ALINHANDO OS OBJETIVOS DE SEGURANÇA AOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS

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1 ALINHANDO OS OBJETIVOS DE SEGURANÇA AOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS Os desafios empresariais estão cada vez maiores, pois as exigências do mercado e o desempenho dos concorrentes estão crescendo rapidamente. Para fazer frente a esta realidade as empresas necessitam superar continuamente os seus patamares de atuação e tornar os seus processos cada vez mais eficientes e eficazes. A análise estratégica dos ambientes interno e externo, buscando identificar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças; é cada vez mais importante para a estruturação do planejamento estratégico. As organizações norteiam sua caminhada por metas muito bem definidas. Primeiro são desenvolvidas as metas estratégicas, que serão desdobradas em metas táticas e estas em metas operacionais. Todos os subsistemas da empresa (departamentos) sejam ligados a atividade fim, sejam ligados à atividade meio, terão suas metas alinhadas às metas estratégicas. Este alinhamento é essencial para o sucesso empresarial. Não podemos esquecer que qualquer empresa é um sistema aberto formado de subsistemas que são seus departamentos. Todos devem estar unidos buscando o efeito sinérgico. Não existe setor mais importante, todos têm sua importância. Outro ponto que não podemos esquecer é que a empresa tem que ter foco no seu negócio, ou seja, as atividades meio têm que potencializar a atividade fim. Sob este prisma, podemos perceber que as metas de segurança são desdobramentos das metas estratégicas, ou seja, devem estar alinhadas as grandes metas empresariais. Os objetivos a serem alcançados pelo subsistema de segurança não são desconexos e à parte do foco empresarial. Caso não exista esta correlação, as ações de segurança não têm sentido e não se justificam financeiramente, pois a empresa estará investimento em ações que não agregam valor. A própria definição de risco da ISO 31000, deixa claro que risco é o efeito da incerteza em relação ao alcance dos objetivos empresariais. Esta definição faz perceber a importância da gestão de riscos para qualquer empresa. O resultado do processo de gestão de riscos é a definição das probabilidades e impactos dos riscos identificados, riscos estes capazes de gerar perdas ao negócio. A partir do cruzamento destas duas varáveis teremos definido a forma de tratamento dos riscos e os planos de ação necessários para fazer frente a eles. Como os riscos levantados são capazes de impactar a empresa e afetar o sucesso do negócio, é lógico que o planos de ação que contemplam ações de segurança nos focos preventivo e contingencial, estarão alinhados à atividade fim, logo as ações de segurança estarão alinhadas ao negócio. Precisamos atuar sempre com base na gestão de riscos, pois ela é a base de sustentação dos diversos ramos de atuação da segurança: plano preventivo, plano contingencial, plano de segurança das informações, inteligência, segurança do trabalho, prevenção de perdas. Como a gestão da segurança tem que está alinhada com as metas estratégicas da empresa é lógico que o gestor da segurança empresarial terá

2 que gerir com base em diretrizes. Para este fim, o gestor terá que utilizar com maestria o ciclo PDCA (planejar, executar, controlar e agir). Não é mais possível gerenciar sem planejamento. As diretrizes do gestor da segurança serão desdobramentos das diretrizes estratégicas. A gestão da segurança não é uma coisa a parte, mas sim integrada ao negócio da empresa. Nino Ricardo de Menezes Meireles Professor e Coordenador do curso MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa na FACIBA Bahia; Autor de vários livros no segmento da Segurança; Coordenador Pedagógico da CEAS- BRASIL; Certificado Profesional en Seguridad Internacional (CPSI); Doutorando en Ciencias de la Seguridad pela CEAS INTERNACIONAL.

