resultado é um sistema de fabrico capaz de atender às exigências de qualidade e entrega do cliente, ao menor custo. Introdução ao pensamento magro 4 de 28 Introdução ao pensamento magro 5 de 28

4 A filosofia JIT assenta em três ideias básicas. A primeira é a integração e optimização de todo o processo de fabrico. Aqui entra o conceito de valor dos produtos ou serviços. O JIT procura reduzir ou eliminar as funções e sistemas desnecessários aos processos, por exemplo eliminar actividades como inspecção, retrabalho (rework), stocks, entre outros. Muitas das funções não-produtivas que existem nas empresas foram criadas devido à ineficiência ou incapacidade das funções iniciais. Assim, o conceito de integração e optimização começa na concepção e projecto de um novo produto/serviço e prossegue até à entrega ao cliente e à assistência pós-venda. A segunda ideia é a melhoria contínua. O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria permanente, não apenas dos processos e procedimentos, mas também das pessoas, dentro da empresa. Esta atitude de não cruzar os braços perante os problemas, enfrentando-os permite o desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento e envolvimento de todos no sentido da melhoria e do desenvolvimento. A terceira ideia básica da filosofia JIT é entender e responder às necessidades dos clientes. Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega, qualidade e custo. TPS: TOYOTA PRODUCTION SYSTEM O TPS evoluiu ao longo de quatro décadas até ao seu amadurecimento, dando lugar ao lean thinking nos anos 1990s. O TPS serviu de referência a inúmeros sistemas de produção de outras tantas empresas que gradualmente se apoderaram dos conceitos TPS e os ajustaram à sua cultura empresarial. A estrutura geral do TPS é apresentada na figura 3. que se segue. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM OBJECTIVO: ELEVADA QUALIDADE, BAIXO CUSTO, REDUZIDOS TEMPOS DE RESPOSTA E RÁPIDA RESPOSTA Fluxo continuo; Takt time; Sistema pull. JUST IN TIME HEIJUNKA Pessoas e trabalho em equipa MELHORIA CONTÍNUA Redução do desperdício TRABALHO UNIFORMIZADO E S T A B I L I D A D E Autonomia; Automação; Organização e método. JIDOKA GESTÃO VISUAL Heijunka ou seja programação nivelada (sem grande oscilação, estável) criação de condições para a manutenção de um fluxo contínuo de fabrico, redução de stocks e maior estabilidade e consistência dos processos; Processos uniformizados a uniformização torna os processos estáveis e previsíveis e consequentemente mais fáceis de gerir. A uniformização é um dos principais requisitos para a estabilidade dos processos; Melhoria contínua é um compromisso no sentido da melhoria do desempenho da organização (procurando a total eliminação do desperdício), algo que se faz de modo continuado e apoiado em pessoas e sistemas simples. Estabilidade é a base central do TPS. Tal como afirmou Deming os objectivos da gestão não podem ser alcançados através de sistemas instáveis. O desperdício apenas consegue ser eliminado através de sistemas desenhados para serem estáveis. Todos os elementos atrás referidos reforçam a estabilidade do TPS. Só após o estabelecimento de um sistema de fabrico estável é que é possível a redução de custos através da eliminação do desperdício. TPS é, portanto, um sistema desenvolvido para prover as pessoas com métodos e ferramentas que lhes permita a melhoria contínua do seu desempenho. O modo de estar da Toyota (designado por JK Liker em 2004 como The Toyota Way ) significa mais dependência nas pessoas, e não menos. É cultura empresarial, muito mais do que técnicas e ferramentas. As empresas dependem das suas pessoas para melhorar os processos, reduzir stocks, identificar os problemas escondidos e elimina-los. Um dos segredos da Toyota e do TPS é a extraordinária consistência do seu desempenho, a qual resulta da excelência operacional. Esta empresa foi capaz de converter a excelência operacional numa poderosa arma competitiva. Em parte, a excelência operacional baseia-se nas técnicas e ferramentas de melhoria da qualidade (ex. kaizen, jidoka, poka-yoke, one-piece-flow, entre outras) e na constante inovação dos processos. A essência do TPS é descrita por quatro regras básicas. Estas regras foram apresentadas por Spear e Bowen (1999) e resultaram de vários estudos empíricos realizados nas diversas fábricas da Toyota espalhadas pelo Japão, Europa e EUA. As regras são apresentadas na tabela 2. É através da aplicação generalizada das quatro regras que o TPS gera valor. Por outras palavras, estas regras expressam a implementação física e os procedimentos pelos quais se podem atingir os objectivos das organizações. Embora estas regras indiquem como fazer o trabalho, elas não fazem a ligação explícita entre o trabalho e os objectivos do sistema. Shigeo Shingo, um engenheiro chave no desenvolvimento do TPS esclareceu a importância de saber porquê fazer, não apenas saber como o sistema funciona. Neste âmbito, a eficiência na gestão consegue-se criando uma estrutura que sistematicamente equilibre os objectivos com os meios para os alcançar. De acordo com Spear e Bowen (1999), as quatro regras alinhadas com uma visão integradora e alimentadas por uma ambição de criar um sistema ideal (tal como o apresentado na figura 3.) formam a essência do TPS. Figura 3 - Estrutura do sistema de produção da Toyota (a filosofia TPS). A figura anterior identifica um conjunto de elementos fundamentais do TPS, dos quais se destacam: Processos just in time (nem mais cedo nem mais tarde, nem mais nem menos, apenas e só o necessário). Produzir em JIT requer um fluxo contínuo de materiais e de informação coordenados de acordo com o sistema pull (em que o cliente desencadeia os processos desde a montagem até à matéria-prima) a trabalhar com um tempo de ciclo o mais próximo do takt time 3 (tempo de ciclo definido em função da procura e do tempo disponível); Jidoka (ou autonomação, ou seja automação com características humanas) criação de condições que levem à perfeição dos processos (ie sem erros nem atrasos); 3 Takt time - tempo de ciclo definido em função da procura. Ver glossário em anexo. O tempo de ciclo do processo deve ser o mais próximo do takt time (mas sem ser superior). Introdução ao pensamento magro 6 de 28 Introdução ao pensamento magro 7 de 28

5 T P S REGRA HIPÓTESES PROBLEMAS SOLUÇÕES Como as pessoas trabalham e as actividades que agregam valor Como as operações estão associadas Fluxo de actividades Como melhorar 1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente ao conteúdo do trabalho, sequência, tempos e resultados (outputs) 2. Cada relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não) 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo. 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método científico, sob a supervisão de um responsável ou mestre (sensei 5 ) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa. Tabela 2 - As quatro regras do TPS. 1. As pessoas e/ou equipamentos podem trabalhar tal como especificado; 2. Se o trabalho é feito tal como está definido, o produto ou serviço é entregue sem defeitos. 1. Os pedidos dos clientes 4 são devidamente conhecidos (ex. data de entrega, volume e mix); 2. O fornecedor consegue responder aos pedidos. 1. Todos os fornecedores envolvidos no fluxo são necessários ou aqueles todos não envolvidos são dispensáveis; 1. Alterações específicas provocam melhorias específicas e previsíveis de desempenho, qualidade ou outro parâmetro. 1. Os procedimentos de trabalho variam de acordo com as especificidades de cada produto ou serviço; 2. Produtos com defeito. 1. As respostas não estão de acordo com os pedidos; 2. Falta de sincronização entre pedidos e a entrega. 1. Pessoas ou equipamentos não necessários; 2. Fornecedores não necessários envolvidos no fluxo. 1. Os resultados actuais desviam-se do esperado. 1. Melhorar a formação; reforçar a componente engenharia no desenvolvimento de produtos e processos; 2. Melhorar a qualidade; 3. Alterar as especificações do trabalho. 1. Melhorar o planeamento das operações; 2. Melhorar o planeamento da capacidade; 3. reter, melhorar ou alterar. 1. Determinar a existência de fornecedores não necessários; 2. Redesenhar o fluxo. 1. Determinar as razões dos desvios; 2. Redesenhar as mudanças. Um aspecto que ressalta da investigação feita à literatura sobre o TPS é que paradoxalmente as especificações rígidas implementadas estimulam a flexibilidade e a criatividade na Toyota. O que explica isto é o facto do TPS ser composto por uma comunidade de cientistas que exaustivamente aplicam o método científico na constante procura da perfeição, ver figura 4. O método científico fornece uma metodologia fiável, consistente e não arbitrária de desenvolver e melhorar continuamente as operações e os processos. 