Conhecendo o CMMI. Alessandro Almeida

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1 Conhecendo o CMMI Alessandro Almeida

2 Agenda Objetivos Por que pensar nestas coisas? Conhecendo o CMMI Uma empresa que poderia ser a sua

3 Objetivos Apresentar de uma forma prática e divertida o modelo CMMI, seus benefícios e alguns cases; Questionar alguns mitos ; Compartilhar alguns axiomas.

4 Por que pensar nestas coisas*? (a.k.a. Motivação)

5 Por que pensar nestas coisas? Sucesso em projetos

6 Por que pensar nestas coisas? Sucesso em projetos (a evolução) 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Succeeded 16% 27% 26% 28% 34% 29% Failed 31% 40% 28% 23% 15% 18% Challenged 53% 33% 46% 49% 51% 53% FONTE: CHAOS Database survey results, 2004 (My Life is Failure, Jim Johnson )

7 Por que pensar nestas coisas? A fonte dos slides a seguir é o Relatório Final do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2006 Realizado pelos capítulos de SP, RJ e RS do PMI (Project Management Institute) 183 empresas participaram Pode ser encontrado em

8 Por que pensar nestas coisas?

9 Por que pensar nestas coisas?

10 Por que pensar nestas coisas?

11 Por que pensar nestas coisas?

12 Por que pensar nestas coisas?

13 Por que pensar nestas coisas? Principais problemas das organizações durante a gerência dos seus projetos (1/2): Falta de definição das responsabilidades; Retrabalho por falta de qualidade; Problemas com fornecedores; Falta de conhecimento técnico; Falta de competências para gerenciar os projetos; Falta de uma ferramenta de apoio; Falta de uma metodologia de apoio; Mudanças constantes no escopo.

14 Por que pensar nestas coisas? Principais problemas das organizações durante a gerência dos seus projetos (2/2): Recursos humanos insuficientes; Mudanças de prioridade; Estimativas incorretas; Riscos não avaliados corretamente; Falta de apoio da alta administração; Problemas de comunicação; Não cumprimento do orçamento; Não cumprimento dos prazos.

15 E na sua empresa? Como é?

16 O que são as coisas? Gerenciamento de projetos; Riscos; Comunicação; Etc... Gerenciamento de requisitos; Gerência de configuração; Qualidade; Processos. Etc...

17 Pontos de influência Pessoas Processos Tecnologia

18 1º Mito a ser quebrado CMMI é a solução! O CMMI não é (e nunca será) a solução dos seus problemas!

19 Então, onde o CMMI entra?

20 O que é o CMMI? Capability Maturity Model Integration 1 : the quality or state of being capable 2 : a feature or faculty capable of development : POTENTIALITY 3 : the facility or potential for an indicated use or deployment Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

21 O que é o CMMI? Capability Maturity Model Integration Fontes: Houaiss e Merriam-Webster 1 : the quality or state of being mature 2 : estado, condição (de estrutura, forma, função ou organismo) num estágio adulto; condição de plenitude em arte, saber ou habilidade adquirida 3 : estado ou condição de pleno desenvolvimento

22 O que é o CMMI? Capability Maturity Model Integration 4 : a usually miniature representation of something Fontes: Houaiss e Merriam-Webster

23 O que é o CMMI? Compilação de boas práticas no processo de diversas empresas de software Mostra O QUÊ fazer, e não COMO fazer Práticas distribuídas em 22 áreas de processo (PAs Process Areas)

24 O que é o CMMI? Mantido pelo SEI (Software Engineering Institute) Universidade Carnegie Mellon Criado a partir de uma solicitação da força aérea americana

25 O que é o CMMI? Um pouco de história First CMM Published SW-CMM v1.1 Published CMMI-SE/SW Version 1.02 Published CMMI for Development Version 1.2 Published Model Refined and Published as SW-CMM v1.0 CMMI Initiative Launched CMMI-SE/SW/IPPD Version 1.1 Published CMMI for Services v1.2 CMMI for Acquisition v1.2 Software Acquisition (SA-CMM), Systems Engineering (SE-CMM), Integrated Product Development (IPD-CMM), Organizational Workforce Capability Development (People CMM) Developed Fontes: -CMMI Second Edition -

26 Estrutura do modelo

27 Estrutura do modelo 22 áreas de processo distribuídas em: 4 categorias 5 níveis de maturidade Mas o que é área de processo?

