A gestão da qualidade das atividades de retaguarda em serviços

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1 Estratégia da empresa A gestão da qualidade das atividades de retaguarda em serviços Capítulo 4 Ambiente Outros atores Concorrentes Parceiros Estratégia de operações Preço O famoso framework Lucratividade de Corrêa & Caon (2.002), Custo que mudou a forma de operacional o mundo ver os Serviços... Market share Retenção Valor ofertado Instalações Satisfação / encantamento em front office em back office Fidelização Satisfação dos colaboradores Supply chain Qualidade na linha de frente Qualidade na retaguarda RH Resultado Uso dos recursos Produtividade Competências Tecnologia da informação 1

2 Service blueprint Recursos Críticos Critérios de CD1 DesempenhoCD2 Críticos CD3 CLIENTE Contato Pessoal de Ativ-A Contato Visibilidade Rec Rec Rec Rec Rec Rec Rec CD2 CD4 CD4 CD5 CD7 CD8 CD3 CD6 CD1 CD5 CD8 CD4 M1 M2 M3 M4 M5 M6 Mn Ativ-B Ativ-C Ativ-D Ativ-E Ativ-F Ativ-G Suporte Ativ-H Ativ-I Ativ-J Ativ-K Ativ-L Ativ-M Interação Interna Produção Ativ-N Ativ-O Ativ-P Ativ-Q Ativ-R Controle Gerência Ativ-S Ativ-T Ativ-U Rec CD8 M3 Recurso Critério de Desempenho Momento da Verdade Ativ-P Atividade (pode depender dos recursos de uma ou mais áreas de decisão) Processo do serviço (Prestador) Ciclo do serviço (Cliente) Suprimentos RH Tecnologia Info Marketing/Produto Finanças Manutenção Qualidade Supre Treina/define padrões Mantém Treina Mantém site internet Pesquisa filmes Define padrões Adquire/transporta Mantém/atualiza Define padrões Supre Prepara avaliação Tabula avaliação Mantém Limpeza/manutenção Monitora segurança Aconselha Mantém informado Rebobinar checar, repor Repor, arrumar Suporte técnico Autoriza Repõe embalagem Repõe ficha avaliação Monitora segurança C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 Início do ciclo Ganha acesso ao local Encontra vaga para estacionar Caminha até a porta Entra e é saudado Pede indicações ao funcionário Vai à estante Escolhe filme Entra na fila de atendimento Escolhe guloseimas no check out Entrega cartão Aguarda processamento Faz pagamento Recebe os filmes Recebe saudação de despedida Sai da loja Caminha até o carro Sai do estacionamento Fim do ciclo Gestão Produção Suporte Contacto Cliente controle suporte visibilidade contacto 2

3 Controle estatístico de processo tempo de atendimento minutos 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0, dias Busca pelas causas especiais Parâmetro de desempenho procure pela causa da variação especial considere apenas estas variações como normais procure pela causa da variação especial Limite superior de controle Limite inferior de controle Passagem do tempo ou eventos 3

4 Distribuição normal média Variação bem concentrada em torno da média - baia dispersão média média Variação bem espalhada em torno da média - alta dispersão Distribuições com desvio padrão crescente Curva normal Variação 'natural' 99,73% dos resultados esperados 3 desvios padrão 3 desvios padrão média X Resultados do processo Limites de tolerância de modo que toda a variação natural esteja bem contida 68,26% 1σ 95,44% 2σ 4

5 Processos sob e fora de controle PROCESSO SOB CONTROLE resultado medido PROCESSO FORA DE CONTROLE (presença de alguma causa especial) limites de controle Regras usuais em SPC Limite superior de controle 3 desvios padrão 3 desvios padrão Limite inferior de controle PROCESSO SOB CONTROLE LSC LSC LSC LIC LIC LIC LSC LIC LSC LIC PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE (para limites definidos por 3 desvios-padrão) 5

6 Toques num call center (capabilidade) Porcentagem Porcentagem acumulada 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Toques Eemplo de gráfico de controle Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas LSC 01/02/02 03/02/02 05/02/02 07/02/02 09/02/02 11/02/02 13/02/02 15/02/02 17/02/02 19/02/02 21/02/02 23/02/02 25/02/02 6