4. MÉTODOS E FERRAMENTAS TPS/JIT A mudança cultural Antes do uso de ferramentas e técnicas, a implementação eficaz dos conceitos associados ao TPS/JIT exige uma mudança cultural dentro da empresa, e uma postura para querer mudar. A filosofia TPS/JIT é uma inovação na gestão de operações e toda inovação começa pela mente. A preparação em TPS/JIT começa durante a fase inicial da empresa e envolve todas as pessoas na organização, directa e indirectamente, envolvidos no sistema. É fundamental que todos participem neste processo de mudança, mas o melhor lugar para se começar é o topo. A razão para isso é que, enquanto a gestão de topo da empresa não se convencer de que a única forma de implementar o TPS/JIT é mudando as práticas de trabalho e o estilo de gestão, trabalhando no sentido do desenvolvimento de valores que suportam o TPS/JIT sem as quais as transformações necessárias para se alcançar a vantagem competitiva não acontecerão. A gestão de topo da empresa tem que se tornar consciente e mais participativa procurando desenvolver um senso mais apurado do que necessita ser mudado na situação actual. Este senso de mudança vai gradualmente atingir os níveis médios de gestão até alcançar todos os colaboradores. A educação, formação e treino devem ser encarados com um meio facilitador, capaz de gerar confiança e entusiasmo suficientes para envolver todos os colaboradores. Este envolvimento pode ser o início do processo de desenvolvimento de uma visão partilhada, que através de acções honestas e transparentes, todos podem adquirir a consciência de que com a implementação do TPS/JIT todos ganham. Dois dos paradigmas essenciais à sustentação do TPS/JIT são: a necessidade da interacção contínua entre o planeamento e a execução e o desenvolvimento de uma mentalidade de trabalho em equipa. O primeiro apoia-se no uso do ciclo de melhoria, denominado por PDCA (plan, do, check, act). O PDCA é uma ferramenta simples e poderosa e está no centro da filosofia de melhoria contínua. Esta ferramenta foi introduzida no Japão, em 1950, por W Edwards Deming. As necessidades e exigências dos clientes devem re-alimentar, continuamente, os padrões do fornecedor. Se tal assim não acontecer, o fornecedor não poderá alcançar seus objectivos nem poderá garantir qualidade aos seus clientes. A figura 5. ilustra a visão de Deming na apresentação do ciclo PDCA. O segundo apoia-se no pressuposto básico de que todas as pessoas, dentro de uma organização, têm conhecimento e experiência, e como tal podem contribuir para a solução dos problemas da empresa. Nenhuma empresa que queira adquirir vantagem competitiva pode desprezar o conhecimento que as suas pessoas possuem e que deve ser usado na busca de mais eficácia e flexibilidade do processo produtivo. Uniformizar MELHORIA CONTÍNUA Figura 4 - A evolução contínua até à perfeição (estado ideal). Figura 5 - O ciclo de melhoria de Deming e a melhoria contínua: (planear, fazer, verificar e actuar) O que explica os motivos porque tantas empresas não são bem sucedidas na implementação do TPS é o facto deste se ter desenvolvido naturalmente na Toyota ao longo de várias décadas sem que haja fiáveis relatos escritos do modo como essa evolução aconteceu. As quatro regras apresentadas na tabela 2. são uma grande ajuda para desvendar um pouco da essência do TPS. 4 Neste contexto, cliente refere-se à estação ou fase a jusante (não apenas a clientes externos) e fornecedor refere-se à estação ou fase a montante (não apenas a fornecedores externos). De notar que somos todos clientes e fornecedores. 5 Palavra de origem Japonesa que significa mestre ou especialista. Ver glossário para mais definições associadas ao TPS. Introdução ao pensamento magro 8 de 28 Este paradigma reforça o anterior, porque vai contra o velho pensamento da separação entre planeamento e execução, onde os colaboradores só poderiam executar, tornando-se especialistas pela alta repetitividade das tarefas. Esta nova visão de valorização da pessoa dentro da organização teve como consequência a descentralização da autoridade, permitindo ao operador usar e desenvolver os seus conhecimentos e experiências, gerando mais envolvimento. Este envolvimento, que nasce livremente no interior de cada um, é um valor essencial à libertação da capacidade criativa e de empreendorismo das pessoas e um factor fundamental de desenvolvimento e manutenção da vantagem competitiva. Através da filosofia TPS/JIT, as soluções dos problemas surgem naturalmente do trabalho em equipa, de pessoas motivadas, cada uma consciente da importância da sua contribuição na melhoria dos processos. Introdução ao pensamento magro 9 de 28

6 Como complemento à formação e treino, a filosofia TPS/JIT recorre a métodos e ferramentas para eliminar o desperdício e aumentar a produtividade. Algumas destas práticas utilizadas pelo TPS/JIT são as seguintes 6 : Organização do local de trabalho - 5Ss; Controlo visual (evidenciar os problemas e os erros); Processos uniformizados (controlo dos desvios e não das médias); Manutenção produtiva total (TPM, total productive maintenance); Redução dos setups (método SMED) Produção celular e pessoas polivalentes; Balanceamento dos processos; Automação (jidoka); Sistemas à prova de erro (poka-yoke); Gestão da Qualidade (qualidade na fonte); Programação nivelada ou heijunka; Sistema de controlo kanban. De notar que as empresas de serviços têm feito algum esforço no sentido da aplicação prática destes métodos e ferramentas à sua gestão. Contudo, a sua aplicação não é directa dada a especificidade das operações de serviços e às características imateriais dos mesmos. As empresas que prestam um serviço puro (ver matriz de classificação dos serviços no capítulo 8) são aquelas que encontram maior dificuldade na implementação destas práticas. Embora considerando limitações na aplicação de métodos e ferramentas, os cinco princípios do lean thinking, identificados na tabela 1., são totalmente aplicados a todos os tipos de empresas de serviços. ORGANIZAÇÃO DO LOCAL DE TRABALHO Good housekeeping 7 Um dos aspectos mais visíveis da transformação levada a cabo pela filosofia TPS/JIT é a adopção dos 5S para criar postos de trabalho mais eficientes, mais seguros e mais organizados, ver um exemplo na figura Os 5S, cinco palavras que em Japonês começam pelo som s, referem-se a cinco práticas de bom senso e senso comum. A implementação dos 5S começa na fábrica (shop floor ou gemba), mas as suas repercussões estendemse por toda a organização. Esta ferramenta faz parte do princípio da visibilidade, ou seja, tornar visíveis os problemas onde quer que possam existir. Os cinco princípios da organização são os fundamentos sobre os quais assenta o TPS/JIT. 6 Nesta lista não está incluído um dos pilares da filosofia JIT: o bom relacionamento e a proximidade com os fornecedores. Este assunto será abordado com detalhe no capítulo 7 que se segue. 7 O tema dos 5S, bem como qualquer um dos temas associados aos processos de melhoria contínua, são um verdadeiro desafio para qualquer empresa, no entanto este documento não poderá ter a pretensão de fazer uma análise detalhada de cada uma das ferramentas e processos de melhoria contínua. Os leitores interessados em desenvolver estas e outras ferramentas poderão encontrar na lista de referências apresentada no final do capítulo obras de referência neste domínio. Introdução ao pensamento magro 10 de 28 ANTES DA MELHORIA Total desarrumação de ferramentas DEPOIS DA MELHORIA Ferramentas devidamente arrumadas Figura 6 - Exemplo de uma intervenção com o objectivo de melhoria do desempenho do posto de trabalho através do good housekeeping. Os 5S são descritos de seguida: Seiri (organização) - é o senso de utilização. Tudo o que não for necessário para a actividade de deve ser removido do local de trabalho; Seiton (arrumação) - é o senso de tudo no seu lugar. Cada coisa deve ter o seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente; Seizo (limpeza) - é o senso de que a limpeza é fundamental para a melhoria. Um local de trabalho limpo transmite a mensagem de que ali se procura trabalhar com qualidade; Seiketsu (uniformização) - é o senso de conservação, pois a definição de padrões é fundamental para a manutenção dos progressos alcançados pelo grupo; Shitsuke (disciplina) - é o senso de responsabilidade, já que o treino com os padrões definidos pelo grupo é fundamental para o cumprimento dos compromissos assumidos. Disciplina significa trabalhar consistentemente através de regras e normas de organização, arrumação e limpeza. CONTROLO VISUAL A gestão Japonesa, ao contrário das práticas ocidentais, optou pela adopção de princípios simples e baseados em pessoas (não em sistemas tecnológicos complexos ou grandes sistemas de informação). O controlo visual, também referido como fábrica visual, requer que todo o local de trabalho disponha de sinais (sonoros ou visuais) que informem as pessoas do que fazer, quando fazer, o que está a correr mal, e quem precisa de ajuda. Deste modo, o controlo visual deve: Mostrar como o trabalho deve ser executado; Mostrar como as coisas (ex. materiais e ferramentas) são usadas; Mostrar como as coisas são guardas ou armazenadas; Mostrar os níveis de controlo do inventário; Mostrar o status dos processos; Indicar quando as pessoas necessitam de ajuda; Identificar áreas perigosas; Apoiar as operações à prova de erro. Exemplos típicos de mecanismos de controlo visual são os sinais luminosos (do tipo semáforo), sinais sonoros, marcas pintadas no pavimento a indicar algo, etiquetas, etc. A figura 7. que se segue apresenta um dos muitos exemplos de controlo visual. Introdução ao pensamento magro 11 de 28