28 Estrutura do modelo Exemplo de área de processo: Selecionar creme dental; Selecionar escova; Realizar escovação. Qual é a área de processo? Limpeza dos Dentes

29 Estrutura do modelo Área de processo (Process Area) É o agrupamento de práticas comuns de uma determinada disciplina.

30 Rápido resumo das 22 PAs

31 PAs do Nível 2 Requirements Management (REQM) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Supplier Agreement Management (SAM) Configuration Management (CM) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA)

32 Requirements Management (REQM) ML 2 Categoria: Engineering Sugere práticas para: Gestão dos requisitos; Identificação de inconsistências entre requisitos e produtos do projeto.

33 Project Monitoring and Control (PMC) ML 2 Categoria: Project Management Sugere práticas para: Acompanhamento do projeto; Ações corretivas a serem tomadas em desvios significativos do plano.

34 Project Planning (PP) ML 2 Categoria: Project Management Sugere práticas para: Criação do plano de projeto; Revisão e aprovação do plano.

35 Supplier Agreement Management (SAM) ML 2 Categoria: Project Management Sugere práticas para: Estabelecer acordos com os fornecedores; Gerenciar os acordos com os fornecedores.

36 Configuration Management (CM) ML 2 Categoria: Support Process Sugere práticas para: Estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho do projeto; Gerenciar mudanças.

37 Measurement and Analysis (MA) ML 2 Categoria: Support Process Sugere práticas para: Criação de medições (úteis); Coleta, análise, divulgação e armazenagem das medições coletadas.

38 Process and Product Quality Assurance (PPQA) ML 2 Categoria: Support Process Sugere práticas para: Verificar aderência dos projetos aos processos; Acompanhar inconsistências e garantir que serão resolvidas. Fiscal? Depende

39 PAs do Nível 3 Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER) Organizational Process Definition +IPPD (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Integrated Project Management +IPPD (IPM) Risk Management (RSKM) Decision Analysis and Resolution (DAR)

40 Product Integration (PI) ML 3 Categoria: Engineering Sugere práticas para: Planejar a integração do produto; Garantir a compatibilidade; Realizar a montagem.

41 Requirements Development (RD) ML 3 Categoria: Engineering Sugere práticas para: Levantar requisitos do cliente; Levantar requisitos do produto; Analisar e validar requisitos.

42 Technical Solution (TS) ML 3 Categoria: Engineering Sugere práticas para: Projetar, desenvolver e implementar soluções para os requisitos levantados.

43 Validation (VAL) ML 3 Categoria: Engineering Sugere práticas para: Validar se você fez a coisa certa.

44 Verification (VER) ML 3 Categoria: Engineering Sugere práticas para: Validar se você fez a coisa da forma correta.

45 Organizational Process Definition +IPPD (OPD) ML 3 Categoria: Process Management Sugere práticas para: Estabelecer e manter ativos do processo organizacional. Processo Padrão; Ciclo de Vida; Critérios de customização; Repositório de medições; Ambiente de trabalho; Biblioteca de ativos do processo.

46 Organizational Process Focus (OPF) ML 3 Categoria: Process Management Sugere práticas para: Identificar oportunidades de melhoria do processo; Planejar, implementar e disponibilizar melhorias no processo; Avaliação do processo; Comitê responsável pelo processo: EPG (Engineering Process Group).

47 Organizational Training (OT) ML 3 Categoria: Process Management Sugere práticas para: Levantar necessidades de treinamento; Planejar e realizar treinamentos necessários.

48 Integrated Project Management +IPPD (IPM) ML 3 Categoria: Project Management Sugere práticas para: Customizar o processo para o projeto; Garantir o envolvimento dos stakeholders.

49 Risk Management (RSKM) ML 3 Categoria: Project Management Sugere práticas para: Identificar, analisar e mitigar riscos.

