ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA ATRAVÉS DO EMPREGO DA TECNOLOGIA DE GESTÃO JAPONESA NAS CADEIAS DE VAREJO (SUPERMERCADOS)

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1 ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA ATRAVÉS DO EMPREGO DA TECNOLOGIA DE GESTÃO JAPONESA NAS CADEIAS DE VAREJO (SUPERMERCADOS) Carlos Alexandre Arminio Strauch e Vilma Tupinambá RESUMO O presente trabalho consiste em um resgate do modelo de Gestão Japonês (Modelo Toyota) e como os conceitos desse modelo têm influenciado o front-office das cadeias de varejo. O Marketing de Relacionamento expressa a nova forma de gestão empresarial de supermercados, incluindo conceitos fundamentais do modelo Toyota, tais como o kanban, a multifuncionalidade do trabalhador, a flexibilização da organização e o ciclo de inovações de produtos. A geração de uma lógica inversa ao fordismo, na qual o cliente passa a interagir com o fornecedor de forma a exigir um produto adequado às suas necessidades, está direcionando a tecnologia empregada no setor, o que constrói uma perspectiva inteiramente nova no formato das relações comerciais, gerando organizações inteligentes em um contexto de aprendizagem contínua e garantindo um feedback constante com o mercado consumidor. O trabalho possibilitou ainda analisar a incorporação das tecnologias de banco de dados empregada nos supermercados através do CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor), o que constitui um conjunto integrado de softwares interativos, tornando viável o resgate dos conceitos do modelo Toyota para a logística dos supermercados. Palavras-chaves: Supermercados, Gestão, Toyotismo, Marketing, Tecnologia. INTRODUÇÃO Na década de 80, as empresas brasileiras estavam acostumadas com altos lucros, oriundos da pouca concorrência local. Dessa maneira, utilizavam-se de artifícios para mascarar ineficiências, fazendo especulações de curto prazo com as datas de vencimento de suas obrigações. Esse artifício permitia valorizar o capital de giro, uma vez que a economia era hiperinflacionária. Portanto, quanto ao aspecto da gestão dos estoques, as empresas seguiam o modelo fordista, na qual onde trabalhar com estoques elevados era vantajoso, mesmo que isso acarretasse maiores custos. 1. Segundo Rojo (1998), a partir de julho de 94, a estabilidade econômica permitiu que o mercado fosse efetivamente modificado, deixando as margens de lucros reduzidas, pois não havia mais os mecanismos de correção monetária incidente no preço dos produtos e serviços. Dessa forma, as empresas foram levadas a trabalhar com margens de lucros cada vez menores, fato agravado pelo processo de globalização, onde empresas internacionais, altamente

2 competitivas, contando com tecnologia de ponta, foram postas lado a lado com as nacionais. As empresas brasileiras passaram a atuar num contexto marcado pela flexibilidade dos processos, dos produtos e das formas de gestão, cujos métodos e técnicas japonesas que garantem alta produtividade, desse modo, permitiram trabalhar com estoques mínimos. As novas tecnologias colocaram as empresas numa fase onde a gestão do fluxo de informações passou a ser fundamental para a permanência no mercado. Para Coriat (1994), um sistema de circulação de informações denominado kanban (baseado no modo de trabalho de supermercados) foi a maior inovação organizacional da segunda metade do século, tendo surgido como uma peça fundamental para a constituição do Modelo Toyota. O estabelecimento do conceito kanban, no Japão, permitiu a Toyota criar caminhos alternativos para quebrar o problema de logística da economia de escala do fordismo, uma vez que não havia demanda necessária para manter altos índices de produção, aliado à escassez de recursos naturais. Em relação à lógica fordista, houve uma inversão das regras tradicionais, uma vez que o processo de fabricação, em lugar de ser feito de montante a jusante da cadeia de produção, é feito de jusante a montante. O ponto de partida é o das encomendas já endereçadas à fábrica e dos produtos já vendidos. No Ocidente, o emprego dos conceitos do Modelo Toyota, levou à criação do conceito de Marketing de Relacionamento, onde a empresa desenvolve um relacionamento contínuo com seus clientes, parceiros e concorrentes. Para Mckenna (1992), o foco atual do marketing está no relacionamento, não podendo mais estar separado da produção, do desenvolvimento de produtos, das finanças e das vendas. Esse enfoque acaba ocasionando uma relação de integração, trazendo as opiniões dos clientes para dentro da empresa. Os supermercados possuem grande complexidade em relação ao controle do fluxo de informações, uma vez que a variedade de produtos oferecidos e a diversidade de perfis de clientes geram a necessidade de um controle contínuo para identificação de custos de oportunidade e desperdícios em geral. Segundo Martins & Alt (2000), a gestão do fluxo de informação passou a ter um caráter estratégico na obtenção da vantagem competitiva, através da tecnologia de informação, os componentes das cadeias de varejo são preparados para juntos maximizarem o 2

