Redes de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) Varejistas: Benefícios Competitivos e Conflitos. 1

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1 Redes de Pequenas e Médias Empresas (PMEs) Varejistas: Benefícios Competitivos e Conflitos. 1 Rosália Rodrigues Alves, graduanda em Administração pela Universidade Federal de Lavras, rosaliaadm@gmail.com; Ari de Souza Soares, mestre em Administração pela Universidade Federal de Lavras, arisoares@gmail.com; Cleber Carvalho de Castro, Professor Adjunto da Universidade Federal de Lavras, clebercastro@ufla.br. A partir da globalização da economia houve uma proliferação de produtos e serviços, aumentando cada vez mais a concorrência nacional e internacional. A concorrência ataca os nichos de mercado com maiores e melhores vantagens competitivas. Os clientes estão mais exigentes e sofisticados. A pressão por redução dos preços é cada vez mais forte. A qualidade faz parte de uma crescente preocupação e necessidade na condução dos negócios. Tudo isso impacta nos pequenos empreendimentos (SEBEN; SILVA, 2002). Essas profundas modificações que vêm ocorrendo no ambiente competitivo têm exigido, das empresas, uma nova postura. As Pequenas e Médias Empresas (PMEs) sofrem com a pressão do mercado. Segundo Varvakis e Santos (1999), as PMEs são obrigadas a apresentar os mesmos preços e a mesma qualidade das grandes empresas, o que ameaça a existência delas. Dessa forma, a configuração em rede tem sido objeto de estudo de várias pesquisas como forma de tornar as PMEs competitivas no novo cenário mundial. Assim, Balestrin e Vargas (2004) discutem a formação de rede como forma eficaz, por meio de interrelações entre as empresas, de obter a competitividade no mercado. Especificamente no setor de varejo, essa questão se torna mais relevante, visto que a economia de escala é o fator preponderante na competitividade das empresas. Para encarar essa situação, de acirrada concorrência, as PMES varejistas sofreram uma reestruturação, (SANTOS; GIMENEZ, 2002). Em busca da sobrevivência e de novas práticas gerenciais, as 1 Artigo elaborado a partir do projeto de pesquisa financiado pela FAPEMIG: Redes Horizontais e Verticais nas Pequenas e Médias Empresas (PMEs) de varejo na Região Sul de Minas Gerais

2 PMEs, muitas vezes desprovidas de um sistema de administração estruturado, buscaram a associação em redes (MARQUI; GUIRRO; MERLO, 2002). O estudo das redes a partir de uma perspectiva horizontal decorre do reconhecimento de que a disposição estrutural dos membros participantes está associada a um conjunto de características próprias destes arranjos. As redes horizontais advêm da ausência de uma hierarquia imposta sobre seus participantes. Entende-se que tais arranjos surgem e operam a partir de decisões tomadas de forma conjunta one head one vote embora se perceba que certos atores assumam posições de maior centralidade. Tais características podem assumir diferentes graus, segundo a variedade das atividades produtivas ou dos fatores locais que singularizam cada fenômeno. Baum e Ingram (2000) chamam atenção para o fato de que as redes horizontais são formadas por organizações similares e, por isso mesmo, com grande potencial para serem competidoras entre si. No entanto, os autores argumentam que as redes são estruturadas a partir de um conjunto de fatores interdependentes econômicos e não-econômicos que facilitam a cooperação organizacional em função de interesses diversos. Nessa perspectiva, o objetivo desse presente estudo é analisar os benefícios competitivos e os conflitos percebidos da participação das PMEs varejistas em redes horizontais. No âmbito de redes de PMEs varejistas, a região sul de Minas Gerais é especialmente importante por abrigar uma das maiores redes horizontal do varejo (ABRAS, 2006). A fim de alcançar o objetivo proposto foi realizado um estudo de caso em uma rede horizontal de varejo no sul de Minas Gerais, formada por 13 associados, 21 lojas independentes e outras 4 lojas próprias da rede. Conta com mais de funcionários e com uma área de vendas de aproximadamente m 2. Presente em 16 cidades do estado de Minas Gerais e também em 3 cidades no estado de São Paulo, a rede horizontal atende a uma população superior a habitantes. Essa foi constituída para unir forças, trocar experiências, potencializar negociações, melhorar a distribuição e ter maior eficácia na propaganda. Na coleta de dados realizou-se 7 entrevistas com associados da rede. Essas entrevistas foram conduzidas, com base em um roteiro semi-estruturado. O roteiro foi composto de uma série de questões que buscavam elucidar as mudanças que ocorreram na empresa após a adesão à rede; o objetivo e a justificativa de fazer parte de uma rede; as vantagens e desvantagens de fazer parte de uma rede; o tipo de ajuda que a rede fornece aos membros; os conflitos comuns existentes na rede; e as obrigações que a rede impõe aos membros.