50 Decision Analysis and Resolution (DAR) ML 3 Categoria: Support Sugere práticas para: Analisar as possíveis decisões utilizando um processo de avaliação formal; Avaliar as alternativas e selecionar a solução.

51 PAs do Nível 4 Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM)

52 Organizational Process Performance (OPP) ML 4 Categoria: Process Management Sugere práticas para: Verificar performance dos processos no atendimento dos objetivos.

53 Quantitative Project Management (QPM) ML 4 Categoria: Project Management Sugere práticas para: Verificar quantitativamente o desempenho do projeto.

54 PAs do Nível 5 Organizational Innovation and Deployment (OID) Causal Analysis and Resolution (CAR)

55 Organizational Innovation and Deployment (OID) ML 5 Categoria: Process Management Sugere práticas para: A partir dos objetivos de negócio, selecionar e implementar melhorias no processo.

56 Causal Analysis and Resolution (CAR) ML 5 Categoria: Support Sugere práticas para: Identificar e analisar causas de defeitos; Tomar ações de prevenção.

57 Estrutura do modelo

58 Os objetivos específicos (Specific Goals) Apresenta características únicas que devem ser seguidas para satisfazer a área de processo; É utilizada nas avaliações para verificar se a área de processo está sendo seguida.

59 Os objetivos genéricos (Generic Goals) Todas as PAs devem seguir os objetivos genéricos correspondentes ao capability ou maturity level que se almeja; Apoiam a institucionalização do processo.

60 Demonstração 01 Detalhando uma área de processo

61 Estrutura do modelo Áreas de processo distribuídas por categorias: Process Management: Organizational Innovation and Deployment (OID) Organizational Process Definition +IPPD (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Process Performance (OPP) Organizational Training (OT)

62 Estrutura do modelo Áreas de processo distribuídas por categorias: Project Management: Integrated Project Management +IPPD (IPM) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Quantitative Project Management (QPM) Risk Management (RSKM) Supplier Agreement Management (SAM)

63 Estrutura do modelo Áreas de processo distribuídas por categorias: Engineering: Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Requirements Management (REQM) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER)

64 Estrutura do modelo Áreas de processo distribuídas por categorias: Support: Causal Analysis and Resolution (CAR) Configuration Management (CM) Decision Analysis and Resolution (DAR) Measurement and Analysis (MA) Process and Product Quality Assurance (PPQA)

65 Estrutura do modelo Áreas de processo distribuídas por níveis de maturidade: Nível 2: Configuration Management (CM) Measurement and Analysis (MA) Project Monitoring and Control (PMC) Project Planning (PP) Process and Product Quality Assurance (PPQA) Requirements Management (REQM) Supplier Agreement Management (SAM)

66 Estrutura do modelo Áreas de processo distribuídas por níveis de maturidade: Nível 3: Decision Analysis and Resolution (DAR) Integrated Project Management +IPPD (IPM) Organizational Process Definition +IPPD (OPD) Organizational Process Focus (OPF) Organizational Training (OT) Product Integration (PI) Requirements Development (RD) Risk Management (RSKM) Technical Solution (TS) Validation (VAL) Verification (VER)

67 Estrutura do modelo Áreas de processo distribuídas por níveis de maturidade: Nível 4: Organizational Process Performance (OPP) Quantitative Project Management (QPM)

68 Estrutura do modelo Áreas de processo distribuídas por níveis de maturidade: Nível 5: Causal Analysis and Resolution (CAR) Organizational Innovation and Deployment (OID)

69 Mas... Pra que tudo isto?

70 Representações (a.k.a. formas de implementação do modelo )

71 Contínua Representações

72 Representações Contínua Especialização em áreas de processos específicas Permite o foco em determinada(s) necessidade(s) Capability levels. Grande vantagem! Fornece flexibilidade Custo de implementação menor (considerando a representação por estágio) Permite atuação em categorias: Engineering; Process Management; Project Management; Support.

73 Representações Contínua Capability Levels: 0 [Incomplete] Onde as coisas simplesmente acontecem 1 [Performed] Objetivos específicos da área de processo são atendidos 2 [Managed] Processo gerenciado (monitorado, controlado, etc.) 3 [Defined] Processo definido para toda a organização 4 [Quantitatively Managed] Processo controlado utilizando estatística e técnicas quantitativas 5 [Optimizing] Melhoria contínua do processo...

