Um novo missing link na estratégia de manufatura: repensando as operações através da Visão Baseada em Recursos

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1 Um novo missing link na estratégia de manufatura: repensando as operações através da Visão Baseada em Recursos Eduardo de Oliveira Wilk (UFRGS) Jaime Evaldo Fensterseifer (UFRGS) Resumo Nos últimos anos, a abordagem conhecida como Visão da Firma Baseada em Recursos (VBR) tem sido promovida como uma teoria integradora na área de estratégia, preenchendo importantes lacunas presentes na área de estratégia empresarial. Sob uma perspectiva teórica, a abordagem VBR é extremamente rica em novos conceitos e modelos para várias áreas de pesquisa. Especificamente no planejamento de operações de manufatura, um leque de novos insights pode ser explorado. Este estudo busca integrar a abordagem VBR à área de Estratégia de Manufatura, discutindo suas implicações e propondo-se, ao final, um framework analítico. Palavras Chave: Visão Baseada em Recursos, Competição Preemptiva, Estratégia de Manufatura 1. Introdução Através dos anos, a visão dos sistemas de manufatura tem evoluído de um enfoque essencialmente reativo e técnico para um conceito mais amplo, em que a manufatura não é vista de forma isolada de marketing, desenvolvimento de produtos, compras e outras funções da empresa (WHEELWRIGHT, 1984; BROWN, 1999). Um dos marcos iniciais desta nova era na manufatura foi a publicação, na década de 1960, do artigo de Wickham Skinner intitulado Manufaturing: Missing Link in Corporate Strategy (Skinner,1969). Este trabalho trazia, como idéia central, um alerta para as importantes conexões entre manufatura e estratégia corporativa que vinham sendo sistematicamente ignoradas. Com base em um framework analítico, o autor explorou os principais elementos na concepção de uma estratégia de manufatura, incluindo questões como fatores econômicos, ambiente competitivo, a escolha de tecnologia e estoque de recursos da empresa, entre outras. Posteriormente, outras contribuições proeminentes surgiram, incluindo os estudos de Hayes e Wheelwright (1984), Hayes, Wheelwright e Clark (1988), Hayes e Pisano (1996), Wheelwright (1984) e novos trabalhos do próprio Skinner (1974, 1978, 1985,1992). Recuperadas essas conexões perdidas, vivenciamos hoje um momento em que novas questões desafiam tanto gestores como pesquisadores. Nos últimos anos, diversas empresas, com operações pioneiras e extremamente competitivas em nível mundial, tiveram suas posições no mercado superadas por concorrentes seguidores, através da exploração de produtos e processos produtivos similares, ou mesmo substitutos. A ocorrência desses eventos vem demonstrando a fragilidade da sustentação de vantagens competitivas, particularmente aquelas centradas unicamente em operações. Do ponto de vista estratégico, essa argumentação implica em uma reflexão mais profunda sobre a missão dinâmica que um sistema de manufatura deve desempenhar para a empresa ao longo do tempo. A compreensão desta missão implica não só na construção de novos modelos, como ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 também, na revisão dos antigos, agregando à estratégia de manufatura elementos como flexibilidade, opções estratégicas, comprometimento, aprendizado e desenvolvimento de capacitações dinâmicas. Este estudo busca aprofundar estes elementos, retomando as propostas originais de Skinner (1969) e definindo, a partir de um foco em recursos estratégicos, um novo link que não pode ser negligenciado em uma estratégia de manufatura. Como arcabouço teórico principal será utilizada uma abordagem que tem conquistado crescente reconhecimento no meio acadêmico, denominada Resource-Based View of the Firm, ou Visão da Firma Baseada em Recursos (VBR). 2. Estratégia de Manufatura: Conceitos Fundamentais Conforme originalmente propõe Skinner (1969), o planejamento da estratégia de manufatura tem seu ponto de partida no nível corporativo, através da análise do ambiente competitivo externo combinado com a avaliação interna dos recursos e habilidades disponíveis na empresa para lidar com este ambiente. Em um segundo momento, definida a estratégia corporativa e o contexto em que a empresa vai competir, desdobra-se uma missão do sistema de manufatura, que contém os requisitos em termos de desempenho e produtos a serem atendidos pelo sistema produtivo. Como passo seguinte, é definida a política de manufatura, compreendendo o desdobramento da missão da manufatura em questões como instalações industriais, capacidade, tecnologia, integração vertical, gestão de pessoal, planejamento e controle da