3 COMO POTENCIALIZAR UMA REUNIÃO Em muitos momentos o gestor terá que fazer reuniões. Apesar de ser uma ferramenta importante, a reunião é vista de forma negativa por muitos colaboradores. Este artigo visa ressaltar os principais pontos capazes de tornar uma reunião eficaz. Existem situações que justificam a convocação de uma reunião: buscar informações do grupo; desejar que a equipe participe de uma decisão; desejar compartilhar informações e esclarecer a responsabilidade por um problema. Ao mesmo tempo, não se deve realizar uma reunião quando: o assunto é uma questão de recursos humanos que será mais bem tratada individualmente, não existir tempo suficiente para preparação e o assunto já foi decidido. PREPARAÇÃO O gestor deve iniciar os preparativos identificando a finalidade da reunião. Os objetivos específicos determinarão quem será convocado e como será a condução. Deverão ser envolvidas as pessoas que: têm poder de decidir as questões envolvidas; podem prover contribuições relevantes e estão comprometidas ou têm um interesse ou um papel nas questões. A reunião deverá ser precedida de um planejamento. Os pontos que devem ser levantados são: finalidade; resultados e objetivos almejados; data, horário e local; papéis a serem desempenhados pelos participantes; duração e material de suporte. A duração dependerá da finalidade e da agenda. Em geral, deve durar entre trinta minutos e duas horas. Normalmente, quanto mais breve, melhor. Uma pessoa pode desempenhar diversos papéis em uma reunião. Os papéis essenciais são: líder, facilitador, relator, colaborador e especialista. O líder pode ou não dirigir a reunião, mas esclarece sua finalidade, objetivos e obstáculos. É o responsável pelo acompanhamento. O facilitador guia o grupo através das fases de discussão, resolução de problemas e tomada de decisões. Pode ser responsável pela logística. Já ao relator cabe captar os pontos-chave, idéias e decisões resultantes da reunião. Os dois últimos papeis, são: colaborador e especialista. O primeiro participa ativamente oferecendo idéias e ajudando a manter o curso da discussão. O segundo contribui com o seu conhecimento em assuntos específicos. CONDUÇÃO Algumas diretrizes potencializam a condução: fazer uma breve introdução para certificar-se de que o grupo está ciente da agenda, objetivos e resultados a serem alcançados; estabelecer os comportamentos e princípios aceitos pelo grupo; começar e encerrar no horário; anuência sobre como as decisões serão tomadas; limitar o tempo para resolução de cada problema ou para tomar uma decisão; identificar quem será responsável pela decisão final de cada item; acordar como os conflitos serão tratados e acordar como será feito o acompanhamento.

4 Mesmo que o gestor tenha seguido as diretrizes para conduzir uma reunião eficaz, é inevitável que surjam problemas. Em pontos críticos, os grupos ficam emperrados ou confusos, emudecem ou não conseguem discutir o problema de forma direta. E é ainda possível que, algumas vezes, surjam conflitos abertos. ENCERRAMENTO Saber quando e como encerrar uma reunião poderá ajudar o gestor a executar o plano de ação proposto. Os sinais que demonstram quando deve ser encerrada a reunião são: todos os objetivos foram alcançados; quando não há mais progresso no sentido de alcançá-los e quando o tempo estiver esgotado. Os passos para encerrar a reunião são: repetir ou fazer um resumo do que foi alcançado e explicar que tais itens serão comunicados às partes interessadas; esclarecer o que acontecerá em seguida e reforçar a importância do plano de comunicação; se for apropriado, programar outra reunião; solicitar ao grupo ajuda no sentido de avaliar a reunião e obter idéias do que pode ser feito melhor em um próximo encontro e agradecer a participação de todos. Em geral, o passo mais ignorado na condução de reuniões é assegurar que as ações serão efetivadas após o encerramento. Isso é especialmente preocupante no caso das partes interessadas que não compareceram à reunião. Reuniões encerradas sem um plano de ação e comunicação não sobrevivem à sala de reuniões. Existem diversos comportamentos dos participantes que necessitam de procedimentos previamente definidos para trata-los: atrasos; participantes saindo antes do horário estabelecido; participante repetindo constantemente um ponto; participante ridicularizando e apontando defeitos nos outros; participante fazendo outras coisas; conversas; participante dominando a conversa; participante atacando colegas; participante terminando a fala do outro; participante que sabe tudo e interrupções. Caso os leitores tenham interesse em aprofundar sugerimos a leitura do livro Manual do Gestor da Segurança Corporativa, disponível no site do Jornal da Segurança. Nino Ricardo de Menezes Meireles Professor e Coordenador do curso MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa na FACIBA Bahia; Autor de vários livros no segmento da Segurança; Coordenador Pedagógico da CEAS- BRASIL; Certificado Profesional en Seguridad Internacional (CPSI); Doutorando en Ciencias de la Seguridad pela CEAS INTERNACIONAL.

