MODELAGEM DO PCP NO AMBIENTE DE REDES DE COOPERAÇÃO

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1 MODELAGEM PCP NO AMBIENTE DE REDES DE COOPERAÇÃO 51 MODELAGEM DO PCP NO AMBIENTE DE REDES DE COOPERAÇÃO Juiano Borges de Freitas Fábio Müer Guerrini Escoa de Engenharia de São Caros Universidade de São Pauo Resumo Uma rede de cooperação entre empresas é definida como um grupo de empresas que interagem entre si pea troca de competências, de forma a atender a uma série de necessidades das empresas que seriam de difíci satisfação nos casos de estas atuarem isoadamente. O Panejamento e Controe da Produção possui importância de primeira grandeza tanto dentro da empresa industria como da rede de cooperação, e, através da modeagem organizaciona, pode-se observar as empresas com maior e mehor dimensão de entendimento, permitindo a integração dos seus componentes. Este artigo pretende demonstrar a importância de adequar o PCP ao ambiente de redes de cooperação entre empresas, uma vez que diversos recursos e competência são reunidos em uma rede e precisam ser diigenciados por um fuxo de informações. Paavras-chave: rede de empresas, panejamento e controe da produção (PCP), modeagem organizaciona. Introdução As hierarquias tradicionais ainda estão sendo mantidas em muitas organizações, mas estão sendo abrandadas e transformadas em redes (Pine II, 1994). Abandonando a estrutura por funções, que foi a forma organizaciona predominante nas empresas do sécuo XX, as empresas estão organizando seus recursos e fuxos ao ongo de seus processos básicos de operação (Gonçaves, 2000). O mundo de Adam Smith e a sua forma de fazer negócios estão se tornando paradigmas do passado (Hammer & Champy, 1994). Nesse sentido, as empresas enfrentam o desafio de reestruturar seus níveis hierárquicos em modeos mais enxutos e autônomos e se vêem com a necessidade de formar cooperações para cobrir sua deficiência em termos de recursos e conhecimento (Bremer & Corrêa, 1997). As organizações votadas a processos produtivos estão sendo pressionadas a adotar novos conceitos diante da crescente competição goba, da redução do cico de vida dos produtos e da customização em massa (Wiendah & Höbis, 1998). Em decorrência da nova economia goba caracterizada pea onda de novos concorrentes que usam novas tecnoogias e capacidades de redução de custos, as empresas estão impementando novas estratégias. Dentre essas estratégias encontra-se a formação de redes entre empresas, uma prática que pretende garantir a sobrevivência e a competitividade, principamente, das pequenas e médias empresas (Oave & Amato, 2001). Castes (1999) cooca a formação de redes entre empresas da seguinte forma: o modeo de redes mutidirecionais posto em prática por empresas de pequeno e médio porte e o modeo de icenciamento e subcontratação de produção sob controe de uma grande empresa. Segundo Gouart (2000, p.2): atuamente as empresas têm optado por cooperações e entre os fatos que impusionam essa opção estão a concentração em competências essenciais e o desenvovimento de tecnoogias de informação. As empresas, visando tornarem-se mais competitivas, estão focando os seus negócios em suas competências essenciais, precisando cooperar para compementar as competências necessárias, a fim de oferecer produtos ou souções para o mercado. A busca por competitividade nas empresas direciona cada vez mais para uma estrutura orientada a processos de negócios (Bremer & Lenza, 2000). Ver a organização em

2 52 FREITAS & GUERRINI termos de processos (aguns atravessando os imites externos da organização) impica, inevitavemente, uma mudança interfunciona e interorganizaciona (Davenport, 1994). Desta forma, a centraização da empresa nos seus processos evará a desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atuamente. O primeiro estágio, não apenas previsíve, mas que está sendo adotado em muitas empresas é o de redistribuição dos recursos humanos e técnicos das empresas ao ongo dos processos de negócios. As parcerias e as redes de empresas estão surgindo como um segundo estágio desse movimento de reforma conceitua, dessa forma, nem todos os recursos essenciais para a operação da empresa pertencem a ea (Gonçaves, 1997, p.12). Cooperação, fexibiidade, empreendedorismo e descentraização tornaram-se desde então os requisitos para a competitividade de empresas e indústrias (Faria, 