7 TPM - Manutenção Produtiva Total O TPM é uma filosofia de gestão da Manutenção na qual todos são responsáveis pela utilização e manutenção do equipamento. No TPM os operadores são encorajados a participam activamente na preservação da condição normal de funcionamento dos seus equipamentos, com o objectivo de garantir que o fluxo de produção seja suave e contínuo. A filosofia TPS/JIT encara a manutenção como uma actividade de suporte que deve preservar o equipamento e ferramentas, ajudar na qualidade dos produtos e serviços, aumentar a participação dos operários e proporcionar redução de custos do processo produtivo. Um sistema JIT não poderá funcionar se o equipamento falha ou se a qualidade dos produtos é penalizada por causa de problemas com equipamentos ou ferramentas. Figura 7 - Exemplos de práticas de controlo visual aplicados a várias situações. A grande vantagem do controlo visual é a implementação de sistemas simples e intuitivos que ajudam as pessoas a melhor gerir e controlar os processos, evitando erros, desperdícios de tempo e dando-lhes mais autonomia. PROCESSOS UNIFORMIZADOS A uniformização de processos é um dos aspectos mais importantes na filosofia TPS. Uniformizar, normalizar ou standardizar, significa fazerem todos do mesmo modo, seguindo a mesma sequência, as mesmas operações e as mesmas ferramentas. A uniformização de processos passa pela documentação dos modos operatórios garantindo que todos seguem o mesmo procedimento, utilizam do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o que fazer quando confrontados com diversas situações. As vantagens são muitas, das quais se destacam o aumento da previsibilidade dos processos, redução de desvios e menores custos. Processos uniformizados podem ainda ser comparados com as melhores práticas e deste modo contribuir para a melhoria contínua. Neste domínio, a uniformização e a formalização (pôr por escrito) são contributos fundamentais ao sucesso do lean thinking. Ao uniformizar (processos, materiais e equipamentos), a empresa estará a contribuir para a redução dos desvios (variação ou oscilação dos processos) e a garantir consistência das operações, produtos e serviços. A consistência é, actualmente, uma das características de qualidade mais apreciadas. A uniformização e a formalização de processos e operações não é apenas tarefa da gestão de operações. O departamento de engenharia, em especial a engenharia dos processos e o estudo do trabalho, devem colaborar com a gestão de operações no sentido da uniformização e formalização de processos e operações. O ciclo de melhoria contínua PDCA pode ser adaptado para gerar o ciclo da uniformização. Neste caso, o P (plan) dá lugar ao S (standardize) criando o ciclo SDCA, ver a figura 8. que se segue. Note-se que de pouco vale o ciclo PDCA sem o apoio do ciclo SDCA. Só através do ciclo SDCA é possível criar o terreno firme para que o próximo degrau da melhoria seja alcançado. SCDA é o calço da roda PDCA identificada na figura 5. REDUÇÃO DE SETUP A mudança de produtos, ferramentas ou ajustes feitos no decorrer do processo é normalmente designada por setup ou changeover. Durante o setup, o processo não produz valor, apenas aumenta o custo e o tempo. Deste modo, o setup é entendido como desperdício e como tal deve ser eliminado. Quando o custo ou tempo de setup de máquina é alto, os lotes produzidos também são grandes, e o investimento, resultante em stock, é elevado. Deste modo, reduzir o setup é reduzir custos e ganhar a possibilidade de produzir em menores quantidades. Com técnicas mais rápidas e simples de mudança de ferramenta eliminam-se as possibilidades de erros. A aplicação de práticas que reduzam os setups deve ser encorajada junto dos operários. Um método que revolucionou a gestão de operações neste domínio foi proposto por Shigeo Shingo nos anos 1960s. Esse método é mundialmente conhecido como SMED (single minute exchange of die) e pode ser estudado na obra do mesmo autor publicada em O método SMED (também designado por quick-changeover) consiste em acções baseadas em actividades de melhoria resultado do trabalho em equipa, que usam uma abordagem sistemática, de modo a reduzir significativamente os tempos de mudança e ajuste, com o propósito de maximizar a quantidade de tempo que uma dada operação requer e utiliza. Este método recorre a seis tarefas elementares para a redução do tempo de setup: 1. Identificar e separar as actividades de setup internas 8 e externas envolvidas no processo de mudança e ajuste de ferramenta; 2. Converter as actividades de setup internas em externas sempre que possível, de modo a minimizar o tempo de mudança; 3. Eliminar a necessidade de ajustes através da uniformização de processos, ferramentas e procedimentos; 4. Melhorar as operações manuais através da formação e treino. Procurando envolver as pessoas, tirando partido das suas ideias e sugestões (ie, incentivando e premiando a criatividade e a participação) é possível alcançar ganhos significativos sem avultados investimentos; 5. Melhorar (através de alterações ou reconfiguração) o equipamento; 6. Criar um gráfico de melhorias para acompanhar os resultados e felicitar a equipa de trabalho. Figura 8 - Aplicação conjunta dos ciclos SDCA e PDCA no sentido da melhoria contínua do desempenho. Introdução ao pensamento magro 12 de 28 PRODUÇÃO CELULAR E PESSOAS POLIVALENTES Um outro elemento fundamental da filosofia TPS/JIT é a criação de células de trabalho para substituir a forma tradicional de trabalho (em linha ou por processos). Uma célula é um grupo de processos concebido para produzir uma família de partes/peças de uma forma flexível. O movimento de materiais segue a lógica de peça atrás de peça. Nas células utilizam-se pequenos lotes, os quais são transferidos entre células. Os colaboradores nas células dominam múltiplos conhecimentos e podem transitar entre células tornando esta uma estratégia de fabrico muito flexível. A produção celular é uma técnica de fabrico em pequenos e médios lotes que associa o layout em linha aos conceitos de tecnologia de grupo (Burbidge, 1975). Deste modo conseguem-se combinar as vantagens do sistema linear com o funcional. A produção celular permite o desenvolvimento do trabalho em equipa. Um pequeno grupo de pessoas a trabalhar em conjunto, tendem a formar uma equipa e a ajudarem-se mutuamente. Isto exige e facilita a multifuncionalidade dos operadores, ou seja, as pessoas devem ser flexíveis e polivalentes 8 Actividades externas refere-se às actividades que podem ser realizadas enquanto a máquina está em funcionamento. As actividades internas refere-se às actividades que só podem ser realizadas quando a máquina está parada. Introdução ao pensamento magro 13 de 28

