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1 Customer Relationship Management (Gerência de Relacionamento com Cliente) Com toda certeza, você já deve ter ouvido falar em na sua empresa, em conversa com amigos ou mesmo lido alguma matéria sobre isso. Trata-se de um tema ainda muito novo no mercado, utilizado, principalmente, por grandes empresas, mas necessitando de adequações para o bom funcionamento e para ser uma ferramenta útil às empresas. Ainda existe muita confusão em torno do que vem a ser. Ora ele é identificado como produto, ora como tecnologia e quase nunca definido como conceito, conforme seria o correto. O somente se realiza integrado a uma solução quando contempla o que se convenciona chamar de três camadas do negócio: marketing (pré-venda), venda (proativa) e pós-venda (atendimento). A solução deve dispor de duas funções principais: Aquisição de clientes - suporte ao consumidor (costumer support) e serviço de campo (field service) Retenção de clientes (fidelização) - venda corporativa e operações de telemarketing No Brasil, algumas empresas praticam apenas o conceito de customer care, utilizando nos callcenters, ferramentas (produtos de software) que se aplicam somente aos principais aspectos da comunicação com os clientes: venda e pós-venda. A maioria absoluta se limita às operações de telemarketing (ativo, receptivo e misto), exclusivamente como apoio ao esforço de vendas. Geralmente a tecnologia traz problemas novos para uns e dá soluções para problemas inexistentes, criando ferramentas sem muita utilização inicial, como o Raio Lazer por exemplo, que já é uma invenção antiga e que ficou muito tempo sem aplicabilidade em larga escala. O que se busca é uma utilização efetiva das novas tecnologias para resolver problemas da economia real, onde se observa o efeito da utilização de tecnologias que já atingiram o seu ápice e que determinaram mudanças de hábitos. Por exemplo, um estudo do Provar que é um órgão ligado a USP Universidade de São Paulo, mostra que o índice de fidelização a Marca caiu de 43% para 13% entre o Natal de 1994 e Natal de 2000 e de 27% para 3% em relação ao Ponto de Venda. A lógica então nos diz que as empresas que perderam com esta mudança tem que fazer um programa de re-fidelização de seus clientes, porém o que se tenta vender são soluções para fidelização de clientes o que é muito importante mas o gargalo imediato são as empresas que estão perdendo clientes agora. O que ocorre com a industria de software de gestão: primeiro foi a época do gargalo na produção e se vendeu software para maximizar todos os recursos produtivos 1

2 MRP Material Resource Planning depois o gargalo foi integrar a produção com o resto da empresa e então criou-se o ERP Enterprise Resourse Planning que permite a alocação dos recursos produtivos, gestão financeira e administrativa de acordo com a demanda. Na seqüência foi oferecido uma classe de software para gerenciamento do relacionamento com o Cliente. Customer Relationship Management, pois julgava-se que o mercado iria ter o mesmo comportamento de demanda que teve com MRP e ERP a nova Bolha seria. Mas como irei gerenciar um relacionamento com alguém que ainda não conheço totalmente? Ou este conhecimento ainda esta na cabeça de meia dúzia de iniciados? O principal diferencial da mudança: a Gestão agora é de ativos baseados no conhecimento, primeiro na Engenharia de Processos produtivos e agora de organização de conhecimento explícito em Banco de Dados (Data Warehouse, Data Marts) porém com o aproveitamento do conhecimento tácito de quem entende de Cliente, transformando esta habilidade em Inteligência de Negócio ou analítico, que pode ser compartilhada dentro da empresa com objetivo de adequá-la às verdadeiras tendências de consumo específicas e particulares de cada realidade Onda, e a partir daí introduzir os recursos da Nova Economia (.com) em negócios tradicionais, reformulando-os de fora-para-dentro. Fontes de dados Análise das informações dos clientes Entendendo o que o cliente quer Seguimento do trabalho Execução dos planos Desenho das estratégias A maioria acha que as soluções de são caras, difíceis de implantar e de operar. Por isso, fique atento ao iniciar um programa de. Veja algumas sugestões que podem ajudá-lo a implantar em sua empresa. Elas não encontram-se em ordem de prioridade. 1. Esclareça aos funcionários de todos os níveis o que é. Afinal a sigla de nome feio poderá chocar alguns. Se você ajudá-los a familiarizar-se com os conceitos, a sigla em si não terá mais nenhum significado. Um treinamento poderá ajudá-lo nessa fase. 2