2000). Há uma cara tendência para que o processo de manufatura não seja executado por uma única empresa e, sim, que cada empresa seja apenas um ponto que acrescenta um pouco de vaor ao cico inteiro de produção. Porém, para tanto, há o desafio de como o sistema de manufatura industria será panejado e gerenciado, requerendo a definição de uma arquitetura de referência para cooperação e o desenvovimento de uma pataforma de suporte fexíve e protocoos e mecanismos apropriados (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 1999b). Segundo Corrêa (1999), o processo de Panejamento e Controe da Produção (PCP), que em uma empresa já é fonte de várias dificudades, passa a se tornar um grande desafio para o sucesso de uma rede de cooperação em razão da compexidade de integração de recursos de diferentes empresas. Barbosa & Sacomano (2001) afirmam que em uma rede composta basicamente por empresas industriais deve-se buscar estreita coordenação entre o panejamento da capacidade e o panejamento e controe da produção, em que a maior preocupação é o cumprimento de metas abrangentes e estratégicas por todas as empresas integrantes da rede. Dessa forma, a adequação do PCP ao ambiente de redes de cooperação entre empresas mostra-se pausíve e necessária, uma vez que diversos recursos e competências são reunidos em uma rede e precisam ser diigenciados por um fuxo de informações adequado às suas necessidades. Segundo Amato (2000), as possibiidades de formação e/ou desenvovimento de formas cooperativas de produção e das redes de cooperação produtiva entre empresas apresentam-se como uma tendência universa e irreversíve. Pequenas e Médias Empresas (PMEs) se apresentam como unidades apropriadas para se comportar como nós de rede em razão de sua estrutura enxuta, adaptabiidade diante da evoução do mercado, presença ativa de recursos humanos versáteis, habiidade para estabeecer reações de subcontratação e bons níveis tecnoógicos de seus produtos. Uma característica negativa da coordenação dessa rede refere-se à tradiciona atitude individuaista de PMEs (Mezgár et a., 2000). O fato de as empresas estarem sob intensa e permanente pressão para fazerem uso das oportunidades e ofertas do mercado evidencia a importância de eas modarem seus processos a fim de produzirem seus produtos ou prestarem seus serviços segundo suas prioridades competitivas (Lopes, 2000). Redes de Cooperação e PCP Em decorrência da enorme pressão que as empresas vêm sofrendo para responder rapidamente ao mercado ganhar fexibiidade, aprimorar sua capacitação tecnoógica e gerencia, manter o acesso ao mercado e estar em sintonia com as mudanças internacionais, eas já não podem agir isoadamente, caracterizando a crescente importância das reações interfirmas e interinstitucionais (Amato, 2000). O conceito de cooperação tem emergido por causa da percepção de que uma companhia não é uma iha, mas sim parte de um mundo interdependente (Pires et a., 2001). As estruturas em rede constituem um quadro de referência que pode ser apicáve à investigação de mútipos fenômenos caracterizados pea densidade de reacionamentos cooperativos entre os agentes, o que reforça a interdependência entre suas respectivas competências e impõe a necessidade de agum tipo de coordenação coetiva das ações adotadas (Britto, 2002). A utiização do conceito de rede de cooperação pode ser reacionada a aguns eementos morfoógicos que são comuns a esse tipo de estrutura. Britto (2002) aborda quatro eementos morfoógicos genéricos que podem ser ressatados como partes constituintes das estruturas em rede: nós, posições, igações e fuxos (Tabea 1). Os nós constituem as unidades básicas das redes de empresas, identificando-se as empresas inseridas na rede como unidades básicas a serem investigadas (Britto, 2002). As posições estão associadas a uma determinada divisão de trabaho, que conecta os diferentes agentes visando a atingir determinados objetivos, envovendo a integração de capacidades operacionais e competências organizacionais dos agentes (Britto, 2002). Gebrekidan & Awuah (2002) argumentam sobre a importância da posição (definida como a direta ou indireta reação com os outros específicos atores) que cada ator (empresa, organização e indivíduos) cria para si. A posição do ator é estabeecida e desenvovida a todo o momento, por meio de investimentos em processos (Gebrekidan & Awuah, 2002).