3 desempenho, adaptando-se às mudanças externas. Para isso, é necessário um alto grau de integração entre fornecedores, estocagem, distribuidores e clientes. O setor de supermercados está passando por uma fase de profunda transformação, na qual o emprego de tecnologias inteligentes, voltadas para o Marketing de Relacionamento, estão causando rupturas no formato das organizações e das relações de trabalho. Para os supermercados, essas tecnologias são tão fundamentais que a permanência no mercado dependerá de uma correta administração dessas ferramentas. Nessa perspectiva, o presente trabalho tem por objetivo analisar o emprego das tecnologias que dão suporte ao marketing de relacionamento, na gestão de supermercados, traçando correlações com o modelo de gestão Japonês (modelo Toyota), de forma a compreender os processos que se desencadeiam para a maximização da produtividade O MODELO TOYOTA DE GESTÃO ORGANIZACIONAL As Fases do Toyotismo Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, empreendendo uma corrida para a recuperação, o que gerou uma evolução mais rápida do que os demais países. Segundo Fleury & Fleury (1997), a partir da década de 70, o Japão emergiu como uma potência industrial, apresentando um padrão organizacional distinto dos utilizados pelos países líderes. Antunes (1997) afirma que o Modelo Japonês de Organização vem trazendo grande impacto, atingindo escala mundial, demonstrando possuir traços universais da economia capitalista. Portanto, para analisar o Modelo Japonês de Organização é necessário remontar o ambiente onde foi criado (dentro da Toyota). Segundo Fleury & Fleury (1997), em princípio, do ponto de vista estratégico, a Toyota via no mercado um quadro ameaçador. O mercado local era pequeno e demandava grande variedade de produtos. Por outro lado, havia a ameaça constante das grandes empresas automobilísticas estabelecerem base no país. Para Coriat (1994: 37 e 38), o Modelo Toyota de Gestão foi estabelecido em bases economicamente eficientes, na produção de uma linha diversificada de produtos em baixa escala, baseado na flexibilidade. Desse modo, o modelo passou por quatro fases, descritas a seguir:

4 4 Fase1: ( ). Importação, no setor automobilístico, das inovações técnico-organizacionais herdadas da experiência têxtil. Na primeira fase, houve uma modificação da espacialidade das fábricas e no modo de exploração da força de trabalho, pois um mesmo trabalhador passou a ser responsável por várias máquinas ao mesmo tempo, surgindo assim a polivalência do trabalhador. Fase 2: O choque dos anos 1949 e 1950 e sua significação: aumentar a produção sem aumentar o efetivo. Na segunda fase, entre 1949 e 1950, a Toyota passava por uma crise. Desse modo, a empresa tinha de encontrar meios de aumentar sua oferta de produtos sem poder recorrer à admissão de novos empregados. A empresa havia acabado de demitir mais de empregados depois de uma greve que durou dois meses. A única via era a racionalização do trabalho, apoiada no maior rendimento possível do trabalho vivo, centrado na ampliação das tarefas, através de fórmulas como as experimentadas no setor têxtil. Fase 3: (Os anos 50): A importação na fabricação automobilística de técnicas de gestão dos estoques dos supermercados norte-americanos nascimento do kan-ban. A terceira fase ficou marcada pela introdução do sistema kanban na indústria automobilística. O sistema era baseado nos métodos norte-americanos do sistema de reabastecimento de supermercados, onde o ideal seria produzir exatamente aquilo que é necessário e fazê-lo no tempo certo. a seguir: De acordo com Coriat (1994), o sistema kanban foi implementado da maneira descrita Todo o sistema de circulação de informações (e logo de instruções implícitas de produção e de lançamento das fabricações) é realizado através de caixas nas quais são colocados cartazes (em japonês Kan-Ban), em que são inscritas encomendas que os diferentes postos de fabricação encaminham uns aos outros. Há assim caixas kan-ban vazias que circulam no sentido posto posterior posto anterior e que contêm instruções para encomendas de peças, e caixas kan-ban carregadas de peças fabricadas que circulam no sentido habitual posto anterior - posto posterior, e que correspondem às entregas das peças demandadas. A inovação, como se vê, é puramente organizacional e conceitual, nada de tecnológico aqui intervém.