5 FORMAÇÃO DO PROFISSIONAL DE SEGURANÇA A amplitude de atuação e a importância do segmento de segurança têm crescido nos últimos anos, mas em muitas organizações este segmento ainda atua estritamente no nível operacional, não participando das decisões estratégicas. No nível operacional, a autonomia é muito limitada, pois o gestor de segurança está ligado a alguma gerência, já que não existe gerência de segurança. Porem, no mercado já encontramos gestores com cargo de gerência (média administração) e alguns com cargo de diretoria (alta administração). Esta evolução é lenta, mas continua. As empresas e os profissionais de segurança precisam entender segurança de maneira macro. O gestor de segurança é na verdade um gestor de riscos. Esta gestão engloba: ações de segurança em diversas vertentes, gerenciamento de risco e gerenciamento de perdas. Outro erro no Brasil é a separação entre segurança empresarial (security) e segurança do trabalho (safety). Esta interação já é mais difícil em virtude de legislação, mas a separação é equivocada, pois a gestão de risco (ISO 31000) engloba todos os riscos empresariais. Apesar da obrigatoriedade da existência de técnico e engenheiro de segurança, estes profissionais devem estar ligados à área de gestão de riscos e não a outro departamento. As empresas aos poucos estão percebendo a importância da área de segurança para a concretização das diretrizes estratégicas, mesmo sendo atividade de suporte (meio) à atividade fim. Esta compreensão aliada à formação adequada (graduação e posgraduação específica) do gestor segurança e formação e cursos de aprimoramento para os operacionais irão ajudar na saída do nível operacional para o nível tático. Por outro lado, a atividade de consultoria em segurança ainda está amadurecendo em muitos estados. Um dos motivos para esta realidade é a falta de cultura de segurança das empresas e a formação indevida dos profissionais. Na maioria das vezes, as empresas não percebem a importância do planejamento do sistema de segurança, buscando alternativas isoladas, tais como homens e ou tecnologia. A visão de sistema não existe. Ao mesmo tempo, existem empresas especializadas em tecnologia ou em segurança (Lei 7102 de 1983) que também buscam vender equipamentos ou homens e não uma solução em segurança. O caminho correto é primeiro a contratação de um consultor para, a partir de um diagnóstico, desenvolver a solução de segurança (planejamento preventivo e contingencial) e posteriormente a contratação de empresas especializadas para a implementação da solução. Este novo cenário exige um aprimoramento contínuo de todos os profissionais envolvidos no sistema de segurança, do gestor ao operacional (vigilante). A atuação empírica, pautada apenas no conhecimento tácito não é mais suficiente. Como dito anteriormente, o gestor tem que possuir a graduação superior específica (gestão de segurança privada) e preferencialmente com posgraduação lato sensu específica. O operacional, além do curso de formação (obrigatório por lei), precisa estar continuamente se atualizando com cursos não previstos na Legislação Específica.

6 Outro ponto importante, no que se refere a contínua qualificação dos profissionais, é a necessidade de cursos específicos para o tipo de negócio do cliente. É preciso entender que o sistema de segurança precisa está ligado ao negócio, logo a segurança em hotéis é diferente da segurança em shopping, que por sua vez é diferente da segurança em condomínios. A contínua qualificação é essencial para qualquer profissional, mas para a área de segurança é essencial, pois é um segmento muito dinâmico. Nino Ricardo de Menezes Meireles Professor e Coordenador do curso MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa na FACIBA Bahia; Autor de vários livros no segmento da Segurança; Coordenador Pedagógico da CEAS-BRASIL; Certificado Profesional en Seguridad Internacional (CPSI); Doutorando en Ciencias de la Seguridad pela CEAS INTERNACIONAL.