3 MODELAGEM PCP NO AMBIENTE DE REDES DE COOPERAÇÃO 53 A posição do ator na rede dá a ee agum poder sobre certas atividades da rede. O poder, por outro ado advém do controe direto que o ator detém sobre as suas atividades e do controe indireto sobre as outras atividades, através do reacionamento com os outros atores (Gebrekidan & Awuah, 2002). Neste contexto, Wiiams (2002) cooca que a ocaização de cada organização e seu contato na estrutura da rede define as chances de a organização obter benefícios. As igações entre os nós constituintes podem ser dispersas (número de igações entre pontos é bastante imitado) ou saturadas (cada ponto está igado a praticamente todos os demais pontos da rede), possibiitando a determinação da densidade da rede, aém do grau de centraização da estrutura. Os fuxos que circuam peos canais de igação entre os nós são representados por bens (tangíveis) e informações (intangíveis) (Britto, 2002). Para Mizruchi & Gaaskiewicz (1993), as redes de empresa são um meio de reduzir custos de transação, de forma que a entrada no mercado assuma custos e riscos conjuntamente. As grandes empresas têm optado por se desenvover como servidores estratégicos da rede (que coordenam as funções dos membros da rede), podendo ser a chave para um futuro sucesso (Levin, 1998), ou seja, admitindo-se que ea consiga se reformar e transformar sua organização em uma rede articuada de centros mutifuncionais de processos decisórios, a empresa de grande porte, sem dúvida, poderá ser uma forma superior de gerenciamento na nova economia (Castes, 1999). A empresa centra deve anaisar as capacidades das empresas periféricas, pois estas se situam na maior proximidade das preferências da demanda (Mizruchi & Gaaskiewicz, 1993). No âmbito da manufatura, as empresas têm se organizado em efetivas arquiteturas do sistema de produção, de forma a satisfazer as necessidades do mercado, como a manufatura virtua, empresa enxuta e empresa ági (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 1999b), havendo diferentes abordagens e diferentes nomes para produção ou sistemas de manufatura distribuída, que definem basicamente uma rede fexíve de unidades autônomas de manufatura cooperando entre si (Mezgár et a., 2000). Existe, assim, uma tendência para que o processo de manufatura não seja executado por uma única empresa e, sim, que cada empresa seja um ponto a acrescentar vaor a todo o cico de produção (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 1999a). Uma efetiva cooperação requer coordenação, uma vez que atores independentes (membros de uma rede) possuem comportamentos e prioridades, motivações (podendo até mesmo competir em aguns pontos) e percepções diferentes do ambiente onde estão inseridos, mostrando que a coordenação é necessária para prevenir a anarquia e a ineficiência, para que as empresas possam vir a acançar seu objetivo comum (Camarinha-Matos & Lima, 1999). As formas de conexão e coordenação devem ser definidas baanceando duas necessidades contrastantes (Nassimbeni, 1998): Mecanismos de coordenação não devem ser tão rígidos a ponto de os nós ficarem robustos, evando ao coapso da estrutura em rede, uma vez que a fexibiidade dos nós garante o envovimento integrado de unidades independentes. Os mecanismos de coordenação devem fazer com que as atividades de cada nó estejam sincronizadas com todo o sistema. Tabea 1 Eementos estruturais das redes de empresas. Eementos morfoógicos gerais das redes Nós Posições Ligações Fuxos Fonte: Britto, Eementos constitutivos das redes de empresas Empresas ou atividades Estrutura de divisão do trabaho Reacionamento entre empresas (aspectos quaitativos) Fuxos de bens (tangíveis) e de informação (intangíveis)