5 5 CAIXA CONTENDO O KANBAN FLUXO DE DEMANDA LINHA DE MONTAGEM POSTO DE ABASTECIMENTO FLUXO DE PRODUTOS PRODUTOS Figura 1: Modo de funcionamento do sistema Kanban na linha de montagem. O emprego do sistema de circulação de informações Kanban (esquematizado na figura 1), acabou provocando a inversão da lógica fordista, uma vez que o processo de fabricação, em lugar de ser feito de montante à jusante da cadeia de produção, passou a ser feito de jusante à montante, ou seja, o fluxo de demanda passou a ser o elemento guia que impõe o produto que deve ser consumido: Fase 4: Extensão do método kanban aos subcontratantes. Na quarta fase, de 1962 em diante, houve uma extensão do método Kanban aos subcontratantes e fornecedores. Naquele período, o modelo sofreu vários aperfeiçoamentos no interior da Toyota Construção da Relação Cliente-Empresa no Modelo de Gestão Japonês A lógica desenvolvida na terceira fase do Modelo Toyota (criação do sistema kanban) foi paulatinamente passando da linha de produção para o relacionamento empresa-cliente. Toffler (1995: 189) cita a mudança de foco da produção do seguinte modo: Outra mudança significativa, como veremos dentro em pouco, traz o freguês mais diretamente do que nunca para dentro do processo de fabricação. Em algumas indústrias estamos apenas a um passo de uma situação na qual uma companhia-freguesa canaliza suas especificações diretamente para dentro dos computadores do fabricante, que, por sua vez, controlarão a linha de produção. À medida que esta prática se difundir, o freguês estará tão integrado no processo de produção que acharemos cada vez mais difícil dizer exatamente quem é o consumidor e quem é o produtor (TOFFLER, 1995: 189).

6 Segundo Fleury & Fleury (1997), a crise do petróleo, gerada em 1973, representou um marco para a indústria japonesa, uma vez que possibilitou motivar a exploração de inovações tecnológicas. Assim, a escassez dos recursos energéticos levou a indústria japonesa a fazer um esforço coletivo para a conservação de energia, utilizando todas as tecnologias disponíveis. As empresas estudaram as possibilidades de reduzir o consumo de energia em seus processos de produção e de distribuição, com a utilização de tecnologias de microeletrônica e informação, isso exigiu uma intensa troca de informações entre clientes e fornecedores. Mckenna (1992: 10) defende que a estrutura industrial keiretsu possibilitou praticar duas abordagens utilizadas hoje no marketing de relacionamento; manutenção da liderança de mercado e estabelecimento de uma posição de vanguarda. Essas abordagens levaram as empresas a ampliar a fatia de mercado, possibilitando ganhos substanciais; esses ganhos permitiram expandir recursos tecnológicos. O autor cita da seguinte forma: 6 A estratégia japonesa é coerente. Essas empresas começam usando as pesquisas puras feitas nos Estados Unidos para desenvolver novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas japonesas entraram com acordos de licenciamento para aquisição de tecnologia estrangeira a um custo estimado de 9 bilhões de dólares. Mas os Estados Unidos gastaram pelo menos cinco vezes mais para fazer as pesquisas originais de P&D. Depois, as empresas japonesas lançam uma série de produtos para persuadir o mercado e aprender e, em seguida, concentram-se em dominar o mercado a fim de forçar a retirada de concorrentes estrangeiros - deixando-lhes colher retornos substanciais. Esses lucros enormes são reciclados na nova espiral de P&D, inovação, criação de mercado, e domínio de mercado (MCKENNA, 1992: 10). Imai (in Fleury & Fleury, 1997: 95) aponta para um novo modo como as inovações passaram a ocorrer, conhecido na época como inovação sistêmica, os autores descrevem como:...uma invenção original que provoca inovações em outras atividades complementares, que leva a uma nova combinação de bens e produtos, software e serviços. Certamente, esta seqüência sistêmica pode ser vista em indústrias tradicionais, mas as seqüências sistêmicas deflagradas pelas Tecnologias de Informação ganham proeminência na medida em que contribuem para a proliferação de vínculos inovadores entre os setores de manufatura e de serviços, entre os serviços domésticos e novos serviços, e entre os novos serviços e a indústria de software, criando as condições para a era da informação (IMAI In: FLEURY & FLEURY, 1997: 95). Portanto, as empresas japonesas passaram a manter um aprendizado conjunto, extremamente objetivado e pragmático, voltado diretamente para o mercado. Desse modo, a estratégia competitiva foi modificada e as empresas japonesas passaram a competir com produtos inovadores.