7 GERENCIANDO CONFLITOS Conflitos são atitudes ou interações que potencialmente podem levar a resultados indesejáveis. As interações difíceis dependem da percepção das pessoas. Os comportamentos são sempre vistos como difíceis quando diferem dos nossos ou quando interferem em nossos objetivos. Aprender a gerenciar conflitos traz para o gestor muitos benefícios, mas requer trabalho. As barreiras que impedem o gestor de tomar decisões acertadas para a solução de conflitos variam desde deixar de reconhecer o problema, acreditar em coisas que não procedem e até, psicologicamente, temer certas situações. Assim que o gestor perceber que um determinado comportamento está criando problemas, ele deve tentar identificar a causa principal. Os passos básicos para gerenciar conflitos são: identificar a causa principal, selecionar uma estratégia com base na causa principal e implementar a estratégia. No primeiro passo devemos levar em conta que os conflitos podem surgir quando: Duas pessoas não têm a mesma percepção de um comportamento, de um problema ou de uma situação. Duas pessoas têm motivações diferentes. Duas pessoas têm diferentes estilos de trabalho. O comportamento de uma pessoa influencia a outra a ter um comportamento negativo. No segundo passo, selecionar uma estratégia, devemos levar em conta alguns pontos: Tentar entender o conflito a partir do ponto de vista da outra pessoa (empatia). Fazer perguntas abertas para descobrir as motivações da outra pessoa. Quando a causa principal for um comportamento, identificar a emoção subjacente (temor, preocupação etc) e dizer que tem consciência. Quando a causa estiver relacionada com um estilo de trabalho, ajustar o comportamento de tal forma que possa interagir com a outra pessoa do modo que ela se sinta confortável. Quando a causa principal for o comportamento do gestor, ele deve mudar. Na implementação da estratégia, devemos monitorar a sua eficácia. Durante a implementação, o gestor deve ouvir a outra pessoa, dando a ela a oportunidade de se expressar. Para o gestor se preparar para um conflito ele deve seguir cinco passos: Definir com a outra pessoa o objetivo da interação. Descrever qualquer evento que esteja afetando a interação. Identificar os resultados finais desejados Identificar quaisquer obstáculos

8 Estar pronto para descrever o que vai acontecer se o problema não for resolvido. Nino Ricardo de Menezes Meireles Professor e Coordenador do curso MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa na FACIBA Bahia; Autor de vários livros no segmento da Segurança; Coordenador Pedagógico da CEAS-BRASIL; Certificado Profesional en Seguridad Internacional (CPSI); Doutorando en Ciencias de la Seguridad pela CEAS INTERNACIONAL.

9 GERENCIANDO O SUPERIOR HIERÁRQUICO Gerenciar o superior hierárquico envolve uma abordagem consciente de seu relacionamento funcional com ele, objetivando atingir metas acordadas e que beneficiarão a ambos e a empresa. Quando se consegue gerenciar o superior, o processo inteiro de gestão se torna mais fácil, pois estarão sendo utilizadas todas as experiências e recursos de ambos para a solução de problemas, em vez de simplesmente falar sobre eles, ignorá-los ou acobertálos. Quando o gestor desenvolve uma forte relação com seu superior, isso pode aumentar sua eficácia e facilitar sua vida profissional. Se o gestor não desenvolver uma forte relação com seu superior, qualquer desentendimento ou falta de comunicação poderá desviar a atenção que deveria ser dirigida ao cliente e à concorrência. Se essa relação for negligenciada: As metas e prioridades podem estar opostas às do superior, o que poderá levar à frustração e insatisfação de um ou ambos. A comunicação entre o gestor e o superior poderá tornar-se ineficaz ou até mesmo inexistente. A avaliação do desempenho do gestor poderá ser afetada. O superior poderá se sentir forçado a agir no lugar do gestor, liderando as pessoas que deveriam se reportar ao gestor. DESENVOLVENDO UM RELACIONAMENTO COM O SUPERIOR É prudente que o gestor assuma a responsabilidade primária de moldar o relacionamento com o seu superior. É importante que o superior perceba o valor que o gestor dá ao relacionamento entre eles. As seguintes diretrizes podem ajudar a construir um relacionamento produtivo: Considerar o relacionamento como uma parceria. Estabelecer um acordo no que diz respeito às expectativas mútuas. Pedir ao superior que compartilhe as metas. Deixar claro ao superior o que o gestor pode fazer por ele. Ao dar informações, o gestor deve preocupar-se com o estilo a ser utilizado. Produzir os resultados esperados pelo superior. Usar sabiamente o tempo do superior. Para desenvolver um relacionamento com o superior, o gestor deverá ser capaz de ver o mundo através dos olhos dele, ou seja, deve desenvolver a empatia. Além disso, deve buscar conhecer a si próprio. O gestor deverá comunicar-se com o superior de uma forma que seja adequada ao estilo dele. Com base nessa premissa, devem ser observados alguns pontos: Determinar se o superior gosta mais de ouvir ou de ler. Determinar se o superior prefere receber fatos e números bem detalhados ou apenas um esboço.