4 54 FREITAS & GUERRINI Uma vez que a busca da competitividade reacionase cada vez mais com a busca do ótimo sistêmico dentro e fora das fronteiras da empresa (Wood Jr. & Zuffo, 1998), é importante considerar as várias fases do cico de vida da rede ao anaisar as infra-estruturas requeridas para rede entre empresas. Um ponto importante na forma de abordar o cico de vida da rede é que ee segrega a existência da rede em fases e processos. Apesar de não serem todas as fases e todos os processos representativos ao escopo, é importante apresentar todo o cico para uma boa compreensão da dinâmica da rede. (Goranson, 1999). Vikamo & Kei (2003) mostram que a reação entre empresas pode ser organizada ao ongo do cico de vida de uma aiança, podendo ser dividida em três partes: formação, operação e término da aiança. Empresa Virtua é um tipo particuar de rede entre empresas que pode ser definida como uma aiança ou consórcio temporário de companhias formado para dividir custos e agregar recursos e habiidades ou competências essenciais, a fim de obter mehor resposta às oportunidades de mercado (Camarinha-Matos & Afsarmanesh, 1999a). Essa definição, porém, se apresenta ampa e viáve à anáise de outras reações intra ou interempresas. Neste sentido, a proposta de Camarinha-Matos & Afsarmanesh (1999a,b) pode servir de modeo para outras abordagens de redes de cooperação entre empresas, que incui as seguintes fases: Criação/Configuração. Seeção de parceiros, contrato de compromisso, definição de direitos de acesso e níve de compartihamento, definição e configuração dos processos de conexão das partes. A probemática da seeção dos parceiros deve ser decomposta em dois grupos: parceiros essenciais, responsáveis peos componentes e serviços críticos, e parceiros subsidiários, que suprem componentes e serviços de menor importância. Operação. Esta é a fase na qua a Empresa Virtua está modando seus processos de negócios de forma a atingir os objetivos comuns, requerendo funcionaidades do tipo: Gerenciamento de pedidos, Panejamento e programação distribuídos e dinâmicos, Gerenciamento distribuído das tarefas e Ato níve de coordenação das tarefas. Observa-se que, para dar suporte aos vários níveis de interação entre os membros da Empresa Virtua, o PCP é acrescido de uma camada suporte. Evoução/Reconfiguração. Quando ocorre agum evento excepciona durante a fase de operação, como a incapacidade momentânea de agum parceiro ou a necessidade de aumentar a força de trabaho, evidenciase a necessidade de uma evoução ou reconfiguração da rede, acrescentando ou reaocando um parceiro. Dissoução. Esta é fase na qua a Empresa Virtua encerra seus processos de negócio e desmantea-se. A diferença básica das EV para outros modeos de cooperação é a freqüência e a intensidade da cooperação, ou seja, a configuração, a dissoução e a reconfiguração acontecem repetidamente em um período reativamente curto (Bremer, 1996). É importante apontar o fato de que outros cicos de vida, modeos e interpretações são encontrados na iteratura. Pires et a. (2001) observam que um ponto pertinente em reação à reconfiguração de parceiros, que pode ser considerado um critério de reconfiguração, é a estrutura contratua. Toda rede de organizações consiste em uma teia de formas de contrato, sendo dependente das eis do país ou países nos quais a organização opera. Entretanto, pode-se estabeecer um critério que considera as diferenças contratuais (Pires et a., 2001). Os pontos representativos do cico de vida da rede, para o PCP, são referentes à fase Operação. Uma vez que é nessa fase que a rede é coocada em funcionamento e os processos de negócios são modados a fim de que a rede seja capaz de produzir seus produtos, funcionaidades como Panejamento e programação da produção distribuídos e dinâmicos são requeridos. Dentro desse contexto, Pires & Musetti (2000) destacam a importância estratégica e crescente de as indústrias conduzirem de forma integrada e interdependente o tratamento de três processos básicos: vender, produzir e atender ao ciente. Nesse contexto, tendo estabeecido a rede, ea deve ser operacionaizada segundo seu cico de vida, que engoba o processo de negócio Produzir, responsáve por panejar e adquirir os recursos necessários a fim de converter insumos em produtos. Todo trabaho importante reaizado nas empresas faz parte de agum processo (Graham & LeBaron, 1994). Não há um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresaria. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresaria que não ofereça um produto ou um serviço, ou seja, que não agrega vaor (Gonçaves, 2000). Nesses termos, um processo de negócio constitui a manifestação dos atores organizacionais (empregados da companhia, departamentos da organização, cientes, fornecedores, etc.) que conseguem acançar os objetivos (metas) de negócio (Kavaki & Loucopouos, 1999). O processo tem um conceito fundamenta no projeto dos meios peos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus cientes (Gonçaves, 2000). Como os processos na área fabri são fáceis de observar, tanto nos períodos de bom funcionamento como na ocorrência de probemas, ees podem ter várias de suas

5 MODELAGEM PCP NO AMBIENTE DE REDES DE COOPERAÇÃO 55 dimensões medidas (Davenport, 1994), assim, condiciona as atividades de PCP a serem vistas não em termos de função, departamentos ou produtos, mas como eementos integrantes de processos. Em um ambiente de manufatura distribuída, o panejamento da produção coordena os pedidos e designa os diferentes recursos em uma produção cooperativa de várias empresas (De Toni & Meneghetti, 2000). Ou seja, o panejamento da produção desempenha um pape-chave em um ambiente de manufatura distribuída (Mezgár et a., 2000). De Toni & Meneghetti (2000) sugerem que o ponto crucia em uma rede entre empresas é a sua coordenação, que é reaizada por meio do panejamento da produção, principamente quando o foco da rede entre empresas é a produção. É reconhecido que o sistema de panejamento e controe tem significativas impicações para a prosperidade das operações de quaquer organização industria, tanto internamente quanto ao ongo da cadeia de suprimentos (Kehoe & Boughton, 2001). Desse modo, os processos de negócios apresentamse vitais para que as empresas promovam uma mehoria da manufatura em diferentes níveis de detahamento, devendo ser mapeados para que sirvam de referência para diferentes abordagens, apoiando a obtenção sistemática de uma visão hoística da empresa (Rozenfed, 1996). Como se depreende, o sistema de PCP possui importância de primeira grandeza tanto dentro da empresa industria como da rede. Aém disso, há uma crescente necessidade de as organizações industriais exporarem mecanismos aternativos à administração de sua rede de operações (Kehoe & Boughton, 2001) que justifique o interesse na modeagem do PCP, de modo que este PCP converta-se em um sistema que: otimize o uso dos recursos produtivos, proporcione fuidez à produção, reduza dificudades e auxiie a manter a eficiência em níveis eevados. Utiizando o Princípio de Modeagem Organizaciona, para Propor um Modeo de Referência A maneira de trabahar orientada por processos de negócios é feita por meio da construção de um modeo dos processos de negócios da empresa, a partir do qua se constrói uma visão de aspectos comportamentais e organizacionais (Bremer & Lenza, 2000). Nesse sentido, a Modeagem Organizaciona permite não só mehorar o entendimento dos requisitos organizacionais que interferirão nos sistemas, mas também identificar aternativas para os vários processos da organização. O modeo organizaciona é uma representação da estrutura, atividades, processos, informações, recursos, pessoa, comportamento, objetivos e restrições das empresas comerciais, governamentais ou de outra natureza, a fim de ajudar a compreender as compexas interações entre organizações e pessoas (Aencar, 1999). Objetivo 1 Aumentar eficiência e eficácia do processo produtivo Entradas Fuxo Processo 1 Produzir Fuxo Saídas Entidade Posições Ligações Ator Nós Figura 1 Modeo proposto, segundo o EKD.

