CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ EVERTON STEIN FELIPE

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1 CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ USJ EVERTON STEIN FELIPE MARKETING DE RELACIONAMENTO. Estudo de caso da Financeira Alfa S.A. Agência Florianópolis/SC. SÃO JOSÉ 2010

2 EVERTON STEIN FELIPE MARKETING DE RELACIONAMENTO. Estudo de caso da Financeira Alfa S.A. Agência Florianópolis/SC. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no Curso de Administração do Centro Universitário de São José USJ, como requisito para obtenção do grau de Bacharel, sob a orientação do Professor Gilson Karkotli, Dr. SÃO JOSÉ 2010

3 EVERTON STEIN FELIPE MARKETING DE RELACIONAMENTO. Estudo de caso da Financeira Alfa S.A. Agência Florianópolis/SC. Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para a aprovação no Curso de Administração do Centro Universitário Municipal de São José USJ. Avaliado em 29 de novembro de 2010 por: Prof. Dr. Gilson Karkotli Orientador Prof.ª Débora Raqueln Membro Examinador Prof. Msc. Silvio Lummertz Silva Membro Examinador

4 Dedico este trabalho, em primeiro lugar, a Deus, que no decorrer de todo o estudo me deu forças e me iluminou nos momentos de maior dificuldade, e me permitiu chegar até o fim deste desafio. Dedico aos meus pais, Maria Salete Stein Felipe e Enori Evaldo Felipe que torceram por mim a todo momento. A minha noiva Danielle Rocha, que esteve sempre ao meu lado, e me apoiou em todas as etapas deste trabalho. Por fim, e de maneira especial, ao meu orientador, Dr. Gilson Karkotli, que soube ser paciente, me proporcionando total suporte, para que este sonho fosse realizado.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço, a Deus em primeiro lugar, por ter sido meu melhor amigo nos momentos difíceis, e no longo caminho percorrido para que este trabalho fosse concluído. Agradeço, à minha família de uma maneira geral, meus pais Maria Salete Stein Felipe e Enori Evaldo Felipe, e meus irmãos Maria Vitória Stein Felipe e Onori Stein Felipe (in-memorian), que são e sempre serão meus maiores alicerces. Agradeço à organização Financeira Alfa, que possibilitou também a realização de todo o estudo, fornecendo também suporte necessário, para que os resultados fossem alcançados. De igual forma, à Universidade de São José USJ, que proporcionou esta importante oportunidade de acesso ao ensino público e de qualidade, com professores e servidores competentes e prontos a nos auxiliar na construção do conhecimento. Finalmente, agradeço ao meu orientador Dr. Gilson Karkotli, que mostrou o caminho a ser percorrido para a realização deste feito. Sua paciência e conhecimento foram essenciais para o desenvolvimento deste estudo, e principalmente o meu desenvolvimento e crescimento como acadêmico. A todos estes citados, e a tantos outros que de alguma forma, se fizeram presentes neste processo, o meu muito obrigado.

6 RESUMO Neste trabalho de conclusão de curso, objetivou-se conhecer as percepções dos clientes Banco Alfa, com relação aos serviços a eles prestados, na agência regional de Florianópolis. O Banco Alfa, objeto deste estudo, atua no segmento de financiamentos direcionados à aquisição de veículos importados, e atualmente passa por dificuldades para manter e fidelizar seus clientes. Neste trabalho fundamentou-se teoricamente, temas como Evolução do Marketing, Ambientes de Marketing, Comportamento do Consumidor, marketing de Serviços e de Relacionamento, entre outros assuntos, tendo por base, em toda a realização deste estudo autores renomados na área de Marketing, do qual se destaca, como o autor mais vezes aqui comentado, Philip Kotler. Quanto à metodologia, utilizou-se neste trabalho pesquisa predominante quantitativa, com característica exploratória e descritiva, coleta de dados por meio de levantamento de campo de dados primários em entrevistas telefônicas tradicionais, e se utilizando também de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e observações não planejadas. A realização de uma fundamentação teórica coesa, somada à aplicação de pesquisa direcionada ao cliente, possibilitou o alcance dos objetivos propostos com êxito, onde falhas no processo foram diagnosticadas e melhorias foram sugeridas. Este trabalho, acima de tudo, evidenciou à agência regional da Financeira Alfa, a importância de se construir um bom relacionamento com o cliente, para o alcance de melhores resultados. Basta agora, que organização reveja suas políticas, e estude as sugestões de melhorias neste estudo propostas, para traçar um novo futuro, e uma nova realidade de sucesso, com clientes mais satisfeitos e sobretudo mais fiéis e parceiros constantes da organização. Palavras-chave: Marketing. Relacionamento. Fidelização.

7 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Eras do marketing Quadro 2 Os 4 Ps (produto, ponto, preço, promoção) Quadro 3 Os 4 Cs (cliente, custo, comunicação e conveniência) Quadro 4 Marketing de Massa versus Marketing Um a Um Quadro 5 Mudança de foco estratégico Quadro 6 Capacitação da equipe de funcionários Quadro 7 Segmentação de clientes Quadro 8 Atuação da gerência junto aos segmentos de clientes Quadro 9 Atuação da gerência na solução de problemas Quadro 10 Criação do Departamento de Pós venda LISTA DE FIGURAS Figura 1 Composto de Marketing (marketing mix) Figura 2 Hierarquia das necessidades de Maslow Figura 3 Quatro características dos serviços Figura 4 Processo de desenvolvimento do consumidor no marketing de relacionamento Figura 5 Organograma da Agência Florianópolis/SC Financeira Alfa S.A Figura 6 Fluxograma da Agência Florianópolis/SC Financeira Alfa S.A Figura 7 Novo Organograma da Agência Florianópolis/SC Financeira Alfa S.A

8 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Local de residência Gráfico 2 Sexo Gráfico 3 Idade Gráfico 4 Escolaridade Gráfico 5 Renda Mensal Familiar Gráfico 6 O que o levou a escolher o Banco Alfa Gráfico 7 Qualidade do atendimento dos funcionários (Exceto Gerentes) Gráfico 8 Atuação da Gerência Gráfico 9 Capacidade de resolução de problemas ocorridos Gráfico 10 Nível de satisfação final em relação ao serviço prestado Gráfico 11 Você faria um novo financiamento com a Financeira Alfa? Gráfico 12 Nível de satisfação em relação ao serviço de Pós-venda Gráfico 13 N de contatos feitos para oferecer novos serviços Gráfico 14 Melhorias que devem ser implementadas na financeira, na visão do cliente

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Contextualização do Tema Definição do problema Objetivos Objetivo geral Objetivos específicos Justificativa FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Marketing na atualidade Evolução do marketing Evolução do Mix de marketing Ambientes de marketing Ambiente interno Ambiente competitivo Ambiente econômico e tecnológico Ambiente político-legal Ambiente cultural e social Ambiente natural Ambiente demográfico Pesquisa de marketing Comportamento do consumidor Fatores culturais Fatores sociais Fatores pessoais Fatores psicológicos Marketing de serviços Gerenciamento da diferenciação dos serviços Gerenciamento da qualidade dos serviços Marketing de relacionamento O que é Marketing de Relacionamento? Marketing one to one... 51

10 3 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA Histórico Missão Visão Valores Organograma Fluxograma METODOLOGIA Caracterização da pesquisa Técnicas de coleta de dados ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Perfil do cliente Banco Alfa agência de Florianópolis Percepção dos serviços prestados pela Financeira Alfa agência Florianópolis Análise geral da pesquisa SUGESTÕES DE MELHORIAS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE... 97

11 10 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização do Tema No início da humanidade, mais precisamente chamado de Período Paleolítico, o ser humano em seu estado primitivo, buscava apenas consumir o que lhe era necessário e vital à sua sobrevivência, ou seja, retirava da natureza e do meio ambiente como um todo, tudo que precisava para sustentar-se. Estes homens habitavam cavernas e viviam em pequenos grupos, contudo não possuíam a cultura de venda dos mantimentos que obtinham, para outros membros da comunidade, e se limitavam a apenas realizar trocas dos mesmos. No período Neolítico o homem aprende a cultivar a terra e logo em seguida na chamada Idade dos Metais, como o próprio nome sugere, descobre a utilização dos metais que impulsiona o surgimento de grandes civilizações como a Egípcia, Grega e Romana. Neste momento da história surge também a moeda, pois até o momento as práticas comerciais eram realizadas exclusivamente por trocas, e não havia a instituição de um instrumento que mensurasse valor aos produtos e que pudesse ser aceito em qualquer transação comercial. Com o passar dos tempos, o ser humano foi se desenvolvendo e passou a ter necessidades de consumo latentes, e observou então, que não apenas ele como também outros indivíduos à sua volta, necessitavam ter seus desejos atendidos pelo mercado. A partir do momento que o indivíduo fosse capaz de satisfazer esta necessidade de consumo do outro, seja com um produto ou serviço, o seu esforço seria monetariamente recompensado, e estes valores recebidos poderiam ser utilizados para que o indivíduo por sua vez realizasse o consumo e a realização dos seus próprios desejos. Com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, em meados do século XVIII, ocorreram grandes mudanças tecnológicas. A atividade manual e artesanal desempenhada pelo homem começou a ser desempenhada por máquinas, e este passou a não deter mais a posse da matéria prima, do produto e do lucro e se tornou empregado das grandes indústrias. A revolução industrial resultou em formação de grandes centros urbanos não apenas de produção, mas também de consumo. Henry Ford ( ) desenvolveu o modelo chamado de Fordismo, de produção em massa de veículos automotores, onde o foco era o produto, a produção em massa e uniforme, não levando em relevância os desejos particulares de cada cliente.

12 11 Com a globalização, o mundo passa a estar interligado, assim como os seus mercados. Grandes organizações, ao verem seus mercados internos saturados, buscam clientes em outras partes do mundo, se utilizando dos novos meios de comunicação, procurando desta maneira estar mais próximas de novos clientes potenciais. Devido à globalização, o cliente local passa a ser também um cliente global, pois as barreiras que anteriormente impediam que o mesmo consumisse um produto fabricado do outro lado do planeta, hoje torna mais acessível esse consumo. A concorrência advinda deste processo, evidencia a necessidade da utilização das ferramentas de marketing, por parte das organizações que desejam se manter atuantes no mercado, sendo que para isto é necessário que as empresas conheçam seus clientes-alvo, e tomem conhecimento das suas necessidades e expectativas, para desta maneira atendê-los da melhor maneira. O Brasil por ser um país de grande população, também é assediado por grandes organizações multinacionais que vêem no País grande potencial consumidor. Neste mercado nacional está inserida a Financeira Alfa S.A., que atua no mercado de financiamentos para veículos importados em todo território brasileiro. Neste trabalho, em especial, será feito um estudo somente com base na Agencia Regional de Florianópolis da Financeira Alfa S.A. A organização tem como seu principal produto taxas extremamente competitivas, direcionada às classes média e alta da economia. Classes econômicas estas que efetivamente adquirem produtos importados e de alto padrão e que assim como um ótimo produto também exigem ótimas condições de financiamentos. Para este mercado nacional de financiamento de veículos importados, além de se valer dos conceitos de marketing, é necessário à Financeira Alfa S.A., aprofundar-se na utilização do Marketing de Relacionamento, que consiste em uma ferramenta que visa construir relacionamentos duradouros entre organização e cliente. Vavra (1993), define o Marketing de Relacionamento como o processo de garantir satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes ou já foram clientes. Considerando que a Financeira Alfa, possui como seu público alvo, clientes com alto poder econômico, entende-se que é também um público escasso, diferenciado, e criar relacionamentos duradouros com os mesmos, evitando que sejam seduzidos pela concorrência, sobretudo grandes grupos bancários nacionais e estrangeiros, faz do marketing de relacionamento ferramenta indispensável para sobrevivência e crescimento da Financeira Alfa no mercado regional de Florianópolis.

13 Definição do problema O cliente do século XXI, se encontra cada vez mais exigente no que tange aos seus hábitos de consumo. Os meios de comunicação, como o advento da internet, por exemplo, transformaram os consumidores em indivíduos mais esclarecidos, já que hoje ao alcance das mãos através de uma tela de computador, se pode vislumbrar os mais variados tipos de produtos e serviços existentes, tomar conhecimento de suas especificações, e até efetuar a própria compra sem ao menos sair do lugar, tudo com rapidez e comodidade, que vêem a facilitar a vida do consumidor. Com tantas facilidades, e com o assédio de muitas empresas aos mesmos clientes, estes encontram-se cada vez menos fiéis as marcas no que tange seus hábitos de compra. Em meio a este ambiente, a agência Florianópolis da Financeira Alfa S.A., não tem conseguido manter sua carteira de clientes, ou seja, muitos clientes após liquidarem seus respectivos financiamentos, não têm voltado a realizar novos contratos, o que acaba por comprometer os resultados da organização. Porquanto surge um questionamento A organização tem utilizado corretamente estratégias mercadológicas na busca da fidelização de seus clientes? 1.3 Objetivos A seguir estão descritos os objetivos que se busca alcançar neste trabalho Objetivo geral Identificar a percepção dos clientes da Financeira Alfa S.A., em sua Agência Regional de Florianópolis, no ano de 2010, quanto aos serviços prestados por ela, se utilizando de pesquisa realizada com clientes inativos da financeira, já que estes conhecem todo o processo da prestação do serviço, desde a aquisição do financiamento até a sua liquidação, para então conhecer possíveis falhas que possam estar ocorrendo no processo e se utilizar das ferramentas de marketing para sugerir possíveis melhorias Objetivos específicos Conhecer o Marketing e sua evolução; Discutir os fatores determinantes que norteiam o comportamento do consumidor; Comentar sobre a aplicação do marketing no setor de serviços;

14 13 Pesquisar a percepção do cliente com relação às estratégias mercadológicas da Financeira Alfa S.A., Regional Florianópolis; Sugerir, com base nos resultados obtidos pela pesquisa, possíveis melhorias para a organização, através de ações de Marketing voltadas para as necessidades latentes da empresa. 1.4 Justificativa Conquistar novos clientes, não é um processo fácil para as organizações em geral, e em alguns casos envolve grandes custos em pesquisas de mercado, publicidade e propaganda, por exemplo. O cliente atualmente se encontra bombardeado por empresas de todos os lados, oferecendo seus produtos e serviços, e sua variedade de possibilidades de escolhas é vasta. Por isto tantos esforços são empregados pelas organizações, para que estas sejam percebidas pelo cliente em meio ao disputado cenário. A importância deste trabalho, na ótica empresarial, se deve à necessidade da aplicação das ferramentas de marketing de relacionamento para organizações como a Financeira Alfa, que ao atuar em um mercado de competitividade, precisa direcionar seus esforços para manutenção de seus clientes. Estes clientes já quebraram a barreira do desconhecimento em relação à organização, e em determinado momento optaram por financiar seu veículo com a Financeira Alfa, e se mantidos contribuirão para manutenção da carteira de recebimentos e quando somados a entrada de novos consumidores, promoverão o crescimento da empresa. Academicamente este estudo pode trazer ao conhecimento de muitos estudantes, o entendimento desta ferramenta atualmente tão comentada, que é o Marketing e que, no entanto acaba por ser em muitos casos vulgarizada e mal interpretada, por falta de um entendimento mais profundo. Neste universo acadêmico, inúmeros estudantes poderão após entender um pouco desta área, procurar um aprofundamento no que tange aos conhecimentos de marketing, e disseminar estes conhecimentos para as mais variadas organizações, por onde passarem. Para a sociedade de uma maneira geral, este estudo pode auxiliar como já mencionado, no aperfeiçoamento dos conhecimentos de indivíduos que ainda entendem o tema de maneira muito pouco superficial. Além disso, a sociedade pode através deste trabalho refletir sobre os serviços que efetivamente têm recebido de seus bancos e instituições financeiras, e se poderiam ou não ser mais bem entendidos e conseqüentemente melhor atendidos, por estas organizações.

15 14 Assim, tendo por base estes três diferentes prismas, empresarial, acadêmico e social, justifica-se a importância da realização deste trabalho, como um instrumento de crescimento e busca de conhecimento.

16 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capítulo será realizado a fundamentação teórica, do tema Marketing de Relacionamento, contextualizando Marketing na atualidade, ambientes de marketing, comportamento do consumidor, marketing de serviço e de relacionamento. 2.1 Marketing na atualidade A banalização do uso da palavra Marketing nos dias de hoje, trouxe consigo muitas distorções. O termo marketing, muitas vezes é vista como sendo simplesmente sinônimo de uma estratégia de divulgação de determinado produto ou serviço, ou seja, a chamada propaganda, tão veiculada nos mais variados meios de comunicação. É preciso, contudo, entender melhor seu verdadeiro significado, para poder então mensurar sua importância na atualidade para o mundo dos negócios. Segundo Karkotli (2008, p. 3), o termo Marketing vem da palavra mercado, que é o meio onde um grupo de consumidores com necessidades, está disposto a trocar bens e serviços com respectivos vendedores. Las Casas (2006, p. 14), afirma que o termo inglês Marketing, significa ação no mercado, com uma conotação dinâmica, e complementa que sua tradução no Brasil, ocorreu por volta de 1954, utilizando como significado a expressão Mercadologia. De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 3), A função do Marketing, mais do que qualquer outra nos negócios, é lidar com clientes. Na concepção de Cobra (2009, p. 20), mais importante que entender sua definição é compreender que Marketing deve ser encarado como uma filosofia, uma norma de conduta para a empresa, em que as necessidades latentes dos consumidores devem definir as características dos produtos ou serviços a serem elaborados e as respectivas quantidades a serem oferecidas. Desta maneira, é errado dizer que Marketing e propaganda são as mesmas coisas. O Marketing não apenas abrange as estratégias de divulgação e venda de produtos e serviços, neste caso as propagandas, mas também todo o estudo que é realizado na elaboração dos mesmos, para que estes possam satisfazer as reais necessidades dos consumidores. De acordo com Cobra (2009, p. 20), em uma economia estável, balanceada e utópica, haveria um equilíbrio perfeito entre produção e consumo. Contudo, Karkotli (2008, p. 7), esclarece que na economia de mercado ocorrem desequilíbrios. Quando a capacidade de

17 16 consumo diminui e a capacidade de produção aumenta, surge a necessidade da criação ou estimulação do mercado. Neste caso o marketing auxilia tentando estimular o consumo, reduzindo preços ou oferecendo vantagens. Assim, o Marketing age não apenas, na elaboração do produto e serviço, e na sua divulgação junto ao mercado, mas também coordenando estratégias para estimular o mercado e conseqüentemente manter o consumo. Segundo Boone e Kurtz (2009, p. 8), marketing envolve analisar as necessidades do consumidor, garantir informações precisas para desenhar ou produzir produtos ou serviços que estão de acordo com as expectativas do comprador, satisfazer preferências do consumidor e criar e manter relacionamentos com consumidores e fornecedores. Para que isto seja possível, Kotler e Armstrong (2007, P. 4), afirmam que os profissionais de marketing devem entender as necessidades e os desejos dos clientes e o mercado no qual atuam. Desta forma, apresenta cinco conceitos básicos de cliente e mercado: a) Necessidades, desejos e demandas dos clientes As necessidades humanas são situações de privação percebida. Incluem necessidades físicas básicas de alimentação, vestuário, abrigo e segurança; necessidades sociais de pertencer a um grupo e de afeto e necessidades individuais de conhecimento e expressão das próprias idéias e sentimentos. Os desejos são a forma que as necessidades humanas assumem quando são moldadas pela cultura e pela personalidade individual. Os desejos são compartilhados por uma sociedade e são descritos em termos de objetos que satisfarão as necessidades. Quando apoiados pelo poder de compra, os desejos tornam-se demandas. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 4) b) Ofertas de mercado produtos, serviços, e experiências As necessidades e os desejos dos clientes são satisfeitos por uma oferta de mercado uma combinação de produtos, serviços, informações ou experiências oferecidas a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejos. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 5) c) Valor e satisfação para o cliente Os clientes formam expectativas em relação ao valor e à satisfação que várias ofertas proporcionarão e fazem suas escolhas de acordo com essas expectativas. Os clientes satisfeitos compram novamente e contam aos outros suas boas experiências. Os clientes insatisfeitos muitas vezes mudam para a concorrência e depreciam o produto aos outros. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 5) d) Trocas e relacionamentos O marketing ocorre quando as pessoas decidem satisfazer suas necessidades e seus desejos por meio da troca. O marketing consiste em ações que levem à construção e manutenção de relacionamentos de troca desejados com um público-alvo