10 Determinar a freqüência com a qual o superior quer receber as informações. É através da habilidade de ouvir que o gestor conseguirá obter o máximo das interações regulares com o superior. É importante tentar ser um bom ouvinte. Enquanto ouvir, tentar identificar as mensagens atrás das palavras. Muitas pessoas hesitam em discordar de seus superiores. Acham que serão vistos como negativistas ou que, por agir assim, estimularão uma reação defensiva. A questão-chave é discordar de maneira construtiva, procedendo da seguinte maneira: Fazer com que as idéias ou o feedback estejam alinhados com as metas da empresa e do superior. Apresentar sugestões, em vez de apenas objeções. Explicar como as idéias poderão ajudar a evitar problemas em potencial. Dar opções. Quando for negociar prioridades com o superior, o gestor deverá equilibrar o entendimento de ambos sobre o trabalho e seus resultados. Deverá seguir os seguintes pontos: O gestor deverá deixar bem claro que está consciente da importância de todos os projetos. Ao determinar os prazos para novos projetos, o gestor deve pedir ajuda ao superior para evitar impactos negativos nos outros projetos. Existem alguns passos que devem ser seguidos pelo gestor para desenvolver um relacionamento com o superior: Compreender tanto o seu estilo e perspectivas quanto os do seu superior. Determinar como ele e o superior vão trabalhar. Buscar um acordo no que diz respeito a metas e expectativas. Rever suas metas e os processos de interação. Se for necessário, deve mudá-los. Para apresentar problemas ou oportunidades ao superior, o gestor deve: descrever o problema ou a oportunidade; expor as implicações da solução ou abordagem; discutir os benefícios da solução ou abordagem e aceitar a responsabilidade pelos resultados. Nino Ricardo de Menezes Meireles Professor e Coordenador do curso MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa na FACIBA Bahia; Autor de vários livros no segmento da Segurança; Coordenador Pedagógico da CEAS- BRASIL; Certificado Profesional en Seguridad Internacional (CPSI); Doutorando en Ciencias de la Seguridad pela CEAS INTERNACIONAL.

11 GERENCIANDO A SEGURANÇA EMPRESARIAL PELAS DIRETRIZES Os desafios empresariais estão cada vez maiores, pois as exigências do mercado e o desempenho dos concorrentes estão crescendo rapidamente. Para fazer frente a esta realidade as empresas necessitam superar continuamente os seus patamares de atuação. Esta superação não é conseguida com a rotina do dia a dia, é necessário alcançar níveis superiores. Estes níveis, segundo Falconi, são alcançados com o gerenciamento pelas diretrizes. O gerenciamento pelas diretrizes busca atingir as metas que não podem ser alcançadas com a rotina do dia a dia e está voltado para solucionar os problemas prioritários da empresa. Nesta busca, percebemos a importância do gerenciamento dos riscos e a gestão das perdas, pois o alcance das metas passa pela melhoria dos processos. Quando falamos em gerenciar pelas diretrizes estamos falando de gerenciar utilizando o ciclo PDCA. Na fase P (planejar) são estabelecidas as diretrizes (metas + medidas) para todos os níveis gerenciais e os respectivos planos de ação. Na fase D (executar) são executadas as medidas necessárias para se alcançar as metas, tendo como referência os planos de ação. No terceiro momento, fase C, fazemos a verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas. Na última fase (A), fazemos uma análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinamos as causas deste desvio e fazemos recomendações das medidas corretivas (contramedidas). Para que o gerenciamento pelas diretrizes aconteça, é essencial cumprir todas as fases deste ciclo. Este tipo de gerenciamento deve ser utilizado para conduzir as mudanças que são necessárias para que as empresas alcancem as metas. Mudanças necessárias em virtude do mercado impor metas desafiadoras. Neste processo, é necessária a atuação criativa e dedicada de todos os colaboradores. Existem alguns conceitos importantes para o gerenciamento pelas diretrizes, o primeiro é o conceito de meta. A meta é composta de três partes: objetivo gerencial, valor e prazo. Um exemplo simples seria: reduzir os furtos em 10% até o final do ano. O objetivo gerencial é reduzir os furtos. O valor é 10% e o prazo é até o final do ano. O segundo conceito é o de diretriz. Diretriz é o somatório da meta e as medidas necessárias para alcança-la. Podemos perceber que as medidas são estabelecidas sobre os meios e a meta sobre os fins. O estabelecimento da diretriz é um processo de planejamento e é estabelecida para resolver problemas. Para que a meta do exemplo anterior seja alcançada é evidente que ações terão que ser tomadas, ou seja, medidas serão necessárias.