74 Por estágio Representações

75 Representações Por estágio Foco em um conjunto de áreas de processo Demonstra a experiência da organização de uma forma simples: Nível de Maturidade É mais fácil de vender Mais simples Mais utilizada Pode ser um caminho interessante para organizações que estão iniciando o plano de melhoria do processo de software (SPI Plan)

76 Representações Por estágio Níveis de Maturidade: 1 [Initial] Semelhante ao capability level 0 ; Onde as coisas simplesmente acontecem; O sucesso nos projetos acontece por acaso ;» Por acaso, temos alguns heróis...» Por acaso, o cliente era mais desorganizado... É normal estouro de prazo e custos (entre outros problemas); Ambiente sem controle (caos); Grande dependência dos heróis (mas não é qualquer herói...)

77 Jack Bauer O herói das empresas nível 1

78 Jack Bauer O herói das empresas nível 1 Está sempre sob pressão; Nunca tira férias; Anda sempre estressado; Nunca tem tempo para os amigos; Nunca se diverte; Sempre tem que trabalhar 24 horas direto; Até consegue terminar o projeto, mas...

79 Jack Bauer O herói das empresas nível 1 Está sempre sob pressão; Nunca tira férias; Anda sempre estressado; Nunca tem tempo para os amigos; Nunca se diverte; Sempre tem que trabalhar 24 horas direto; Até consegue terminar o projeto, mas...

80 Representações Por estágio Níveis de Maturidade: 2 [Managed] Recursos são definidos; Projetos são planejados e monitorados; Medições são coletadas; Requisitos são gerenciados; As coisas deixam de simplesmente acontecer...

81 Representações Por estágio Níveis de Maturidade: 3 [Defined] Processo definido para a organização;» Portal de Processos, Processo de Desenvolvimento de Software, etc. Customização do processo para projetos (a partir do processo padrão); Evolução do nível 2.

82 Representações Por estágio Níveis de Maturidade: 4 [Quantitatively Managed] Controle estatístico; Previsibilidade; Base de medições utilizada para tomada de decisão; É fundamental que os níveis 2 e 3 estejam rodando perfeitamente ; High Level Maturity.

83 Representações Por estágio Níveis de Maturidade: 5 [Optimizing] Inovação; Revisões buscando refletir alterações nos objetivos de negócio; Melhoria contínua utilizando dados estatísticos; Estado da arte; High Level Maturity;

84 2º Mito a ser quebrado CMMI acaba com os heróis. A partir do nível 2 temos um novo herói...

85 James Bond O herói das empresas nível 2 a 5

86 James Bond O herói das empresas nível 2 a 5 Herói potencializado; Consegue planejar seus projetos; Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; Tem tempo para os amigos; Consegue se divertir e até namorar...

87 James Bond O herói das empresas nível 2 a 5 Herói potencializado; Consegue planejar seus projetos; Tem os recursos definidos, de acordo com o projeto; Tem tempo para estudar e utilizar novas tecnologias; Tem tempo para os amigos; Consegue se divertir e até namorar...

88 Representações Revisando... Representação: Forma de implementar o modelo Maturity Levels 2 a 5 = Capability Levels 2 a 5 Diferença... Maturity Levels: Refere-se a um conjunto de áreas de processo Capability Levels: Refere-se a uma área de processo

89 Representações

90 Como tudo se integra?

91 Process Management Basic Process Management Process Areas

92 Process Management Advanced Process Management Process Areas

93 Project Management Basic Project Management Process Areas

94 Project Management Advanced Project Management Process Areas

95 Engineering Engineering Process Areas

96 Support Basic Support Process Areas

97 Support Advanced Support Process Areas

98 Avaliando o trabalho (a.k.a. buscando o certificado )

99 SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement Método utilizado para avaliar aderência do processo da empresa ao CMMI Deve ser realizado por um lead appraiser Deve ser realizado a cada 3 anos Classes A, B ou C

100 Complicado? Depende do ângulo...

101 Demonstração 02 Uma empresa que poderia ser a sua...

102 Cenário Nome da empresa: UCT Nº de funcionários: ~120 Tipo: Fábrica de software e projetos Situação: Jack Bauer é gerente de projetos na UCT, ele anda um pouco estressado, pois nenhum dos projetos possui um cronograma confiável. Além disso, o cliente muda de idéia toda hora, solicitando alterações direto para os desenvolvedores. Sem contar outros problemas que não cabem aqui...