18 17 em relação a algum produto, serviço, idéia ou outro objeto. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 6) e) Mercados Os conceitos de troca e relacionamento levam ao conceito de mercado. Um mercado é o conjunto de compradores reais e potenciais de um produto. Marketing significa administrar mercados para produzir relacionamentos lucrativos com o cliente. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 6) Por fim, Karkotli (2008, p. 8), conclui afirmando que marketing é a intenção de entender o mercado. Ou seja, para que se entenda o mercado, e o cliente principalmente, é necessário que se conheça suas necessidades, desejos, para então ofertar ao mercado produtos que possam suprir estas necessidades, na quantidade necessária à demanda apresentada, e criar valor e satisfação por parte destes consumidores, através de trocas de valores, em relacionamentos lucrativos. 2.2 Evolução do marketing Para entender melhor o Marketing é necessário conhecer também um pouco de sua evolução na história. Para isto, Boone e Kurtz (2009, p ), identificam quatro eras da história do marketing. Veja quadro: ERA A era da Produção (Antes de 1920) A era das vendas (Antes de 1950) A era do marketing (A partir de 1950) DESCRIÇÃO Antes de 1925, a maioria das empresas até aquelas que operavam em economias bem desenvolvidas na Europa e na América do Norte focava estritamente na produção. Afirmava-se que um bom produto com alta qualidade física, se venderia sozinho. Deficiências de produção e demanda intensa do consumidor dominavam a era. Conforme as técnicas de produção nos Estados Unidos e na Europa tornaram-se mais sofisticadas, a produção cresceu desde a década de 1920 até o começo da década de Como resultado, fabricantes começam a aumentar sua ênfase em forças de venda efetivas para encontrarem consumidores para sua produção. Mudança de um mercado do vendedor um mercado em que havia mais compradores para menos produtos e serviços para um mercado do comprador um mercado no qual havia mais produtos e serviços

19 18 A era do relacionamento (A partir de 1990) do que pessoas dispostas a comprá-los. A chegada de um mercado do comprador forte gerou a necessidade de uma orientação para o consumidor pelas empresas. Elas precisavam fazer o marketing dos produtos e dos serviços, não apenas produzi-los e vendê-los. A quarta era da história do marketing surgiu na ultima década do século XX e continua a crescer em importância hoje em dia. Marketing de relacionamento envolve relacionamentos de longo prazo, valorizados e desenvolvidos com o tempo, com consumidores e fornecedores. Quadro 1 Eras do marketing Fonte: Boone e Kurtz (2009, p. 10). Como visto nos períodos históricos descritos no quadro acima, o foco mercadológico das empresas com o passar dos anos foi mudando. Karkotli (2008, p. 16), explica que o conceito de marketing ocasionou uma mudança total de foco: o centro das atenções deixou de ser a produção e seus fatores, para se concentrar no consumidor, em seus anseios e interesses concretos e subjetivos. Evidenciando essa necessidade de mudança de foco, Kotler e Armstrong (2007, p. 40), afirmam que para ter sucesso no mercado competitivo de hoje, as empresas precisam ser voltadas para o cliente. Desta maneira, o processo evolutivo do marketing mostra uma ênfase cada vez maior no cliente. A partir do momento em que a quantidade e variedade de produtos e serviços ofertados no mercado cresceu em relação ao número de clientes dispostos a consumi-los, até por uma questão de sobrevivência, as organizações passaram a focar seus esforços no cliente e em sua satisfação, e nos dias de hoje, com a concorrência ainda mais acirrada, a preocupação em manter relacionamentos duradouros com consumidores é cada vez maior Evolução do Mix de marketing Como já foi visto, o marketing objetiva o entendimento das necessidades e desejos dos consumidores, para então fornecer produtos e serviços que satisfaçam ao máximo os anseios destes consumidores. Contudo, após conhecer as necessidades e desejos dos seus clientes, as empresas precisam colocar em prática as estratégias definidas para atender de fato seus consumidores.

20 19 Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 10), o mix de marketing constitui, o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para implementar sua estratégia de marketing. Karkotli (2008, p. 21), completa afirmando que o composto de marketing ou marketing MIX, tem como responsabilidade: Interagir a organização com os ambientes interno e externo. Desta forma, é através do mix de marketing, que a empresa coloca em prática, no mercado em que atua, todas as estratégias de marketing por ela anteriormente traçadas. A seguir, na figura 1, conforme Las Casas (2006, p. 18), segue as quatro variáveis do composto de marketing 4 Ps: Figura 1 Composto de Marketing (marketing mix) Fonte: Las Casas (2006, p. 18) De acordo com Kotler e Armstrong (2009, p. 96), há dezenas de ferramentas no composto de marketing, porquanto MacCarthy popularizou uma classificação dessas ferramentas chamada os 4 Ps: produto, preço, praça e promoção. Estes 4 P s de Jerome MacCarthy, foram concebidos, segundo Karkotli (2008, p. 21), no início dos anos 50. Com relação aos 4 P s, Cobra (2009, p. 28), explica cada um dos P s a seguir: Produto Um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende ás necessidades e desejos de seus consumidores-alvo. Um produto certo deve ter: a) Qualidade e padronização. b) Modelos e tamanhos. c) Configuração.

21 20 Ponto Preço Promoção O produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao seu mercado consumidor. A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona-se com a escolha do canal de distribuição: a) Atacado, varejo ou distribuidor. b) Ao transporte. c) E a armazém. O produto deve ser certo, deve estar no ponto certo e deve transferir a posse no preço certo. O composto promocional do produto ou serviço compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising. Quadro 2 Os 4 Ps (produto, ponto, preço, promoção) Fonte: Cobra (2009, p. 28) De acordo com Karkotli (2008, p. 23), Lauterborn critica o consagrado modelo dos 4 Ps concebidos por Jerome McCarthy, devido à falta de adequação do modelo no contexto atual, já que fora criado na era industrial; hoje, estamos vivendo a chamada era da informação, dos serviços e do cliente. Ainda na mesma linha de pensamento, Cobra (2009, p. 31) descreve que para o Prof. Robert Lauterborn da Universidade da Carolina do Norte, uma empresa para ser bem sucedida precisa ser administrada com foco no cliente. A ênfase, segundo o autor, deve ser dada ao custo para o consumidor dos produtos ofertados para atender suas necessidades e desejos, comunicando os benefícios ao seu publico alvo e proporcionando a ele toda a conveniência possível em termos de facilidades de compra e de entrega além de uma variada gama de serviços. Ou seja, as estratégias na implantação do marketing no mercado deixam de estar sendo vista apenas pela ótica do produto e de quem produz e passa a ser vista pelo lado do cliente, que é o responsável pela sobrevivência das empresas, e estas passam a vincular suas estratégias determinadas pelas exigências de seus consumidores. Devido essa mudança de foco do produto e da produção, para o cliente - Karkotli (2008, p. 23), apresenta a atualização do modelo dos 4 P s, para o modelo dos 4 Cs (cliente, custo, comunicação e conveniência), onde explica cada um dos C s a seguir:

22 21 Cliente Custo Comunicação Conveniência O produto não tem a mesma importância que teve no passado. Agora o importante é o C do cliente ou do consumidor. As empresas precisam se concentrar no cliente; precisam entender o que é importante para ele e produzir aquilo que ele deseja e pelo que está disposto a pagar. (KARKOTLI, 2008, p. 23) Esqueça o P de Preço, pois agora o importante é o C do custo para o cliente. É preciso pensar como os consumidores lidam com o dinheiro e com o significado mais profundo de custo. (KARKOTLI, 2008, p. 24) Esqueça o P de Promoção, que incluía a Propaganda e Promoção. Agora o importante é o C da Comunicação com o cliente. Todas as atividades de Promoção sempre foram unilaterais. Agora as empresas precisam de comunicação completa com os seus clientes. Isso requer falar e também ouvir. O que requer a criação de Serviços de Atendimento ao Cliente, telefones 0800, Pesquisa de Satisfação e outros mecanismos. (KARKOTLI, 2008, p. 24) Esqueça o P de Praça ou Distribuição. Agora o importante é o C de Conveniência para o consumidor. Hoje já não é mais importante ter o produto no canal de distribuição habitual. Agora é importante pensar em como oferecer a maior conveniência para o consumidor. Ao invés de o cliente ir ao ponto de venda, o ponto de venda pode ir até o cliente. (KARKOTLI, 2008, p. 24) Quadro 3 Os 4 Cs (cliente, custo, comunicação e conveniência) Fonte: Karkotli (2008, p. 26). Assim, entende-se que de uma maneira geral, o mundo dos negócios com o passar dos tempos começou a se voltar cada vez mais para o consumidor, de modo que satisfazer as necessidades e desejos destes consumidores se tornou uma exigência cada vez maior para as organizações em geral sobreviverem à concorrência de seus mercados. A evolução do modelo dos 4 P s para os 4 C s como visto anteriormente, evidencia essa tendência cada vez maior de focar esforços na busca da satisfação às necessidades do cliente.

23 Ambientes de marketing Uma empresa, seja qual for o mercado em que atua, não opera em um vácuo. Existe um ambiente com agentes próximos à empresa e também externos à empresa, e que podem influenciar o desempenho da mesma no mercado. Em ambientes de marketing, esses fatores serão conhecidos e contextualizados. O Ambiente de Marketing de uma empresa, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 56), é constituído pelos participantes e pelas forças externas ao marketing que afetam a capacidade da administração de marketing de construir e manter bons relacionamentos com clientes-alvo. Estes ambientes de marketing, por sua vez, são importantes, segundo Karkotli (2008, p. 10), para o planejamento estratégico da empresa e para a avaliação de oportunidades de mercado. Para isto é necessário realizar a análise do ambiente, que, conforme Boone e kurtz (2009, p. 86), é o processo de coletar informações relativas ao ambiente externo e interno de marketing para identificar e interpretar tendências potenciais. Ou seja, entende-se que existe um ambiente ao qual as empresas estão inseridas, e estes ambientes de certa forma influenciam o delineamento da estratégias de marketing das organizações para com seu público-alvo, e assim sendo há uma necessidade do profissional de marketing analisar estes ambientes afim de identificar tendências de mercados, ameaças ou oportunidades à empresa. Contudo, do que realmente o Ambiente de Marketing é formado? De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 56), o Ambiente de Marketing, é formado por um microambiente e um macroambiente. Microambiente é constituído pelos agentes próximos à empresa que afetam sua capacidade de atender seus clientes a empresa, fornecedores, intermediários de marketing, mercados de clientes, concorrentes e públicos. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 56). Macroambiente é constituído pelas forças societais mais amplas que afetam o microambiente forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, política e culturais. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 56). Em síntese, o ambiente de marketing é classificado segundo Karkotli (2008, p. 10), em sete áreas: a) Objetivos e recursos das empresas (ambiente interno) b) Ambiente competitivo c) Ambiente econômico e tecnológico d) Ambiente político e legal

24 23 e) Ambiente cultural e social f) Ambiente natural g) Ambiente demográfico A seguir serão conhecidas cada uma destas áreas anteriormente citadas, afim de proporcionar maior entendimento sobre os ambientes de marketing Ambiente interno O desenvolvimento de um planejamento estratégico de uma empresa, na concepção de Karkotli (2008, p. 10), está inicialmente ligado por objetivos e recursos da empresa, onde os objetivos estabelecem o rumo da empresa e direcionam todo o negócio. Ao se elaborar um plano de marketing, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 56), a administração de marketing leva em consideração outros grupos da empresa, como por exemplo, a alta administração e os departamentos financeiros, de pesquisa e desenvolvimento, de compras, de produção e de contabilidade, e todos esses grupos inter-relacionados constituem o ambiente interno da empresa. Ou seja, para se construir um planejamento de marketing para a empresa, os gerentes de marketing, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 56), devem trabalhar em estreito contato com outros departamentos da empresa, que possam ter impacto sobre estes planos e ações do departamento de marketing. Assim, entende-se que a empresa deve ser vista em seu todo, onde cada área e departamento que a constitui deve ser analisado, para que se possam identificar pontos fortes da organização a serem aproveitados em seu planejamento, como também fragilidades que devem receber atenção por parte de seus gestores Ambiente competitivo Como afirmado por Boone e Kurtz (2009, p. 87), poucas organizações detêm posições de monopólio, como as únicas fornecedores de determinado produto ou serviço no mercado. De acordo com o próprio conceito de marketing, Kotler e Armstrong (2007, p. 58), citam que para ser bem sucedida, a empresa deve oferecer mais valor e satisfação para os clientes do que seus concorrentes. Desta forma, á medida que as organizações lutam para satisfazer estes clientes, a troca interativa cria o ambiente competitivo. (BOONE; KURTZ, 2009, p. 87). Assim, a grande maioria das empresas que não possuem o tal produto, único e exclusivo, incapaz de ser substituído por outro, acaba por ter de buscar cada vez mais satisfazer seus clientes, com os produtos e serviços que possui e concorrer com tantas outras organizações, que não por coincidência, mas por questão de sobrevivência no mercado,

25 24 também buscam o mesmo. Como conseqüência desta concorrência, Boone e Kurtz (2009, p. 87), afirmam que os tomadores de decisão devem monitorar constantemente as atividades de marketing dos concorrentes seus produtos, canais, preços e esforços de comunicação. Em resumo, neste ambiente se analisa a concorrência. (KARKOTLI, 2008, p. 11) Ambiente econômico e tecnológico O ambiente econômico e tecnológico atinge o modo como as empresas e toda a economia utilizam os recursos. (KARKOTLI, 2008, p. 11). Assim sendo, para melhor entendimento deste ambiente, a seguir serão abordados cada um deles separadamente. O ambiente econômico, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 66), consiste em fatores que afetam o poder de compra e o padrão de gastos das pessoas. Uma importante característica deste ambiente, na visão de Karkotli (2008, p.11), é que ele pode mudar muito rapidamente. Assim, Las Casas (2006, p. 33), explica que em uma época de recessão, os consumidores, com receio do futuro, coíbem os gastos, principalmente em relação aos bens duráveis, e quando a economia se recupera, os gastos aumentam e os negócios de modo geral se reativam, acelerando o setor produtivo. Ainda neste contexto, Boone e Kurtz (2009, p. 94), afirma que historicamente, a economia teve a tendência de seguir um padrão cíclico que consiste em quatro estágios: prosperidade, recessão, depressão e recuperação. Boone e Kurtz (2009, p. 94), ainda afirmam que as compras do consumidor diferem em cada estágio do ciclo de negócios, e os profissionais de marketing devem ajustar suas estratégias a elas. Ou seja, dependendo do período econômico vivenciado pelo consumidor, sua capacidade de consumo pode ser maior ou menor, por isso é importante que o ambiente econômico seja monitorado pelo gestor de marketing, afim de satisfazer o consumidor e estimular seu consumo mesmo em momentos recessivos. É importante salientar ainda, como afirma Karkotli (2008, p. 12), que hoje as economias são mundiais, e as mudanças econômicas em um país atinge os outros, desta forma o gerente de marketing deve observar de maneira cuidadosa o ambiente econômico. O ambiente tecnológico, na visão de Boone e Kurtz (2009, p. 97), representa a aplicação, ao marketing, do conhecimento das ciências, invenções e inovações. Este ambiente, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 69), talvez se constitua a força mais drástica que molda nosso destino. A sua importância no mundo dos negócios se justifica, quando Boone e Kurtz (2009, p. 97), afirmam que a tecnologia leva a novos produtos e serviços para os consumidores, ela também melhora os produtos existentes, oferece melhor serviço ao cliente e frequentemente reduz os preços por meio de novos métodos de produção e distribuição

26 25 eficiente de custos. Em outras palavras, o ambiente tecnológico possui grande impacto na vida das pessoas pois cria constantemente novos produtos e serviços que vêm a facilitar a vida destes indivíduos e satisfazer necessidades latentes dos mesmos. Assim Las Casas (2006, p. 33) sintetiza, afirmando que a tendência é a sociedade encaminhar para uma condição de maior tempo para lazer, deixando para as máquinas todo o trabalho de rotina. O ambiente tecnológico muda rapidamente. (KOTLER, 2007, p. 70). E esta tecnologia que tanto muda, na visão de Boone e Kurtz (2009, p. 97), está revolucionando o ambiente de marketing, transformando o modo como as empresas promovem e distribuem serviços. Assim, os profissionais de marketing devem acompanhar de perto o ambiente tecnológico, e as empresas que não acompanharem as mudanças tecnológicas logo verão seus produtos desatualizados e perderão novos produtos e oportunidades de mercado. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 70). Em resumo é isto, a tecnologia está sempre mudando e se desenvolvendo, e da mesma forma como visto anteriormente, a economia também está sujeita a sofrer fortes mudanças. O gestor de marketing por sua vez, tem de estar atento, tanto à economia para que a empresa esteja preparada para explorar momentos de prosperidade ou recessão econômica, como também atenta à tecnologia, para que seus produtos e serviços não se tornem obsoletos no mercado e a empresa venha a perder competitividade frente à concorrência Ambiente político-legal O ambiente político, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 70), consiste em leis, órgãos governamentais e grupos de pressão que influenciam ou limitam várias organizações e indivíduos de determinada sociedade. A análise deste ambiente, segundo Las Casas (2006, p. 30), é de fundamental importância, uma vez que nossas vidas são diariamente afetadas por mudanças governamentais e leis novas que são aprovadas ou modificadas. O gestor de marketing, ainda na visão de Las Casas (2006, p. 31), deve estar familiarizado com a legislação que mais afeta seus negócios. Neste mesmo contexto, Boone e Kurtz (2009, p. 90), completam afirmando que a ignorância quanto as leis, decretos e regulamentos ou não-cumprimento deles podem resultar em multas, publicidade negativa e processos caros de danos civis. Ou seja, é importante que uma empresa conheça toda a legislação que norteia seu negócio, afim de dirigir suas práticas e ações neste sentido e evitar problemas futuros neste âmbito regulamentar e até mesmo para saber tirar vantagens competitivas do que a legislação lhe permite.