7 Esta nova fase do Modelo de Gestão Japonês foi marcada pela busca para desenvolver mecanismos de análise de mercado que possibilitassem identificar e incorporar os requisitos definidos pelos clientes, de forma a atribuir qualidade aos produtos e, ao mesmo tempo, trabalhar sobre qualidade dos processos, procurando aprender ainda mais sobre estes, viabilizando a produção em patamares de custo inferior. Dessa maneira, ficou estabelecido uma diferença fundamental entre a Gestão Fordista e o Modelo de Gestão Japonês, pois no Modelo Fordista, a produção direcionava o consumo, e por outro lado, no Modelo Japonês era feito ao contrário, o ponto de partida começava das encomendas para a fábrica, isto é, só era produzido o que já havia sido vendido, onde o objetivo era a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva empregada nos processos MARKETING DE RELACIONAMENTO NO APOIO À GESTÃO EMPRESARIAL DAS CADEIAS DE VAREJO 2.1 A Importância do Setor Supermercadista na Melhoria da Qualidade do Atendimento O varejo constitui um dos ramos do setor de comércio e serviço, sendo um de seus principais componentes o supermercado. A origem dessa forma de comercialização de produtos nasceu na década de 30, nos Estados Unidos. Entretanto, no Brasil, só passou a ser implantado nos anos 50. A busca contínua pela maior eficiência através da introdução de tecnologias redutoras de custos e preços fez com que os supermercados ocupassem o espaço das lojas especializadas no comércio varejista de alimentos e produtos de higiene e limpeza. Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6), tradicionalmente, o setor supermercadista é definido como um varejo generalista que revende para o consumidor final ampla variedade de produtos, dispostos de forma departamentalizada no sistema de autosserviço. Esse sistema é caracterizado pela substituição à venda assistida, sendo que o atendimento é realizado através da seleção dos produtos por conta própria, os quais se encontram em gôndulas. Dentre os principais benefícios para o supermercadista o sistema enseja economias de escala e baixos custos operacionais.