12 Podem existir dois tipos de medida: desdobrável e não desdobrável. O primeiro tipo de medida será executada no nível operacional ou por outros processos. A medida não desdobrável será executada pelo próprio responsável pela diretriz e é transformada em ação. O terceiro conceito importante é o de problema. Segundo Falconi, problema é um resultado indesejável de um processo. É uma meta não alcançada. O quarto conceito é o de planejamento. Planejar significa estabelecer um plano, ou seja, um conjunto de medidas para atingir a meta. As fases básicas são: conhecer a meta, analisar o fenômeno, analisar o processo e estabelecer o plano. O plano de ação pode ser apresentado com a técnica 5W 2H (what, who, when, where, why, how e how much). Podemos também usar 5W 1H. Neste caso o H de how much (quanto custa) é trabalhado em separado. Como a gestão da segurança tem que está alinhada com as metas estratégicas da empresa é lógico que o gestor da segurança empresarial terá que gerir com base em diretrizes. Para este fim, o gestor terá que utilizar com maestria o ciclo PDCA (planejar, executar, controlar e agir). Não é mais possível gerenciar sem planejamento. As diretrizes do gestor da segurança serão desdobramentos das diretrizes estratégicas. O sistema preventivo e contingencial de segurança serão desenvolvidos para dar suporte ao alcance das metas desenvolvidas pela alta administração, ou seja, a gestão da segurança não é uma coisa a parte, mas sim integrada ao negócio da empresa. Esta realidade nos faz perceber a importância da formação acadêmica do gestor da segurança empresarial, ou seja, as ações deste profissional têm que ser científica e não empírica. A gestão da segurança é tão importante e complexa quanto a gestão dos demais departamentos da empresa. Nino Ricardo de Menezes Meireles Professor e Coordenador do curso MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa na FACIBA Bahia; Autor de vários livros no segmento da Segurança; Coordenador Pedagógico da CEAS- BRASIL; Certificado Profesional en Seguridad Internacional (CPSI); Doutorando en Ciencias de la Seguridad pela CEAS INTERNACIONAL

13 GERENCIANDO PROJETOS Um projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas que, normalmente, envolve um grupo de pessoas trabalhando juntas em uma tarefa contínua, por um período definido, normalmente de um a dezoito meses. O ciclo de vida de um projeto típico se compõe de quatro fases: planejamento, alocação, implementação e encerramento. As tarefas e as atividades principais de cada fase têm uma certa quantidade de superposição. Por exemplo, a fase de planejamento frequentemente começa com valores estimados para o orçamento e com uma data prevista de conclusão do projeto. Se o gestor entrar na fase de alocação e começar a preencher o plano do projeto, ele vai querer alterar essas estimativas de orçamento e programação com valores muito mais específicos. PLANEJAMENTO O primeiro passo é descobrir o projeto real. Algumas perguntas podem ajudar o gestor a descobrir o núcleo do projeto: Qual a necessidade real ou o propósito do que estamos tentando fazer? O que levou as pessoas a achar que isso era um problema que exigia uma solução? Quem tem interesse na solução ou no resultado? Quais são as diferenças entre as diversas metas das partes interessadas no projeto? Que critérios serão usados para que este projeto possa ser considerado um sucesso? O segundo passo é a identificação dos stakeholders (partes interessadas). Um stakeholder é qualquer pessoa que tenha direitos ou interesses no resultado do projeto. Colaboradores, clientes, gerentes, acionistas, todos são stakeholders. Eles são as pessoas que julgarão o sucesso ou o fracasso do projeto. Assim que o gestor tiver identificado os stakeholders, ele deve solicitar dos mesmos que definam com exatidão o que significa para eles o sucesso do projeto. Ao descobrir o que cada um dos stakeholders considera como sucesso do projeto, o gestor deve ter cuidado para não se comprometer demais. O terceiro passo é o estabelecimento dos objetivos. O sucesso do projeto dependerá de até que ponto o gestor conseguirá atingir seus objetivos. Quanto mais explícitos forem os objetivos no início, tanto menos discordância haverá no final quanto a se eles foram atingidos. No entanto, na fase de planejamento muita coisa está ainda em andamento. Devemos revisar os objetivos à medida que colhemos informações a respeito do que precisa alcançar. É fundamental que o gestor mantenha os stakeholders informados sobre qualquer mudança nos objetivos do projeto, além de informar-lhes quais serão as conseqüências dessas mudanças, em termos de tempo, custo e qualidade. ALOCAÇÃO