27 Ambiente cultural e social A sociedade em que as pessoas se desenvolvem, moldam suas crenças, valores e normas, e estas absorvem, quase inconscientemente, uma visão de mundo que definem seu relacionamento consigo mesmas, com os outros e com o universo. (KOTLER, 2009, p. 155). O ambiente cultural e social no qual estas pessoas estão inseridas, segundo Karkotli (2008, p. 13), as afetam na forma como vivem e se comportam, afetando dessa maneira também o comportamento de compra do comprador. O inverso também acontece, onde, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 98), os aspectos do estilo de vida dos consumidores ajudam a moldar o ambiente cultural de marketing. Ou seja, da mesma forma que o ambiente social e cultural é capaz de afetar o modo de vida daqueles que nele estão inseridos, também estes grupos de indivíduos são capazes de influenciar o ambiente sociocultural em que vivem, e promover nele transformações ao longo do tempo. Como visto, as pessoas crescem em determinada sociedade, que moldam suas crenças e valores. As exigências destas sociedades, de acordo com Las Casas (2006, p. 31), mudam conforme o tempo, e apesar de serem lentas as mudanças nos valores e expectativas sociais, é importante que as empresas voltadas para o marketing estejam sempre atentas às mudanças para que possam adaptar suas estratégias de forma adequada. Entende-se então, que as empresas de uma forma geral, têm de identificar, em que ambiente sociocultural estão inseridas ou desejam se inserir, evitando assim oferecer produtos ou serviços que não se enquadrem com os valores culturais e sociais do consumidor, além de estarem atentas às mudanças da sociedade nesse sentido, afim de atender de melhor forma as expectativas de seu público-alvo Ambiente natural O ambiente natural, segundo Karkotli (2008, p. 13), envolve recursos naturais de que os profissionais necessitam e mostra ainda o risco da falta de certas matérias-primas, o aumento dos custos da energia, os crescentes níveis de poluição e a crescente intervenção governamental na administração dos recursos naturais Conforme citado por Kotler e Armstrong (2007, p. 67), nas últimas três décadas, a preocupação com o meio ambiente tem tido um crescimento constante, e em muitas cidades de todo o mundo, a poluição do ar e da água atingiu níveis perigosos, as possibilidades de aquecimento global continua a crescer, e muitos ambientalistas temem que logo estaremos imersos em nosso próprio lixo. Em um contexto mais específico de negócio, Kotler e Armstrong (2007, p. 4), afirma que marketing envolve construir relacionamentos lucrativos e

28 27 de valor com clientes. Contudo nos dias de hoje, além de objetivar o lucro e a satisfação dos clientes, as empresas devem também saber utilizar de forma responsável os recursos naturais. Por este motivo, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 109), muitos líderes da indústria e do governo consideram a proteção do meio ambiente o maior desafio que as corporações de hoje enfrentam. É necessário então, que os profissionais de marketing entendam também a importância de monitorar esse ambiente, e conforme afirmado por Kotler (2009, p. 150), estejam mais conscientes das ameaças e oportunidades associadas a quatro tendências do ambiente natural: escassez de matérias-primas, custo de energia crescentes, níveis crescentes de poluição e mudança do papel dos governos em relação à proteção ambiental Ambiente demográfico Para melhor entendimento do ambiente demográfico, faz-se necessário entender o significado de demografia. De acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 58), demografia é o estudo da população humana em termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos. Este é um ambiente de grande interesse do marketing, porque envolve pessoas, e são as pessoas que constituem os mercados. (KARKOTLI, 2008, p. 13). A população mundial, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 59), cresce em um ritmo alucinante, e essa população grande e altamente diversificada propicia tanto oportunidades como desafios. As variáveis demográficas, encontradas neste ambiente, segundo Las Casas (2006, p. 146), afetam os planos estratégicos das empresas, e, mudanças nos índices de natalidade, hábitos de compras, envelhecimento da população, entre outros por exemplo, são fatores que influenciam as estratégias de longo prazo destas empresas. Por isso, Kotler e Armstrong (2007, p. 59), afirma que os profissionais de marketing precisam acompanhar de perto as tendências e as mudanças de seus mercados, tanto nacionais quanto internacionais, e devem acompanhar as mudanças nas estruturas etária e familiar, as alterações geográficas da população, as características educacionais e a diversidade da população. Desta maneira, conclui-se que, o ambiente demográfico deve ser alvo constante de acompanhamento por parte das empresas e dos gestores de marketing, pois como visto oferecem uma série de informações sobre o cliente, como idade, sexo, raça, entre outros, que podem influenciar na implementação de um produto ou serviço, e na sua adequação às necessidades destes consumidores.

29 Pesquisa de marketing Como anteriormente abordado, os profissionais de marketing buscam cada vez mais entender o consumidor, seus desejos, necessidades e expectativas, para então disponibilizar melhores produtos e serviços aos mesmos. Para isto, a pesquisa de mercado se mostra uma importante ferramenta, e, são conceitos relacionados à pesquisa que serão apresentados a seguir. Pesquisa de marketing, segundo Malhotra (2005, p. 4), é a identificação, a coleta, a análise e a disseminação sistemática e objetiva da informações; e esse conjunto de ações é empreendido para melhorar as tomadas de decisão relacionadas à identificação e à solução de problemas (estas também conhecidas como oportunidades) em marketing. Para Mattar (2001, p. 15), a pesquisa de marketing é a investigação sistemática controlada, empírica e crítica de dados, com o objetivo de descobrir e (ou) descrever fatos e (ou) de verificar a existência de relações presumidas entre fatos (ou variáveis) referentes ao marketing de bens, serviços, ou idéias, e ao marketing como área de conhecimento de administração. Ou seja, a pesquisa é de fundamental importância para as organizações, considerando que é através desta ferramenta, que se descobrem fatos, relações, informações, que podem auxiliar às empresas nas suas tomadas de decisões, na resolução de problemas ou aproveitamento de possíveis oportunidades que por ventura o mercado ofereça. O processo de pesquisa de marketing, de acordo com Malhotra (2005, p. 6), consiste em seis etapas: 1. Definir o problema: A primeira etapa em qualquer processo de pesquisa de marketing é definir o problema. Quando esse problema é precisamente definido, a pesquisa pode ser elaborada e conduzida adequadamente. 2. Desenvolver uma abordagem para o problema: Inclui formular uma estrutura analítica e modelos, além de pesquisar as questões e as hipóteses. Este processo é direcionado pelas mesmas tarefas desempenhadas para definir o problema. 3. Formular um projeto de pesquisa: Um projeto de pesquisa é uma estrutura ou um esquema elaborados para conduzir a pesquisa de marketing. Ele detalha os procedimentos necessários para obter as informações requeridas. 4. Fazer o trabalho de campo e coletar os dados: A coleta de dados é realizada por uma equipe de entrevistadores. O trabalho de campo envolve entrevistas pessoais, por telefone, pelo correio, ou por s. A seleção, o treinamento, a supervisão e a avaliação

30 29 apropriada da equipe de campo são essenciais para garantir uma coleta de dados de alta qualidade. 5. Preparar e analisar os dados: O preparo dos dados envolve etapas do processamento de dados que levam à analise e inclui a edição, a cópia e a transcrição dos dados coletados. Todo esse processo precisa então ser verificado para comprar sua precisão. Os resultados, são depois interpretados para poder encontrar conclusões relacionadas ao problema de pesquisa de mercado. 6. Preparar e apresentar o relatório: Todo o estudo deve ser documentado em um relatório por escrito que aborde as questões específicas da pesquisa. O relatório por escrito é suplementado por tabelas, figuras e gráficos para realçar a clareza e o impacto, e geralmente é acompanhado de uma apresentação oral. Assim, entende-se que, uma pesquisa de marketing não realiza de qualquer maneira, já que existem etapas que devem ser seguidas para que os resultados que se desejam alcançar possam ser obtidos, de maneira confiável e com clareza. A tarefa da pesquisa, de marketing, ainda na visão de Malhotra (2005, p. 10), é avaliar as informações necessárias e fornecer à gerência informações relevantes, precisas, confiáveis, válidas e atuais para auxiliarem na tomada de decisão. Em outras palavras, a pesquisa de marketing, quando bem planejada, e bem executada, com imparcialidade no que se refere à sua manipulação, pode produzir resultados surpreendentes, que podem desde representar grandes soluções de problemas e oportunidades de mercado para uma organização, quanto alertas à possíveis ameaças e prevenção à falsas oportunidades que sem o auxílio da pesquisa, não seriam previamente diagnosticadas. Assim, quando se busca conhecer a percepção de um consumidor, sobre determinada empresa, como no estudo em questão, a pesquisa de marketing, se faz fundamentalmente vital, e esta, especialmente, será melhor explorada no decorrer deste trabalho. 2.5 Comportamento do consumidor Para lançar no mercado produtos que atinjam os objetivos do conceito de marketing ou mesmo manter um nível satisfatório de atendimento, torna-se necessário entender a razão e a forma pela qual os consumidores realizam suas compras. (LAS CASAS, 2006, p. 132). Em outras palavras, faz-se necessário entender, o comportamento do consumidor, e os fatores que influenciam sua maneira de consumir. Este capítulo abordará esta questão, e se utilizará de

31 30 estudos e teorias existentes, para a interpretação deste fenômeno, que é o comportamento de compra do consumidor. O comportamento de compra do consumidor, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 111), se refere ao comportamento de compra dos consumidores finais indivíduos e famílias que compram bens e serviços para consumo pessoal, e, todos esses consumidores finais juntos constituem o mercado consumidor. Este consumidor, segundo Las Casas (2006, p. 132), diante de uma situação de compra, age em decorrência de uma série de influências de ordem interna ou externa, e neste caso como fatores internos estão incluídos os principais componentes da estrutura psicológica do indivíduo, sua formação passada e expectativas futuras e como fatores externos, as influências que este recebe do meio ambiente em que vive e as incorpora em seu comportamento. De uma maneira mais direta, Kotler e Armstrong (2007, p. 112), afirma que as compras do consumidor são extremamente influenciadas pelas características culturais, sociais, pessoais e psicológicas. Na sequência serão vistas cada uma delas Fatores culturais Os fatores culturais, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 112), exercem uma ampla e profunda influência no comportamento do consumidor, desta forma os profissionais de marketing precisam entender o papel desempenhado pela cultura, subcultura e classe social do comprador. Cultura pode ser definida, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 163), como valores, crenças, preferências e experiências passadas de uma geração a outra, e ainda, com sendo o determinante ambiental mais amplo do comportamento do consumidor. Neste contexto, Kotler e Armstrong (2007, p. 113), explica que ao crescer em uma sociedade, uma criança adquire valores básicos, percepções, desejos e comportamentos de sua família e de outras instituições importantes. Estes valores adquiridos, influenciarão como visto, o comportamento do consumidor, e por este motivo, se deve a importância das empresas entenderem todo o contexto cultural dos clientes que atende ou que pretende atender. Em resumo, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 113), a cultura é o principal determinante dos desejos e do comportamento de uma pessoa. Por sua vez, cada cultura, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 165), inclui varias subculturas grupos com modos de comportamento distintos. Entre as subculturas, estão as nacionalidades, as religiões, os grupos raciais e as regiões geográficas. (KOTLER, 2007, p. 113). Entender as diferenças entre subculturas, no entendimento de Boone e Kurtz (2009, p.

32 31 165), pode ajudar os profissionais de marketing a desenvolver estratégias de marketing mais eficazes. As classes sociais, conforme afirmação de Kotler e Armstrong (2007, p. 115), são divisões de uma sociedade relativamente permanentes e ordenadas cujos membros compartilham valores, interesses e comportamentos similares. Na concepção de Boone e Kurtz (2009, p. 169), as classificações de classes são determinadas por ocupação, renda, educação, passado familiar e local de residência. Os profissionais, conforme observação de Kotler e Armstrong (2007, p. 116), se interessam pelas classes sociais porque as pessoas pertencentes a cada uma delas tendem a exibir comportamentos de compra parecidos. Um exemplo disso, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 169), é que as pessoas de uma classe social podem aspirar uma classe mais alta e, por isso, exibem comportamento de consumo comum àquela classe em vez do da sua. Em resumo, os fatores culturais desempenham grande influência no comportamento de compra dos consumidores e por este motivo estas variáveis culturais devem ser analisadas, para proporcionar por parte das empresas, maior entendimento de quem realmente são os seus clientes e o que produtos e serviços eles esperam receber destas organizações Fatores sociais Cada consumidor, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 168), pertence a uma quantidade de grupos sociais. A primeira experiência de grupo de uma criança vem de fazer parte de uma família e conforme as crianças crescem entram em outros grupos, como de amizades, do bairro, grupos da escola e organizações. (BOONE; KURTZ, 2009, p. 168). Ainda nesta linha de pensamento, Boone e Kurtz (2009, p. 168) completam, afirmando que o fato de fazer parte de grupos, influencia as decisões e o comportamento de consumo dos indivíduos. Neste contexto, além dos fatores culturais anteriormente citados, Kotler e Armstrong (2007, p. 116) afirma que o comportamento do consumidor também é influenciado, por fatores sociais, como pequenos grupos, família, papéis sociais e status. O comportamento de uma pessoa é influenciado, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 116), por diversos pequenos grupos. Os consumidores por suas vez, conforme afirmado por Boone e Kurtz (2009, p. 169), geralmente tentam coordenar seu comportamento de consumo com as percepções dos valores de seus grupos de referência. Neste sentido, Kotler e Armstrong (2007, p. 116), completa dizendo que esses grupos submetem as pessoas a novos comportamentos e estilos de vida, influenciam suas atitudes pessoais e sua auto-imagem e

33 32 criam pressões de adaptação que podem afetar suas escolhas em relação a marcas e produtos. Assim, entende-se que os consumidores de uma maneira geral, podem sofrer influências dos grupos sociais aos quais são participantes ou desejam participar, e estas influencias podem também direcionar o comportamento de consumo dos mesmos. A família, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 119), é a mais importante organização de consumo da sociedade e seus membros podem influenciar bastante o comportamento do consumidor. Em outras palavras, Boone e Kurtz (2009, p. 170), afirmam que o grupo familiar talvez seja o determinante mais importante do comportamento do consumidor por causa da interação íntima e contínua entre seus membros. Em função da importância do grupo, Kotler e Armstrong (2007, p. 119), cita que os profissionais de marketing se interessam pelos papéis e pela influência do marido, da esposa e dos filhos na compra de diferentes produtos e serviços. Os pais, por exemplo, como comenta Las Casas (2006, p. 142), são os responsáveis a transmitir a seus filhos os valores e comportamentos aceitos na sociedade, e por existir este tipo de relacionamento mais íntimo, muitos hábitos são transmitidos na própria unidade familiar. Os papéis de compra, conforme dito por Kotler e Armstrong (2007, p. 119), mudam com a evolução do estilo de vida do consumidor. Antigamente apenas os homens trabalhavam, e as mulheres ficavam encarregadas das atividades domésticas e compras para o lar, como alimentos e produtos para a casa, por exemplo. Com o aparecimento de famílias com duas rendas, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 171), o papel das mulheres no comportamento de consumo mudou, ou seja, atualmente elas tem mais a dizer sobre compras grandes na família, como automóveis e computadores e estudos sobre as decisões de famílias também mostram que, em lares com duas pessoas com renda, é mais provável que as decisões de consumo sejam tomadas em conjunto do que nos outros. As crianças, por sua vez, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 119), também podem exercer uma importante influência nas decisões de compra da família, já que na visão de Boone e Kurtz (2009, p. 171), os filhos aprendem sobre os produtos e as tendências muito novos porque assistem muito à televisão e navegam bastante na internet, frequentemente se tornando especialistas da família em sobre o que comprar. Neste mesmo contexto familiar, Las Casas (2006, p. 143), afirma que através do conhecimento dos diferentes papéis desempenhados para a realização do processo de compra, se é possível elaborar planos de marketing mais adequados. Ou seja, cada membro da família é capaz de influenciar as decisões de compra do grupo familiar em seu todo, e o conhecimento deste processo auxilia na construção de estratégias mercadológicas mais coerentes com a realidade de cada consumidor e cada família.

34 33 Uma pessoa, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 119), pertence a vários grupos, e sua posição em cada um deles pode ser definida em termos tanto de papel quanto de status. Status, segundo Boone e Kurtz (2009, p. 168), é a posição relativa de qualquer indivíduo em um grupo, e um papel, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 119), consiste nas atividades que se espera que uma pessoa desempenhe de acordo com as outras ao seu redor. Neste sentido, Boone e Kurtz (2009, p. 168) afirmam que diferenças no status e na atribuição no grupo podem afetar o comportamento de consumo. Ou seja, as pessoas geralmente escolhem produtos apropriados para seus papéis e seu status. (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 120). Desta maneira, percebe-se que os grupos de uma maneira geral, seja família, amigos ou mesmo, companheiros de trabalho, que constituem o meio social de cada consumidor, podem influenciar de forma relevante no seu comportamento de compra, e por isso devem ser vistos e entendidos pelas empresas para que as mesmas possam desenhar melhores estratégias para seus mercados-alvos Fatores pessoais As decisões do comprador são influenciadas, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 120), também por suas características pessoais, como idade e estagio no ciclo de vida, ocupação, situação financeira, estilo de vida, personalidade e auto-imagem. Ao longo da vida, as pessoas mudam os bens e serviços que compram, e o ato de comprar é também moldado pelo estágio do ciclo de vida da família, à medida que seus membros amadurecem (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 120). Neste sentido, os profissionais de marketing frequentemente definem seus mercados-alvo em termos de estágio no ciclo de vida e desenvolvem produtos e planos de marketing apropriados para cada estágio (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 120). Da mesma forma, a ocupação de uma pessoa, segundo Kotler (2009, p. 169), também influencia seu padrão de consumo. Ou seja, trabalhadores braçais, por exemplo, tendem a comprar roupas de trabalho mais simples, enquanto os executivos compram mais ternos (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 120). A escolha de produtos, segundo Kotler (2009, p. 172), é bastante afetada pelas condições econômicas de uma pessoa, que consistem em renda disponível, poupança e patrimônio, dívidas, condições de crédito, e atitude em relação às despesas versus poupança. Neste caso, os profissionais de marketing que trabalham com bens sensíveis à renda acompanham as tendências relativas á renda pessoal, à poupança e às taxas de juros, e em

35 34 casos destes indicadores indicarem recessão, esses profissionais poderão tomar medidas para re-projetar e reposicionar seus produtos ou para rever seus preços. O estilo de vida, é também outra importante característica pessoal que influencia nas decisões de compras do consumidor. De acordo com Kotler (2009, p. 172), o estilo de vida de uma pessoa representa seu padrão de vida expresso em termos de atividades, interesses e opiniões, e retrata a pessoa por inteiro interagindo com seu ambiente. Neste sentido, Kotler e Armstrong (2007, p. 120), cita que pessoas com a mesma sub-cultura e ocupação e da mesma classe social podem ter estilos de vida muito diferentes. Pode-se dizer, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 120), que o estilo de vida vai além da classe social e da personalidade de cada pessoa, e descreve todo um padrão de ação e interação com o mundo. Desta forma, quando utilizado com cuidado, o conceito de estilo de vida pode ajudar os profissionais de marketing a entender os valores do consumidor que mudam e como eles afetam o comportamento de compra. Por fim como fatores pessoais, relevantes no processo de decisão de compra do consumidor estão a personalidade e auto-imagem. A personalidade, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 122), é o conjunto de características psicológicas singulares que levam à reações relativamente coerentes e contínuas em relação ao ambiente. A auto-imagem, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 181), é a maneira como a pessoa se vê. Neste contexto, Kotler e Armstrong (2007, p. 122), afirma que toda pessoa possui uma personalidade distinta que influencia seu comportamento de compra, e Boone e Kurtz (2009, p. 180), completam dizendo que, as múltiplas imagens de uma pessoa sobre sua personalidade tem um papel importante em seu comportamento. Por exemplo, uma moça se vê como inteligente, ambiciosa e a caminho de uma carreira de sucesso em marketing, a mesma vai querer comprar roupas e jóias atraentes para refletir essa imagem de si (BOONE; KURTZ, 2009, p. 180). Em outras palavras, cada ser humano possui uma personalidade, uma maneira de ser, e uma visão de si mesmo, e estas variáveis influenciam no seu comportamento de consumo, pois este, buscará através do que consome externar para o ambiente e para os outros, o que ele idealiza para si próprio. Assim sendo, os fatores pessoais também são determinantes no comportamento do consumidor, pois dizem respeito ao seu Eu, sua condição financeira, sua ocupação, sua personalidade e a maneira de como se vê, entre outros antes comentados. Porquanto, é importante que os gestores de marketing estejam também voltados para estes fatores e possam através da análise pessoal dos indivíduos, visualizar oportunidades e implementar ações mercadológicas para atingir estes públicos.