produção, gerência da qualidade e organização (Wheeelwright, 1984; Skinner, 1978). A lógica subjacente à proposta de Skinner (1969), e que hoje é amplamente aceita, é de que a vantagem competitiva vai além dos produtos e de sua posição no mercado e será criada somente quando as decisões de manufatura derem suporte à estratégia corporativa, residindo neste ponto o missing link ou o elo faltante originalmente proposto pelo autor. Posteriormente, em outra contribuição seminal, Skinner (1974) faz uma primeira discussão sobre a criação de competências e aprendizado em um sistema de manufatura; sua postura é a de que somente uma missão por vez deve ser cumprida por uma fábrica, dando origem à idéia de fábrica focalizada. Nesta proposta inicial é evidente que a atenção à questão do aprendizado centrou-se em competências baseadas em tecnologia e na escolha de processos apropriados para atender à estratégia corporativa. Partindo destas contribuições, ao longo do tempo consolidou-se o reconhecimento de um novo papel à manufatura, mudando de uma função de simples atendimento ou suporte para uma condição de efetiva força direcionadora da estratégia corporativa e de sustentação de vantagens competitivas (Garvin, 1993). Este novo papel remete a decisões adicionais sobre as dimensões competitivas a serem priorizadas no mercado e enfatizadas no sistema de manufatura, dentre as quais podemos citar: custo, qualidade, flexibilidade, desempenho de entrega, serviço ou inovatividade (SLACK,1993;WHEELWRIGHT,1984; GARVIN,1993). Cada uma destas dimensões, por sua vez, se apóia em um conjunto de recursos e conhecimentos de manufatura, cujo desenvolvimento, aquisição e proteção envolve a elaboração de estratégias específicas para recursos. A base teórica para esta discussão encontra-se nos elementos da abordagem VBR, apresentados a seguir. 3. A Visão da Firma Baseada em Recursos Ao longo da década de 1980, a abordagem dominante no campo estratégico foi a das forças competitivas, desenvolvida por Porter (1980), que se baseia na visão de que os ganhos derivam de posições privilegiadas de produtos no mercado. ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 Contemporaneamente, a Visão da Firma Baseada em Recursos enfatiza a construção de vantagens competitivas através da captura de ganhos superiores baseados em recursos e competências internos à empresa. Esta abordagem, cujos fundamentos remontam aos estudos de Selznick (1957) e Penrose (1959), compreende as empresas como diferentes amálgamas de recursos produtivos e estratégicos, que conduzem a diferentes potenciais de desempenho no mercado. Com efeito, empresas com recursos raros, inimitáveis, escassos, complexos e complementares e ambíguos aos concorrentes, podem utilizá-los como elementos de sustentação de suas estratégias competitivas. Como contribuições mais recentes neste enfoque encontram-se os estudos de Rumelt (1984), Wernerfelt (1984), Barney (1991), Dierickx e Cool (1989), Grant (1991) e Peteraf (1993), entre outros. A busca de elementos que caracterizem o valor estratégico de um recurso nos conduz a uma significativa amplitude de conceitos. Peteraf (1993) buscou sintetizar as diversas visões neste tópico em um modelo composto por quatro macro-condicionantes, comentados a seguir. Condição de Heterogeneidade De acordo com Peteraf (1993), a heterogeneidade em uma indústria envolve situações em que a presença de recursos estratégicos é limitada em quantidade e, ao mesmo tempo, escassa em relação à demanda. Nesta condição, as empresas com recursos superiores mas escassos acessam menores custos médios do que as demais; no entanto, não podem expandir rapidamente a sua produção, mesmo que o preço pago pelo mercado seja muito alto. Os preços altos, por sua vez, induzem empresas menos eficientes a entrarem no mercado. Atingindo-se o equilíbrio entre demanda e oferta e uma normalização de preços, estas empresas menos eficientes terão seus ganhos rebaixados e as empresas com recursos superiores podem colher retornos acima da média. Limites à Competição Ex-Ante A existência de limites à competição ex-ante, implica em assimetrias de informação que limitem a competição por estes recursos, de forma que algumas empresas possam adquiri-los e estabelecer uma posição em recursos a um custo vantajoso. Nesta lógica, o valor dos recursos não pode ser de conhecimento de todos antes de sua aquisição, pois isto geraria uma competição explícita e uma conseqüente elevação de preços, erodindo os possíveis ganhos derivados destes recursos. Limites à Competição Ex-Post Após uma empresa adquirir uma posição de vantagem em recursos em relação