3 2. Defina o que sua empresa e seus funcionários esperam do. Não me refiro a tecnologia, mas ao programa como um todo. Quais objetivos esperam atingir? O que pretendem melhorar e por que? 3. Faça um mapa do cenário atual. Uma forma simples, mas bastante eficaz é escolher um cliente como amostra e detalhar todos os processos de todos os canais de interações que esse cliente possui com sua empresa. Sugiro que o levantamento seja feito sob o ponto de vista do cliente, não de sua empresa. Uma consultoria especializada poderá ajudá-lo nessa fase. 4. Desenvolva uma estratégia de Gerenciamento de Relacionamento com Clientes. Redefina os processos de negócios, independente da tecnologia que será escolhida. 5. Não economize esforços para desenvolver uma visão de empresa centrada no cliente. Isso é mais fácil falar do que fazer. 6. Comunicar, treinar, alinhar, realinhar. Não poupe esforços para fazer com que todos remem para o mesmo lado. Lembre-se, seus funcionários precisam comprar a idéia. Conheço várias empresas que possuem sistemas de informação que possibilitam o armazenamento de informações sobre os clientes, mas não o utilizam porque seus funcionários desconhecem a sua importância ou possuem a sensação de que estão perdendo tempo cadastrando dados desnecessários. 7. A visão do que se espera, deve ser traduzida num plano de ação. Uma sugestão é criar mapas do cenário atual e do pretendido e compará-los para que seja criado um plano de ação para atingir o cenário desejado. Várias métricas podem ser criadas em vários processos de negócios para verificar seu andamento e corrigir possíveis desvios. A Revolução do Cliente Na busca por diferenciais competitivos, empresas brasileiras de diversos segmentos, da indústria ao varejo, estão aprendendo a olhar o cliente como fonte e parâmetro de suas decisões. Com o objetivo de fidelizar o cliente e abrir oportunidades de expansão em um mercado no qual a competição é medida pela capacidade de absorção às mudanças e às informações, o Customer Relationship Management é apontado como a solução que faltava na gestão das empresas. Por se tratar de um sistema de gestão que oferece ao mesmo tempo conceito e operacionalidade com foco exclusivo no relacionamento com o cliente, o vem preencher uma lacuna, até então, sem candidatos. Isto porque a informação é hoje uma commodity, necessidade intrínseca para a permanência no mercado. A equação a ser resolvida é a de atender cada vez melhor o cliente a custos menores. E o vislumbramento da solução está em abrir canais de comunicação direta e eficiente entre empresas e clientes. A corrida para implantar este sistema está apoiada em uma única razão: o anseio do empresariado em fechar, harmonicamente, o círculo do processo logístico de suas empresas, ou seja, olhar mais profunda e detalhadamente a abordagem do pré-venda e do pós-venda, antes de definir as estratégias de marketing, de investimentos e das posições pretendidas dentro do mercado. 3

4 No Brasil, o, que surgiu com força no final de 1998, é o elemento que faltava contra a vulnerabilidade que os modismos do assédio de produtos importados impuseram ao mercado consumidor na última década. Com ele, as empresas nacionais estão combatendo dois pontos cruciais na hora de expandir o mercado e atender satisfatoriamente a demanda e as perdas constantes de oportunidades. Olhar atentamente os movimentos, não só os de massa, mas os peculiares dos diversos públicos é hoje uma decisão vital das empresas, pois os produtos e serviços convergem para uma regra básica, e irremediável, de sobrevivência: personalizar ao máximo ao gosto e à vontade do cliente. Este é o desafio do : obter e organizar as informações sobre clientes e prospects, utilizando diversas ferramentas como, por exemplo, o call center. Origens O é um sistema oriundo do ERP Enterprise Resource Planning que, no início da década de 90, revolucionou os conceitos de gestão empresarial com a otimização dos processos internos e a redução em até 50% dos custos finais. A partir disso, desenvolveu-se a já existente comunicação business to business entre as empresas, através do conhecido EDI Electronic Data Interchange. O novo desafio é trazer para o relacionamento com o cliente este know-how e, ainda, encaixá-lo no atual paradigma do processo logístico. A escolha por tipos de software, hardware e formatos de atendimento ao cliente, adequados ao tamanho e aos objetivos das empresas no mercado, é a função do, que atua exatamente no tão almejado diferencial competitivo. Através de um atendimento personalizado, a empresa toma conhecimento das necessidades e dos interesses do cliente. Estas informações são armazenadas em um banco de dados central, ao qual todos os departamentos responsáveis pelo contato com o cliente têm acesso. Conforme estudos desenvolvidos pela Universidade da Califórnia, Estados Unidos, o custo para uma empresa ganhar clientes é 300% maior do que para mantê-los, o que torna o investimento em economicamente vantajoso. Basicamente, este novo sistema de gestão é uma evolução sofisticada daqueles já conhecidos de automatização de compras e gerenciamento com fornecedores. E isso vem a ser a solução integradora para que o e-commerce, o e-business e o ponto de venda tradicional (quando o cliente vai até o estabelecimento comercial) sejam completos. A explicação, segundo consultores e empresas especializadas, é que, mesmo com a anunciada redução de até 50% nos custos de suprimento proporcionada pelo novo e-procurement, o ponto fundamental para o sucesso no comércio eletrônico e, também, no comércio tradicional, continuará sendo a observação constante do mercado consumidor. Isso ocorre através de pesquisas de demanda e da utilização dessas informações como combustível às ferramentas de gerenciamento e atendimento. O conhecimento aprofundado dos processos que envolvem o sistema logístico das empresas está alicerçado, mesmo que de forma não-perceptível, no perfil e no potencial de consumo dos públicos-alvo. 4