36 Fatores psicológicos As escolhas de compra de uma pessoa também são influenciadas por quatro importantes fatores psicológicos: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 122). A seguir serão conceituadas cada uma delas, para melhor entendimento destes fatores. O comportamento de consumo individual é guiado, segundo Boone e Kurtz (2009, p. 172), pela motivação de preencher uma necessidade percebida. Em outras palavras Las Casas (2006, p. 137), descreve que o principal fator que impulsiona os indivíduos ao ato da compra é uma necessidade não satisfeita. Uma necessidade é um desequilíbrio entre estados reais e desejados de um consumidor (BOONE; KURTZ, 2009, p. 172). Algumas dessas necessidades são biológicas, oriundas de estados físicos, como a fome, a sede ou o desconforto e outras são psicológicas, causadas pela necessidade de reconhecimento, estima e integração (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 122). Uma necessidade, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 122), se torna um motivo apenas quando alcança determinado nível de intensidade. Os profissionais de marketing tentam estimular esse sentimento de urgência fazendo uma necessidade ser sentida e, então, influenciando a motivação dos consumidores para satisfazer as suas necessidades comprando produtos específicos (BOONE; KURTZ, 2009, p. 172). Um motivo por sua vez, segundo explicação de Kotler e Armstrong (2007, p. 122), é uma necessidade suficientemente forte para fazer com que a pessoa busque satisfazê-la. Ou seja, o ser humano possui necessidades das mais variadas, contudo somente se inclina para saciá-las quando encontra motivos, ou em outras palavras, sente motivação que justifique buscar a realização de tais necessidades. Em um esforço de coordenar a hierarquia das necessidades, de acordo com Las Casas (2006, p. 137), foi feito por Maslow, um psicólogo e professor do Brooklyn College e Brandeis University, nascido em Brooklyn, New York, que desenvolveu a teoria de que a satisfação dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de autorealização. Abraham Maslow, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 123), procurou explicar por que as pessoas são impulsionadas por determinadas necessidades em determinados momentos, e de acordo com ele a resposta é que as necessidades humanas são dispostas em uma hierarquia, da mais urgente à menos urgente, conforme esquematizado na figura 2, a seguir:

37 36 Figura 2 Hierarquia das necessidades de Maslow Fonte: B.I. International, 2010 O esquema exposto na figura 2, diz respeito ao modelo de hierarquia de Maslow, que de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 123), incluem necessidades fisiológicas, de segurança, sociais de estima e de auto-realização. Maslow identificou cinco níveis de necessidades, começando com as necessidades fisiológicas e progredindo até a necessidade de auto-realização, onde, uma pessoa deve satisfazer, pelo menos parcialmente, as necessidades de níveis mais baixos, de acordo com Maslow, antes das necessidades mais altas poderem afetar seu comportamento (BOONE; KURTZ, 2009, 172). Para Maslow, todo ser humano possui necessidades básicas que se colocam ao mesmo tempo em graus de intensidade diferentes e uma vez atendidas as necessidades básicas, ganha-se intensidade às necessidades voltadas para segurança, e em seguida, viriam as necessidades posteriores a essa até finalmente a última, necessidades ligadas à auto realização (KARKOTLI, 2008, p. 5). Ou seja, as necessidades descritas mais próximas à base da pirâmide, dizem respeito à fatores de sobrevivência do indivíduo e as necessidade mais próximas ao cume da pirâmide estão relacionadas com a auto-realização do mesmo. Assim, na visão de Boone e Kurtz (2009, p. 174), uma vez que as necessidades fisiológicas foram cumpridas, o indivíduo passa adiante para buscar a satisfação de necessidades de ordem mais alta. Assim, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 123), uma pessoa motivada, está pronta para agir e a maneira como ela age é influenciada por sua percepção da situação.

38 37 Percepção, segundo Las Casas (2006, p. 140), é o processo pelo qual o indivíduo seleciona, organiza e interpreta a informação para dar significado ao mundo. Ou, na visão de Boone e Kurtz (2009, p. 174), percepção é o significado que uma pessoa atribui a estímulos recebidos utilizando os cinco sentidos visão, audição, tato, paladar e olfato. Quanto à percepção, Las Casas (2006, p ), explica que a maneira como percebemos as coisas ao nosso redor é muito variável de acordo com nossas experiências passadas, crenças, atitudes, valores, personalidades, entre outros, e à medida que vamos adquirindo maiores conhecimentos e experiências, nossa cultura interna cognitiva vai-se alterando também, de modo que a percepção muda com o nível de conhecimento e familiaridade que se tem dos assuntos. Ou seja, se uma pessoa possui conhecimentos e experiências sobre determinado assunto, ao ver um anuncio que se trata deste assunto, terá uma maior percepção sobre ele, ou em uma situação oposta, se o anuncio for sobre algo que não lhe é de interesse e não faz parte de seus conhecimentos e vivências, passará despercebido pelo indivíduo. Desta forma, Boone e Kurtz (2009, p. 175), afirmam que os profissionais de marketing lutam para determinar qual estimulo desperta respostas dos consumidores. Já que, segundo Las Casas (2006, p. 141), conhecendo as características do segmento e principais valores e atitudes predominantes no segmento escolhido, é possível adequar estratégias promocionais de forma que atinjam os consumidores-alvos e que o produto seja definitivamente percebido. Em resumo, uma empresa precisa conhecer o que é perceptível ou não aos olhos de seus clientes, para então poder cativar a atenção do consumidor e assegurar que sua mensagem será corretamente recebida e percebida por parte do consumidor. Outro fator psicológico, mencionado por Kotler e Armstrong (2007 p. 124), é a aprendizagem. Aprendizagem no contexto de marketing, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 179), refere-se à mudanças imediatas ou esperadas no comportamento do consumidor como resultado da experiência. Ou seja, o aprendizado é uma alteração de comportamento mais ou menos permanente que ocorre como resultado da prática (LAS CASAS, 2006, p. 139). A aprendizagem, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 124), ocorre por meio da interação de impulsos, estímulos, sinais, respostas e reforços. Um impulso é um forte estímulo interno que requer uma ação, e este se torna um motivo quando é direcionado para determinado objeto de estímulo. Os sinais são pequenos estímulos, que determinam quando, onde e como a pessoa vai reagir (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 124). Por exemplo, o impulso de uma pessoa pela auto-realização pode motivá-la a considerar comprar uma câmera digital, sendo que a reação do consumidor à idéia de comprar uma câmera é condicionada por sinais ao seu redor, e ainda neste caso a pessoa pode ver várias marcas de câmeras na vitrine,

39 38 ouvir falar de uma promoção, ou conversar sobre câmeras com um amigos, e tudo isso constitui sinais que podem influenciar a reação de uma pessoa no que se refere ao seu interesse em comprar o produto (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 124). Por fim, suponhase que o consumidor compre a câmera, e a experiência seja gratificante, ele provavelmente a utilizará muitas vezes e sua reação será reforçada, assim a próxima vez que ele comprar uma câmera, a probabilidade de comprar da mesma marca será maior (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 124). Com base no exemplo contextualizado anteriormente, entende-se a importância que a aprendizagem possui no comportamento de compra do consumidor. Já que, uma experiência positiva de compra de determinado produto, pode gerar maiores possibilidades de uma nova compra futura por parte do consumidor, contudo uma compra frustrante pode ter conseqüências negativas na relação futura entre a empresa e o consumidor. Por isso, Las Casas (2006, p. 139), conclui que os administradores de marketing estão normalmente preocupados como os consumidores aprendem, pois conhecer os principais motivos deste aprendizado poderá ajudar a promover produtos ou serviços de forma que facilite aos clientes visados estabelecer uma preferência pelos produtos da empresa. Por fim, as crenças e atitudes, segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 124), também influenciam o comportamento de compra do consumidor e são adquiridas por meio da execução e aprendizagem. Uma crença é um pensamento descritivo que uma pessoa tem em relação a algo, e estas crenças podem ser baseadas em um conhecimento, opinião ou fé verdadeiros e podem ou não ser acompanhadas de uma carga emocional. Já as atitudes, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 177), são resistências pessoais às avaliações, emoções ou tendências de ações, favoráveis ou não, sobre algum objeto e idéia, assim a decisão de um consumidor de comprar um item é fortemente baseada em suas atitudes sobre o produto, loja ou o vendedor. Quanto as atitudes, Las casas (2006, p. 141), resume que elas consistem no conhecimento e sentimentos positivos ou negativos a respeito de algum objeto. Com base nisto, Kotler e Armstrong (2007, p. 125), afirmam que os profissionais de marketing se interessam pelas crenças que as pessoas tem em relação a determinados produtos e serviços, pois essas crenças constituem imagens de marca e de produto que afetam o comportamento de compra. Da mesma forma, Las Casas (2006, p. 141), explica que é importante os administradores de marketing conhecerem as atitudes dos consumidores em relação a seus produtos, pois isto poderá sugerir esforços especiais para mudar ou manter alguma situação de mercado. Para concluir, Kotler e Armstrong (2007, p. 125), comentam que é difícil mudar as atitudes do consumidor, pois estas se encaixam em um padrão e mudar uma

40 atitude pode exigir difíceis ajustes em muitas outras, assim em geral uma empresa deve procurar adequar seus produtos ás atitudes existentes em vez de tentar mudá-las Marketing de serviços Como já foi visto, o marketing objetiva entender o mercado, e claro, o consumidor. As empresas que desejam atender as reais necessidades e expectativas de seus clientes, procuram antes conhecê-lo melhor, para só depois elaborar o produto e disponibilizá-lo ao mercado para consumo. O ser humano, no seu papel de consumidor, não apenas adquire produtos tangíveis como carros e roupas ou até mesmo alimentos, mas também consome serviços dos mais variados. Nos Estados Unidos, por exemplo, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 379), o setor de serviços consiste em mais de dois terços da economia americana, e segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 216), no mesmo país estima-se que em 2014 quase quatro entre cinco empregos serão no setor de serviços. Diante desta realidade e considerando que a economia americana serve de referência para muitos países, como, inclusive o Brasil, torna-se necessário conhecer mais afundo do que se trata o Marketing de serviços. Neste capítulo, conceitos e teorias serão abordados para maior entendimento deste tema. Os serviços, de acordo com Boone e Kurtz (2009, p. 378), são tarefas intangíveis que satisfazem as necessidades dos consumidores e usuários de negócios. Na visão de Kotler (2009, p. 412), serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte em nada, sendo que a sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. Assim, de acordo com Karkotli (2008, p. 53), apud Semenik & Bamossy (1995, p. 735), um bem tangível pode até ser usado na prestação de um determinado serviço, como por exemplo, o aluguel de um carro ou uma viagem de avião, contudo isto não significa que o comprador tenha adquirido a propriedade do mesmo. O marketing de serviços, segundo Karkotli (2008, p. 53), apud Churchill & Peter (2000, p. 292), assemelha-se ao marketing de produtos ou bens tangíveis, pois tanto um quanto o outro são produtos destinados a oferecer valor aos seus clientes, assim ambos buscam satisfazer determinadas necessidades ou desejos destes, contudo, a natureza diferente dos serviços exige uma atenção diferenciada por parte dos profissionais de marketing. Por isso, Kotler e Armstrong (2007, p. 217), afirmam que uma empresa deve considerar quatro características especiais dos serviços ao elaborar seus programas de marketing: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Estas quatro características, estão contextualizadas na figura 3, a seguir:

41 40 Figura 3 Quatro características dos serviços Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p. 217) Acima, estão esquematizadas as quatro características dos serviços. A intangibilidade é uma delas, e, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 217), intangibilidade dos serviços significa que eles não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes da compra. Devido esta intangibilidade, Karkotli (2008, p. 57), afirma que os clientes ao iniciarem o processo de compra, procuram identificar sinais ou evidências de qualidade do serviço, analisando aspectos físicos como instalações e equipamentos, aspectos humanos como apresentação dos funcionários, bom humor, educação, agilidade e conhecimento do serviço prestado, e aspectos transcendentais como mensagens, slogans e valores transmitidos durante os contatos. Neste caso Karkotli (2008, p. 57), conclui que no mercado de serviços é essencial administrar a evidência e tangibilizar o intangível. Ou seja, tornar visível e perceptível ao cliente, determinado serviço, fazendo com que este serviço mesmo que, não sendo palpável, tenha seu valor percebido pelo consumidor. Outra característica dos serviços é a inseparabilidade. Na visão de Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 527), a inseparabilidade de um serviço significa que os fornecedores dos serviços estão envolvidos correntemente na produção e nos esforços de marketing. Então, Kotler e Armstrong (2007, p. 217), explicam que os serviços não podem ser separados de seus fornecedores, sejam eles pessoas ou máquinas. De uma maneira mais objetiva, Karkotli

42 41 (2008, p. 57), afirma que a inseparabilidade dos serviços, significa que eles são produzidos e consumidos simultaneamente, e o prestador do serviço é parte dele. Quanto a esta inseparabilidade, Karkotli (2008, p. 57), também afirma que vários serviços são executados na presença do cliente, assim a interação prestador de serviços-cliente torna-se uma característica especial do marketing de serviços, em que ambos afetam o resultado. Quanto à variabilidade ou heterogeneidade dos serviços, Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 527), citam que é impossível para uma indústria de serviço ou, até mesmo, um vendedor individual de serviços padronizar a produção, pois cada unidade de serviço é um tanto quanto diferente das outras unidades do mesmo serviço por causa do fator humano na produção e entrega. Assim, a qualidade dos serviços depende de quem os fornece, bem como de quando, onde e como são fornecidos (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 217). Constata-se então, que a qualidade dos serviços não é homogênea e por mais normas e procedimentos que se apliquem à diversidade do espírito humano, nunca se tem uma resposta uniforme (KARKOTLI, 2008, p. 58). Por isso, Karkotli (2008, p. 58), completa dizendo que, faz-se necessário pensar no alinhamento de todos os envolvidos com a prestação de serviço que, participando da elaboração das propostas de suas instituições, poderão orientar suas ações para a direção por elas escolhidas e traçadas. Por fim, os serviços tem como característica também a perecibilidade, que na concepção de Kotler e Armstrong (2007, p. 217), é a impossibilidade de os serviços serem armazenados para venda ou uso posterior. Karkotli (2008, p. 57), exemplifica que, no caso de instituições de ensino, as matrículas que não se concretizarem no período de matrícula não mais se efetivarão. Há contudo, na visão de Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 528), uma exceção para a generalização com relação a perecibilidade e o estoque de serviços onde exemplifica um caso de seguro de saúde e de vida, onde o serviço é comprado por uma pessoa ou empresa, e este seguro é mantido pela companhia de seguro até ser utilizado pelo comprador ou beneficiário, e por consequência, essa manutenção constitui um tipo de estoque. Kotler e Armstrong (2007, p. 217), lembram que a perecibilidade dos serviços não é um problema quando a demanda é estável, contudo, quando há flutuação de demanda, as empresas prestadoras de serviços frequentemente se vêem diante de problemas difíceis, pois em casos de maior demanda têm de lançar mão de um numero maior de equipamentos por exemplo, do que seria necessário caso a demanda fosse sempre equilibrada. Como visto, os serviços possuem características próprias que os diferenciam dos produtos físicos. Estes produtos físicos, conforme afirmação de Kotler e Armstrong (2007, p. 217), são fabricados, em seguidas armazenados, depois vendidos e mais tarde consumidos,

43 42 diferentemente dos serviços que são primeiro vendidos e depois produzidos e consumidos simultaneamente. Considerando que, o objeto final deste trabalho será a Financeira Alfa S.A., e que esta, é uma organização prestadora de serviços financeiros, entende-se a necessidade de conhecer um pouco mais sobre o setor de serviços e suas peculiaridades Gerenciamento da diferenciação dos serviços Da mesma forma que as empresas de produtos, as empresas de serviço procuram formas para diferenciar suas ofertas, e isto é particularmente importante para os serviços por causa da sua característica de intangibilidade, já que, na falta de diferenças físicas, os serviços concorrentes podem parecer muito similares para o consumidor. (ETZEL; WALKER; STANTON, 2001, p. 527). Assim, quando os clientes consideram semelhantes os serviços prestados por diferentes empresas, eles se preocupam menos com o prestador de serviço do que com o preço (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 220). A alternativa a esta concorrência de preços, segundo Karkotli (2008, p. 59), é o desenvolvimento de uma oferta, entrega ou imagem diferenciada. Neste contexto, de acordo com Kotler e Armstrong (2007, p. 220), a oferta de serviços de uma empresa pode incluir características inovadoras que a destacam das ofertas dos concorrentes. Já quanto à diferenciação na entrega de serviços, Karkotli (2008, p. 59), explica que uma empresa prestadora de serviços pode contratar e treinar pessoas mais qualificadas para executar seus serviços, além de desenvolver um ambiente físico mais atraente para executar estes serviços. Por fim, na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 221), as empresas prestadoras de serviços também podem procurar diferenciar suas imagens por meio de símbolos e logotipo Gerenciamento da qualidade dos serviços No marketing de serviços, segundo Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 532), a qualidade do serviço é critica para o sucesso de uma empresa. Diferentemente dos fabricantes de produtos que podem fazer ajustes em suas máquinas e matérias-primas até que tudo fique perfeito, a qualidade dos serviços será sempre variável, dependendo das interações entre funcionários e clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 221). Assim, na visão de Karkotli (2008, p. 59), um dos termômetros que as empresas podem usar para se autoavaliarem é a satisfação dos clientes superando suas expectativas. Mesmo sendo difícil definir a qualidade do serviço, a administração deve entender duas coisas: primeiro a qualidade é definida pelo cliente, não pelo produtor-vendedor; e

44 43 segundo a qualidade do serviço que não atende às expectativas do cliente pode resultar em vendas perdidas para clientes atuais e fracasso em atrair clientes novos (ETZEL; WALKER; STANTON, 2001, p. 528). As expectativas do consumidor por sua vez, segundo Kotler (2009, p. 421), são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e propaganda da empresa de serviços. Desta forma, Karkotli (2008, p. 59), explica que depois de receber o serviço, os clientes confrontam o serviço percebido com o serviço esperado, e, neste caso, se o serviço percebido não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o interesse pelo fornecedor, e do contrário, se o serviço percebido corresponder às expectativas ou for além, os clientes ficarão inclinados a recorrer novamente ao fornecedor. Ou seja, a qualidade ou não de um serviço vai depender da avaliação do cliente, e por mais que o prestador entenda ter feito um ótimo trabalho, será o consumidor que ao utilizar o serviço julgará se o mesmo foi capaz de satisfazer ou não suas expectativas. Neste cenário, onde as empresas procuram obter qualidade em seus serviços aos olhos de seus clientes, Kotler e Armstrong (2007, p. 221), afirmam que as melhores empresas de serviços estabelecem altos padrões de qualidade dos serviços, observando de perto a execução serviço, tanto o seu próprio quanto o de seus concorrentes. Como parte do gerenciamento da qualidade do serviço, uma organização deveria desenvolver e operar um programa contínuo de melhoria de qualidade que iria monitorar o nível e a consciência da qualidade do serviço. Kotler e Armstrong (2007, p. 218), explicam em que uma empresa prestadora de serviços, o cliente e o funcionário da linha de frente interagem para criar o serviço, assim empresas prestadoras de serviços bem sucedidas focam sua atenção tanto em seus clientes quanto em seus funcionários. Com isso, Kotler e Armstrong (2007, p. 221), completam dizendo que, por mais que se esforcem, as melhores empresas ocasionalmente terão um atraso de entrega por exemplo, ou um funcionário rabugento, contudo uma boa recuperação do serviço prestado pode transformar clientes zangados em clientes fiéis, para isso é preciso como primeira providência conceder poderes a estes funcionários de linha de frente, dando-lhes a autoridade, a responsabilidade, e os incentivos de que necessitam para reconhecer as necessidades dos clientes, preocupar-se com elas e atender a elas. Por fim, de acordo com Karkotli (2008, p. 61), apud Kotler (2000), diversos estudos mostram que empresas de serviços gerenciados com excelência têm em comum as seguintes práticas a seguir: Concepção estratégica: sabem muito bem quem são seus clientes-alvos e quais são suas necessidades (obcecadas por seus clientes), (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER, 2000).