8 para operarem várias máquinas e compensarem operadores ausentes. Esta flexibilidade permite a adaptação da oferta à variação da procura, bastando para tal a colocação na célula de um número maior de trabalhadores proporcional ao nível de produção desejada. A capacidade de ajustar o tempo de ciclo da célula à procura dá origem a um dos conceitos mais importantes do sistema JIT, o conceito de takt time (tempo de ciclo ajustado à procura) A figura 9. que se segue apresenta um exemplo de uma célula de produção que permite ser operada por um número variável de colaboradores, mas com formação e treino para serem polivalentes e flexíveis. A possibilidade de povoar ou despovoar uma célula é um dos factores que mais contribui para o aumento da flexibilidade dos sistemas de fabrico a operar de acordo com a filosofia TPS/JIT. aumento da produtividade - consequência da melhor utilização dos recursos e pela redução do tempo de trabalho; menor investimento a utilização de equipamento já existente pela adaptação de acessórios que o tornem mais eficiente representa um pequeno investimento de capital, se comparado com o preço do equipamento novo equivalente. A eliminação das causas que estão na origem do desperdício permitirá à empresa a redução dos stocks (apresentados sob a forma de matéria-prima, WIP e produto acabado), reduzir o lead time, reduzir custos e aumentar o seu desempenho global. A figura 10. que se segue recorre a uma alegoria para exemplificar a importância de combater as causas dos problemas numa organização. Nesta figura, o barco representa a empresa e os rochedos representam os seus problemas. Esta empresa, como qualquer outra foi obrigada a aumentar os seus stocks para poder viver com os seus problemas, contudo optou pelo caminho mais fácil porque ao aumentar os stocks em vez de resolver os problemas apenas os camuflou. Quando esta empresa for levada a reduzir tempos, custos sem penalizar a qualidade e o serviço ao cliente, terá muitas dificuldades porque no dia em que reduzir os stocks vai esbarrar com os problemas e o barco poderá ir ao fundo. Figura 9 - Célula de produção com nove equipamentos conduzidos por três colaboradores. BALANCEAMENTO DOS PROCESSOS O conceito de balanceamento dos processos está intrinsecamente associado à produção em pequenos lotes. Todos os métodos e ferramentas analisadas até agora constituem a base necessária para a produção de pequenos lotes, transformando o fabrico num sistema extremamente flexível. Balancear ou equilibrar os processos significa garantir que todos os intervenientes no processo têm a mesma carga de trabalho (ou a mesma tolerância), ou seja produzem com o mesmo tempo de ciclo. O tempo de ciclo de um processo balanceado deve ser o mais próximo possível do takt time (mas sem nunca o ultrapassar!). Não é possível manter um fluxo contínuo de materiais e de informação sem antes garantir o balanceamento dos processos. O balanceamento consegue-se através de alterações físicas nos processos ou pela polivalência das pessoas. AUTOMAÇÃO A procura pela melhoria contínua dos processos exige a plena utilização dos recursos, com a flexibilização e optimização da relação entre o homem e a máquina. A filosofia TPS/JIT vai ao encontro desta exigência com o auxílio da automação. Este conceito é também conhecido como jidoka ou autonomação (ou seja, automação com toque humano). Algumas vantagens da autonomação racional são as seguintes: apoio à produção celular e ao colaborador polivalente - a autonomação amplia a capacidade das pessoas de operar várias máquinas simultaneamente; redução do inventário em processo (WIP, work in process) isto é conseguido pela eliminação dos stocks intermédios entre operações sucessivas; redução do lead time conseguido com a eliminação dos tempos não-produtivos entre operações e pelo aumento da velocidade dos materiais; Introdução ao pensamento magro 14 de 28 Figura 10 - Baixos níveis de stocks expõem os problemas no shop floor. A figura anterior serve também para alertar o leitor para um aspecto muito importante. Antes de poder reduzir os stocks, e tirar daí os benefícios resultantes, a empresa terá em primeiro lugar de identificar e anular as causas que levaram à acumulação excessiva de stocks. Durante os anos 1980s o JIT era anunciado como uma ferramenta para reduzir os stocks, e muitas empresas enfrentaram graves problemas porque ao retirarem os stocks os problemas ficavam a descoberto. Tal situação fez com que se criasse algum descrédito relativamente ao JIT e a todas as práticas vindas do Japão. A redução dos stocks é das ultimas coisas a acontecer, antes é preciso que as empresas iniciem o caminho no sentido da eliminação do desperdício e só depois é que estarão em condições de viver sem stocks. GESTÃO DA QUALIDADE Manter bons níveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo permite ganhos consideráveis: manter os clientes, diminuir os custos de produção, reduzir despesas originadas pela nãoqualidade, reduzir os custos de garantia e reduzir os custos do serviço pós-venda. A eliminação de erros no processo de fabrico torna-se indispensável na fase inicial (qualidade na origem), ie fazer bem à primeira vez. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia conhecida pela verificação depois do facto ou seja: produzir um produto, seguidamente inspeccioná-lo, separar os materiais conformes dos materiais não-conformes e por fim tentar recuperar (rework) os produtos fora dos limites de qualidade. Esta é a tradicional abordagem, sendo a bancada de inspecção e os métodos de controlo as principais fontes de qualidade. Introdução ao pensamento magro 15 de 28

9 O pensamento tradicional, no que diz respeito à qualidade, admite a existência de defeitos como algo inevitável. De tal forma que o planeamento tradicional deve considerar uma quantidade extra para contar com os possíveis defeitos que possam ocorrer durante a execução dos pedidos do cliente. As mesmas práticas de gestão determinam as taxas de defeitos 9 e comparam-nas com níveis de qualidade aceitáveis. Deste modo os lotes são aceites ou rejeitados em função desta comparação. Durante mais de cinco décadas o mundo ocidental (em especial os EUA) desenvolveu complexos métodos de controlo da qualidade, dos quais se destacam as cartas de controlo e os planos de amostragem (baseados em complexos modelos estatísticos que por norma se designam por controlo estatístico do processo ou SPC). A abordagem feita pelos Japoneses, apoiada por um conjunto de pessoas vindas do exterior, foi totalmente diferente. Os criadores da filosofia TPS/JIT cedo reconheceram que os problemas de qualidade impediam os processos de produzir as quantidades necessárias no tempo necessário. Assim, em vez de contornar os problemas, a filosofia TPS/JIT prima pela eliminação definitiva de todas as causas dos defeitos, erros e acidentes. Neste sentido foram desenvolvidas inúmeras ferramentas e técnicas de apoio à melhoria da qualidade de produtos e processos das quais se destacam algumas das mais populares: O ciclo da melhoria contínua, o ciclo de Deming (ver figura 5.); Análise modal de falhas ou FMEA (failure mode and effect analysis); As listas de verificação (check sheets); Fluxograma de processos; Cartas de controlo de processos; Análise ABC, ou regra dos 20/80, também conhecida como o princípio de Pareto; Diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, ver figura 11; Histogramas e análise de ocorrências, entre muitas outras. Todas estas ferramentas e técnicas de melhoria enquadram-se na filosofia TQM (total quality management). O TQM, ou gestão total da qualidade, promove a qualidade (desde a sua concepção, realização e garantia) por todos os colaboradores da empresa, não atribuído a sua responsabilidade apenas a um departamento. Foi através desta nova abordagem à qualidade, considerando-a como factor essencial ao desenvolvimento, que as empresas Japonesas atingiram níveis de desenvolvimento surpreendentes. PROGRAMAÇÃO NIVELADA Heijunka Heijunka é a palavra Japonesa para programação nivelada de modo que se possa acomodar um volume e um mix de produtos variável. Por exemplo, em vez de numa semana produzir 800 peças de um dado artigo que satisfaria o consumo para os próximos três meses, a programação nivelada procurará fabricar não apenas este como outros artigos em quantidades menores e em curtos períodos de tempo. O conceito heijunka é simples e directo mas a sua implementação requer a satisfação de requisitos severos embora os benefícios que dele resultam sejam substanciais. O processo heijunka, tem por objectivos nivelar: O volume produção; O tipo de produtos; O tempo de produção. Através da realização destes objectivos, o heijunka consegue produzir e implementar o processamento contínuo (peça-a-peça) de acordo com o takt time previamente definido e nem mais nem menos do que a quantidade solicitada. O nivelamento dos três pontos referidos, permite uma carga de trabalho estável e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades dos clientes no tempo e qualidade desejada. Por outras palavras, o heijunka pode fornecer ao processo seguinte uma operação/fornecimento eficiente. Se todos os processos, incluindo os subcontratados, utilizarem o sistema heijunka, o sistema pode tornar-se muito estável. Para se conseguir produzir dentro do tempo definido pelo mercado (ie, de acordo com o takt time), é necessário normalizar as operações. Através da normalização, ou uniformização, de tarefas e funções é possível identificar os problemas que afectam os processos e assim