5 Investimento e Mercado Pesquisas recentes indicam que, só este ano, serão gastas no mundo cifras superiores a US$ 12 bilhões para a operacionalização de processos de relacionamento com o cliente. A procura está superando, de tal forma, as expectativas que a estimativa de investimentos em já é ponto de discórdia entre organismos internacionais, consultorias e empresas especializadas. O instituto Forrester Research, por exemplo, apresentou uma projeção de US$ 37 bilhões para os próximos três anos. Já o IDC International Data Corporation afirma que o montante que será disponibilizado será superior a US$ 90 bilhões. Projeta-se uma evolução de crescimento médio de 50% ao ano. Especulações à parte, o não é uma tendência, mas uma realidade que o mercado, apesar de cauteloso, não está contestando. O que é um caso raro. Para os especialistas, este é um movimento natural, uma resposta à revolução virtual deflagrada pela internet. No Brasil, o ainda está na fase de implementação. Segundo pesquisas, apenas 10,9% das empresas nacionais operam com o sistema. A maior barreira ainda é a desinformação. "As companhias têm ficado mais cautelosas com as novas definições que o mercado apresenta", afirma o gerente geral da área de informática e comunicação da Siemens, Paulo Chinelatto. A Siemens presta serviço de consultoria e oferece ferramentas personalizadas, a custos que variam para cada tipo de empresa, salienta Chinelatto. José Roberto Napolitano, diretor de marketing da IFS Ind. & Financial Systems do Brasil, fornecedora de sistemas para a implementação do, lembra que um bom suporte de ERP, que visa à integração de processos e à padronização de dados, é imprescindível para que o funcione. "Na economia moderna, as empresas têm que se voltar para o cliente. A globalização força a competitividade e esse é um dos principais motivos para a implantação do ", afirma Napolitano. A IBM também participa da implantação do no Brasil, auxiliando pequenas, médias e grandes empresas na integração e na solução do sistema. "Há casos de empresas que obtiveram retorno a curto prazo", revela o gerente de vendas da IBM, Raul Souza. O custo de um pacote, por exemplo, para uma grande empresa, com hardware, software e serviço de implementação, fica em torno de US$ 250 mil. Pioneira ao conceituar e-business, em 1993, a IBM integra em seus pacotes soluções de e-commerce,, ERP, SCM Supply Chain Management e BI Business Intelligence. A própria IBM utiliza-se desses recursos: vende e compra pela internet, treina pessoal e oferece suporte on line; o processo representa uma economia da ordem de US$ 1 bilhão ao ano. Hoje, 25% da receita da IBM mundial são provenientes de negócios gerados na área de e-business, o que significa um faturamento por volta dos US$ 20 bilhões ao ano. A IBM projeta vender para o próximo ano um total de US$ 10 bilhões de receitas com licenças de software, dos quais cerca de US$ 800 milhões em, US$ 552 milhões em BI Business Intelligence e US$ 880 milhões em e- commerce. Outra empresa que também vem contribuindo para o crescimento do mercado de no país é a Easyphone, fornecedora de soluções de software para contact centers. A intenção da Easyphone para este ano é a de aumentar sua participação no mercado de, não só no Brasil, mas também no mundo. Para isso, tem investido 5