14 Tem início com uma avaliação das habilidades que o projeto requer. Essa avaliação é resultado direto da estruturação de divisão do trabalho feita no planejamento. Em função desta avaliação, talvez a equipe não tenha algumas dessas habilidades. Assim sendo, talvez seja necessário recrutar as pessoas que as têm. Com a equipe formada, analisar o plano com eles, com a maior riqueza de detalhes possível. É importante fazer todos falarem sobre suas habilidades e permitir que o grupo atribua tarefas. Após a formação da equipe, é preciso fazer a programação. Programar é o problema clássico de todos os projetos e também o tipo de problema que todo gestor tem de estar apto a resolver. Os dois métodos geralmente utilizados para elaborar projetos, gráficos de Gantt e fluxogramas, são projetados para seguir o Método do Caminho Crítico (Critical Path Method CPM) ou a técnica de Avaliação e Revisão de Desempenho (Performance Evaluation and Review Technique PERT). Outro ponto importante é a elaboração do orçamento. O orçamento não é apenas uma lista de todos os custos para executar o projeto, mas é também uma demonstração de que os benefícios do projeto justificam seus custos. Para levantar os custos de um projeto, é necessário subdividi-lo nas seguintes categorias: pessoal, viagem, treinamento, suprimentos, espaço, pesquisa e qualidade. IMPLEMENTAÇÃO À medida que o projeto avança, o gestor poderá se ver pressionado a mudar seu custo, prazo e objetivo. A mudança não deve ser necessariamente abraçada ou rejeitada, mas deve ser reconhecida, e então ser acomodada ou evitada, dependendo do que for melhor para o projeto. O gestor deve certificarse de que, quando as partes interessadas solicitarem alguma mudança no projeto, elas sejam informadas de como elas aumentarão o custo, o prazo e/ou qualidade. É importante que exista um sistema para monitorar e controlar o projeto. Qualquer sistema de controle deve ser capaz de: focar no que é importante, permitir ação corretiva e enfatizar respostas a tempo. ENCERRAMENTO A fase final no ciclo de vida de um projeto é a fase de encerramento, na qual é finalizado o trabalho e avaliado o projeto. Será vantajoso que os membros da equipe exponham seus questionamentos, a fim de que possam usufruir os benefícios das lições aprendidas. Nino Ricardo de Menezes Meireles Professor e Coordenador do curso MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa na FACIBA Bahia; Autor de vários livros no segmento da Segurança; Coordenador Pedagógico da CEAS- BRASIL; Certificado Profesional en Seguridad Internacional (CPSI); Doutorando en Ciencias de la Seguridad pela CEAS INTERNACIONAL