encontrar formas de os solucionar. Como resultado desta abordagem contínua, e de um modo sistemático, torna-se possível reduzir o tempo de execução, reduzir o valor do stock intermédio e finalmente reduzir custos operacionais. O SISTEMA KANBAN O sistema de puxar a produção Kanban é uma palavra de origem Japonesa que significa cartão, quadro de aviso ou bilhete. De acordo com a produção JIT, o operário do processo seguinte retira as peças do processo anterior, deixando um kanban, que significa a entrega de uma determinada quantidade de peças específicas. Por ser uma ferramenta muito importante na filosofia TPS/JIT, o kanban tornou-se sinónimo do sistema pull (puxar), ver figura 12. O sistema kanban puxa o processo de produção, em que o processo subsequente retirará as partes do processo precedente. Fica assim evidenciada a relação cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o kanban utilizado para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informação (produção). No sistema kanban a ênfase é colocada no output e não no input de tal forma que o fluxo de operações é comandado pela linha de montagem final (ou cliente final). A linha de montagem recebe o programa de produção e, à medida em que ela vai consumindo as peças necessárias, vai autorizando aos centros de trabalho antecedentes o fabrico de um novo lote de peças. Esta autorização para o fabrico de novas peças é realizada através do cartão kanban. O kanban é um sistema de produção em lotes pequenos. Cada lote é armazenado em recipientes uniformizados (containers), contendo um número definido de peças. Para cada lote mínimo contido no container existe um cartão kanban correspondente. As peças dentro dos recipientes, acompanhadas pelo seu cartão, são movimentadas através dos centros de trabalho, sofrendo as diversas operações do processo, até chegarem sob a forma de peça acabada à linha de montagem final. Figura 11 - Exemplo de um diagrama de Ishikawa aplicado a problemas de qualidade. 9 Taxa de defeitos = (produtos rejeitados)/(total de produtos) * 100%. Introdução ao pensamento magro 16 de 28 Introdução ao pensamento magro 17 de 28

10 Os colaboradores terão de ser capazes de mudar de posto de trabalho e executar afinações ou operações de manutenção quando necessário (manutenção autónoma); Processos uniformizados e estáveis; Produtos com design simples e sujeitos a uma procura estável e previsível; Necessidade de evolução ao nível do design dos produtos, ie, torna-se necessário normalizar materiais, subconjuntos constituintes do produto, levando a uma diminuição no número de referências a trabalhar, no número de mudanças de produtos e na variedade de kanbans. Figura 12 - Modo de funcionamento do sistema kanban. O sistema kanban, além de controlar as operações, coordena e disciplina o sistema pull. Actualmente, é possível identificar dois tipos de kanban: Kanban de produção (que autorizam a produção) - nenhuma operação de fabrico é autorizada sem que haja um kanban de produção autorizando, ver figura 13a; Kanban de transporte (que autorizam a movimentação do material de um ponto para outro) - este cartão contém, em geral, as mesmas informações do kanban de produção, acrescentado da indicação do centro de produção de destino. A figura 13b. mostra um modelo de kanban de transporte. Nenhuma actividade de movimentação é executada sem que haja um kanban de transporte autorizando. O sistema mais difundido recorre aos dois cartões. a- KANBAN DE PRODUÇÃO Código da peça: JPOP1969 Descrição: Parafuso tipo 2a Tamanho do lote: 17 peças Contentor: Box24 Centro de trabalho: Sala07 Data: 2005 VII 08 Figura 13 - Os dois tipos de cartão kanban. b- KANBAN DE TRANSPORTE Código da peça: JPOP1969 Descrição: Parafuso tipo 2a Tamanho do lote: 17 peças Contentor: Box24 Origem: Sala07 Destino: Armazém PA Lançamento: 3/5 Data: 2005 VII 08 De acordo com a experiência do autor, o sistema kanban deve ser dos últimos passos a ser dado num projecto de implementação da filosofia TPS/JIT. As tentativas de implementação deste sistema sem a devida preparação do processo produtivo pode levar a situações complicadas do ponto de vista de gestão, provocando o descrédito das pessoas no sistema. Isto acontece porque o sistema torna, muito rapidamente, visíveis os problemas, exigindo uma boa preparação por parte da gestão de operações para os resolver. Condições necessárias para a implementação de um sistema kanban/pull: Para se gerir um fluxo de produtos pelo método kanban é necessária uma grande fluidez no escoamento dos produtos. Como tal, é importante verificar um conjunto de alterações estratégicas, organizacionais e tecnológicas para o sucesso da aplicação do sistema kanban, muitas delas já referidas anteriormente para o bom funcionamento do JIT entre as quais se destacam: Necessidade de um bom layout dos postos de trabalho (de preferência o layout celular); Necessidade reduzidos tempos de operação e de setup; Eliminação de situações imprevistas (ie, processos estáveis); Desenvolvimento e extensão das relações entre clientes e fornecedores a todo o processo (necessidade de uma definição abrangente de cliente e fornecedor); Necessidade de polivalência das pessoas através de formação e treino; Introdução ao pensamento magro 18 de 28 Vantagens da aplicação do sistema kanban: Sistema simples, de funcionamento óbvio e independente de complexos sistemas informáticos; Rápida movimentação entre postos de trabalho, da informação respeitante a problemas que surjam nos processos (ex. avarias e peças não-conforme); Maior interacção entre os vários postos de trabalho, resultado da sua grande interdependência; Melhor adaptação do sistema de operações à procura (pull system): o tempo de reacção a uma variação da procura é muito menor porque apenas se produz o necessário para satisfazer a procura; Melhor serviço aos clientes, que se traduz numa diminuição dos prazos de entrega (as entregas são mais frequentes e em quantidades mais pequenas); Descentralização do controlo de operações que se efectua directamente na área fabril, levando a uma maior simplificação e ao mesmo tempo uma diminuição das necessidades de ordens de fabrico; Diminuição dos stocks que se reflecte: numa maior facilidade de contabilização do inventário, mais espaço físico disponível entre postos de trabalho, maior facilidade de gestão dos stocks e uma reacção mais rápida a alterações. O SISTEMA CONWIP O sistema CONWIP (CONstant Work In Process) foi proposto por Spearman et al (1990) e Hopp & Spearman (1996). Este sistema pretende combinar a programação da produção de um sistema similar ao MRP mas que não pode começar a ser executado sem autorização do kanban. Assim, o objectivo do CONWIP é desenvolver um sistema que possua os benefícios de um sistema de puxar (pull) mas que possa ser utilizado em diferentes tipos de produção. Este modelo tem ainda o objectivo de colmatar os problemas do sistema kanban (os quais se revelam sempre que o número de estações/postos aumenta). Apesar do seu significativo sucesso, o sistema kanban não é um mecanismo perfeito para o controlo de um sistema lean production. O sistema kanban garante que nenhum material é expedido sem que seja necessário. É algo muito análogo ao conceito de supermercado: apenas os produtos retirados das prateleiras são repostos. Contudo o kanban tem um ponto fraco: Utiliza as peças ou materiais como meios de informação. Uma dada máquina é obrigada a parar quando o seu stock de peças acabadas está repleto. Isto requer que um dado número de peças seja retida em stock sem qualquer propósito a não ser assegurar o fornecimento da próxima máquina ou estação. Na verdade isto não é bem assim. Esses stocks têm um objectivo, funcionam como amortecedores contra problemas das máquinas a montante ou falhas no balanceamento. Ou seja se uma máquina avaria, a seguinte pode operar alimentando-se do stock da máquina parada. Com um pouco de sorte o sistema nem se apercebe da avaria porque o stock poderá ser suficiente para aguentar o processo enquanto a reparação se efectua. Quanto maior o número de máquinas ou estações a funcionar com o sistema kanban, maior será acumulação de stocks pelo processo, sendo esta uma negação do princípio fundamental do TPS/JIT (eliminação de stocks). O sistema kanban quando aplicado em linhas, ou sequências, muito extensas tende a contradizer o princípio do JIT ao aumentar os stocks nas fases iniciais dos processos ou linhas. Este problema pode ser explicado Introdução ao pensamento magro 19 de 28