3 As entrevistas foram gravadas, transcritas e posteriormente analisadas com base na técnica de análise de conteúdo com o apoio do software Sphinx léxica Os participantes da rede citaram vários fatores que motivaram a constituição da rede: compra conjunta, concorrência com os grandes supermercadistas, facilidades de marketing, informação, redução de custo e a reação à indústria fornecedora. Dentre esses fatores, o mais citado, (TRECHO 1 ), foi a compra conjunta. (1) As grandes companhias começaram a forçar muito os supermercados pequenos, por não ter volume de compra. Então a gente sentiu um pouco pressionado pelas grandes companhias, grandes corporações por que a gente estava tendo dificuldades de manter o que eles pedem, o que eles exigem da gente. Então foi nesse ponto que a gente uniu. No começo era basicamente uma junção de supermercados para comprar juntos, fazer negócio junto. Então o negócio inicial nosso foi esse. ( Parte da entrevista com um associado). Com o crescimento da rede foram criadas comissões para decisões operacionais como produtos de marca própria e jornal de oferta. Os associados apresentam as suas necessidades aos administradores da rede e cobram os resultados. Para que todos tenham conhecimento das atividades desenvolvidas acontece semanalmente uma reunião entre os associados. Nessa reunião vários assuntos são discutidos: a confecção do jornal, comissão de trabalho, troca de idéia, decisões de compra, resolução de problemas. A rede não cessa seu crescimento, apesar de ser fundamentada numa associação fechada. Já foram criadas 4 lojas próprias da rede. Para sustentar tal desenvolvimento os membros sentem uma carência nos recursos humanos, fundamentando, assim, a maior expectativa do grupo, em formar um departamento de recursos humanos, (TRECHO 2). (2) Pra mim o RH está acima de tudo dentro da empresa. E nós não temos um RH formado na rede hoje. Até ontem a discussão nossa era em cima disso, de está capacitando os nossos profissionais. Você, por exemplo, não consegue muitas vezes já contratar a pessoa pronta, preparada, o turnover das lojas é muito grande, a rotatividade das lojas é muito grande. Então nós precisamos montar um RH. Aí sim vai ajudar todas as lojas. (Fragmento da entrevista com um associado). Os associados veem o jornal de ofertas como o maior beneficio competitivo nas atividades e processos internos à empresa. A partir da confecção desse, a loja oferece