6 em mídias, workflow, flexibilidade e pessoal, com o objetivo de dar sustentabilidade ao vertiginoso crescimento que a empresa vem registrando desde 1998, que culminou no ano passado quando a NESBIC CTE Fund (controlada pelo Fortis maior grupo financeiro da Noruega) e o banco português BPI Private Equity investiram US$ 10 milhões na empresa. "A perspectiva é de que a concorrência aumente, o que gerará preços menores do que os atuais; assim, um número maior de empresas poderá aderir ao sistema", projeta o vice-presidente da Easyphone, Edgard Cravo. Call center Uma das ferramentas mais importantes do é o telemarketing, que pode ser ativo ou receptivo. O primeiro abrange as áreas de promoção, vendas, atualização de dados e afins. O segundo trata, basicamente, da área de atendimento, o que envolve o sistema de call center, criado para facilitar a comunicação com o cliente e torná-lo mais próximo da empresa. No Brasil, o mercado de call center registrou, no ano passado, uma movimentação que ultrapassou os R$ 50 milhões, segundo a Associação Brasileira de Telemarketing ABT. Este frenesi tem atraído a atenção de empresas de peso dos Estados Unidos e da Europa, que vislumbram horizontes promissores para investir no mercado brasileiro. Líder mundial de inter-enterprise para e-economy, a empresa SAP possui uma solução que integra e dá suporte ao e ao SCM Supply Chain Management explorando os recursos da internet: o mysap.com. Esta infra-estrutura tecnológica é composta por 16 soluções baseadas em quatro plataformas (internet, telefonia, equipamentos móveis e data warehousing), garantindo às empresas canais inteligentes de integração com o cliente. A SAP oferece, também, soluções específicas para cada segmento da indústria. Por exemplo: a SAP possui um sistema de call center multimídia através do qual o contato pode ser feito via telefone, fax ou . A Colgate-Palmolive Co. e a Dow Corning Corporation, clientes SAP, são exemplos de como a integração é um fatorchave para um diferencial no mercado. Líder mundial na fabricação de materiais de silicone, a Dow Corning (que fatura mais de US$ 2,6 bilhões ao ano) transformou seu negócio para atender às pressões competitivas. Agilizou seus processos internos e externos para se tornar mais dirigida ao cliente. Para o diretor Harry Ludgate, as soluções de administração da relação com o cliente estão permitindo maior integração nas funções internas e externas, através de sistemas de back end e front end. A Colgate-Palmolive está instalando um sistema completo de administração de relações de cooperação com o cliente que, além de outras capacidades, inclui um escritório virtual para cada vendedor. A visão integrada e sincronizada das informações dos clientes e das atividades, para que os representantes de vendas possam acessá-las de qualquer lugar e a qualquer hora, é vital, salienta o diretor Ed Toben. Com o objetivo de atender às reivindicações, às sugestões e às opiniões dos clientes, a empresa SHC Informática desenvolveu uma solução baseada nos sistemas 6

7 AutoLine, que integra um servidor do tipo PC ao PABX, executando um conjunto de tarefas de atendimento; NetLine, que é um servidor de voz e fax para redes locais, possibilitando às pequenas e às médias empresas criarem módulos de um contact center; Phon , que permite ao usuário escutar as mensagens de sua caixa de e- mail pelo telefone; e o U.R.A., que permite a integração de um banco de dados com o sistema de voz sem auxílio de atendentes, além de possibilitar a interligação ao AutoLine e ao NetLine (veja o fluxograma acima). "A relação custo/benefício é baixa, levando-se em conta a tecnologia disponível", explica o gerente comercial Ricardo Simões. A Atento do Brasil, uma coligada ao grupo Telefónica de Espanha e que, em 1999, faturou mais de R$ 90 milhões, faz desde o projeto até o provimento da tecnologia na implantação do call center. Trabalha com o sistema front end, que oferece uma interface ao operador com informações sobre produtos, compras, vendas e entregas. "Antes, o atendimento ao cliente era feito em um sistema de telefonia que ocupava muitas linhas e com altos custos. O call center redimensionou este serviço e a custos menores", avalia o diretor de marketing da Atento, Agnaldo Calbucci. Com a abertura de filiais em diversos Estados e a recente compra da Quatro A, a Atento projeta, para este ano, um faturamento de R$ 500 milhões, revela Calbucci. Já o grupo CSU, pioneiro no modelo full service e especializado na prestação de serviços tecnológicos, pretende investir cerca de R$ 12 milhões em tecnologia e atender a mais de 30 milhões de ligações este ano. Isto através de um dos seus três braços de business units, a CSU TeleSystem, segunda colocada no ranking de terceirização de call center no mercado doméstico. O padrão da operadora permite que 90% das ligações sejam atendidas em até 10 segundos, com espera de apenas quatro segundos. "Oferecemos opção de ilhas exclusivas de atendimento para cada cliente e trabalhamos dentro dos padrões de qualidade, mapeando toda a operação", explica o presidente do grupo CSU, Marco Ribeiro Leite. As maiores O domínio do call center no Brasil ACS CallCenter Atento/Quatro* Ckapt Teleperformance* CSU Telesystem EDS do Brasil* New Work Station Teletech Brasil* TeleCentral Teletrim Telefutura TMS Fonte: Associação Brasileira de Telemarketing *Empresas de capital estrangeiro Parceria de R$ 20 milhões 7