45 44 Compromisso da alta gerência: sua diretoria presta atenção não apenas ao desempenho financeiro mensal, mas também no desempenho de seus serviços (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER, 2000). Padrões rigorosos: estabelecem padrões rigorosos para a qualidade de seus serviços, (o Citibank tem como objetivo atender as ligações telefônicas em até três segundos e responder as cartas dos clientes em até dois dias), (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER, 2000). Sistemas de monitoramento: avaliam regularmente tanto o desempenho dos concorrentes, quanto o seu (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER, 2000). Atendimento às reclamações dos clientes: a necessidade de resolver o problema de um cliente de maneira satisfatória é essencial. Em média, um cliente satisfeito conta para três pessoas a experiência positiva com o produto, enquanto um cliente insatisfeito compartilha com 11 pessoas sua experiência negativa. Clientes cujas reclamações são resolvidas de modo satisfatório acabam se tornando mais fiéis à empresa do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER, 2000). Satisfação tanto dos funcionários quanto dos clientes: empresas de serviços gerenciadas com excelência acreditam que as relações entre os funcionários afetam as relações com os clientes. A gerência realiza o marketing interno e recompensa os funcionários pelo bom desempenho, além de apoiá-los (KARKOTLI, 2008, p. 61; apud KOTLER, 2000). Em conclusão, entende-se a necessidade conforme afirmação de Kotler e Armstrong (2007, p. 221), de as prestadoras de serviços identificarem as expectativas de seu públicoalvo quanto à qualidade de seus serviços. Para assim, poder criar mecanismos e estratégias de oferecer a estes consumidores melhores serviços. É importante, lembrar também, da atenção que as organizações prestadoras de serviços devem ter com as pessoas que desempenham a função de ser a linha de frente, e em muitas vezes, a imagem da empresa para o consumidor, já que de acordo com Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 533), os serviços são freqüentemente realizados por pessoas, e é difícil padronizar o comportamento das mesmas. 2.7 Marketing de relacionamento Neste capítulo, será abordado o tema central deste trabalho o marketing de relacionamento. Para analisar a situação atual da Financeira Alfa S.A. Agência

46 45 Florianópolis/SC, quanto às suas práticas de manutenção e fidelização de clientes e poder então propor melhorias, é necessário primeiro conhecer mais afundo este tema, que será a base para todo este estudo. Desde a revolução industrial, segundo Boone & Kurtz (2009, p. 341), a maioria dos fabricantes tem realizado operações orientadas para a produção, onde estes produtos são elaborados e divulgados aos clientes, com intuito de vender o suficiente para cobrir despesas e obter o lucro, com ênfase dada à transações e vendas individuais. Pois bem, de acordo com Kotler (2009, p. 617), os princípios da venda pessoal e da negociação são descritos como orientadas para transação, isto é, seus propósitos são ajudar o vendedor a fechar uma venda específica com um cliente. Em outras palavras, no marketing baseado em transações, as trocas entre compradores e vendedores são caracterizadas por comunicações restritas e pouco ou nenhum relacionamento contínuo (BOONE; KURTZ, 2009, p. 341). Neste marketing baseado em transações, Boone e Kurtz (2009, p. 341), explicam ainda que o objetivo principal é induzir consumidores a comprarem mediante atrativos como preços baixos, conveniência ou embalagem, ou seja, a meta é de curto prazo: vender algo, agora. A conquista de novos consumidores, segundo Vavra (1993, p. 27), tem sido, sem dúvida, o desejo das empresas para aumentar seus faturamentos e lucros, e para isto essas empresas concentram seu esforço e capital sobre esses prováveis clientes potenciais. Os clientes atuais neste caso, ainda de acordo com Vavra (1993, p. 27), são negligenciados, seu valor para a empresa é esquecido; sua contribuição para o lucro é dada como certa. Presumese que a satisfação destes atuais clientes continua e a organização falha em sua manutenção. Neste sentido, a grande maioria da empresas, na concepção de Karkotli (2008, p. 65), talvez por não possuírem intimidade relativa com seu mercado ou por desconhecerem seus clientes ou, ainda, pela ocorrência de fatores inibidores de desenvolvimento de relacionamentos ativos, sentem dificuldade quando na construção de relacionamentos. Na visão de Vavra (1993, p. 32), o Marketing deve mudar a mentalidade de completar uma venda para a de iniciar um relacionamento ; de fechar um negócio para construir lealdade. A Financeira Alfa, como se sabe, está encontrando dificuldade em manter seus clientes. De encontro com esta realidade, Vavra (1993, p. 32), explica que o relacionamento bancário parece aplicar de maneira particular outra forma de humanizar a indústria impessoal de serviços financeiros, e vender mais serviços aos clientes atuais. No entanto, Vavra ainda completa dizendo que manter clientes exige o estabelecimento de relacionamento com eles. Em outros casos, como exemplificam Boone e Kurtz (2009, p. 341), em vendas de imóveis residenciais, o objetivo principal de corretores é efetuar vendas e receber comissões

47 46 e, embora o corretor tente simular um relacionamento comprador-vendedor contínuo, na maioria dos casos a possibilidade de transações futuras é limitada, e o máximo que um corretor pode esperar é representar o vendedor novamente em uma transação imobiliária subseqüente que pode ocorrer daqui a vários anos ou, mais provavelmente, obter boas referências para outros compradores e vendedores. Assim, este caso acaba por ser um exemplo atual, de uma estratégia orientada para transação, com o objetivo de curto prazo de, neste caso, somente concretizar a venda em específico, sem se preocupar com novas negociações futuras e com a criação de um vínculo de relacionamento com o consumidor. Ainda neste âmbito, Peppers e Rogers (1994, p. 50), comentam que se você não estiver em contato direto com seu cliente se os seus clientes entram em uma loja, compram o seu produto e saem novamente, por exemplo, e você sequer toma conhecimento de quem são cada transação de compra realizada por cada cliente, então, é um fato isolado. Contudo, o que o marketing de transação tem haver com o marketing de relacionamento, do qual se pretende abordar? Pois bem, Kotler (2009, p. 617), afirma que em muitos casos, a empresa não está simplesmente procurando fechar uma venda, mas sim interessada em conquistar um cliente específico para atendê-lo durante muito tempo, e demonstrar a este cliente que ela possui as condições necessárias para atender as suas necessidades de maneira superior, principalmente se as duas partes puderem formar um compromisso de relacionamento. Em outras palavras, Boone & Kurtz (2009, p ), explicam que no marketing baseado em transações, as trocas com clientes são esporádicas e, em alguns casos, interrompidas por conflitos, contudo, à medida que as interações passam a enfocar relacionamentos, os conflitos dão lugar à cooperação e os raros contatos entre compradores e vendedores passam a ser trocas contínuas. Assim, Karkotli (2008, p. 65), afirma que atualmente, as empresas estão se preocupando cada vez mais com relacionamentos de longo prazo, ou seja, elas visam conquistar clientes para atendê-los durante muito tempo. Por isso, Boone e Kurtz (2009, p. 340), entendem que essa mudança do marketing baseado em transações, que foca trocas únicas e de curto prazo, para o marketing de relacionamento focado no cliente é uma das mais importantes tendências do marketing atual. Essa importância da busca de relacionamentos com o cliente é comentado por Karkotli (2008, p. 65), onde resume dizendo que, os bons profissionais da área de marketing reconhecem que eles, e as organizações às quais pertencem, não mais prosperarão através de grandes vendas e ausência de serviços aos clientes, pois será preciso buscar a construção de um relacionamento com o cliente.

48 47 Após breve comentário sobre a evolução do marketing de transação para o marketing de relacionamento, realizar-se-á na seqüência, um maior aprofundamento do tema central deste capítulo O que é Marketing de Relacionamento? Em termos de conceito, o marketing de relacionamento, na visão de Karkotli (2000, p. 66), apud Bretzke (1999), constitui-se na filosofia empresarial com base na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por parte de toda a empresa e também no reconhecimento de que se deve buscar novas formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e duradouro com os clientes, clientes potenciais, e todos os agentes da infra-estrutura. O marketing de relacionamento pode ser visto também, como o processo contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria (KARKOTLI, 2008, p. 66, apud GORDON, 1998). Ou seja, como contextualizado, nas duas definições, ambas possuem em comum a busca pelo relacionamento profundo e duradouro com o consumidor, ou criação de uma vida de parceria entre empresa e cliente, e isto de fato vai de encontro também com a visão e as expectativas de grandes consumidores, pois conforme afirmado por Kotler e Armstrong (2007, p. 421), para os grandes clientes, a primeira venda é apenas o início de um relacionamento. Para entender o marketing de relacionamento com o consumidor, de acordo com Kotler (2009, p. 59), deve-se primeiro, examinar o processo envolvido em sua atração e manutenção. A seguir, na figura 4, mostra as principais etapas no processo de desenvolvimento do consumidor.

49 48 Figura 4 Processo de desenvolvimento do consumidor no marketing de relacionamento. Fonte: Kotler (2009, p. 59). Conforme a figura 4, Kotler (2009, p.59), explica que o ponto de partida são os consumidores prováveis, todos que podem comprar o produto ou serviço. A empresa, segundo Kotler trabalho junto a esses prováveis consumidores para determinar quais os consumidores potenciais pessoas com forte potencial no produto e em condições de pagar por ele. Kotler diz que, os consumidores não qualificados são aqueles que a empresa rejeita porque não têm crédito ou não seriam rentáveis, e a empresa espera converter muitos consumidores potenciais e qualificados em consumidores novos e, depois, estes em consumidores leais. Os consumidores novos e leais, ainda segundo Kotler, podem também continuar comprando com concorrentes, só que, depois a empresa age para transformar esses consumidores leais em clientes pessoas que compram apenas da empresa nas categorias de produtos relevantes. O desafio seguinte nesta visão de Kotler, é transformar os clientes em advogados, ou seja, consumidores que defendem a empresa e estimulam outras pessoas a comprar dela. O desafio final é transformar os advogados em parceiros, situação em que eles e a empresa trabalham ativamente em conjunto. Ainda referente ao processo de desenvolvimento do consumidor, exposto na figura 4, Kotler (2009, p. 59), explica que ao mesmo tempo, deve-se reconhecer que alguns consumidores, inevitavelmente, tornam-se inativos ou abandonam a empresa, por razões de falência, mudança de cidade, insatisfação e assim por diante, e o desafio da empresa é reativar estes consumidores insatisfeitos através de estratégias de recuperação, já que freqüentemente, é mais fácil recuperar consumidores do que encontrar outros novos. Ou seja, como visto na figura 4, existe um processo de atração e manutenção de clientes, desde o momento em que este ainda não é um cliente da organização, contudo é visto

50 49 como potencial consumidor, e conforme ocorrem as experiências comerciais entre cliente e empresa no decorrer do tempo, são construídos os relacionamentos entre as partes, até que, como comentado por Kotler, o cliente se torne um advogado defendendo e divulgando positivamente a organização para as pessoas a sua volta e sendo um parceiro permanente da empresa. Neste contexto, Karkotli (2008, p. 65), defende que o marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os clientes devem merecer atenção contínua. E ainda, Kotler e Armstrong (2007, p. 421), finaliza dizendo que conquistar e manter clientes requer muito mais do que fabricar bons produtos e orientar seus vendedores a fechar muitas vendas, mas sim requer ouvir os clientes, compreendendo suas necessidades e coordenando cuidadosamente os esforços da empresa inteira para criar valor para o cliente e construir relacionamento duradouros. Assim entende-se que, para criar um relacionamento duradouro, e fazer com que um simples e novo consumidor se torne um grande advogado ou parceiro da empresa, é preciso manter atenção contínua ao mesmo, sabendo ouvir suas necessidades e ajustar as estratégias da empresa para melhor atendê-los, permanentemente. Além da expressão marketing de relacionamento, existem outros termos neste âmbito. Como comenta Karkotli (2008, p. 66), apud Vavra (1993, p. 40), os termos pós-marketing e after-marketing, são usados para definir o marketing de relacionamento, assim, pós marketing é o processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou organizações que são clientes ou já foram clientes. Ainda na visão de Vavra (1993, p. 32), a interação continuada pós-venda é uma parte muito importante do pós-marketing e é tão necessária quanto a venda, se uma organização deseja contar com oportunidades continuadas de negócios com o mesmo cliente no futuro. Desta forma o pós-marketing deve, desenvolver ações de manutenção de clientes satisfeitos após a compra e fazer todo o possível para que os clientes atuais repitam a compra na mesma empresa, além de realizar mensuração contínua da satisfação dos clientes quanto a ofertas atuais, deixando os conscientes de que estão sendo cuidados, e utilizar as informações coletadas no planejamento estratégico. Ou seja, como resume Boone e Kurtz (2009, p. 343), para construir relacionamentos de longo prazo, os profissionais de marketing precisam colocar os clientes nos centros de seus esforços. Como abordado anteriormente na figura 4, Kotler apresenta um modelo de desenvolvimento do consumidor, onde consumidores prováveis são visualizados e trabalhados pela empresa, com intuito de levá-los até o patamar de parceiro da empresa, onde além defensores da empresa se tornam, trabalham em conjunto com a mesma, como propriamente uma parceria. Neste sentido de evolução de relacionamentos entre consumidor e empresa, Boone e Kurtz (2009, p. 345), observam que os relacionamento entre compradores e

51 50 vendedores agem em vários níveis, e estabelecem três níveis de marketing de relacionamento: enfoque no preço, interações sociais e parceria independente. A seguir, explica-se cada um deles. Primeiro nível: Enfoque no preço As interações no primeiro nível do marketing de relacionamento são, em grande parte, superficiais e é pouco provável que levarão a um relacionamento a longo prazo. Nos exemplos mais comuns do primeiro nível, os esforços do marketing de relacionamento dependem dos preços e de outros incentivos financeiros para motivarem clientes e iniciarem relacionamentos de compra com um vendedor. Portanto o preço pode induzir os clientes a experimentarem o produto ou serviço, mas o relacionamento será determinado, no fim das contas, por outros fatores (BOONE; KURTZ, 2009, p. 345). Segundo nível: Interações sociais Quando compradores e vendedores atingem o segundo nível do marketing de relacionamento, suas interações evoluem em âmbito social, com ligações mais profundas e menos superficiais do que as do primeiro nível, motivado por questões financeiras. Os vendedores começam a entender que os relacionamentos sociais com clientes podem ser ferramentas de marketing muito eficientes, e o atendimento ao cliente e a comunicação são fatores essenciais nesse estágio (BOONE; KURTZ, 2009, p. 346). Terceiro nível: Parceria independente No terceiro nível do marketing de relacionamento, relacionamentos são transformados em variações estruturais que asseguram que comprador e vendedor são verdadeiros parceiros de negócios. À medida que comprador e vendedor trabalham mais próximos, criam uma dependência recíproca que continua a crescer ao longo do tempo (BOONE; KURTZ, 2009, p. 346). Com isto percebe-se a relevância da criação de relacionamentos mais próximos entre empresas e clientes, pois como visto, o enfoque em preços mais baixos de determinados produtos, poderá incentivar a compra ou a utilização do mesmo, em um primeiro momento, contudo este é um primeiro nível de relacionamento, que pode ser prematuramente encerrado ou mantido, avançando níveis maiores de relacionamento e fidelização, o que em muito vai depender da forma com que as empresas vão procurar criar e alimentar fortes relacionamentos com seus clientes. Os Clientes, segundo Boone e Kurtz (2009, p. 349), estabelecem relacionamentos contínuos, entre outros motivos, por desejarem reduzir escolhas, já que com estes relacionamentos, eles podem simplificar a coleta de informações e todo o processo de compras, bem como diminuir o risco de insatisfação, além do que sentem-se à vontade com

52 51 marcas que se tornaram familiares por causa de seus relacionamentos contínuos com empresas. Em outras palavras, Karkotli (2008, p.75), cita que a estratégia de marketing de relacionamento, portanto, possibilita ao cliente grandes benefícios, como obtenção contínua ou periódica de serviços que são importantes e customizados nas suas necessidades e desejos, reduções do risco de compra pois o cliente já conhece o fornecedor, o fato do cliente receber o serviço personalizado, e um maior bem-estar e qualidade de vida para o cliente pelo fato do relacionamento facilitar o processo decisório de compra. Ou seja, entende-se que o marketing de relacionamento além de trazer benefícios para a organização que acaba por reter o seu cliente, também é benéfico para o próprio cliente que através desse relacionamento de parceria firmado com organização, pode gozar das vantagens comentadas, que ao fim também facilitam o seu dia-a-dia. 2.8 Marketing one to one Como já foi visto, cada consumidor possui suas peculiaridades, seu comportamento de compra. Entendendo que, o marketing de relacionamento, como visto anteriormente, visa criar relacionamentos duradouros entre empresa e cliente, buscando satisfazer as necessidades destes consumidores ao máximo, ao ponto de torná-los não somente clientes mais verdadeiros parceiros da organização, conclui-se que é necessário então procurar entender individualmente cada cliente e atender cada um de forma personalizada. Como forma de aprofundar ainda mais o marketing de relacionamento, discutir-se-á o marketing one to one, ou marketing um a um. O marketing one to one, de acordo com Karkotli (2008, p. 77), trata-se de um marketing personalizado que procura dirigir-se a cada um dos consumidores, aproximando-se assim de suas necessidades particulares, ou seja, uma técnica de marketing cujo segmento é uma pessoa, um consumidor, um cliente. Em outras palavras, Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 29), o marketing one to one é um programa de marketing personalizado, para construir relacionamentos a longo prazo com clientes individuais. Ou seja, procura-se através do marketing one to one, obter-se um maior conhecimento sobre cada consumidor, de maneira particular para poder então entregar a este um serviço mais personalizado e coerente com suas reais necessidades e expectativas. Assim, busca-se o engajamento de uma comunicação individualizada para com cada cliente, ao ponto que estes possam ser melhor atendidos, e venham a trazer maiores resultados individualmente para a empresa.

53 52 O objetivo do marketing one to one, Segundo Karkotli (2008, p. 77), é oferecer para a empresa a capacidade de lidar com seus clientes como indivíduos únicos, desenvolvendo assim um relação duradoura com eles. Para isto, de acordo com Peppers e Rogers (1994, p. 17), é preciso que a empresa foque esforços na fatia de clientes, não na fatia de mercado. Segundo Peppers e Rogers (1994, p. 17), aumentar a fatia de mercado significa vender a maior quantidade possível do seu produto para o maior número possível de clientes; Voltarse para a fatia de clientes, por outro lado, significa assegurar-se de que cada cliente individual que compra seu produto, compra mais, só compra a sua marca e está satisfeito com o seu produto, em vez de utilizar qualquer outro para a solução do seu problema. Ou seja, na fatia de clientes, a empresa passa a ter uma visão mais individualizada para com seus clientes, buscando atendê-los melhor individualmente, em detrimento à visão de massa. De acordo com Peppers e Rogers (1994, p. 11), o profissional de marketing de massa visualiza sua tarefa em termos de venda de um único produto ao maior número de consumidores possíveis; já o profissional de marketing individualizado, estará procurando vender a um único cliente o maior número de produtos possível durante um longo período de tempo, e diferentes linhas de produtos. Para estar atendendo durante um longo tempo os mesmos clientes, e receber destes total preferência é preciso também estar a empresa em busca da satisfação das necessidades dos clientes. Neste caso Peppers e Rogers (1994, p. 52), afirmam que um dos elementos indispensáveis de atendimento das necessidades de qualquer cliente individual é conquistar a cooperação desse cliente. Desta forma, de acordo com Peppers e Rogers (1994, p. 52), para atender às exigências de um indivíduo, tem-se primeiramente saber quais são essas exigências, e só existe uma maneira para isso: lidar com o cliente individualmente e colaborar com ele na escolha ou no projeto de um produto ou serviço a fim de atender às suas próprias especificações pessoais. Ou seja, essa colaboração, ainda segundo Pepper e Rogers (1994, p. 53), ocorre quando a empresa ouve à medida que o cliente fala, e quando a mesma convida este cliente a participar da verdadeira fabricação do produto, antes de pedir ao cliente para aceitá-lo. Como visto, o marketing one to one busca trazer à organização uma visão mais individual e específica das necessidades e desejos de cada consumidor, como indivíduo único, com desejos e necessidades diferentes, além de fazê-lo participar do processo de prestação de serviço, para que este seja elaborado sob medida às suas necessidades.

54 53 Ainda sobre o marketing one to one, Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 29), afirmam que esta abordagem de marketing envolve identificar os melhores clientes da firma e aumentar sua fidelidade. Desta maneira, Karkotli (2008, p. 78), explica que quando a empresa identifica os principais clientes, ela deve concentrar seus esforços, vendo estes como únicos, assim a empresa terá possibilidade maior de aperfeiçoar todos os aspectos que envolvem seus negócios, do que as empresas que não identificam seus clientes. Com isto, entende-se que as organizações que desejam utilizar o marketing one to one, como ferramenta para melhor atender seus clientes, devem primeiro diagnosticar quem são seus principais consumidores, os que são relevantemente mais rentáveis à organização e atender um a um em especial, procurando entendê-los e atendê-los da melhor maneira possível já que estes são consumidores especiais e que podem ser formadores de opinião para outros indivíduos à sua volta. Por fim, Karkotli (2008, p. 77), ainda afirma que a satisfação das necessidades do consumidor, através de um serviço personalizado que oferece os produtos adequados a seu perfil, ajudam a estabelecer uma relação de confiança e lealdade com a empresa. Ou seja, o consumidor quando entende estar recebendo um produto ou serviço personalizado à sua pessoa, se sente fundamentalmente importante para a organização em questão, e acredita não ser apenas mais um cliente em meio a tantos, mas sim um indivíduo notável aos olhos da empresa. Como forma de entender melhor, as diferenças entre a personalização de produtos e serviços para melhor atender os clientes, proposta pelo marketing one to one, em detrimento ao marketing em massa, segue quadro 4. MARKETING DE MASSA Cliente médio Cliente anônimo Produto padronizado Produto em massa Distribuição em massa Propaganda de massa Promoção de mass Mensagem de direção única Economia em escala Participação de mercado Todos os clientes Atração do cliente MARKETING UM A UM Cliente individualizado Cliente com perfil definido Oferta sob medida Produção sob medida Distribuição individualizada Mensagem individualizada Incentivos individualizados Mensagem em duas direções Economia em escopo Participação do cliente Apenas clientes rentáveis Retenção do cliente Quadro 4 Marketing de Massa versus Marketing Um a Um Fonte: Peppers e Rogers. The one-to-one future. (1993)

55 54 Como visto, no quadro 4, descrito anteriormente, o marketing um a um, ou marketing one to one, objetiva exatamente individualizar, personalizar cada produto ou serviço, à um cliente em específico objetivando exatamente aumentar o grau de fidelidade de um determinado cliente, em um relacionamento que possa ser duradouro e possibilite à organização atingir melhores resultados, o que não por coincidência também objetiva o marketing de relacionamento.