11 recorrendo a um exemplo do dia-a-dia. Suponha uma estrada controlada por um semáforo; os automóveis só são autorizados a avançar quando a luz verde acende, mas tal não é suficiente porque os automóveis atrás do primeiro só podem avançar quanto o que está imediatamente à frente lhe cede espaço. Este é um exemplo típico do sistema kanban em que cada automóvel (estação) só avança (produz) quando o que está à sua frente o autoriza. Acontece que quando a fila é muito extensa, os automóveis mais atrás, mesmo sabendo que a luz verde está acesa, são forçados a acelerar muito mais, e vêm a distância entre si e o próximo aumentar, do que os automóveis próximos do semáforo. Num sistema kanban acontece exactamente o mesmo com as estações iniciais (ie, próximas da matéria-prima ou dos fornecedores externos), onde estas têm de manter maiores volumes de stocks para responder aos pedidos das estações a jusante. Para estas situações a alternativa é o sistema CONWIP. Este modelo limita o número de peças ou materiais no sistema. Sempre que o cliente final consome um determinado produto acabado, é enviado um sinal para a primeira máquina do sistema para que comece a produzir os componentes para esse produto final. Deste modo consegue-se reduzir stocks em todos os pontos do processo e em algumas situações anular os stocks nas fases intermédias. A figura 14. apresenta o modo de funcionamento do CONWIP. Logo que a última estação seja autorizada a produzir (ou seja, o cliente final colocou um pedido), esta envia um sinal para a primeira estação para que produza os componentes e/ou submontagens para esse pedido. Deste modo consegue-se eliminar os stocks nas fases iniciais e quase anula-los nas fases intermédias. Nas estações finais (próximas do cliente final e dos produtos finais PA) o processo é controlado de acordo com a lógica pull (kanban) e nas estações iniciais é a lógica push que vai empurrando os materiais. MP lógica push lógica pull, kanban PA cliente 5. O MAPEAMENTO DA CADEIA DE VALOR VSM (value stream mapping) ou mapeamento da cadeia de valor é um método desenvolvido Rother et al (1999) que permite visualizar o percurso (ou mapa) de um produto ou serviço de porta-a-porta (ie, ao longo da cadeia de valor; entende-se por cadeia de valor o conjunto de todas as actividades que ocorrem desde a obtenção de matéria-prima até a entrega ao cliente final do produto ou serviço). Trabalhar a partir da perspectiva da cadeia de valor garante aos gestor ter uma visão global dos processos não se concentrando apenas em processos individuais ou na optimização das partes. VSM é um método muito útil e tem sido um dos mais utilizados no universo de aplicações do lean thinking em empresas industriais e de serviços. Este é um método simples e eficaz de que, numa fase inicial, ajuda a gestão, a engenharia e as operações a reconhecer o desperdício e a identificar as suas causas. O processo VSM inclui o mapeamento físico do estado actual enquanto foca no estado pretendido ou estado futuro. A figura 15. apresenta o estado corrente ou actual de uma dada cadeia de valor. Nesta figura é possível verificar que o tempo não-produtivo (23.5 dias) excede largamente o tempo produtivo (valor, ie 184s). Esta discrepância sugere à gestão uma rápida intervenção para que as actividades que não acrescentam valor sejam eliminadas ou minimizadas. A modelagem, ou mapeamento, leva em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações e ajuda bastante no processo de visualização da situação actual e na construção da situação futura. Por outro lado, esta é uma ferramenta que, à semelhança daquelas utilizadas pelo lean thinking, concentra-se nas questões relativas à redução dos tempos (lead time) dos processos. Em algumas aplicações do VSM, o lead time poderá ser o único aspecto considerado neste tipo de ferramenta dada a necessidade na sua redução. Além dos aspectos associados ao tempo, o VSM procura também chamar a atenção para o custo dos processos considerando-os nos processos de análise e de tomada de decisão. Dentro do fluxo de materiais, o movimento de materiais no shop floor é usualmente o fluxo que vem à memória. Mas existe outro fluxo (ie, o fluxo de informação) que diz a cada processo o que fazer a seguir. É importante que ambos os fluxos sejam mapeados. Deste modo, o VSM pode ser entendido como a ferramenta de comunicação, uma ferramenta de planeamento do negócio, e ainda uma ferramenta para gerir o processo de mudança (melhoria contínua). sinal, informação para a primeira estação Figura 14 - O sistema CONWIP em funcionamento. Firm X Firm Y O SISTEMAS À PROVA DE ERRO Dado que a melhoria contínua é um dos conceitos primários do lean thinking, as práticas ou os sistemas à prova de erro, também conhecidos como poka-yoke são elementos fundamentais. Em termos simples, um sistema à prova de erro é qualquer mecanismo, aparelho ou processo que evita a ocorrência de erros ou defeitos, ou que torna os erros ou defeitos evidentes. O objectivo do poka-yoke é deste modo evitar os erros e/ou facilitar a sua detecção de modo simples e económico. Este conceito não é apenas aplicado para evitar erros de fabrico, podendo ser também aplicado em situações que evitem acidentes de trabalho. Outros exemplos de poka-yoke foram apresentados na figura 7. a propósito do controlo visual. Comentário final: Muitas das mudanças efectuadas ao nível dos processos, com o objectivo de os tornar mais produtivos, mas fáceis e menos penosos são conseguidas com a ajuda das pessoas (dos colaboradores ou dos executantes). Um dos aspectos mais inovadores das práticas de gestão Japonesa é o constante envolvimento das pessoas, criandolhes condições para participarem e contribuírem para o desenvolvimento comum. A criação de concursos de ideias, a valorização das pessoas através do treino e da formação são alguns dos factores que mais promovem a sua participação. Tal como já foi referido atrás, ignorar o contributo das pessoas, subestimando a sua inteligência, é actualmente uma das maiores fontes de desperdício das organizações. Figura 15 - Exemplo aplicação da técnica VSM ( estado actual ). Dessa forma, o mapeamento da cadeia de valor é uma ferramenta particularmente interessante para a identificação e posterior redução dos desperdícios. O VSM permite uma visualização clara dos processos de trabalho e dos desperdícios que lhe estão associados, bem como identificar as directrizes de análise que auxiliem na eliminação destes e promovam a melhoria contínua dos processos e a permanente satisfação dos clientes (internos e externos) das empresas. A figura 1 identifica os passos evolutivos do VSM. Introdução ao pensamento magro 20 de 28 Introdução ao pensamento magro 21 de 28

12 O VSM é um bom ponto de partida para iniciar a jornada lean nas empresas porque: Ajuda a visualizar mais do que um processo. Permite uma visão de toda a cadeia de valor não se concentrando em partes específicas; Permite identificar algo mais que o desperdício. Ajuda a identificar as suas origens ao longo de toda a cadeia de valor; Fornece uma linguagem comum, simples e intuitiva (ver simbologia na figura 17.); Favorece uma abordagem global aos conceitos e ferramentas lean; Fornece uma base para um plano de implementação; Demonstra a ligação entre fluxo de materiais, capital e informação. Figura 16 - Os passos evolutivos do VSM. O PROCEDIMENTO VSM O primeiro passo a dar é pegar numa folha de papel e num lápis e começar a desenhar o estado actual recorrendo à simbologia VSM. Alguma desta simbologia é apresentada na figura 17. que se segue. Para desenhar o estado actual é necessário obter informação dos processos (tempos, fases, intervenientes, etc.). Os símbolos VSM fornecem uma linguagem comum, simples e intuitiva que facilita a compreensão do estado actual ou o planeamento das etapas para alcançar o estado futuro. Após concluído o desenho do estado actual, a empresa está em condições de quantificar tempos e actividades que acrescentam ou não acrescentam valor. É a partir do mapa actual e após traçados os objectivos de melhoria que se inicia o desenho do estado futuro (to-be ou visão futura). O plano de acções que levarão ao estado to-be deve ser traçado tendo por base os objectivos, o tempo e os recursos disponíveis. À medida que as exigências do mercado vão aumentado, a evolução da cadeia de valor ocorrerá de um modo gradual tal como apresentado na figura 1 6. COMO TORNAR-SE NUMA EMPRESA LEAN Embora a filosofia pareça um conjunto de simples princípios, a sua implementação não é tão simples como pode parecer. A generalidade das técnicas, práticas e ferramentas são conhecidas e estão disponíveis no entanto isso não é suficiente. Do mesmo modo que as pessoas são o principal elemento dos processos lean também a sua implementação depende das pessoas (ie, do seu envolvimento, da formação, da motivação e do apoio