8 A HP, uma das maiores empresas de hardware do mundo, e a Oracle, líder mundial no desenvolvimento de software, firmaram, no Brasil, uma parceria estratégica que vai oferecer uma solução completa de. "O cliente quer menos complexidade e melhor integração e rapidez", afirma o gerente da HP Brasil, Carlos Rigato. A solução da Oracle para é totalmente baseada em web e contempla o mais abrangente leque de aplicações (marketing, vendas, serviços, internet, call centers e dispositivos portáteis), o que a torna sintonizada com a estratégia de e-services da HP. O cliente em primeiro lugar Em 1994, o Banco do Estado do Rio Grande do Sul Banrisul implantou um sistema de call center, com o objetivo de elevar o padrão de atendimento ao cliente e, principalmente, desafogar as agências. Segundo o coordenador do Banrifone, Miguelângelo Pegoraro, o sistema personalizado atende, em média, 40 mil ligações por mês, e o sistema U.R.A. (software de interação do banco de dados com o sistema de voz), 500 mil ligações. "Estamos estudando a expansão da central, tendo em vista as novas propostas de tecnologia que estão sendo apresentadas e as necessidades de nossos clientes", completa Pegoraro. Call center personalizado A empresa gaúcha Direct Line, que oferece serviços terceirizados de call center, possuía, em 1998, seis posições de atendimento. No ano passado, registrou um crescimento de 400%, passando a 24 posições. A Direct Line, que trabalha de forma personalizada, atende clientes do segmento de telecomunicações, grupos editoriais, seguradoras, instituições de ensino, entre outros, e pretende crescer 200% este ano. "Existem duas estratégias de telemarketing: escala industrial e escala artesanal. A primeira tem como diferencial a tecnologia e detém 75% do mercado. A segunda baseia-se na qualidade do contato com o cliente. A Direct Line faz parte da segunda categoria", analisa o empresário Roni Chittoni. Otimismo e crescimento O diretor-presidente da empresa Atendebem, João Ricardo de Jesus, acredita no potencial de crescimento qualitativo do mercado brasileiro de call center. "Nossa empresa controladora, a Partecipare S/A, faturou, em 1999, US$ 400 mil e projeta para este ano US$ 1,5 milhão", revela. A Atendebem, através do Teleparticipação, monitora o sistema de ouvidoria dos órgãos públicos. Apostando neste mercado, a empresa inaugura, este mês, as operações da Atendebem Serviços de Atendimento e Informações Ltda., um centro de atendimento para o setor privado, com uma metodologia totalmente inovadora. 8