56 55 3 CONTEXTUALIZAÇÃO DA EMPRESA 3.1 Histórico A História do Conglomerado Financeiro Alfa teve início em 1925, com a Fundação do Banco da Lavoura de Minas Gerais. Em 1972, o Banco da Lavoura alterou sua denominação para Banco Real S/A e posteriormente criou as outras empresas financeiras que constituíam o Conglomerado Financeiro Real. Em 1998, o Banco Real S/A teve seu controle acionário vendido ao ABN Amro Bank. As empresas financeiras não vendidas (então Banco Real de Investimento, Real Financeira, Real Arrendamento Mercantil e Corretora Real) formaram o novo Conglomerado Financeiro Alfa, completado logo após com a criação do Banco Alfa. Sediada em São Paulo, a instituição mantém filiais no Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba, Campinas, Porto Alegre, Salvador, Brasília, Fortaleza, Recife, Vitória, Goiânia, São José dos Campos, Piracicaba, Ribeirão Preto e Florianópolis. Todas contando com modernas plataformas tecnológicas, inclusive com amplo uso da Internet, o que permite maior agilidade nas decisões e no desenvolvimento de produtos. Em meio a este Conglomerado financeiro, e sendo parte atuante de todo este corpo organizacional, está a Financeira Alfa S.A., que atua, conforme já comentado no texto introdutório, no mercado de financiamentos de veículos importados, tendo como público alvo, em sua maioria pessoas de classes mais elevadas da economia, ou seja, com maior poder aquisitivo. Neste trabalho, toda a pesquisa será e objeto de estudo será a Agência de Florianópolis/SC, com sede na Av. Mauro Ramos, 1450, no centro da cidade de Florianópolis/SC. A Financeira Alfa possui parceria com concessionárias de veículos importados da cidade, como BMW, Mercedes Benz, Audi, Land Rover, entre outras, e presta seus serviços financeiros diretamente aos clientes que nestas lojas adquirem seus carros Missão A financeira Alfa S.A., Agencia Florianópolis, possui como missão Prestar serviços financeiros, de qualidade e com responsabilidade, buscando agilidade nos processos e a satisfação do consumidor e sua realização.

57 Visão A financeira Alfa S.A., Agencia Florianópolis, possui como visão Ser referência e empresa líder na prestação de serviços financeiros no Brasil até Valores Quanto à valores, a Financeira Alfa S.A., em sua totalidade, busca desenvolver suas atividades financeiras apoiando-se em valores centrais como: seriedade, qualidade e competência. 3.2 Organograma Após conhecer a história, missão e visão e valores da Financeira Alfa S.A., segue Organograma da Agencia Florianópolis/SC: Figura 5 Organograma da Agência Florianópolis/SC Financeira Alfa S.A. Fonte: Financeira Alfa S.A. Agência Florianópolis/SC, Conforme exposta na figura 5, a Agencia Florianópolis da Financeira Alfa S.A., conta neste ano de 2010, com dez funcionários. O gerente geral da agencia coordena todas as atividades, e logo abaixo do mesmo, estão quatro agentes comerciais. Estes agentes comerciais estão subordinados diretamente ao gerente geral, e este é quem estipula as estratégias as serem exercidas pela equipe comercial, contudo os agentes comerciais podem relacionar-se com os demais gerentes para obter informações sobre aprovação de créditos e questões operacionais internas. O departamento de crédito exposto no organograma é composta de três integrantes responsáveis pelas aprovações de crédito e cobrança de clientes

58 57 inadimplentes. Por fim o departamento operacional composto por duas pessoas, responsáveis por todos os processos operacionais e burocráticos internos. 3.3 Fluxograma Em um mercado tão competitivo como o de financiamento de veículos importados, onde as taxas e condições operacionais entre bancos concorrentes são muito próximos, a atuação do departamento comercial acaba por ser de fundamental importância, pois é este setor responsável por toda captação de negócios dentro da financeira, e que por fim torna-se responsável pela propulsão de todo o funcionamento da organização. Considerando que, neste trabalho será realizado todo um estudo com ênfase na estratégias que o banco utiliza ou deixa de utilizar para conquistar, manter e fidelizar seus clientes, é necessário conhecer como ocorrem as atividades desde a capitação de um negócio em potencial até o seu fechamento dentro do processo produtivo. Na sequência está exposto o Fluxograma do setor comercial, da Agência Florianópolis, da Financeira Alfa S.A. Figura 6 Fluxograma da Agência Florianópolis/SC Financeira Alfa S.A. Fonte: Financeira Alfa S.A. Agência Florianópolis/SC, 2010.

59 58 4 METODOLOGIA Para que se possa dar início à etapa de pesquisa, faz-se necessário definir os procedimentos de coleta e análise de dados. Assim, no capítulo em questão, serão descritos tais procedimentos para então realização da pesquisa de marketing. A pesquisa tem por objetivo identificar junto aos clientes inativos da Financeira Alfa S.A, agência Florianópolis, suas percepções para com a organização, podendo assim diagnosticar e mensurar falhas cometidas durante a prestação do serviço ou a falta de estratégias mercadológicas que possam estar dificultando no processo de manutenção e fidelização de clientes na organização. Este grupo de clientes inativos, são indivíduos que terminaram de pagar seu financiamento no decorrer do ano de 2009 e que neste ano de 2010 ainda não tenham adquirido novos financiamentos com o Banco Alfa. A relevância de se utilizar esse público como objeto de pesquisa, se dá pelo fato, destes indivíduos já terem vivenciado todo o processo de recebimento e finalização do serviço, desde a aquisição do financiamento até a quitação ou liquidação do mesmo, e assim se poderá ter uma visão melhor das falhas e acertos ocorridos tanto no decorrer, quanto no término do processo. Assim, posteriormente possuindo informações valiosas, quanto às percepções deste grupo de clientes, a Financeira Alfa, Agência Florianópolis, poderá então promover mudanças que possibilitem melhor satisfação de seus atuais e futuros clientes e melhores resultados para a empresa. 4.1 Caracterização da pesquisa A natureza da pesquisa para realização deste trabalho é predominante quantitativa. A pesquisa quantitativa, de acordo com afirmação de Malhotra (2005, p. 114), procura quantificar os dados, busca uma evidência conclusiva, que é baseada em amostras grandes e representativas e, de alguma forma, aplica análise estatística. Ainda na visão de Malhotra (2005, p. 114), contrastando com a pesquisa qualitativa, as descobertas da pesquisa quantitativa podem ser tratadas como conclusivas e utilizadas para recomendar um curso de ação final. A caracterização da pesquisa realizada é exploratória e descritiva. Neste sentido o objetivo da pesquisa exploratória de acordo com Malhotra (2005, p. 56), é explorar ou examinar um problema ou situação para proporcionar conhecimento e compreensão. Malhotra (2005, p. 55), completa dizendo ainda que este tipo de pesquisa pode ser bem

60 59 valiosa quando o pesquisador precisa enfrentar um problema que não é totalmente compreendido. Assim nesta pesquisa deseja-se explorar e examinar a percepção do cliente para com a organização afim de proporcionar melhor entendimento dos problemas e falhas que têm desencadeado a dificuldade na fidelização de clientes, e descrever esses fatos afim de definir ações de melhoria. Neste caso, pesquisa descritiva, de acordo com Malhotra (2005, p. 57), é um tipo de pesquisa conclusiva que tem como principal objetivo a descrição de algo normalmente características ou funções de mercado. 4.2 Técnicas de coleta de dados A pesquisa contou com a colaboração de clientes inativos da agência Florianópolis, da Financeira Alfa S.A. Neste caso a população foi composta exclusivamente destes clientes considerados inativos da agência Florianópolis, que como anteriormente comentado, tiveram seus financiamentos quitados até o término do ano de 2009, e que até o presente ano de 2010 e no seu decorrer, não tenham adquirido novo contrato de financiamento com a financeira. Numericamente falando, trata-se de uma população de 210 clientes, que liquidaram seus contratos durante o ano de 2009, conforme relatório concedido pelo departamento comercial da agência. Ou seja, utilizou-se o banco de dados da própria financeira, para que fosse possível emitir um relatório preciso e atualizado dos clientes inativos da organização, dando origem assim à população já conhecida, de 210 clientes inativos. Tendo por base esta população a amostragem realizada para seleção da amostra, foi aleatória simples. Desta forma, tendo em mãos o relatório de 210 clientes inativos da agência, concedido pelo banco de dados da financeira, selecionou-se a amostra de maneira aleatória, sem considerar valores financiados, localidade, renda, ou qualquer outro fator que pudesse diferenciar os indivíduos pertencentes a esta população. Assim, o tamanho da amostra, calculado através do sistema Sample 2010, para esta pesquisa foi de 72 clientes inativos, considerando um nível de confiança de 95% e um nível de precisão de 10% para pesquisa quantitativa. Salienta-se também que a agência atende em sua maioria clientes de Florianópolis e regiões próximas como São José, Palhoça e biguaçu, no entanto também possui alguns poucos clientes de outras partes do estado, que também podem ter sido aleatoriamente selecionados para a amostra da pesquisa em questão. Os indivíduos selecionados na amostra que não quiseram ou não puderam responder à pesquisa, foram excluídos da mesma, e deram lugar à outro cliente inativo pertencente à população de 210 clientes, também aleatoriamente escolhido.

61 60 O método de coleta de dados, utilizado no desenvolvimento deste trabalho, é o método de levantamento de campo, através de entrevistas telefônicas tradicionais. O método de levantamento de campo, de acordo com Malhotra (2005, p. 134), baseia-se no questionamento dos entrevistados. Levantamentos de campo podem ser conduzidos pessoalmente, por telefone, por um questionário enviado pelo correio ou eletronicamente pelo computador (MALHOTRA, 2005, p.136). Quanto à este método de coleta de dados, Malhotra (2005, p. 136) explica ainda que a utilização de perguntas com alternativas predeterminadas reduz a variabilidade de resultados que pode ser causada por diferenças entre os entrevistadores e realça a confiabilidade das respostas, simplificando ainda a codificação, a análise e a interpretação dos dados. Como método de coleta de dados utilizou-se também pesquisa bibliográfica e documental. É importante considerar também, a ocorrência de observações não planejadas, feitas por parte de alguns clientes, que ao estarem respondendo as perguntas, em alguns casos vão além do que está sendo questionado, e registram comentários e pontos de vista particulares referentes à experiência vivida durante a prestação do serviço. A entrevista telefônica tradicional, nesta pesquisa utilizada, consiste segundo Malhotra (2005, p. 137), em escolher uma amostra de pessoas e fazer uma série de perguntas a essas pessoas, onde usa se um questionário em um formulário e registram-se as respostas à lápis. Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se um questionário com perguntas estruturadas, aplicado, como já comentado, por meio da realização de entrevistas telefônicas tradicionais. Perguntas estruturadas, como afirma Malhotra (2005, p. 237), especificam o conjunto de respostas alternativas, assim como seus formatos. Assim, para cada integrante pertencente à amostra de clientes inativos, anteriormente selecionada, foi realizado um contato telefônico para que fossem respondidas as questões de pesquisa. Por se tratar de uma pesquisa realizada em uma grande instituição financeira nacional, tendo ela seus regimentos internos, padrões de segurança, algumas dificuldades para a realização deste estudo foram encontradas. O acesso a informações e dados internos da organização, referentes a clientes e resultados, foram em alguns momentos fatores que limitaram e dificultaram de certa forma um maior aprofundamento do estudo. No estudo em questão, os dados foram coletados, analisados e interpretados, com o auxílio de tabelas e gráficos estatísticos, afim de proporcionar melhor entendimento dos resultados obtidos. Com base nos resultados obtidos, foram então, sugeridas melhorias à organização, com intuito de sanar possíveis falhas que tenham resultado aos olhos dos clientes, percepções negativas da instituição, e propôs-se novas estratégias mercadológicas objetivando principalmente que clientes sempre que necessário voltem a usufruir dos serviços

62 61 da Financeira Alfa S.A., em sua agência de Florianópolis, e se tornem clientes fiéis e parceiros da mesma. Antes de efetivamente, ser iniciada a realização da pesquisa para com a amostra de 72 clientes inativos, da agência Florianópolis da Financeira Alfa S.A., realizou-se um pré-teste em um grupo de 20 alunos do curso de administração da USJ, com intuito de avaliar se os objetivos pretendidos pela pesquisa foram entendidos com clareza, e as perguntas e opções de respostas, bem formulados e definidos. O pré-teste foi realizado no dia 21 de Setembro do ano de 2010, com 20 alunos da 7 fase do curso de administração do Centro Universitário Municipal de São José. Neste pré-teste os alunos sugeriram melhorias na disposição das perguntas e opção de resposta, a fim de, proporcionar maior entendimento por parte daqueles que irão respondê-las. Um exemplo disto, ocorre na última questão do questionário onde os alunos auxiliaram na formulação das opções de resposta, neste caso, opções de melhorias prédeterminadas a serem assinaladas ou não pelos entrevistados, deixando ainda uma opção em aberto para sugestão de qualquer melhoria da preferência do entrevistado. Além disto, os vinte participantes do pré-teste ainda contribuíram para o aprimoramento final de todas as questões já existentes e discutiram as demais alterações que poderiam vir a agregar o processo de pesquisa. Após o pré-teste algumas alterações e adaptações foram efetuadas e em seguida foi iniciada a pesquisa aos 72 clientes inativos conforme critérios de escolha anteriormente delimitados. A pesquisa aos 72 clientes inativos, ocorreu no período compreendido entre 27 de setembro à 15 outubro do ano de Mediante a coleta dos dados, realizado na pesquisa, estes serão expostos no capítulo a seguir em representação gráfico estatístico correspondentes aos resultados encontrados, e após apresentados serão comentados.

63 62 5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Buscando melhor fundamentação deste trabalho, realizou-se conforme anteriormente comentado, aplicação de um questionário direcionado à clientes inativos da Financeira Alfa S.A., agência de Florianópolis, referente às percepções destes clientes para com os serviços a eles prestados. A pesquisa, foi realizada por meio de questionário composto de 14 perguntas, nos moldes metodológicos já comentados. Neste capítulo, serão abordados as respostas obtidas, e estas serão organizadas em tabelas contendo os dados coletados, bem como apresentação de gráfico para melhor entendimento e análise destas informações. 5.1 Perfil do cliente Banco Alfa agência de Florianópolis Em um mercado de alta competitividade, como o de financiamentos de veículos importados, é importante que cada organização conheça o perfil do seu cliente. Dados como local de residência, idade, renda, escolaridade, entre outros, são informações que ajudam as empresas a identificar a que indivíduos estão atendendo, de modo que tais dados retratam a realidade destes consumidores. Assim, nesta primeira parte da pesquisa, apresenta-se o perfil dos clientes da Financeira Alfa em sua agência de Florianópolis. Logo em seguida, serão então apresentados os demais resultados da pesquisa, correspondentes às percepções destes clientes em relação aos serviços prestados. Questão 1 Local de residência Alternativa Quantidade Porcentagem Florianópolis 42 58% São José 19 26% Palhoça 5 7% Biguaçu 2 3% Outras Regiões de SC 4 6% Total % Tabela 1 Residência Fonte: Dados Primários, 2010

64 63 Gráfico 1 Local de residência Fonte: Dados Primários, 2010 Nota-se observando a tabela e o gráfico dispostos anteriormente, que mais da metade da amostra entrevistada, ou seja 58%, residem em Florianópolis, o que de certa forma é natural, devido a localização da agência em estudo, ser desta região, e considerando também que o Banco realiza financiamentos em concessionárias de automóveis importados, sendo elas em sua maioria, também situadas em Florianópolis. Regiões próximas à Florianópolis, como São José, Palhoça, e Biguaçu, ficaram logo atrás, devido a proximidade territorial com a sede da Agência. Como visto, apenas quatro entrevistados residem em outras regiões, cada um deles em uma região diferente, sendo elas Joinville, Itajaí, Balneário Camboriú e Criciúma. Questão 2 Sexo Alternativa Quantidade Porcentagem Masculino 48 67% Feminino 24 33% Total % Tabela 2 Sexo Fonte: Dados Primários, 2010

65 64 Gráfico 2 Sexo Fonte: Dados Primários, 2010 Questão 3 Idade Alternativa Quantidade Porcentagem 18 à 30 anos 11 15% 31 à 40 anos 20 28% 41 à 50 anos 18 25% 51 à 60 anos 15 21% 61 ou mais 8 11% Total % Tabela 3 Idade Fonte: Dados Primários, 2010

66 65 Gráfico 3 Idade Fonte: Dados Primários, 2010 Como visto, dos 72 clientes inativos do Banco, entrevistados nesta pesquisa, a grande maioria, ou seja, 67% são do sexo masculino e 33% do sexo feminino, como representado no gráfico 2. Quanto à faixa etária, destes 72 clientes, 74% deles se encontram com idades compreendidas entre 31 e 60 anos. Questão 4 Escolaridade Alternativa Quantidade Porcentagem Ensino Básico 4 6% Ensino Médio 11 15% Ensino Superior Imcompleto 19 26% Ensino Superior Completo 38 53% Total % Tabela 4 Escolaridade Fonte: Dados Primários, 2010

67 66 Gráfico 4 Escolaridade Fonte: Dados Primários, 2010 Questão 5 Renda Mensal Familiar Alternativa Quantidade Porcentagem Até R$ 4.999,99 5 7% De R$ 5.000,00 à R$ 9.999, % De R$ ,00 à R$ , % Acima de R$ , % Total % Tabela 5 - Renda Mensal Familiar Fonte: Dados Primários, 2010

68 67 Gráfico 5 Renda Mensal Familiar Fonte: Dados Primários, 2010 Nos gráficos 4 e 5 apresentados acima, referentes à escolaridade e renda, percebem-se características interessantes, recorrentes dos indivíduos que foram entrevistados. Nota-se que mais da metade, ou mais precisamente 53% da amostra, são pessoas que possuem curso superior, e as que iniciaram, contudo não concluíram ainda o ensino superior, somam 26% da amostra. Ou seja, uma realidade muito diferente da vivida por boa parte da população brasileira, que em sua maioria não possui tal nível de formação. O mesmo acontece quando o assunto é renda familiar, onde a maioria dos entrevistados, neste caso 64%, possuem renda superior à R$ ,00. Estes resultados obtidos, não podem ser considerados uma grande surpresa, levando em consideração que o público pesquisado neste estudo, são consumidores de veículos importados, bens estes normalmente consumidos por classes mais elevadas da sociedade, classes estas consideradas pelo Banco Alfa, seu público-alvo.