7 Ishikawa demora para atendimento em 11/02 Mão de obra Máquina Método Pessoas ausentes Pessoas novas Defeito no sistema Telefone não tocou Falta plano de contingência para falta Falta plano de contingência para defeito Pessoas temporárias mal treinada Faltou manual de instruções Telefone tocou baio Tipo diferente de ligação aumento de toques antes do atendimento Volume maior de ligações Materiais Mercado Custos da qualidade - tradicional Custos da qualidade Custos totais de qualidade antes da iniciativa Custos totais de qualidade depois da iniciativa Inspeção Prevenção Antes da iniciativa de qualidade Depois da iniciativa de qualidade trempo 7

8 Custos da qualidade Custos da qualidade Custos totais de qualidade antes da iniciativa Falha eterna Com perda Falha eterna Com recuperação Custos totais de qualidade depois da iniciativa Falha interna Inspeção Prevenção Antes da iniciativa de qualidade Depois da iniciativa de qualidade trempo Poka-yoke sistemas à prova de falhas Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente Tarefa Preparação Contacto Tratamento Tangíveis Conclusão do contacto 8

9 Poka-yoke do servidor Poka-yoke do servidor Possíveis falhas Possíveis poka-yokes Tarefa Fazer trabalho diferente do solicitado Fazer trabalho não solicitado Fazer o trabalho incorretamente Fazer o trabalho muito lentamente Bandejas com depressões para instrumentos cirúrgicos específicos por cirurgia Código de barra em check out em super-mercados Gravação de solicitações em call centers Rádio freqüência para transmissão de pedidos em restaurantes Tratamento Não notar o cliente Não ouvir o cliente Não reagir adequadamente ao cliente Microfones para ouvir melhor o cliente Sinos à porta de lojas Padrões de número de toques antes de atendimento telefônico Telas de suporte a atendimento em call centers Pager em restaurantes para chamar garçom Tangíveis Falha na limpeza das instalações Falha na limpeza dos uniformes Falha no controle ambiental Falha nos estocáveis entregues Falha nos documentos Spelling checker nos editores de teto usados Banheiros públicos auto-limpáveis Espelhos para checagem de aparência de garçons Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado Poka-yoke do cliente Poka-yoke do cliente Possíveis falhas Possíveis poka-yokes Preparação Falha em demandar o serviço correto Falha em saber seu papel no contacto Falha em trazer material necessário para o contacto Falha em comparecer ao contacto Falha na formação de epectativas Ligações para confirmar reserva de horários em consultórios Videos em filas de parques temáticos eibindo as atrações/espera estimada Ligações de laboratórios para lembrar clientes de condições especiais / materiais necessários Contacto Falha em seguir o fluo do processo Falha em lembrar-se dos passos certos Falha em especificar os desejos Falha em seguir instruções Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos Luzes de banheiros em aeronaves que só acendem quando porta está travada ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foi retirado Dígitos de controle em números de conta corrente Conclusão Falha em seguir recomendações póscontacto Falha em aprender com a eperiência Falha em apontar problemas detectados Pagers de planos de saude lembrando clientes de horários de remédios em tratamentos crônicos Ligações após alguns dias para avaliar qualidade Cartão de crédito que avisa via mensagem no telefone celular despesa que acaba de ser feita 9

10 Melhoramento contínuo vs. radical Desempenho Melhoramentos radicais ( re-engenharia ) Melhoramento contínuo ( kaizen ) trempo Tipos de benchmarking Interno Competitivo Funcional 10

11 Benchmarking interno Função Logística Giro de estoques Tempo de entrega Confiabilidade Pedido completo Rastreabilidade Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade ,5 4 4d 4d 6d 3d 5d 98% 92% 89% 95% 97% 89% 91% 92% 88% 100% Ecelente Boa Ecelente Pobre Muito boa... Imdicador n A B C D E Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno Benchmarking competitivo Função Logística Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5 Giro de estoques ,5 4 Tempo de entrega 4d 4d 6d 3d 5d Confiabilidade 98% 92% 89% 95% 97% Pedido completo 89% 91% 92% 88% 100% Rastreabilidade Ecelente Boa Boa Pobre Muito boa... Imdicador n A B C D E Concorrente 1Concorrente d 7d 100% 97% 94% 99% Muito boa Muito boa E E Benchmark eterno (desempenho Classe Mundial) Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno 11

12 Benchmarking funcional Escolha bem os parceiros Ênfase em práticas e não em desempenhos Estude bem seu próprio processo Prepare a visita Não pergunte o que não quiser compartilhar Leve o gestor funcional junto Visite a operação in loco Prepare relatório rapidamente Mecanismos de certificação (e.g. ISO 9000) Não necessariamente reflete em satisfação do cliente Diferentes benefícios para diferentes empresas Pode engessar Papel em marketing e na motivação Pode ser critério qualificador 12