15 GESTÃO DOS RECURSOS ELETRÔNICOS DO SISTEMA DE SEGURANÇA Quando falamos em gestão, estamos falando do ciclo PDCA. Na fase P (plan - planejar) são realizadas as seguintes atividades básicas: diagnóstico, definição de metas, definição das ações para alcançar as metas e elaboração dos planos de ação. Na fase D (do - executar) são executadas as medidas necessárias para alcançar as metas, tendo como referência os planos de ação. No terceiro momento, fase C (check controlar), fazemos a verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas. Na última fase, fase A (action ação), fazemos uma análise do alcance das metas e se existe diferença entre as metas e os resultados alcançados. Caso exista este gap (problema), devemos determinar as causas deste desvio e estabelecer as medidas corretivas (contramedidas). A gestão dos recursos eletrônicos (meios ativos) segue o mesmo princípio. Na fase P iremos realizar o diagnóstico da empresa buscando identificar: os tipos de eventos que a empresa está exposta e quais os fatores potencializadores de concretização. Iremos buscar estes fatores nas macrocausas, ou seja, meios ativos, meios passivos, meios organizacionais, recursos humanos com foco na segurança, ambiente externo e ambiente interno. A partir destas informações passamos a fazer o processo de análise de risco que irá nos dar como resultado: probabilidades, impactos e formas de tratamento. Estas informações serão alinhadas com as diretrizes estratégicas da empresa e a partir deste cruzamento serão definidas as diretrizes com foco na área de segurança e como as ações de segurança potencializarão o alcance das metas dos demais setores. Esta fase finaliza com a elaboração dos planos de ação de implementação das medidas do sistema de segurança. Os planos de ação irão contemplar ações em todo o sistema de segurança, inclusive em relação aos meios ativos, ou seja, recursos eletrônicos. Como dito anteriormente, na fase D, os planos de ação das medidas de segurança serão colocados em prática. Especificamente em relação aos recursos eletrônicos, iremos: adquirir, instalar e mudar. No plano de segurança preventivo, dois pontos são importantes para este recurso: planejamento técnico e planejamento tático. O primeiro servirá de guia para a aquisição dos recursos, pois irá estabelecer as especificações. O segundo irá definir a utilização e localização dos recursos eletrônicos adquiridos e existentes. Na fase C, devemos acompanhar e avaliar o alcance das metas. Em relação aos recursos eletrônicos precisamos verificar se eles estão cumprindo com os seus objetivos. Para este fim, dois pontos são importantes: indicadores de desempenho e plano de manutenção. A definição dos indicadores é essencial para comprovarmos a eficiência e eficácia destes recursos. O plano de manutenção deve contemplar as manutenções preventivas e corretivas. Este plano é essencial para que estes recursos desempenhem suas funções no sistema de segurança. Na última fase, fase A, precisamos verificar se as metas foram alcançadas. Os indicadores irão ajudar neste processo.

16 Apesar do foco deste artigo ser a gestão dos recursos eletrônicos, precisamos lembrar que segurança é sistema. O sistema preventivo é composto de vários subsistemas: barreira física, comunicação, iluminação, controle de acesso, controle de chaves, recursos humanos, cftv, alarme, informação e meios organizacionais. Todos estes subsistemas são importantes para que este sistema alcance suas metas. Na gestão dos recursos eletrônicos além das especificações e das definições táticas, outros pontos importantes são: infraestrutura, qualificação da equipe técnica e instalação. A infraestrutura tem que ser muito bem definida e implementada, pois tanto no subsistema de cftv como no subsistema de alarme o meio de comunicação entre câmeras e gerenciadores e entre sensores e central de alarme é elemento fundamental para o rendimento dos citados subsistemas. Como em muitas empresas estes recursos serão implementados após a construção da edificação, a preocupação com a infraestrutura é potencializada. A qualificação da equipe de instalação também é muito importante, pois o investimento nos equipamentos pode ser questionado em virtude dos subsistemas anteriores não estarem cumprindo com os seus objetivos, basicamente porque a instalação não foi criteriosa. E esta aparente falta de critério pode estar camuflando a falta de qualificação da equipe. Os gestores da área de segurança precisam mais do que nunca entender que gestão é feita com base em controles e para controlarmos é essencial o estabelecimento de indicadores de desempenho. É preciso perceber também, que na prestação de serviço a busca de indicadores não é tarefa simples, mas possível. Nino Ricardo de Menezes Meireles Professor e Coordenador do curso MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa na FACIBA Bahia; Autor de vários livros no segmento da Segurança; Coordenador Pedagógico da CEAS-BRASIL; Certificado Profesional en Seguridad Internacional (CPSI); Doutorando en Ciencias de la Seguridad pela CEAS INTERNACIONAL