69 68 Questão 6 O que o levou a ser cliente da Financeira Alfa? Alternativa Quantidade Porcentagem Localização, comodidade, acesso facilitado 10 14% Taxas Atrativas 39 54% Recomendação de terceiros 13 18% Influenciado por meios de comunicação 5 7% Outros Motivos 5 7% Total % Tabela 6 O que o levou a escolher o Banco Alfa Fonte: Dados Primários, 2010 Gráfico 6 O que o levou a escolher o Banco Alfa Fonte: Dados Primários, 2010 Como apresentado no gráfico 6, mais da metade dos entrevistados, ou para ser mais preciso, 54% da amostra, responderam que o fator que os levou a se tornar clientes da Financeira Alfa foram as suas taxas atrativas. Recomendação de terceiros com 18% e a localização com 14%, nesta ordem, vieram logo em seguida como fatores que influenciaram de maneira importante suas decisões. O fato das taxas atrativas terem sido consideradas por mais da metade dos entrevistados, fator decisivo, na escolha pelo banco, se justifica

70 69 principalmente pelo mercado que a Financeira Alfa atende. Teoricamente, os clientes que adquirem veículos importados são indivíduos não apenas mais esclarecidos quanto às questões de juros e de mercado, como também mais exigentes, assim, para que seja possível atendê-los é necessário que a Financeira Alfa ofereça condições de financiamentos mais atrativas possíveis. Como visto também, é preciso considerar que fatores como recomendação de terceiros e localização da agência foram também pontos relevantes, que contribuíram de maneira importante na decisão pela escolha do Alfa. Uma pequena parte dos entrevistados, cerca de 7%, assinalou como outros fatores, que embora por índice reduzido, devem ser comentados. Dentre os motivos citados, estão o fato da concessionária indicar os serviços do Banco Alfa ao cliente, a confiança e a segurança transmitida pelo atendente comercial do banco no momento do fechamento do financiamento e a rapidez na aprovação de crédito para elevados valores. 5.2 Percepção dos serviços prestados pela Financeira Alfa agência Florianópolis Após conhecer o perfil dos Clientes Banco Alfa, em sua Agência de Florianópolis, dar-se-á seguimento à esta pesquisa, com objetivo agora de apresentar os resultados obtidos das perguntas restantes referentes às percepções dos clientes, quanto aos serviços prestados, para desta forma, avaliar a possíveis falhas e sugerir melhorias no processo de manutenção e fidelização de clientes. Questão 7 Qualidade do atendimento dos funcionários (Exceto Gerentes) Alternativa Quantidade Porcentagem Ótimo 11 15% Bom 29 40% Regular 13 18% Ruim 12 17% Péssimo 7 10% Total % Tabela 7 Qualidade do atendimento dos funcionários (Exceto gerentes) Fonte: Dados Primários, 2010

71 70 Gráfico 7 Qualidade do atendimento dos funcionários (Exceto Gerentes) Fonte: Dados Primários, 2010 Como apresentado, no gráfico 7, o nível de aprovação dos funcionários por parte dos clientes entrevistados, traz um alerta à organização. Cerca de, 55% dos entrevistados aprovaram o atendimento, sendo que destes 15% como ótimo e 40% consideraram bom. No entanto, percebe-se que 27% da amostra não aprovou o atendimento. Tal resultado evidencia a urgente necessidade da realização de melhorias futuras na qualidade deste atendimento, já que os funcionários desempenham um importante papel na satisfação final do cliente sobre os serviços prestados. Como observações não planejadas, alguns clientes expuseram além de sua simples resposta, também seus pontos de vista. Assim, dentro do nível de reprovação dos 27%, comentou-se sobre demora excessiva no atendimento do telefone por parte dos funcionários, demoras também nas transferências de ligações, e principalmente o não retorno de algumas ligações solicitadas por clientes. Comentou-se também da existência de falhas de pontualidade, por parte dos funcionários, no atendimento in-loco aos clientes.

72 71 Questão 8 Atuação da Gerência Alternativa Quantidade Porcentagem Ótimo 6 8% Bom 15 21% Regular 28 39% Ruim 14 19% Péssimo 9 13% Total % Tabela 8 Atuação da Gerência Fonte: Dados Primários, 2010 Gráfico 8 Atuação da Gerência Fonte: Dados Primários, 2010 Na questão 8, abordou-se um importante quesito, capaz de influenciar fortemente a percepção do cliente para com a organização a atuação da Gerência. Neste caso em específico, o resultado apresentado mostra uma situação alarmante. Apenas 8% dos entrevistados consideraram como ótima a atuação da gerência, e 21% julgando como bom, totalizando uma aprovação de 29% da amostra, muito pouco se comparado ao nível de

73 72 reprovação dos clientes, que chegou aos 32%. Como observações não planejadas, alguns entrevistados que reprovaram a atuação da gerencia como ruim e péssimo, confidenciaram que o acesso direto à gerência é difícil. Um deles comentou que teve de resolver seu problema com um atendente, pois todas as vezes que buscou falar com a gerência não obteve sucesso. Outro exemplificou ao comentar que possui um ótimo relacionamento com o gerente de conta corrente de seu banco, mas que ao buscar contato com a gerência do Banco Alfa, em sua agência de Florianópolis, teve grandes dificuldades e teve de ir pessoalmente ao banco para ser atendido pelo gerente. A maior parte da amostra, cerca de 39%, considerou a atuação da gerência como Regular, e alguns daqueles que espontaneamente comentaram algo, confidenciaram que não poderiam avaliar como bom ou ruim pois não tiveram contato com a gerência, ou por falta de necessidade, ou porque tiveram seus problemas resolvidos sem haver atuação da gerência. Assim, ao passo que os resultados obtidos sobre a atuação da gerência foram insatisfatórios, abre-se precedente para que futuras melhorias possam ocorrer neste âmbito, afim de proporcionar maior satisfação por parte dos clientes e um melhor relacionamento entre eles e o banco. Questão 9 Capacidade de resolução de problemas ocorridos Alternativa Quantidade Porcentagem Ótimo 8 11% Bom 29 40% Regular 15 21% Ruim 13 18% Péssimo 7 10% Total % Tabela 9 Capacidade de resolução de problemas ocorridos Fonte: Dados Primários, 2010

74 73 Gráfico 9 Capacidade de resolução de problemas ocorridos Fonte: Dados Primários, 2010 Um problema ocorrido quando não resolvido pela organização, pode causar grande descontentamento por parte do seu cliente, e o fato de resolvê-los de forma eficaz ou não, pode influenciar em uma percepção positiva ou negativa da empresa. Como pode ser visto no gráfico 9, uma parte da amostra aprovou a capacidade da Agência Florianópolis do Banco Alfa, de solucionar problemas ocorridos durante a prestação de serviço. Assim, 40% dos entrevistados afirmam que a capacidade da Financeira de resolver problemas é boa, e 11% consideram com sendo ótima essa capacidade, o que totaliza 51% de aprovação neste quesito. Contudo, é extremamente necessário alertar os totais 28% de reprovação neste quesito, onde 10% considerou como péssimo a capacidade do banco de resolver os problemas do cliente, e 18% julgando como ruim. Tomando conhecimento deste resultado, não pode a financeira, iludir-se, e entender com normalidade este panorama. Para uma organização que deseja manter seus clientes e melhorar seus resultados, é necessário que sejam tomadas medidas para reverter este quadro negativo. Em um mercado, de alta competitividade como este, não é aceitável que um percentual deste de clientes, fiquem insatisfeitos quanto à solução de problemas.

75 74 Questão 10 Nível de satisfação final em relação ao serviço prestado Alternativa Quantidade Porcentagem Muito Satisfeito 5 7% Satisfeito 31 43% Regular 15 21% Insatisfeito 13 18% Muito Insatisfeito 8 11% Total % Tabela 10 Nível de satisfação final em relação ao serviço prestado Fonte: Dados Primários, 2010 Gráfico 10 Nível de satisfação final em relação ao serviço prestado Fonte: Dados Primários, 2010 Como mostra o gráfico 10, logo acima, apesar de alguns descontentamentos e reprovações apresentados pelos entrevistados, o nível de aprovação final do conjunto de serviços prestados pela Agência Florianópolis, do Banco Alfa, atingiu metade da amostra, ou

76 75 seja 50% dos entrevistados consideraram estar Muito satisfeitos (7%), e satisfeitos (43%) com os serviços prestados. Um grupo de 21% considerou como regular, ou intermediário seu nível de satisfação para com o banco e um total de 29% julgou estar Insatisfeito ou muito insatisfeito ao final da prestação dos serviços. Como já foi comentado neste estudo, busca-se conhecer a percepção do cliente em relação ao banco em questão, e se possível apresentar melhorias que possam auxiliar na manutenção da carteira de clientes já existente, evitando que estes migrem para outros bancos. Uma organização que deseja crescer em seu mercado, precisa melhorar estes níveis de satisfação final. Estes 29% de reprovação, retratam o conjunto de falhas que vêm ocorrendo no processo, e que ao fim resultam em uma insatisfação pelo serviço prestado. Questão 11 Você faria um novo financiamento com a Financeira Alfa? Alternativa Quantidade Porcentagem Sim 45 62% Não 27 38% Total % Tabela 11 Você faria um novo financiamento com a Financeira Alfa? Fonte: Dados Primários, 2010 Gráfico 11 Você faria um novo financiamento com a Financeira Alfa? Fonte: Dados Primários, 2010

77 76 Nas questões anteriormente discutidas, referentes às percepções dos clientes, percebeu-se que existem realmente problemas ocorrendo no decorrer da prestação do serviço e que em alguns casos acabam por desagradar o consumidor. Estes problemas, serão mais a frente discutidos, de uma maneira mais ampla a fim de possibilitar que se tirem conclusões e sugestões de melhoria. Contudo, como mostra o gráfico 11, ainda com todos os problemas e falhas, 62% dos entrevistados respondem que fariam sim novos financiamentos com o Banco Alfa. Apesar da superioridade ser positiva, é preciso considerar que os 38% de rejeição ainda são um número muito alto, para uma organização tem por objetivo manter o maior número de clientes possíveis e não vem tendo este sucesso. Este resultado deve ser visto pela organização do ponto de vista negativo, pois se trata de uma grande gama de clientes descontentes. O que evidencia isto, são observações não planejadas feitas por alguns clientes que confirmaram que fariam sim um novo financiamento, e que de maneira mais direta comentaram o motivo central de suas respostas, a taxa, que por ser reduzida em relação à concorrência, compensam certa insatisfação demonstrada pelo serviço oferecido. Estes números evidenciam a necessidade de buscarem estratégias para atender melhor os clientes, satisfazer de maneira mais ampla suas necessidades, e estar mais próximo a eles e em busca de oportunidades para reconquistá-los. Questão 12 Nível de satisfação em relação aos serviços de Pós-venda Alternativa Quantidade Porcentagem Muito Satisfeito 4 6% Satisfeito 13 18% Regular 27 37% Insatisfeito 18 25% Muito Insatisfeito 10 14% Total % Tabela 12 Nível de satisfação em relação aos serviços de Pós-venda Fonte: Dados Primários, 2010

78 77 Gráfico 12 Nível de satisfação em relação ao serviço de Pós-venda Fonte: Dados Primários, 2010 No quesito referente à serviços de pós-venda, como apresentado no gráfico 12, acima, ocorreu o maior nível de reprovação até o decorrer da pesquisa. Como visto, apenas 24% dos entrevistados responderam positivamente à questão, onde 6% estão muito satisfeitos e 18% satisfeitos. Por outro lado um total de 39% da amostra reprovou a atuação do serviço de pós venda, sendo que ainda outros 37% avaliaram intermediariamente, ou seja, não se posicionaram satisfatória ou insatisfatoriamente. Como observações não planejadas, feitas por parte dos clientes, muitos deles comentaram que após terem encerrado seus contratos com o Banco Alfa, a agência de Florianópolis não entrou em contato para saber de sua satisfação sobre o serviço. Outros confidenciaram que após terem liquidado seus contratos, quando precisaram contatar novamente a agência para resolver determinadas pendências, não recebiam mais a mesma atenção antes recebida quando cliente ativo. Alguns clientes comentaram também, que responderam como regular por não conhecer os serviços de pósvenda do banco, ou seja, não tiveram contato com funcionários do banco após a quitação de seus respectivos financiamentos.

79 78 Este quadro, então demonstrado pelos clientes, exige medidas urgentes, a fim de melhorar esta percepção do cliente para com o banco. Uma organização que deseja manter seus clientes, deve ter a preocupação de fornecer suporte, mesmo após a prestação de serviço, buscando principalmente manter o maior contato possível com estes consumidores, de modo que o relacionamento entre empresa e cliente não se rompa, ou do contrário, estes consumidores poderão ser seduzidos por outras instituições financeiras. serviços. Questão 13 Número de contatos feitos em 2010 pela agência, para oferecer novos Alternativa Quantidade Porcentagem Mais de uma vez 7 10% Uma vez 18 25% Nenhuma vez 47 65% Total % Tabela 13 N de contatos feitos para oferecer novos serviços Fonte: Dados Primários, 2010 Gráfico 13 N de contatos feitos para oferecer novos serviços Fonte: Dados Primários, 2010

80 79 No início deste estudo, comentou-se da dificuldade vivenciada pela agência Florianópolis, da Financeira Alfa, de manter seus clientes. Nos resultados expostos no gráfico 13, apresenta-se um quadro preocupante. De todos os clientes entrevistados, a grande maioria deles, ou seja, 65% responderam que não foram procurados pelo banco para o oferecimento de novos serviços. Uma realidade, que precisa com urgência, ser alterada, já que o cliente é peça vital para a sobrevivência de uma organização desta natureza, e precisa ser proativamente conquistado. Faz-se necessário uma mudança de postura e uma estratégia orientada para o cliente, para satisfazer ao máximo suas necessidades. No prosseguimento deste trabalho serão sugeridas melhorias, com objetivos de alterar positivamente tal situação. Questão 14 Melhorias que devem ser implementadas Alternativa Quantidade % Um melhor atendimento por parte dos funcionários. 9 12% Maior rapidez na aprovação do crédito solicitado. 7 10% Maior agilidade na solução de problemas ocorridos 11 16% Tratamento e condições diferenciadas direcionadas à clientes % Gerência mais acessível ao cliente e interessada em satisfazer suas necessidades % Melhor estrutura física da agência 3 4% Outras melhorias 9 12% Total % Tabela 14 Melhorias que devem ser implementadas na financeira na visão do cliente. Fonte: Dados Primários, 2010

81 80 Gráfico 14 Melhorias que devem ser implementadas na financeira, na visão do cliente. Fonte: Dados Primários, 2010 Na última questão de pesquisa deste estudo, abordou-se um tema que busca não apenas verificar a percepção do cliente quanto à área ou processo que deve sofrer melhorias, mas também indiretamente conhecer aqueles que estão sendo positivamente percebidos pelo consumidor como em bom funcionamento. Como apresentado na tabela e gráfico 14, o quesito que na visão do cliente, merece com maior grau de importância, receber melhorias é o setor de gerencial, assinalado por exatos 25% da amostra. Resultado, que não representa grande surpresa considerando que, nesta mesma pesquisa, o setor gerencial, teve um certo grau de reprovação devido à sua não atuação junto ao consumidor. Para 21% dos entrevistados, a mais importante melhoria a ser implementada seria um tratamento diferenciado à aqueles que já são clientes da financeira, assim como condições diferenciadas a estes clientes. No decorrer das entrevistas alguns clientes comentaram que se sentiriam mais importantes para a organização, se fossem tratados de forma especial pelo fato

82 81 de já serem clientes. Um deles, comentou que adquiriu neste ano de 2010 um novo veículo, e deixou de financiá-lo com a Financeira Alfa, pois a mesma não lhe ofereceu vantagens pelo fato de já ter sido cliente, atitude esta tomada pelo banco ao qual é correntista, o que definiu sua escolha por fechar negocio com esta outra instituição financeira. São observações espontâneas feitas por parte dos clientes, que de certa forma justificam os resultados obtidos, e certificam a necessidade de se promover melhorias na estratégias de relacionamento para com o cliente. Um grupo de 16% dos entrevistados julgou que a melhoria mais importante a ser implementada é uma maior agilidade na solução de problemas ocorridos. O que também evidencia adotar como estratégia uma maior atenção no que se refere a entender melhor o problema de cada cliente e procurar a maneira mais rápida e eficaz de resolver estes problemas, de forma que as responsabilidades de resolve-los sejam objetivos de todos dentro da equipe, do estagiário ao gerente. Um melhor atendimento por parte dos funcionários, foi visto por 12% dos entrevistados como sendo o critério de maior importância a receber melhorias. A Financeira por sua vez, deve visualizar este resultado como uma alerta para se promover um melhor preparo de seus funcionários, que em muitos casos, acabam por ser a imagem da empresa para os clientes. Outras melhorias, foram sugeridas por 12% dos clientes. Algumas destas sugestões de melhorias devem ser comentadas e relevantemente analisadas pela organização, afinal é a visão de uma parcela de clientes que deve ser considerada. Foram sugeridas, por exemplo, como importantes melhorias a serem implementadas, uma menor burocracia na solicitação de documentos para aprovação de crédito, redução de taxas, maior flexibilidade na negociação de parcelas em atraso e menor rigidez nos critérios de aprovação de crédito. Uma maior rapidez na aprovação do crédito solicitado, foi considerado por 10% dos entrevistados a melhoria mais importante a ser feita, e mesmo sendo um percentual menos expressivo, não significa que deve ser ignorado. O tempo, é algo que está cada vez mais escasso para as pessoas, e prestar o serviço com rapidez pode agregar valores para o cliente e aumentar seu nível de satisfação. Por fim apenas 4% dos entrevistados entendem que o mais importante é que haja uma melhor estrutura física da agência. Assim como todas as outras informações, esta também é relevante e merece atenção, ao ponto que buscar melhorias em todas as áreas só fortalece a Financeira e satisfaz ainda mais seu consumidor.

83 Análise geral da pesquisa Neste estudo, estipulou-se como objetivo, conhecer as percepções dos clientes Banco Alfa, no que tange aos serviços prestados pela organização, para diagnosticar eventuais falhas e promover sugestões de melhorias. A pesquisa realizada, foi composta de 14 perguntas, e os resultados obtidos em cada uma delas, como anteriormente visto, foi individualmente apresentado com o auxílio de tabelas e representação gráfica. Neste momento, dando segmento ao estudo, apresenta-se uma análise geral da pesquisa, determinante para se conhecer de maneira mais ampla as reais falhas da organização, segundo a ótica do consumidor. Como perfil do cliente Banco Alfa, obteve-se que cerca de 58% deles são de Florianópolis, e 33% de cidades muito próximas à capital, o que remete à um público consumidor em sua maioria local, de grande proximidade territorial. Percebe-se que em média 67% dos clientes da financeira são do sexo masculino e que em grande maioria, ou seja, 74% dos clientes, são de faixa etária compreendida dos 31 aos 60 anos. Ainda como perfil, 79% deles iniciaram curso superior, considerando aqueles que completaram ou não estes cursos e ainda, constatou-se que 64% dos clientes possuem renda familiar mensal superiores à R$ ,00, o que remete à um grupo de clientes que além de bom nível de instrução, possui boa capacidade econômica. Por fim, evidenciou-se que 54% dos clientes, ou seja mais da metade, foram motivados à se tornar clientes em um primeiro momento, devido à condições atrativas no que se refere à taxas de juro. Este resultado revela, que na concepção da maior parte dos clientes entrevistados, as taxas da Financeira Alfa, têm sido melhores do que as encontradas por estes clientes em outros bancos, e por isso, essa política, se possível deverá ser mantida, afim de que, novos clientes possam continuar sendo atraídos a contratar os serviços do Alfa. A localização do banco, assim como a recomendação de terceiros também foram fatores relevantes, na escolha pela financeira, e por este motivo, deve haver uma preocupação por parte da organização de permanecer bem localizada a fim de facilitar o acesso do consumidor, e de uma forma mais ampla atendê-lo bem, ao máximo, ao ponto que este possa recomendar a instituição à terceiros. É visto, através do perfil do cliente da Financeira Alfa, que este é um consumidor diferenciado, com maiores possibilidades de consumo, pois possui um grau elevado de instrução, e um poder econômico acima da média nacional, o que lhe permite ser também mais exigente quando o assunto são condições e serviços à ele oferecidos. A Financeira Alfa, pelo menos no que se refere à condições de taxas, possui uma certa vantagem neste mercado,