que recebem). Acrescido a este elemento é importante não negligenciar aspectos como o tempo e o capital a investir. Tal como sugerido anteriormente, é necessário empreender uma mudança cultural no modo como os processos são geridos e avaliados. Para sobreviver num ambiente tão competitivo que conduz a produtos e serviços rápidos, melhores e baratos é necessário que os gestores se adaptem a novos paradigmas de gestão e conheçam as regras de um jogo em constante mudança. Algumas destas novas regras são: Defeitos e rework em ppm (partes por milhão) e não em percentagem (%); Lead time em dias ou horas e não em semanas ou meses; Tempos de setup em minutos e não em horas; Tempo entre avarias em semanas ou meses em vez de dias ou horas; Tempo dispendido na melhoria contínua em vez de apagar fogos. Nas últimas cinco décadas, o lean thinking provou, de um modo consistente, a sua capacidade em gerar benefícios substanciais para as empresas que adoptem esta filosofia de gestão. No entanto, para que uma empresa se torne lean o caminho a seguir não é fácil. Do mesmo modo que acontece com outras iniciativas populares (ex. 6σ, JIT e TQM) o lean thinking requer por parte da empresa um grande esforço e comprometimento. Ser lean requer que as empresas mudem radicalmente, e em muitos casos é necessário assumir compromissos a longo-prazo bem como estar preparado para perder nas fases iniciais. Para uma empresa se tornar lean é necessário adoptar os cinco princípios básicos (apresentados anteriormente na tabela 1.). Estes princípios identificam um procedimento sistemático para as empresas analisarem e melhorarem as suas operações e que as encaminham no sentido do lean. Neste percurso, no sentido do lean, as empresas deverão passar por vários estágios de desenvolvimento. Em todas as fases do seu desenvolvimento é necessário estabelecer metas e objectivos, quantificar resultados e actuar em função dos desvios. Em todo o processo evolutivo, o envolvimento da gestão de topo é fundamental e indispensável. No entanto, todos devem ser envolvidos e contribuir através de diversas iniciativas (técnicas, culturais e de gestão). Figura 17 - Exemplo de alguns símbolos utilizada pelo método VSM. (Nota: não há uniformização quanto à simbologia VSM). COMO IMPLEMENTAR O LEAN THINKING? Identificar um agente de mudança, um líder (apoiado por uma equipa) que assuma a responsabilidade pela transformação (revolução) lean; Ganhar conhecimento (e experiência) sobre as ferramentas e as práticas lean e identificar os procedimentos de implementação. Procurar fazer uma abordagem global à implementação e evitar programas ou projectos isolados; Fomentar a mudança cultural dentro da organização envolvendo todas as pessoas; Introdução ao pensamento magro 22 de 28 Introdução ao pensamento magro 23 de 28

13 Esquecer as grandes estratégias por algum tempo (começar por coisas pequenas e de resultados imediatos); Mapear a cadeia de valor; começar pelo estado actual do fluxo de materiais e de informação e depois projectar o futuro estado da cadeia de valor e traçar o caminho até alcançar esse estado; Começar o mais cedo possível com uma acção importante e visível (ex. iniciar o programa dos 5Ss); Expandir paulatinamente os processos de melhoria a todos os pontos da cadeia de valor, envolvendo todas as pessoas. O processo de implementação deve começar ao nível do shop floor mas gradualmente alcançar as áreas de escritórios. ELEMENTOS TÉCNICOS ELEMENTOS CULTURAIS E DE GESTÃO 1. Prática dos 5S s; 2. Práticas à prova de erro (poka-yoke); 3. Controlo Visual; 4. Sincronização com o takt time; 5. Trabalho uniformizado; 7. Redução de setups e TPM; 9. Trabalho em células; 6. Fluxo continuo de materiais e informação; 8. Nivelamento das operações; 10. Sistema pull controlado pelo kanban. 1. Envolvimento de todos sem excepção; 3. Qualidade na fonte; 5. Trabalho em equipa e responsabilização 7. Pessoas qualificadas e flexíveis; 9. Estabilidade da força de trabalho; 2. Empowerment das pessoas; 4. Disciplina e rigor nos processos; 6. Comunicação e partilha; 8. Melhoria contínua; 10. Aprendizagem contínua. Tabela 3 - Elementos técnicos, culturais e de gestão de apoio à implementação da filosofia lean thinking. Condições para o sucesso: 1. Envolvimento da gestão de topo embora as mudanças ocorram, principalmente, ao nível dos processos de trabalho (ex. shop floor), é muito importante o envolvimento e apoio por parte da gestão de topo; 2. Aderir ao conceito O cliente em primeiro lugar em qualquer empresa, todos são simultaneamente clientes e fornecedores. Por sua vez, todas as empresas são simultaneamente clientes e fornecedores. Todas as actividades da gestão de operações devem ser orientadas com o propósito de satisfazer o cliente; 3. Estar consciente em relação aos problemas onde não há problemas não há lugar a melhoria; 4. Estamos rodeados por montanhas de tesouros os problemas e as dificuldades devem ser encarados como oportunidades de melhorar. Existem maiores oportunidades de aprender com os problemas crónicos do que com os problemas que ocorrem de forma brusca e volátil. O rework e ajustamentos (remendos) são sintoma da má gestão; 5. Gerir o processo através de resultados e de factos procurar tomar decisões baseadas em factos e não em opiniões ou no feeling de cada um; 6. Estar atento aos desvios (e não às médias) em vez de controlar as médias, os gestores devem procurar controlar os desvios (minimizando-os). O controlo dos desvios reforça a consistência dos processos, e isso traduz-se na melhoria da sua capabilidade e qualidade; 7. Estratificar antes de observar a classificação dos problemas e das oportunidades leva a um melhor entendimento dos mesmos; 8. As melhorias começam em casa é importante que cada um dentro da organização classifique os problemas em problemas da sua responsabilidade e problemas da responsabilidade dos outros. E, em primeiro lugar, resolver os seus problemas e depois participar na resolução dos problemas dos outros; 9. Remover as causas básicas e prevenir a recorrência procurar não confundir sintomas com as causas; 10. Criar qualidade em tudo que fazemos a qualidade deve fazer parte de tudo o que se faz. A inspecção e teste não fazem qualidade (nem a melhoram). É importante fazer bem à primeira vez; 11. Nunca abdicar da uniformização uniformizar é um modo de eliminar os desvios; 12. Implementar as mudanças envolvendo todas as pessoas um dos aspectos mais interessantes das práticas de gestão japonesas é o envolvimento de todos. Deste espírito de participação e de empowerment surgiram práticas de gestão como o TQM e o TPM (onde o T significa todos; todos sem excepção). O trabalho em equipa, a autonomia, a motivação, e os círculos de qualidade são exemplos de envolvimento. De preferência, trabalhar com grupos autónomos, de reduzida dimensão (menos que 10 pessoas) e orientados por objectivos concretos e realizáveis. Alertas e dificuldades na implementação: O bom senso e a actual prática de gestão, recomendam a consideração das seguintes dificuldades às implementações da filosofia lean thinking: Resistência à mudança por parte das pessoas; Falta de maturidade da empresa ou dos seus processos para poder avançar com a implementação dos conceitos lean. Estes, como outros conceitos não necessitam apenas de ser conhecidos, é muito importante que sejam percebidos e que as empresas estejam preparados para os receber; Falta de uma visão global de toda a empresa. Por norma, cada um dentro da organização conhece apenas o seu sector ou departamento não conseguindo ver a empresa como um todo. A implementação do lean thinking requer uma abordagem holística e sistemática; É importante dar tempo ao tempo para que os resultados comecem a aparecer. Uma boa parte dos benefícios anteriormente referidos só são usufruídos após alguns meses de trabalho. Com frequência as empresas baixam os braços quando confrontadas com dificuldades. A visão, o apoio e o envolvimento da gestão de topo é de novo reforçada neste ponto; Ter consciência da perda. Numa fase inicial de implementação é importante estar consciente que o desempenho será afectado resultado dos investimentos e da adaptação à mudança. Antes de colher os frutos é necessário semear, é necessário ser perseverante e ter uma visão global. Uma estrutura lean aplicada a uma empresa industrial (formando deste modo um sistema lean manufacturing), partindo dos conceitos do TPS, foi proposta por Masafumi Suzuki (1999) da empresa TRW Automotive no Japão. Esta estrutura, apresentada na figura 18., procura por em funcionamento dois dos pilares básicos do TPS e assegura a implementação física dos métodos que levam à eliminação das diferentes formas de desperdício. De acordo com esta estrutura, a eliminação do desperdício é importante em termos de satisfação de dois grandes objectivos primordiais: a redução de custos e o aumento da produtividade. Esta estrutura implementa as ideias e os métodos que Ohno e outros desenvolveram na Toyota, e ao fazerem a ligação entre os meios (métodos, ferramentas e práticas) e os objectivos (redução de custos e aumento da produtividade), promovem a criação de um sistema de gestão capaz e eficiente. REQUISITOS BÁSICOS Just In Time (JIT) JIDOKA MÉTODOS A APLICAR Sistema Kanban Planeamento e programação nivelada Produção em pequenos lotes Redução dos tempos de setup Bom relacionamento com fornecedores Recursos flexíveis Operações e processos uniformizados Separação de actividades homem/maq Práticas Poka-Yoke Autonomia de pessoas e equipamento ELIMINAÇÃO DO DESPERDÍCIO Excesso de produção; Transportes; Stocks Esperas; Processamento Movimentos; Correcções. Figura 18 - Estrutura de um sistema lean manufacturing. Introdução ao pensamento magro 24 de 28 Introdução ao pensamento magro 25 de 28