4 promoções duas vezes ao mês, com um menor custo. A distribuição divulga o nome da loja, traz novos clientes e aumenta a rotatividade dos produtos, vários fatores competitivos implícitos no jornal de ofertas. Outras variáveis competitivas citadas foram os treinamentos, a legitimidade, status e a satisfação do cliente, todas essas advindas da participação na rede. A marca própria é a maior vantagem competitiva dos supermercados participantes da rede, em relação à competitividade na gestão operacional e organizacional, (TRECHO 3). (3) O próprio nome já diz, é próprio, e o que é próprio só eu tenho, mais ninguém tem. Então se eu conseguir fidelizar meu cliente numa marca própria ele não vai encontrar a minha marca no meu concorrente. Não é o caso de uma marca genérica que você encontra em qualquer lugar. (Fragmento da entrevista com um associado). O poder de compra e a logística também foram citados. Em se tratando de conflitos, foram relatados conflitos nas relações pessoais e conflitos de ordem operacional e organizacional. O conflito nas relações pessoais mais freqüentes é devido à incompatibilidade individual. São pessoas e pensamentos diferentes que fazem gerar discussões, mas que são solucionadas pelo voto da maioria, (TRECHO 4). (4) É um casamento, cada um tem que ceder um pouco para dar certo. (Parte de uma entrevista com associado). O oportunismo também foi citado, mas constatado somente no início das atividades da rede. Em relação aos conflitos de ordem operacional e organizacional, o mais explicitado foi o problema com fornecedores, em virtude da resistência desses em aceitar essa associação, vendo a rede somente como uma forma de enfraquecer o próprio negócio. Com o crescimento da rede, esse conflito foi diminuindo visto que os fornecedores perceberam que a negociação com a rede, ambos têm benefícios. Problemas de logística também foram citados, visto que a região de abrangência da rede é grande e tem somente um centro de distribuição. Concluindo, a participação das PMEs na rede horizontal fez com que adquirissem eficiência operacional e melhorias na gestão, o que foi essencial para conseguir suportar as pressões do mercado. Além de adquirir status e legitimidade junto ao mercado consumidor. A criação da central de compras repercutiu de maneira benéfica. Reduziu os custos dos varejistas a partir da economia de escala, aumento do poder de barganha e com a eliminação dos serviços duplicados.

5 Os benefícios advindos da marca própria são inúmeros. Os produtos de marca própria são geralmente de necessidades básicas: arroz, feijão, óleo os quais davam uma margem de lucro muito pequena devido as pressões do mercado. Com essa estratégia conseguiram aumentar a margem de lucro e ter a possibilidade de fidelizar os clientes. Cabe ressaltar aqui, que essa estratégia dificilmente seria adotada por uma PMEs visto que têm alto custo. Quando a negociação é feita em rede, esses custos, assim como os riscos de adotar essa nova estratégia são divididos entre os associados. O jornal de ofertas, outro beneficio competitivo identificado, ocupa lugar de destaque, seja pela freqüência em que ocorre ou pela repercussão direta no volume de vendas. Esse confeccionado em grupo tem o custo reduzido à metade, como foi mencionado por um dos entrevistados. Numa associação é difícil não haver conflitos. São reunidas pessoas diferentes, de diferentes culturas, de opiniões divergentes, conflitos pessoais surgem como conseqüência. A partir do momento em que a rede vai profissionalizando e solidificando sua gestão, esses conflitos tendem a desaparecer. As redes de PMEs varejistas apresentam-se, enfim, como um modelo organizacional eficaz de obter competitividade e sobreviver no mundo globalizado.

6 Referências Bibliográficas: ABRAS Associação Brasileira de Supermercados. Super Hiper. V.32, n.368, set BALESTRIN, A.; VARGAS, L. M.. A dimensão estratégica das redes horizontais de PMEs: teorizações e evidências. Revista de Administração Contemporânea - RAC, Curitiba-PR, v. 8, p , BAUM, J. A. C.; INGRAM, P. Interorganizational learning and network organization: toward a behavioral theory of the interfirm. In: MARCH, J. G., AUGIER, M. (Eds.). A tribute to Richard M. Cyert. Aldershot UK: Edward Elgar SANTOS, A. M. M. M.; GIMENEZ, L. C. P. Reestruturação do comércio varejista e de supermercados. Rio de Janeiro: BNDES, Estudos setoriais, comércio e serviços, jan p. SEBEN, R.; SILVA, T. F. Rede de cooperação entre pequenas do setor turístico. Campo Grande, Disponível em: < > Acesso em março, MARQUI, A. C.; GUIRRO, A. B.; MERLO, E. M. Vantagens decorrentes da formação de associações de compras: um estudo de caso. In: CLADEA - ANAIS. PORTO ALEGRE: UFRGS, VARVAKIS, G.; SANTOS, L. C. Redes de Pequenas e medias empresas: organizações virtuais vs clusters. In: 23 ENANPAD (Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração), 1999, Foz do Iguaçu. ENANPAD99, V. 1.

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