84 83 e isto de certa forma justifica o fato de terem sido tais condições as determinantes para a conquista dos indivíduos com clientes em um primeiro momento. Respeitando a seqüência lógica deste estudo, as questões subseqüentes da pesquisa enfatizaram a percepção do cliente para com os serviços prestados, foco central de todo o estudo. Com o foco primeiramente no atendimento realizado ao cliente, pode-se dizer que os resultados obtidos se constituem em um sinal de alerta à agência. Nota-se que houve até um nível satisfatório de aprovação, considerando os 55% de aceitação em relação ao atendimento realizado por funcionários (exceto gerentes), contra 27% de reprovação. Contudo, este resultado não deve iludir a organização, que necessita urgentemente tomar atitudes objetivando melhorar a satisfação de seus clientes para com o atendimento prestado. No entanto, o dado mais preocupante é referente à atuação da gerência no atendimento ao cliente, onde apenas 29% do entrevistados aprovaram esta atuação, que em contrapartida teve 32% de reprovação. São duas situações que merecem atenção especial pois a imagem que o cliente cria em sua mente, de determinada organização, é em muitos casos fortemente influenciada pela atitude das pessoas responsáveis por ter este contato direto com o cliente, no caso, funcionários e gerentes. Como comentado por alguns clientes, são situações como, funcionários que não retornam ligações solicitadas, que não cumprem horários de atendimento combinado. Assim como gerentes que na visão dos entrevistados, não procuram ter um maior contato com os clientes, e quando são solicitados dificilmente são encontrados. Pelo relato dos mesmos, não existe uma acessibilidade viável para se dirigir à estas alçadas quando preciso, o que até se evidência nos 39% dos entrevistados que optaram por assinalar como regular esta atuação da gerência, alegando alguns, não terem artifícios para decidir por bom ou ruim, a qualidade de um atendimento ao qual não tiveram contato ou nem mesmo acesso. Estes resultados, demandarão sugestões de melhorias, que mais à frente serão comentadas. Quanto à capacidade da Financeira Alfa de resolver os problemas requeridos pelos clientes, nota-se que apesar de 51% dos entrevistados responderem positivamente, entre ótimo e bom, houve também uma reprovação muito significativa. Assim, é importante ressaltar que 28% reprovaram esta capacidade. As causas de problemas dentro de uma instituição financeira podem ser inúmeras, e seria um tanto quanto difícil apontar todas elas com exatidão. Porquanto tão importante quanto conhecer as causas de problemas é procurar resolve-los de maneira eficaz, problema por problema, cliente por cliente, evitando assim que o desagrado seja ainda maior. Neste ponto serão também sugeridas melhorias. Como é foco deste estudo conhecer a percepção do cliente em relação ao serviço prestado, fica claro

85 84 através dos resultados, que há ainda um bom numero de problemas não solucionados, e para isto, demandam-se estratégias a serem sugeridas para melhorar este panorama, que pode em muito influenciar a permanência ou não de um consumidor na organização. Falhas no atendimento ao cliente, como também uma gerência inacessível e problemas que deixam de ser resolvidos com rapidez podem ser relevantes geradores de insatisfação por parte dos clientes. Os resultados obtidos, quanto ao nível de satisfação final, em relação aos serviços prestados, ilustra esta realidade. Neste caso 50% dos clientes classificaram positivamente os serviços prestados, e 29% negativamente. São níveis que precisam ser melhorados, considerando ainda que os clientes restantes classificaram como regularmente satisfeitos, neste caso 21% deles, o que indicaria uma não superação das expectativas por parte da financeira. São percentuais muito altos, de clientes que estão insatisfeitos, ou indiferentes quanto ao nível de satisfação final atingido pelos serviços. Por meio das sugestões de melhorias que serão apresentadas, pretende-se alcançar melhores resultados e níveis de satisfação, por parte dos consumidores. Apesar das falhas encontradas, 62% dos clientes consideraram que ainda fariam um novo financiamento com a Financeira Alfa. O dado alarmante é que 38% deles responderam que não fariam. Estes indivíduos, então insatisfeitos podem vir a ser conquistados por organizações concorrentes, o que demanda com urgência uma série de melhorias e mudanças por parte da instituição. É importante lembrar que alguns clientes mesmo não satisfeitos com os serviços prestados, afirmaram a intenção de se necessário, adquirir novos financiamentos com o Banco Alfa, devido à sua taxa. Estes casos isolados devem ser trabalhos, afim de que não seja apenas a taxa a vantagem competitiva a ser oferecida pela organização. Quanto aos clientes insatisfeitos, boa parte deles podem vir a ser convertidos à um posicionamento deferente, desde que hajam algumas mudanças de postura a serem tomadas pela organização, e que mais a frente serão sugeridas. Na área de pós-venda, diagnosticou-se um quadro que demanda mudanças urgentes. A dificuldade até então encontrada no que tange à manutenção e fidelização de clientes, pode estar sendo proveniente de uma série de falhas até o momento percebidas, no decorrer dos resultados de pesquisa, porém um dos grandes agravantes desta dificuldade pode estar diretamente ligada às ações de pós-venda. Neste quesito, a aprovação foi de 24%, e a reprovação de 39%. Dentre aqueles que reprovaram, alguns afirmaram que após já haver quitado seus contratos, acabavam por não receber a mesma atenção, e a mesma urgência em suas solicitações, quanto à recebida em tempos de cliente ativo É importante comentar também os 37% que assinalaram como regular, e confidenciaram não poder se posicionar

86 85 positiva ou negativamente por não ter ocorrido contato com qualquer departamento que tenha feito uso de ações de pós-venda, após o termino do respectivo contrato. Mediante os depoimentos de alguns clientes, percebeu-se a inexistência de estratégias de pós-venda, ou de marketing de relacionamento, organizadas e direcionadas ao consumidor e voltadas à perpetuação do relacionamento entre financeira e cliente. Ainda a respeito desta realidade, apenas 35% dos clientes entrevistados afirmaram ter sido procurados pela financeira para o oferecimento de novos serviços, e a grande maioria, representando cerca de 65% destes consumidores, assumiram não ter sido contatados, o que ressalta ainda esta inexistência de estratégias que possibilitem o permanente relacionamento entre empresa e consumidor. Como forma de melhorar a satisfação dos clientes, e promover sua manutenção na instituição, foram sugeridas na ultima questão de pesquisa algumas melhorias possíveis de serem trabalhadas dentro da organização, afim de que o consumidor seja o tomador de decisão sobre quais delas, em sua ótica proporcionaria mais resultado, no que diz respeito à sua satisfação como cliente. Em síntese, 25% deles afirmaram que se sentiriam mais satisfeitos se a gerencia fosse mais acessível e interessada às suas necessidades, e 21% afirmaram que gostariam de ter um tratamento diferenciado, pelo fato de já serem clientes. Este panorama retrata, a necessidade deste perfil de cliente, que anseia ter um atendimento e um tratamento diferenciado, e exige ter atenção exclusiva para que suas necessidades sejam saciadas. Alem disto, outras melhorias além das pré determinadas pela questão, foram sugeridas pelos clientes, dentre as quais diminuição dos procedimentos burocráticos que promovem lentidão nos processos, menor rigidez na aprovação de crédito, redução de taxas entre outras menos recorrentes. De fato, algumas melhorias devem ocorrer para que boa parte dos clientes hoje perdidos sejam reconquistados, ou até futuras perdas sejam evitadas. Porém o fato é que assim como em outras organizações, também a Financeira Alfa, possui problemas de diferentes ordens, e o fator que através desta pesquisa, se demonstrou em maior deficiência, diz respeito às estratégias de relacionamento com o cliente. Falhas na qualidade de atendimento ao consumidor, de relacionamento entre gerente e cliente, falhas na resolução de problemas que em alguns casos tarda pela ausência de um melhor preparo e desempenho do capital humano (funcionários e gerentes), e a inexistência de procedimentos e estratégias de pós venda e de uma construção de relacionamento com o cliente, são alguns dos fatores encontrados que estão comprometendo o alcance de melhores resultados, e podem ser então repensados. Mais a seguir, no decorrer deste estudo, serão sugeridas algumas melhorias.

87 86 6 SUGESTÕES DE MELHORIAS Ao passo que a análise e interpretação dos resultados da pesquisa, já foram concluídos, neste capítulo serão então sugeridas possíveis melhorias a serem postas ou não em prática pela organização, com objetivo central de promover maior manutenção e se possível fidelização de clientes. Como já foi visto neste trabalho, o marketing de relacionamento objetiva criar relacionamentos duradouros entre empresa e cliente, atendendo ao máximo as necessidades e expectativas destes clientes, ao ponto que este, seja não apenas um simples consumidor, mas sobretudo um defensor da empresa e um parceiro capaz de trocar experiências e informações com a organização, trazendo benefício mútuo. Para isto, como idéia central, sugere-se de forma mais ampla a criação de um Programa de Marketing de Relacionamento, dentro da Agência Regional de Florianópolis, que se aprovada pela organização como um todo, poderá se estender por todas as demais agências espalhadas pelo Brasil. a) Mudança de foco estratégico O foco estratégico da Agência Florianópolis tem sido apenas a captação de novos negócios, se utilizando de estratégias como redução de taxas e recentes parcerias com Lojas de Automóveis Importados, por exemplo. De fato estas medidas são de grande importância, e como exposto neste trabalho, as atrativas taxas têm sido um importante fator, capaz de captar muitos clientes. Contudo o foco estratégico da agência não pode estar voltado somente à medidas de captação de novos clientes, mas principalmente à conquista e manutenção dos consumidores de maneira geral. Sugere-se um novo foco estratégico, orientado no cliente, na busca pela criação de um relacionamento de longo prazo com ele objetivando a satisfação de suas necessidades individuais, e sua manutenção dentro da instituição. O esforço e o custo, de se captar um novo cliente, é normalmente superior ao de se manter, aquele que já foi anteriormente conquistado. A partir do momento que um maior número de clientes estiverem satisfeitos com a prestação do serviço, por conseqüência uma maior quantidade deles permanecerão clientes, e os esforços e custos necessários para se conquistar novos consumidores, serão menores e não tão necessários. Além disso, clientes satisfeitos podem auxiliar neste processo de captação de novos clientes, a partir do momento que recomendam os serviços do Banco Alfa a outros indivíduos. A partir do momento em que o foco estiver no cliente, em sua satisfação, não somente novos clientes serão captados, mas também tantos

88 87 outros mantidos. Contudo, esta mudança tem de partir da gerência, para os demais integrantes da equipe, afim de que cada um entenda a importância de se conhecer as necessidades individuais de cada consumidor, podendo assim atendê-los de maneira mais eficaz, e evitar futuras perdas. Ações/Sugestões de melhorias Por que Implementar Prazo Janeiro de 2011 Custo R$ 0,00 Responsável pela Implementação Mudança de foco estratégico a) Para criar uma orientação ao cliente, a atingir a excelência em todos os serviços prestados, e obter o máximo de satisfação possível. b) Com intuito de construir um relacionamento a longo prazo com o cliente. c) Manter clientes é tão importante quanto conquistar novos, e é possível aliar tais desafios. d) Para que haja uma mudança de comportamento da financeira para com o cliente, que demonstrou na pesquisa o desejo de ser mais valorizado. Gerente Geral da Agência Florianópolis Quadro 5 Mudança de foco estratégico Fonte: Dados Primários, 2010 b) Capacitação da equipe de funcionários Após uma mudança de postura, por parte da cúpula que comanda a agência, faz-se necessário não apenas a correta disseminação ao demais, dos objetivos pretendidos por esta nova filosofia, como também da capacitação desta equipe, que deve conhecer quais os novos procedimentos a serem adotados, as novas regras que devem ser seguidas, e como deve ser a nova postura da equipe para que seja possível alcançar tais metas. É preciso que cada funcionário entenda a importância de se atender efetivamente as reais necessidades do cliente, e para isto devem ser corretamente instruídos e monitorados, afim de que os níveis de aprovação sobre o atendimento prestado seja mais positivo do que o apresentado nos resultados desta pesquisa. Neste caso, sugere-se a realização de treinamento por pessoa ou empresa qualificada, somado à confecção de um manual com os procedimentos de atendimento a serem seguidos, como forma de preparar e conscientizar a equipe sobre a importância do cliente para a instituição. Se necessário for, sugere-se, que sejam fixadas

89 metas de manutenção da carteira de clientes, e atreladas a elas, comissões e bonificações que incentivem o funcionário a cumprir com sua parte neste processo. 88 Ações/Sugestões de melhorias Por que implementar Prazo Janeiro de 2011 Custo R$ 3.000,00 Responsável pela implementação Capacitação da equipe de funcionários a) Preparar os funcionários para entender melhor os clientes e atender assim suas necessidades. b) Diminuir as falhas de atendimento apresentadas na pesquisa. c) Conscientizar os funcionários sobre a importância da manutenção de clientes para o sucesso da organização. Gerente Geral da Agência Florianópolis e Gerentes de cada setor Quadro 6 Capacitação da equipe de funcionários Fonte: Dados Primários, 2010 c) Segmentação de clientes A financeira Alfa tem como seu público-alvo consumidores de classes elevadas da sociedade, e como já foi abordado neste estudo, o perfil destes clientes é diferenciado. Além disso, este mercado e este consumidor ao qual a Financeira Alfa atende, é um pouco mais reduzido, ou seja, em muito se difere dos mercados de massa, onde as organizações focam seus esforços na quantidade de clientes conquistados e não na qualidade e no lucro que cada um deles pode oferecer. Neste caso, em específico, onde os consumidores são diferenciados, cada cliente conquistado ou perdido por fazer uma grande diferença no resultado final alcançado pelo Banco Alfa, pois os valores que são financiados por eles são normalmente bem altos. Por estes motivos, é necessário segmentar os clientes que a Financeira já possui, ou seja, mapear toda a carteira, e segmentar por níveis de importância grupos de clientes que pelo lucro que proporcionam à instituição, podem receber maiores benefícios e tratamentos diferenciados. É preciso também, criar condições de financiamento diferenciadas para aqueles que já são clientes. Um indivíduo que já fez parte da carteira de clientes, deve ter condições melhores no que se refere à taxas, e prioridades de atendimento, em relação à aqueles que nunca foram clientes. A intenção, com o programa de marketing de relacionamento, em sua base é atender ao máximo as expectativas dos clientes, e neste sistema de segmentação, proporcionar ainda mais benefícios, e diferenciais que motivem os clientes mais rentáveis do

90 89 banco, a permanecerem como clientes da organização. O marketin one to one, fundamentado neste trabalho por exemplo, é uma base interessante para o entendimento deste trabalho de personalizar o atendimento aos clientes, e buscar satisfazer cada necessidade individual. Ações/Sugestões de melhorias Por que implementar Prazo Janeiro de 2011 Custo R$ 0,00 Responsável pela implementação Segmentação de clientes a) Trazer ao conhecimento da organização quem são os clientes que mais proporcionam lucro. b) Oferecer um tratamento diferenciado aos segmentos de clientes, por sua lucratividade, objetivando a manutenção destes indivíduos. c) Facilitar a atuação da gerência para com o atendimento às necessidades dos cliente. Gerente Geral da Agência Florianópolis com o auxílio dos demais gerentes setoriais. Quadro 7 Segmentação de clientes Fonte: Dados Primários, 2010 d) Atuação da Gerência junto aos Segmentos de Clientes A atuação da gerência deve ser permanente no atendimento aos segmentos de clientes. Assim como, alguns bancos de varejo, que possuem contas especiais para seus melhores clientes, com gerentes sempre disponíveis e tratamento diferenciado, assim também a Gerência da Financeira Alfa, agência de Florianópolis, deve agir. Como evidenciado na pesquisa, este perfil de cliente, aqui estudado, se importa relevantemente com o fato de ter acessível à sua vontade uma gerência que esteja interessada em lhe atender, e resolver seus problemas e necessidades. Portanto, é necessário que não apenas os funcionários sejam treinados para realizar um atendimento mais próximo ao consumidor, mas sobretudo a Gerência que deve atuar constantemente em função de servir o consumidor, ainda mais aqueles que dentro da organização são considerados os mais rentáveis. Estes devem ser ainda melhor monitorados a fim de que suas expectativas sejam superadas positivamente.

91 90 Ações/Sugestões de melhorias Por que implementar Prazo Janeiro de 2011 Custo R$ 0,00 Responsável pela implementação Atuação da gerência junto aos segmentos de clientes a) Para que os segmentos de clientes, principalmente aqueles mais lucrativos para a organização, encontrem quando necessário, facilidades de acesso à gerência. b) Para solucionar a queixa de clientes que se mostraram insatisfeitos com a atuação da gerência. c) Para satisfazer de forma eficaz e ágil, as necessidades dos clientes, sobretudo os mais rentáveis. Gerente Geral da Agência Florianópolis com o auxílio dos demais gerentes setoriais. Quadro 8 Atuação da gerência junto aos segmentos de clientes Fonte: Dados Primários, 2010 e) Atuação da gerência na solução de problemas Por mais que uma equipe esteja treinada e preparada para atender bem seus clientes, não se pode esperar que estes resolvam tudo, ou seja, em alguns casos a atuação da gerência será necessária. Cada consumidor, como fundamentado neste estudo, possui um comportamento diferente, e cada um deles leva consigo experiências de consumo diferentes, e ao se depararem com um problema criam também diferentes expectativas para com a organização, quanto à resolução dos mesmos. Um nível alto de reprovação quanto à esta solução de problemas foi identificado na pesquisa, e por este motivo surge a necessidade da gerência estar mais envolvida na solução destes quadros. Para isto, deverão ser préestabelecidas alçadas e autonomias para resolução de problemas. Aqueles problemas aos quais, fogem da capacidade já pré-determinada do funcionário deverão ser encaminhados com urgência até a gerência para que possam ser resolvidos. Deve haver também um controle, no que se refere ao tempo que se leva para resolução de cada problema, afim de que os clientes não permaneçam insatisfeitos mais insatisfeitos como constatado.

92 91 Ações/Sugestões de melhorias Por que implementar Prazo Janeiro de 2011 Custo R$ 0,00 Responsável pela implementação Atuação da gerência na solução de problemas a) Com intuito de agilizar a solução de problemas. b) Mostrar para o cliente uma maior participação e preocupação da gerência, para com a resolução de problemas. c) Evitar futuros descontentamentos de clientes, e perda dos mesmos para bancos concorrentes. Gerente Geral da Agência Florianópolis com o auxílio dos demais gerentes setoriais. Quadro 9 Atuação da gerência na solução de problemas Fonte: Dados Primários, 2010 f) Criação do Departamento de Pós Venda Apresentou-se na pesquisa que, apesar de todos os problemas, e falhas que vêm ocorrendo dentro da Financeira Alfa, muitos clientes ainda quando perguntados se fariam ou não um novo financiamento com o Banco Alfa, responderam afirmativamente. Contudo, percebe-se que este grupo consumidor de classe social elevada, normalmente possui em seus bancos aos quais são correntistas, bom relacionamento e facilidade de crédito devido ao seu poder econômico e ao fato de já ser cliente destas organizações. Considerando todos estes indícios, e sabendo que o resultado da pesquisa apresentou a quase inexistência de estratégias de pós venda, entende-se que há uma necessidade urgente de criação de um departamento com este fim. Muitos destes clientes, que afirmaram no futuro se necessário, fazer novos financiamentos com a financeira, podem ter sido desperdiçados, por um não controle da organização sobre estes indivíduos. Cada cliente que termina de pagar seu contrato de financiamento, deveria ser automaticamente contatado, com intuito não somente de oferecer novos serviços, mas também objetivando mostrar a estes consumidores, que eles estão sendo monitorados, estão sendo percebidos, e que principalmente, são importantes para a financeira. Por isto se faz necessário essa proximidade, durante a prestação do serviço com a atuação de funcionários sempre prontos a auxiliar o consumidor e atender ao primeiro sinal de necessidade da sua parte.

93 92 Ações/Sugestões de melhorias Por que implementar Criação do Departamento de Pós venda a) Para criar um relacionamento constante com o cliente. b) Conhecer melhor suas necessidades, sua visão sobre a organização, sugestões e reclamações. c) Com intuito de monitorá-lo constantemente e oferecer a ele contratação de novos serviços quando surgirem oportunidades. d) Para evidenciar ao cliente, a preocupação do banco em satisfazer suas necessidades e tê-lo como cliente. Prazo Janeiro de 2011 Custo R$ ,00 (período experimental de 3 meses) Responsável pela implementação Gerente Geral da Agência Florianópolis Quadro 10 Criação do Departamento de Pós venda Fonte: Dados Primários, 2010 A seguir, apresenta-se ainda como ficaria o novo organograma da empresa, com a criação do novo setor de pós-venda, sugerido neste trabalho. Figura 7 Novo Organograma da Agência Florianópolis/SC Financeira Alfa S.A. Fonte: Financeira Alfa S.A. Agência Florianópolis/SC, 2010.