aos seus concorrentes, devem existir fatores ou limites à competição ex-post que permitam a durabilidade desta vantagem, de forma a preservar-se a posição superior adquirida. Os principais limites à competição ex-post envolvem a presença de condições denominadas de imperfeita imitabilidade e imperfeita substituição de um recurso, através da presença de uma série de "mecanismos de isolamento" (Rumelt, 1984; Peteraf, 1993). Estes "mecanismos de isolamento" ou "atributos estratégicos" podem ser a ambigüidade causal, a não-codificação do conhecimento, ou a existência de dependências de caminho, entre outros. A ambigüidade causal está presente quando os próprios competidores não conseguem identificar qual é o recurso valioso ou como recriá-lo (Reed e DeFillippi, 1990). Do mesmo modo que a nãocodificação do conhecimento imposta por rotinas organizacionais tácitas, a ambigüidade causal implica na dificuldade de rastrear qual o conjunto de recursos que sustenta uma determinada posição competitiva. Já uma dependência de caminho significa que um recurso foi desenvolvido e acumulado ao longo do tempo ou de uma seqüência de eventos históricos e processos de aprendizado envolvendo acertos e erros. A posse de uma marca de sucesso exemplifica um ativo com dependência de caminho, que não pode ser imitado rapidamente ENEGEP 2003 ABEPRO 3

4 pelos competidores ou acelerado por investimentos (LIEBERMAN E MONTGOMERY, 1988). Imperfeita Mobilidade A imperfeita mobilidade de um recurso significa que, embora este possa ser negociado, é muito mais valioso na empresa em que atualmente é empregado do que poderia ser em outra. Os recursos são imperfeitamente móveis quando de alguma maneira possuem especialização ou especificidade que os tornam adaptados exclusivamente para as necessidades da empresa que os possui (Reed e DeFillippi, 1990). Outra fonte de mobilidade imperfeita ocorre quando determinados recursos só produzem valor quando utilizados em conjunto, sendo denominados de ativos co-especializados (Teece, 1986). Outros recursos estão interligados ou relacionados de tal forma que se torna difícil, tanto para o vendedor quanto para o comprador, analisá-los e determinar o seu valor individual dificultando, portanto, a sua negociação (BARNEY, 1991). A lista de fatores condicionantes descritos acima, embora não seja exaustiva, sinaliza o caminho para a distinção daqueles recursos que possuem valor estratégico e traz uma significativa renovação à área de estratégia de manufatura, como veremos a seguir. 4. Visão Baseada em Recursos e Estratégia de Manufatura: Considerações para um Modelo Dinâmico de Análise A visão baseada em recursos remete a discussão sobre estratégia de manufatura, e a própria discussão sobre competição, a um novo nível de análise, trazendo à luz conceitos como preempção, flexibilidade dinâmica e opções estratégicas, os quais, interligados, formam a base para modelo dinâmico de análise de manufatura. Cada um destes conceitos, que serão discutidos a seguir, representa em si uma nova dimensão a ser reconhecida no estudo das estratégias empresariais. 4.1 Competição Preemptiva por Recursos Como premissa de base, a abordagem VBR estabelece que qualquer posição de vantagem competitiva que uma firma venha a adquirir está implicitamente relacionada a um conjunto de recursos estratégicos que sustenta essa posição e que, por conseguinte, deve ser protegido da concorrência sob pena de erosão da própria vantagem. Por extensão, para que esses recursos sejam uma fonte diferencial de competitividade, nem todas as firmas podem possuí-los, desenvolvê-los rapidamente, imitá-los ou acessá-los facilmente em um mercado de recursos. Partindo dessa premissa, como coloca Hamel (1991), o sucesso competitivo não é uma função apenas de posicionamento, mas também da eficiência de uma firma em adquirir, acessar e acumular os recursos estratégicos. Como nesta fase inicial existem assimetrias de informação entre as firmas, esta eficiência é medida pela capacidade de adquirir e controlar esses recursos em condição de vantagem em relação aos concorrentes, envolvendo estratégias de antecipação que se manifestam ex-ante ao estabelecimento dos mercados efetivos em que estes recursos serão úteis. Isto implica que, de forma subjacente e anterior a uma competição pelos mercados, existe uma competição menos explícita, que se dá na disputa pela aquisição ou desenvolvimento dos recursos estratégicos que darão acesso futuro a esses mercados, como ilustra a Figura 1. Essa competição ex-ante, que conceituamos como competição preemptiva por recursos, pode definir as futuras opções estratégicas que uma firma terá quando os mercados se configurarem, moldando os potenciais de competição em produtos e mercados e as vantagens que serão adquiridas e sustentadas. ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 Competição em Produtos e Mercados Custo Serviço Flexibilidade Dimensões Competitivas Inovatividade Qualidade Recursos Estratégicos Entrega Dependência de Caminho Ambiguidade Causal Competição Preemptiva por Recursos Imperfeita Imitabilidade Imperfeita Substituição Co-especialização Não-codificação Fonte: (elaboração dos autores) Escassez Assimetrias de Informação Imobilidade das Capacitações Figura 1 Níveis de Competição e Recursos Estratégicos Embora a lógica seja clara, trata-se de uma competição complexa, na qual as firmas atuam com informação imperfeita sobre o verdadeiro ponto de chegada, e onde não só a velocidade, mas também, a capacidade de apostar (investir) em uma trajetória está em jogo. Uma vez que firmas e mercados são sistemas evolutivos, torna-se fundamental analisar os recursos considerando-se o seu desenvolvimento ao longo do tempo, o que envolve elementos como flexibilidade e opções estratégicas, discutidos a seguir. 4.2 Flexibilidade Dinâmica e Opções Estratégicas A VBR revela novas oportunidades, mas também, novos desafios estratégicos às firmas que atuam em ambientes dinâmicos. Primeiro, as firmas têm que desenvolver a capacidade de renovar e reconfigurar constantemente o seu estoque de recursos, competências e habilidades, adquirindo o que Teece, Pisano e Schuen (1997) definem como capacitações dinâmicas. Segundo, elas têm que fazer comprometimentos ou apostas em trajetórias tecnológicas e projetos de desenvolvimento de recursos muito antes de terem informações adequadas sobre os potenciais retornos econômicos desses recursos, os quais podem vir a não se realizar conforme o esperado (GHEMAWAT, 1991). Para fazer frente a estes desafios, a empresa necessita desenvolver formas para lidar com as incertezas do futuro. A aquisição de flexibilidade dinâmica constitui uma destas formas, sendo seu valor determinado pelo valor das opções para ações futuras que ela cria (Fensterseifer, 1989, 1990). A flexibilidade dinâmica, em contrapartida à flexibilidade estática, que cria opções operacionais para ajustes de curto prazo em um ambiente em que produtos, sistemas produtivos e mercados são considerados fixos, cria opções estratégicas para lidar com incertezas em ambientes dinâmicos, onde tudo é passível de mudança. Neste sentido, incrementar a flexibilidade de uma empresa é incrementar o valor de seu portfolio de possibilidades operacionais e estratégicas. No caso de uma estratégia de manufatura, ao definir estratégias de flexibilidade em recursos as empresas estão, na verdade, buscando ampliar seu leque de opções futuras, ou seja, suas possibilidades de lidar com os potenciais cenários que venham a se configurar (FENSTERSEIFER, 1989, 1990). Em qualquer ponto determinado no tempo, as empresas estão envolvidas em uma certa trajetória ou caminho de desenvolvimento conjunto de recursos e capacitações. Este caminho ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 não somente define quais escolhas são possíveis aos parceiros hoje, mas coloca limites sobre o repertório de opções que a empresa poderá ter no futuro. Neste contexto, a flexibilidade dinâmica desempenha um papel fundamental para o ajuste dinâmico do portfolio de recursos em um ambiente de mudanças. A aquisição de flexibilidade em recursos, ao mesmo tempo em que reduz para si o impacto potencial das incertezas em virtude da ampliação de suas possibilidades estratégicas, aumenta a incerteza do ambiente competitivo para seus concorrentes, que atuam com portfolios de recursos mais estreitos e rígidos. 4.3 Um Novo Missing Link Uma reflexão à luz dos conceitos apresentados evidencia um novo missing link incorporando a análise de recursos estratégicos a ser devidamente reconhecido e re-conectado ao planejamento de manufatura e ao planejamento estratégico como um todo. Discutiremos essa nova concepção a partir de uma proposta ampliada do framework original de Skinner (1969), apresentado na Figura 2 a seguir. SITUAÇÃO COMPETITIVA Número Competidores Tipo Estratégias e Recursos Táticas de Natureza Competição Tendências Competição FATORES ECONÔMICOS Estruturas de Custo Margens de Lucro Estrutura da Indústria Custos de Mudança TECNOLOGIA Processos Equipamentos Determinantes críticos Insumos Tendências ESTRATÉGIA COMPETITIVA DA EMPRESA INTELIGÊNCIA CORPORATIVA DE RECURSOS Desenvolver, Proteger, Comprometer, Explorar, Adquirir, Atualizar Dinâmicamente ANÁLISE DE ATRIBUTOS DE SUSTENTAÇÃO