8 2.2 O Marketing de Relacionamento no Varejo e as Mudanças de Perspectiva dos clientes 8 Segundo Cymbaum & Málacco (1999), a exposição da economia brasileira ao processo de globalização, onde as empresas foram submetidas às condições de alta competitividade do mercado internacional, gerou uma situação de hiperconcorrência, caracterizada por uma crescente abundância de ofertas de bens, produzidos de forma cada vez mais eficiente. Tal oferta, diante de um mercado consumidor que não cresceu na mesma proporção, determinou uma verdadeira guerra pelo aumento ou manutenção da participação relativa. Para Mckenna (1992), as práticas tradicionais das relações de troca no mercado já não produziam os mesmos resultados, uma vez que a diversidade de produtos estava acirrando a competitividade. Em síntese, as transformações estavam ocorrendo da seguinte forma: A competição mundial e os avanços tecnológicos possibilitaram a oferta de uma maior diversidade de produtos e serviços, desse modo, as empresas passaram a enfrentar o fim da fidelidade do cliente, mesmo em pequenos segmentos de mercado; Os mercados ficaram tão segmentados que os nichos tornaram-se soberanos; Os ciclos de vida dos produtos foram acelerados e a distinção entre os produtos ficou pouco nítida; Os canais de distribuição obscureceram o diálogo com o cliente; A mídia promocional massificou de tal forma os meios de comunicação que não se conseguia mais transmitir mensagens claras, o que passou a ocasionar confusão na cabeça dos consumidores; As organizações se reestruturaram, procurando criar novas formas de fazer negócios; A previsão e as pesquisas não proporcionavam um caminho de ação nítido; O ambiente de negócios e o curso dos eventos competitivos ficaram imprevisíveis. Os clientes tiveram o perfil alterado, mudando os hábitos de consumo, lazer, trabalho e comunicação, ou seja, estando bem mais informados e conseguindo distinguir melhor seus objetivos. No varejo, passaram a procurar produtos personalizados, de alta qualidade, variedade, preço satisfatório e atenção pessoal. Ribeiro et al. (1999: 33) sugere que, no ocidente, para fazer face à dinâmica dessa nova realidade, surgiu o conceito de Marketing de Relacionamento, que visava à melhoria das relações de troca no mercado. Mckenna (1992) sugere que, na década de 90, as empresas bem sucedidas estavam se voltando para o mercado, adaptando seus produtos às estratégias dos clientes, contrariando as

9 táticas dos anos 80, de conquistar fatias de mercado, ou aproveitar eventos únicos. O marketing estava sendo orientado à criação, baseado no conhecimento e na experiência existente na organização. Desta forma, fundamentava-se em educação desenvolvimentalista, aperfeiçoamento incremental e processo contínuo Estratégias para a Diferenciação Competitiva O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes empresariais, gerando um processo de adequação às diferentes realidades de cada setor. No varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do negócio, passando do foco nos produtos para o foco nos clientes. Desse modo, o Marketing de Massa (que reinou até os anos 70), definido como aquele que oferece um único preço para todos os consumidores, tornou-se obsoleto. Para Mckenna (1992: 5), o marketing de relacionamento baseado no conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes; das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor sugere: O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando os recursos tecnológicos e as necessidades de mercado, quanto externamente, levando o cliente para dentro da empresa como participante do processo de desenvolvimento e adaptação de mercadorias e serviços. É uma mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; de dizer e vender a comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre as empresas (MCKENNA, 1992: 5). De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o marketing baseado no conhecimento de três formas essenciais: Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês de clientes; Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados; Desenvolvendo a infraestrutura de fornecedores, revendedores, sócios e usuários. Mackenna (1992) alerta que o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e serviços), relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas, governo), relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas

10 funcionais, empregados) e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores finais). Os encontros realizados através dos comitês de clientes podem gerar informações sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecerão às empresas a experiência inicial de que necessitam para investir na melhoria de produtos e serviços, assumindo somente riscos inteligentes e calculados. Portanto, conforme Mackenna (1992: 16), o objetivo do marketing baseado na experiência é a adaptação, que enfatiza: A sensibilidade - Provém da existência de diversos modos e canais através dos quais as empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que oferecem feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo dados sobre as escolhas dos consumidores em tempo real; A flexibilidade - Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo operacional que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades oferecidas pelos feedbacks dos consumidores; A elasticidade - Provém de se aprender com os erros, o marketing que escuta e responde. Com essa abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback, transformando essas informações sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante abordagem para o produto. Ao mesmo tempo, essas empresas tanto avaliam a própria tecnologia quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e soluções mutuamente vantajosos. Evans & Laskin (In Ribeiro et al, 1999) têm a concepção de que o feedback dos clientes desenvolve a capacidade dos administradores de poderem prever as reações desses diante das mudanças ambientais. Segundo Morgado (In Hirata, 2000), um conceito que tem circulado no ambiente empresarial é o de fidelização cuja finalidade é cativar o cliente por meio de campanhas e promoções. Esse conceito surgiu na década de 80, nos Estados Unidos. No Brasil, o setor supermercadista só iniciou os programas de fidelização quando conseguiu, de fato, controlar os estoques por meio de código de barras (interligando o fabricante ao varejo). Berry (In Ribeiro et al., 1999) relatou uma pesquisa, realizada por Reisheld e Sasser (1991), na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10% dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de cinco a dez anos e dobrou o valor presente de lucros cumulativos de US$ 135,00/cliente para US$ 300,00/cliente. Se a 10