14 AS PRÁTICAS LEAN E OS SISTEMAS ERP Uma interpretação incorrecta do lean thinking é que este não se adequa a sistemas de informação completos e complexos to tipo ERP. Para os defensores puristas do lean thinking a aplicação de simples folhas de cálculo é suficiente, considerando a aplicação de sistemas ERP como mais um contributo para o aumento do desperdício. À medida que os conceitos lean thinking se vão apoderando de toda a organização as pessoas apercebem-se que as aplicações baseadas em folhas de cálculo já não são suficientes e pecam pelo isolamento. Os sistemas informáticos do tipo ERP podem ser efectivamente vantajosos para a empresa podendo em algumas situações desempenhar um papel vital. Os sistemas de informação ERP podem ser utilizados como elementos de suporte às operações lean, especialmente para as organizações que lidam com uma procura instável e trabalham com um grande número de artigos finais. Para aplicar os conceitos lean a empresas que exibam estas características (mercados instáveis e grande variedade de produtos) os sistemas ERP devem possuir características capazes de apoiar as empresas na prática do lean, por exemplo no cálculo de programas heijunka, determinação e ajuste de kanbans, etc. Os sistemas ERP orientados para as empresas que optem pela filosofia lean podem ainda apoiar as praticas de melhoria contínua, não só pela disponibilidade da informação como também pela implementação das ferramentas que suportam essa filosofia. Exemplos concretos são a monitorização da qualidade dos processos, coordenação de actividades intra-empresa, apoio às actividades de engenharia, medição do desempenho, etc. Quando bem adequados à realidade de cada empresa, os sistemas ERP podem tornar-se importantes facilitadores do lean thinking. 7. SUMÁRIO A origem do lean thinking está nas práticas de gestão de operações na Toyota Motor Company no Japão nos anos 1950s. O sistema de produção da Toyota (TPS) foi gradualmente adaptado por toda a indústria Japonesa e a partir dos anos 1980s estendeu-se à generalidade da indústria mundial (inicialmente através da indústria automóvel e depois a indústria electrónica). O conceito TPS está na origem da filosofia just in time (JIT) muito popularizada um pouco por todo o lado e à qual se atribui grande parte do sucesso do Japão que conseguiu reconstruir-se e tornar-se uma das maiores potências económicas em menos de três décadas. O ponto de partida para o lean thinking é reconhecer que apenas uma pequena fracção do tempo total e esforço de uma organização adiciona, de facto, valor ao cliente. Após definido o valor de um produto ou serviço na perspectiva do cliente final, todas as actividades que não acrescentam valor (muda) devem ser identificadas e eliminadas gradualmente. Para uma grande maioria das operações de fabrico apenas 5% adicionam valor, 35% são actividades necessárias mas não acrescentam valor, e as restantes 60% são puro desperdício. Eliminar este desperdício é uma enorme fonte de melhoria para as organizações. A análise das operações numa organização deve ser feita de modo sistémico, evitando a concentração apenas em determinados pontos ou departamentos, mas considerando toda a cadeia de valor. Um grande número de ferramentas e técnicas foram desenvolvidos para apoiar a filosofia lean, para permitir às organizações a aplicação de conceitos e ideias e a implementação da mudança. Muitas destas ferramentas e técnicas emergiram do TPS (assim se explica o grande número de termos em Japonês), enquanto que outras foram entretanto desenvolvidas. Consequentemente, as empresas hoje dispõem de um largo leque de ferramentas e técnicas que as apoiam no sentido da melhoria contínua. Exemplos destas são os 5S, VSM e o ciclo PDCA. É compreensível que muitas organizações sejam relutantes em empreender iniciativas de melhoria somente pela fé ou porque o vizinho do lado também as fez. Por norma, as empresas querem ver resultados concretos que justifiquem os pesados investimentos de tempo, energia e recursos financeiros num esforço de mudança e transformação bem sucedido. Dentro desse contexto, efectuar uma melhoria de 50%, ou até 100% (em casos da eliminação da necessidade de sua realização) de uma actividade que consome menos de 0,01% das despesas organizacionais proporcionará um efeito imperceptível nos resultados financeiros da organização. Actualmente existe uma aceitação generalizada, por parte do mundo académico e industrial, de que há outros critérios competitivos, além dos custos de produção, com os quais as empresas industriais podem competir. Exemplos destes critérios são a qualidade e o cumprimento dos prazos. É provável que devido ao facto do lean thinking ser uma filosofia relativamente nova, algumas empresas continuam a achar impossível produzir a baixos custos mantendo a qualidade e serviço. Note-se que a generalidade das técnicas e ferramentas referidas neste capítulo são do conhecimento geral, e não são propriedade de ninguém, no entanto o autor considera que não Introdução ao pensamento magro 26 de 28 basta conhecer os nomes, é importante saber aplicar e não esquecer que as pessoas são o ingrediente mais importante em todos os processos. Desiludam-se aqueles que julguem que pela compra de complexos softwares de gestão, ou equipamentos ultramodernos, têm todos os seus problemas resolvidos. Palavras-chave Lean thinking, lean production, just in time, Toyota production system, sistema kanban, valor, muda, melhoria contínua, VSM e cadeia de valor. DESAFIOS AO LEITOR 1. O autor propõe ao leitor que faça uma reflexão sobre as frases que a seguir se apresentam. Muitos dos conceitos e práticas de gestão apresentadas neste capítulo passam pela nossa capacidade em reflectir sobre o que fazer e como o fazemos. É esta capacidade de pensar que nos distingue e nos faz evoluir. Por isso aqui fica a sugestão, sem nunca parar de pensar, comente as frases que se seguem: O sucesso não é obrigatório ; Nada é permanente senão a mudança ; Quando o vento forte sopra, uns erguem barreiras, outros constroem moinhos de vento é contra ventos que se levanta voo ; Nunca lhe será dada uma segunda oportunidade para causar uma primeira boa impressão ; "Os grandes resultados e as grandes conquistas jamais serão conseguidos através de grandes esforços de poucas pessoas. Os grandes resultados e as grandes conquistas só serão conseguidos através de pequenos esforços de todas as pessoas.". 2. Recorrendo à simbologia VSM apresentada no ponto 5. procure fazer o mapeamento da cadeia de valor na sua empresa. Após analisar o fluxo actual e as fontes de desperdício, desenhe sua visão futura para a cadeia de valor; 3. Procure definir uma estratégia de implementação (roadmap) da filosofia lean thinking na sua organização. Não deixe de considerar tempos, custos e dificuldades a ultrapassar. 4. Comente a importância das pessoas nos processos de melhoria contínua e procure enquadrar os concursos de ideias nesses processos. 8. REFERÊNCIAS E BIBLIOGRAFIA As referências e a bibliografia que serviu de apoio a este capítulo e sugestões de leitura são apresentadas de seguida. ASKIN RG e GOLDBERG JB, Design and analysis of lean production systems. John Wiley and Sons, Inc. BEMONWSKI K e STRATTON B, good ideas. American Society of Quality, Quality Press. BURBIGDE JL, The introduction of group technology. John Wiley & Sons, New York. CHASE RB, JACOBS FR e AQUILANO NJ, 200 Operations management for competitive advantage with global cases. McGraw Hill International Edition. DEMING WE, Out of the crisis. 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