6 56 FREITAS & GUERRINI O modeo de referência é proposto segundo a metodoogia do Enterprise Knowedge Deveopment (EKS) (Figura 1), uma vez que o EKD apresenta grande faciidade de uso, aém da notação utiizada ter por principa objetivo ser compreendida por todos os usuários, sem requerer muito treinamento. Um outro diferencia do EKD é o fato de poder ser utiizado em situações diferentes e com propósitos diferentes (Pádua, 2001). Segundo Roand et a. (2000), o EKD se apresenta como uma metodoogia que fornece uma forma sistemática e controada de anaisar, entender, desenvover e documentar uma organização e seus componentes, usando a Modeagem Organizaciona. Nesse modeo de referência (Figura 1), o processo de negócios Produzir, responsáve por panejar e adquirir os recursos necessários a fim de converter entradas em produtos, engoba as atividades do PCP que têm por finaidade aumentar a eficiência e a eficácia do processo produtivo das empresas e da rede. Sendo também agregados os quatro eementos morfoógicos propostos por Britto (2002) (nós, posições, igações e fuxos). Uma apresentação detahada dos modeos do EKD pode ser encontrada em Loucopouos et a. (1997) e Bubenko et a. (1998). Considerações Finais As características morfoógicas (nós, posições, igações e fuxos) são conceitos que agem na tentativa de parametrizar a estrutura contingencia compexa de redes de empresas, cujos imites nem sempre são bem definidos, e os mecanismos difusos. O cico de vida da rede auxiia na sistematização e compreensão das reações transorganizacionais, demonstrando sua importância, uma vez que as possibiidades de formação e/ou desenvovimento de formas cooperativas de produção e das redes de cooperação produtiva entre empresas apresentam-se como uma tendência universa e irreversíve. Tanto nos períodos de bom funcionamento como na ocorrência de probemas, os processos na área fabri são fáceis de observar, podendo ter várias de suas dimensões medidas, aumentando o interesse em visuaizar a manufatura segundo seus processos de negócio. Examinar segundo uma única perspectiva de modeagem (produto, atividade ou pape) não é suficiente para expressar os processos de negócio. O EKD oferece uma estrutura de modeagem mais ampa, que permite diversas perspectivas de modeagem. Nesse sentido, o modeo (apresentado na Figura 1) deve ser encarado como um ponto de partida, já que pode ser enriquecido com outros modeos (regras, objetivo, sistema de informação, etc.), aém de ampiar os modeos apresentados, como, por exempo, determinando quais os subprocessos e atividades de maior interesse ao PCP que integram o processo Produzir e outros atores envovidos na rede de cooperação, contribuindo para uma mehor visuaização e compreensão da situação abordada. Referências Bibiográficas ALENCAR, F. M. R. Mapeando a modeagem organizaciona em especificações precisas Tese (Doutorado) Centro de Informática, Universidade Federa de Pernambuco, Recife. AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e custers regionais: oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Pauo: Atas, Fundação Vanzoini, BRITTO, J. Cooperação interindustria e redes de empresas. In: KUPFER, D.; HASENCLEVER, L. (Orgs.). Economia industria: fundamentos teóricos e práticos no Brasi. Rio de Janeiro: Campus, BARBOSA, F. A.; SACOMANO, J. B. As redes de negócios e as cadeias de suprimentos: um estudo de caso para compreensão conceitua. In: XXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2001, Savador, BA. Anais XXI (CD-ROM). BREMER, C. F. Uma anáise da apicação do modeo de empresas virtuais na indústria brasieira. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 16, 1996, Piracicaba. Anais UNIMEP/ABEPRO, (CD- ROM). BREMER, C. F.; LENZA, R. P. Um modeo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assemby to order ATO e suas mútipas apicações. Gestão & Produção, v. 7, n. 3, p , dez BREMER, C. F.; CORREA, G. Experiências práticas em organizações e empresas virtuais. In: BRAZIL THIRD CONGRESS OF INDUSTRIAL ENGINNERING, 1997, Anais do XVII Encontro Naciona de Engenharia de Produção, Universidade Federa de Santa Catarina, out (CD-ROM). BUBENKO Jr, J. A.; STIRNA, J.; BRASH, D. EKD user guide, dpt. of computer and systems sciences. Stockhom: Roya Institute of Technoogy CAMARINHA-MATOS, L. M.; AFSARMANESH, H. The virtua enterprise concept. Working Conference on Infrastructure for Virtua Enterprise (PRO-EV 99), out., Porto, Portuga, 999a. p CAMARINHA-MATOS, L. M.; AFSARMANESH, H. Tendencies and genera requirements for virtua enterprises. Working Conference on Infrastructure for Virtua Enterprise (PRO-EV 99), out. 1999b. Porto, Portuga, p CAMARINHA-MATOS, L. M.; LIMA, C. P. Coordination and configuration requirements in a virtua enterprise. Working Conference on Infrastructure for Virtua Enterprise (PRO- EV 99), out. 1999, Porto, Portuga, p

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