11 taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em 75%, de US$ 300,00/cliente para US$ 525,00/cliente. Para que seja possível a implementação de um Marketing de Relacionamento coerente, é necessário que os supermercadistas adotem um conjunto de estratégias, que, somadas, levarão a empresa a criar seu diferencial competitivo: Aumento do mix de serviços; Descentralização Administrativa; A melhoria do gerenciamento de recursos humanos; Pesquisa de Mercado e Satisfação do Cliente O SUBSÍDIO DA GESTÃO TECNOLÓGICA AO FRONT-OFFICCE DAS CADEIAS DE VAREJO 3.1 A Gestão do Conhecimento A área de Gestão do Conhecimento vem experimentando um grande crescimento e um intenso debate nos meios de comunicação, pois a maioria das empresas se conscientizaram de que a sobrevivência no século XXI dependerá diretamente do grau de inteligência que serão capazes de introduzir e utilizar em suas práticas comerciais. Segundo Takaoka (1997), no caso das empresas varejistas, aquelas que conseguirem usar os dados de forma mais eficiente e eficaz poderão agir mais rápido e decisivamente sobre a cadeia de suprimento, alcançando um grau de competitividade superior. Portanto, a gerência dos dados passou a ser um fator crítico na velocidade da tomada de decisões, uma vez que os sistemas voltados para o marketing de relacionamento no front-officce das cadeias de varejo vêm desempenhando um papel fundamental na captação de dados sobre a movimentação de estoque das lojas, e no desenvolvimento de novos produtos. Segundo Mackenna (1992: 18-20), a tecnologia e o marketing não apenas se fundiram, mas iniciaram um processo de retroalimentação. O resultado, segundo o autor, foi a transformação tanto da tecnologia quanto do produto, e a remodelagem tanto do cliente quanto da empresa. A tecnologia permite que a informação flua bilateralmente, criando um ciclo de feedback que integra o cliente e a empresa, permitindo a customização, de forma a transformar o produto em serviço e vice-versa.

12 3.2 ECR (Efficient Consumer Response) como Estratégia de Parceria com os Fornecedores 12 O ECR representa um conjunto de estratégias da cadeia produtiva que surgiu nos Estados Unidos (em meados de 1992) e foi lançada oficialmente em janeiro de 1993, na Conferência Executiva do Food Marketing Institute (o Instituto Americano de Supermercados). O ECR tem por missão alavancar as forças do processo logístico, através da maior agilidade na transmissão de informações, de forma a oferecer produtos de qualidade, da maneira mais eficiente e efetiva possível. Para isso, foram mobilizados fornecedores, atacadistas, distribuidores, intermediários e varejistas que trabalham em conjunto. Desse modo, os produtos são identificados com códigos de barras, havendo intenso uso de EDI (Eletronic Data Interchange) e padronização dos transportes. Na verdade, o conceito de ECR possui profunda relação com o modelo Toyota, pois, segundo Coriat (1994), esse modelo baseava-se na parceria entre os fornecedores e fabricante, como forma de agregar valor ao produto, oferecendo melhor qualidade ao consumidor final. Segundo Martins (2000), um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a economia trazida pelo ECR no Brasil chega a 4,5 bilhões de dólares por ano. Nos Estados Unidos, o emprego do ECR, em 1996, rendeu uma redução de custos de US$ 30 bilhões de dólares. Para Costa (2000), as empresas que implementam a solução EDI adquirem impactos positivos em seus procedimentos, na seguinte ordem: 1º - Qualidade; 2º - Velocidade; 3º - Pontualidade; 4º - Flexibilidade; e 5º - Custo. Segundo Adib (1997: 15), tradicionalmente o varejo era estruturado em uma estratégia de abastecimento de lojas pouco eficiente, onde não havia ligação entre os componentes da Cadeia de Distribuição (ver figura 3). Essa estratégia era denominada push, seu início começava a partir do fornecedor, que colocava o máximo possível de mercadorias no canal de distribuição, utilizando descontos sobre o volume de compras. Dentro dessa lógica, o varejista tentava passar adiante a mercadoria por meio de promoções de preço e outras ações de marketing. O autor sugere: Há redundância nos processos de controle e verificação das operações. Os fluxos de informação, baseados em tecnologia de informação obsoleta, consomem muito tempo e adicionam custos ao ciclo de compra-venda entre dois elementos da cadeia. Um exemplo típico é o processo de emissão de pedido. O vendedor do fabricante X visita o comprador do varejista Y. Após a negociação de quantidade, preço e