103 Nosso objetivo

104 O diagnóstico Alô... Bill? Tem um minuto?

105 Prossiga, Jack. O diagnóstico

106 O diagnóstico Fiz um levantamento em nossos projetos e percebi que 95% são concluídos fora do prazo e custo...

107 O diagnóstico Além disso, 80% dos projetos teve desvio de pelo menos 70% do prazo e 55% do custo.

108 O diagnóstico Por isso, acredito que devemos fazer algo. Posso coordenar este trabalho?

109 Vá em frente, Jack. O diagnóstico

110 O diagnóstico Não temos uma forma de estimar o tamanho, esforço e nem o custo dos projetos; O cliente não se compromete com o planejado, pois nada é planejado, simplesmente realizamos uma reunião entre desenvolvedor e cliente e saímos fazendo ; Os riscos não são levantados, consequentemente não temos gestão de riscos;

111 O diagnóstico O monitoramento é feito em conversas de corredor, o humor do cliente conta muito nas ações que serão tomadas; Os desenvolvedores trocam muitas idéias entre si, mas as lições aprendidas não são registradas.

112 Vamos ajudar o Jack?

113 Bill, nossa iniciativa foi um sucesso! O processo que definimos já está em uso e ajudando na redução dos desvios de custo e prazo. O resultado

114 Inclusive percebi que nosso processo está aderente a algumas práticas do modelo CMMI. Com o CMMI nível 2 ou 3 poderíamos atender novos clientes. O resultado

115 O que acha de realizarmos um diagnóstico de aderência e aproveitarmos a oportunidade de negócio? O resultado

116 O resultado Jack, parabéns! Pode ir em frente com a sua idéia.

117 Compartilhando experiências (a.k.a. alguns axiomas )

118 Compartilhando experiências O diagnóstico deve ser muito bem feito Foto da situação atual Saiba onde você deseja chegar Quais são as metas? Por que estamos iniciando esta empreitada? A iniciativa deve estar alinhada com a estratégia da empresa Alguém forte na organização deve ser o padrinho do projeto Normalmente envolve mudança cultural Traga o pessoal de RH para o projeto

119 Compartilhando experiências Conte com os integradores TODOS devem participar (desde analistas até diretores) Alguém deve gerenciar a iniciativa Seja subversivo Sempre questionem! Por que fazer assim se podemos fazer diferente? Seja um herege Cuidado com os religiosos! Misture práticas, metodologias, ferramentas e etc.

120 Compartilhando experiências O CMMI deve ser um dos resultados da mudança Cuidado com àqueles que só estão preocupados com o diploma na parede Aproveite a oportunidade Mude de Meu cliente exige que eu tenha CMMI. para O que posso oferecer de diferente utilizando o processo que criamos?

121 Os últimos mitos a serem quebrados CMMI é coisa de indiano. CMMI é sinônimo de burocracia. CMMI bloqueia a criatividade. CMMI só funciona em empresas grandes.

122 Case

123 Empresa S Resultados em 24 meses (CMMI 3) Produtividade: aumento de 67% Todos os projetos entregues no prazo; Previsibilidade: Custo - 83% Esforço - 87% Tamanho - 82% Satisfação: Interna 150 melhores empresas para se trabalhar (2005 e 2006)

124 Adoção Process Maturity Profile Março de

125 mps Br

126 mps Br Melhoria de processo do software brasileiro Foco em micro, pequenas e médias empresas Custo de implementação e avaliação menor Foi definido em conformidade ao CMMI for Development Níveis: G (Parcialmente Gerenciado) até A (Em otimização)

127 Vamos fazer uma revisão?

128 Revisão

129 Muito obrigado!

130 Aguardo sua visita! Bate Papo de Buteco Alessandro Almeida Células de Estudo

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