9 O foco total no cliente em 10 etapas Sandra Vandermerwe HSM nº 46/ano 8/vol. 4 Uma visão superficial do que seja foco no cliente tem esterilizado os esforços de inumeráveis empresas no mundo inteiro. A meta do crescimento sustentável no longo prazo não se concretiza. Qual é a raiz do problema? Costuma-se ignorar a necessidade de realizar uma transformação organizacional em grande escala para criar uma organização voltada para o cliente. Ruptura 1. Gerar Entusiasmo 2. Convocar os pontos de luz Ruptura O executivo sabe que a ruptura ocorre quando As pessoas corretas identificam a necessidade urgente de mudar para o conceito novo Um pequeno grupo identifica o como e o porque da mudança e deseja promovê-la O executivo sabe que a ruptura ocorre quando Ações necessárias para concretizar a ruptura Demonstrar a diferença entre pensar nos produtos e pensar nos clientes Informar sobre os riscos e as oportunidades Estabelecer uma direção nova e estimulante Enfatizar o caráter primordial da meta Resistir à tentação de obter um consenso Concentrar-se em indivíduos Formular uma hipótese Estimular o caráter primordial da meta Ações necessárias para concretizar a ruptura Essas medidas levam a implementação do foco no cliente porque: Despertam o entusiasmo Elevam os níveis de consciência Tem apelo tanto racional como emocional Estimulam a paixão e a energia positiva Alinham pontos de vista com o clima geral Constroem uma linguagem e um entendimento comuns Estimulam a exploração do conceito por todos na empresa Essas medidas levam a implementação do foco no cliente porque: 9

10 3. Definir um novo espaço no mercado 4. Identificar as oportunidades de valor 5. Apresentar histórias empolgantes Ruptura Chega-se a um acordo sobre os objetivos, expressos como um resultado para o cliente Descobrem-se novos valores específicos que representam o potencial para a criação de novas riquezas Cria-se uma história sobre clientes e ela se propaga O executivo sabe que a ruptura ocorre quando Divulgar o espaço no mercado por toda a empresa Usar pesquisas para apoiar a hipótese Escolher os principais mercados Usar o ciclo de atividade do cliente para apresentar uma visão holística dele Descobrir lacunas de valor Definir as novas oportunidades de valor Transformar a história em um plano de negócios Construir uma imagem de resultado para o cliente em toda a empresa Espelhar essa imagem na nova proposta central Ações necessárias para concretizar a ruptura Tornam a direção concreta e mais fácil de ser transmitida Influenciam por meio do comprometime nto Transformam emoções positivas em ação Estimulam a confiança e a credibilidade Levam as idéias do plano abstrato para a realidade Fomentam a criatividade e a imaginação Geram impulso, o que, por sua vez, acelera a aceitação Exercem impacto visual e cognitivo Incorporam a linguagem e os conceitos na cultura Permitem que as pessoas encontrem seu lugar Conferem ao conceito significado e relevância Essas medidas levam a implementação do foco no cliente porque: 10

11 6. Dimensionar as vantagens Os números revelam retornos que justificam o investimento Mostrar a dimensão da nova oportunidade Impulsionar o investimento nos clientes Calcular os retornos a partir de mais negócios novos e custos reduzidos Selecionar os principais clientes Testar idéias, refiná-las e desenvolver conhecimento técnico Obter provas do conceito e dos primeiros benefícios Estimulam a confiança Atraem recursos e orçamento Alinham o pensamento e os investimentos por trás do valor ao cliente 7. Demonstrar a validade do conceito Os principais clientes aprovam o conceito e se comprometem com ele Geram credibilidade e energia Levam os clientes a influenciar outros clientes Valorizam o sucesso para promover a adesão 8. Fazer as pessoas desenvolverem um espírito de equipe Ruptura Os feudos da empresa e os parceiros começam a apoiar o conceito e a atuar de modo ativo e em conjunto O executivo sabe que a ruptura ocorre quando Fundir os feudos e incluir os parceiros Usar os melhores recursos Demonstrar os benefícios para toda a empresa Divulgar e comemorar as vitórias Ações necessárias para concretizar a ruptura Transformam motivação em compromisso Estimulam a familiaridade com o uso dos conceitos Desenvolvem habilidades novas Propiciam valor e experiência para o cliente Essas medidas levam a implementação do foco no cliente porque: 11

12 9. Obter massa crítica À medida que o conceito se torna contagioso, sua adoção cresce Fazer investimentos genuínos nos clientes Quantificar os benefícios para o cliente Intensificar o marketing Convencem quem está dentro e quem está fora Agregam mais parceiros Aumentam o entusiasmo e a demanda 10. Cobrar impulso Começam a aparecer as recompensas Considerar os clientes como ativos Contabilizar os ganhos intangíveis Demonstrar progresso e sucesso Alavancar o conhecimento para manter a liderança Fazem do novo conceito um novo padrão Demonstram conexão entre o foco total no cliente e o desempenho Reforçam o autêntico foco no cliente Atraem mais investimentos 12

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