13 13 características daquela transação discreta (conforme a classificação de Dewyer, Schurr & Oh, 1987), o comprador preenche uma ordem de compra e o vendedor preenche uma ordem de venda que contém basicamente as mesmas informações (ADIB, 1997: 15). Desse modo, para Adib (1997), a solução seria mais eficiente se o computador da empresa Y disparasse uma ordem de compra automática para o computador da empresa X, em parâmetros previamente negociados entre ambas, quando o nível de estoque atingisse o patamar predeterminado. FLUXO DE DEMANDA FORNECEDOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA LAR DO CONSUMIDOR FLUXO DE PRODUTOS Ineficiências geradas pela falta de integração entre os componentes da Cadeia de Distribuição, principalmente na hora da negociação Figura 3: Cadeia de Distribuição com Sistema de Reposição Não-Interligado (Joint Industry on ECR, (in Adib, 1993, p. 15)). Dentro dessa perspectiva, ao contrário do modo tradicional, as cadeias de varejo empregaram uma estratégia denominada pull (uma espécie de kanban automatizado), em que as mercadorias somente seriam demandadas pelo supermercado e produzidas pelo fornecedores quando os consumidores demandassem os produtos no ponto de venda (ver figura 4). O emprego dessa estratégia só foi viável através do emprego do ECR. FLUXO DE INFORMAÇÃO PRECISO ATRAVÉS DE COMPUTADORES FORNECEDOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA LAR DO CONSUMIDOR Integração entre os componentes da Cadeia de Distribuição, através de um fluxo contínuo de informações por meio do ECR FLUXO DE PRODUTOS

14 14 Figura 4: Cadeia de Distribuição Interligada (Joint Industry on ECR In: ADIB, 1993: 16)). Dentro do conceito de ECR, os elementos da cadeia de distribuição compartilham, em tempo real via EDI, as informações relativas à movimentação das mercadorias e dos seus respectivos pagamentos. Isso permite a cada um tomar decisões de marketing, produção, logística e compras, reduzindo o custo da cadeia de distribuição. Desse modo, os ganhos são compartilhados por todos os elementos internos da cadeia de varejo, inclusive o consumidor. Segundo o Joint Industry Project on ECR (In Adib,1997), a iniciativa do ECR é composta por quatro grandes estratégias: Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment); Reposição Eficiente (Efficient Replenishment); Promoção Eficiente (Efficient Promotion); Introdução Eficiente de Produto (Efficient Product Introduction). Cada uma dessas estratégias é suportada por um grande número de ferramentas, tais como o Gerenciamento de Categoria, o Custeio Baseado em Atividades e a Emissão de Pedidos por Computador. Entre as vantagens do ECR estão: aumento das opções de produtos, redução de itens em falta, diminuição de custos de estoques, maior conhecimento dos clientes da empresa e aliança entre fornecedores e distribuidores. 3.3 CRM (Customer Relationship Management) como Ferramenta de Marketing de Relacionamento com o Cliente Segundo Taurion (1999), custa entre 5 a 10 vezes mais obter um novo cliente do que reter os existentes. Para o autor, o importante não é ter uma imensa base de clientes, mas ter uma boa base de clientes rentáveis, e nesse processo é essencial o uso da ferramenta de tecnologia de informação CRM (Customer Relationship Management) no marketing de relacionamento. Desse modo, os varejistas passaram a integrar o marketing de relacionamento e as tecnologias de informação, fazendo esforços para manterem suas posições competitivas,

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