ESTRATÉGICA Inimitabilidade, Dependência de Caminho, Escassez, Ambigüidade, Complementaridade, Codificação, etc... MISSÃO ESTRATÉGICA DA FUNÇÃO DE MANUFATURA Produtividade, Serviço, Qualidade, Desempenho de Entrega, Variedade, Inovatividade ESTRATÉGIA DE RECURSOS DE MANUFATURA Desenvolvimento, Atualização, Acumulação de Recursos Aprendizado de novas Capacitações AVALIAÇÃO Habilidades e recursos da empresa POLÍTICA DE MANUFATURA Amplitude de Processo Escala de Processo Escolha de Processo e Equipamentos Localização Grau de Integração Vertical Sistema de Gestão INVENTÁRIO DE RECURSOS DA EMPRESA Habilidades, Recursos Objetivos, Produtos Equipamentos, Processos, Experiência Técnica REQUERIMENTOS PARA A GESTÃO DE MANUFATURA Procedimentos e Sistemas de Manufatura Controles de Manufatura RESULTADOS Produtividade, Serviço, Qualidade, ROI Fonte: (adaptado de Skinner, 1969, p.12) Figura 2 Estratégia de Manufatura Proposta de um Framework Ampliado Operações de Manufatura ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 As principais modificações propostas a partir da VBR dizem respeito aos seguintes itens. Primeiro, é aprofundado o conceito original de avaliação dos recursos da organização para uma visão mais ampla, de análise estratégica destes recursos, na etapa que denominamos como análise de atributos de sustentação estratégica, a qual inclui a avaliação de limites ex ante, ex post, barreiras de mobilidade e imitabilidade e mecanismos de isolamento, conforme os pressupostos da abordagem VBR. As vantagens competitivas não derivam unicamente da posse de recursos estratégicos, mas também da forma com que estes são combinados e explorados. Neste sentido, a análise inicial dá origem à segunda modificação proposta, que consiste em adicionar uma etapa, que denominamos como inteligência corporativa de recursos. O processo de coordenação e gestão de recursos entre o cenário presente (mercados e produtos atuais) e o cenário futuro (mercados e produtos futuros) é o que conceituamos como inteligência corporativa de recursos, que se define como um processo formalizado e continuamente evolutivo através do qual os gestores acompanham as mudanças no seu ambiente de negócios e empreendem ações de desenvolvimento, aquisição, acumulação, exploração e proteção de recursos estratégicos, visando à conquista e à manutenção de vantagens competitivas no presente e no futuro. Antecipação, oportunismo, comprometimento, capacidade de aprendizado e, ainda, de proteção de recursos, são as habilidades centrais que permeiam esse processo, uma vez que para que ocorra um ganho efetivo, os recursos estratégicos devem ser adquiridos em ausência de competição, sob pena de incremento em seus custos (LIEBERMAN E MONTGOMERY, 1988). Como terceiro elemento estende-se a missão de manufatura para um conceito ampliado, que denominamos de missão estratégica da manufatura, agregando elementos como o atendimento às dimensões competitivas escolhidas, originalmente não previstas no modelo de Skinner (1969). A seguir, como quarto elemento, esta missão desdobra-se em uma estratégia de recursos de manufatura, envolvendo diretrizes específicas para o sistema produtivo quanto aos objetivos de desenvolvimento, atualização, acumulação de recursos e aprendizado de novas capacitações. Há uma clara evolução do simples atendimento a tarefas presentes, visando estratégias imediatas, para um contexto de aquisição de recursos em longo prazo, visando a geração de opções estratégicas futuras. Esta visão exige um relaxamento das lógicas tradicionais de investimento, na quais enfatiza-se a otimização estática, para ceder lugar ao desenvolvimento de uma efetiva capacidade de otimização dinâmica dos sistemas de manufatura, com ênfase em flexibilidade e ampliação de opções. 5. Conclusão Através da abordagem VBR podemos visualizar a manufatura além de simples operações físicas, como uma estrutura mais sutil, composta de conhecimentos, experiências e recursos estratégicos que podem ser explorados competitivamente. Como ampliação desta discussão sugere-se o desenvolvimento de modelos que integrem as diversas missões concomitantes de um sistema de manufatura. Um segundo desafio consiste na identificação dos construtos para a elaboração de uma estratégia de recursos como novo elemento a ser incorporado ao planejamento estratégico. Finalmente, necessita-se um modelo de gestão estratégica de recursos ao longo do tempo e de avaliação de investimentos em recursos como opções estratégicas, tendo como princípio direcionador uma visão dinâmica de recursos. ENEGEP 2003 ABEPRO 7

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