Índice. set out nov 14

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3 Nº 11 SET/ OUT/ NOV 14 (Trimestral) Diretor João Alberto Catalão, Publishers Ana Teresa Penim, António Manuel Venda, Editora Executiva Ana Leonor Martins, Redação Irina Pedro, Mário Sul de Andrade Colaboradores Carlos Antunes, Clara Luxo Correia, Diogo Lopes Pereira, José António Rousseau, Maria Teresa Mendes, Xana Alves Projeto Gráfico e Paginação Design e Forma, geral@designeforma.com Fotografia Fernando Piçarra ( com), Fotolia, Vítor Gordo (Syncview) Diretora Comercial e de Marketing Sónia Maia, smaia@justmedia.pt Gestora de Contas Ana Proença, aproenca@justmedia.pt Assinaturas assinaturas@doit.pt Impressão Projecção Arte Gráfica Parque Industrial da Abrunheira Quinta do Lavi, Abrunheira Sintra Distribuição VASP, MLP Media Logistics Park Nº de Registo na ERC: Nº de Depósito Legal: /12 Tiragem: exemplares Periodicidade: Trimestral Propriedade e Edição Just Media, Lda/ Active Up, Lda Contatos Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto Lisboa Tel , redacao@doit.pt, Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização. Índice 2 Editorial - João Alberto Catalão 4 Open it - Mais & Menos - Flash s - Dicas - Curiosidades - Frases Inspiradoras - Cartoon - Cara & Coroa (Maria Teresa Mendes/ Carlos Antunes) - Notícias - Cool 12 Opinião - José António Rousseau 14 Tema de Capa - Atitudes vencedoras 20 Espaço Ana Teresa Penim 24 Em Foco - «I Encontro DO it!» 28 Opinião - Diogo Lopes Pereira 30 Entrevista - Miguel Coelho, da Lenovo 34 Ferramentas DO it! - 7 regras universais para o sucesso em vendas 36 Projeto - Rubro 40 Opinião - Clara Luxo Correia 42 Move On - Leituras DO it! - Em Reset - On-line - Tendências - Barómetro - Gadjets & Tech 46 História Improvável - Garrett McNamara 50 Enjoy it - Hotel (Bairro Alto Hotel) - Restaurante (Mercado da Ribeira) - Automóvel (Mercedes GLA) - Viagem (Copenhaga) - Relógios - Vinhos 60 Keep in Touch - Crónica (Xana Alves) - Passatempo DO it! - Parceiros - DO it! Inspirational Board - A próxima DO it! 3

4 editorial João Alberto Catalão Diretor Fernando Piçarra Estamos felizes! O «I Encontro DO it!» deixou-nos ainda mais motivados e mobilizados para continuarmos esta missão de contribuir para o desenvolvimento da performance negocial dos nossos leitores. O desafio era grande. Fazer diferente e ter «casa cheia» não parecia coisa fácil. Prometíamos um evento inspirador, corajoso, descomplexado, provocador e com um posicionamento irreverente, dinamizado num espaço maravilhoso e com um significado especial (o Salão Nobre da Associação Comercial de Lisboa). Numa lógica de partilha de profissionais para profissionais, convidámos para intervirem diversas personalidades de destaque, provenientes de diversos sectores de atividade. E registámos com muita satisfação a fantástica recetividade que o convite obteve. O nosso propósito para este evento, que assinalou também o segundo aniversário da revista «DO it!», era essencialmente demonstrar aquilo que sabiamente Albert Einstein decerto pretendia inspirar-nos, quando disse algo como «loucura é querer resultados diferentes fazendo o mesmo». O contexto negocial e toda a sua permanente dinâmica sugerem novos paradigmas de atuação, protagonizados por profissionais resilientes e capazes de responderem com eficácia aos renovados desafios do mercado. O que aconteceu no «I Encontro DO it!» demonstrou claramente que há cada vez mais profissionais consciencializados de que a verdadeira «alma» dos negócios deve ser a partilha. A «roda» está inventada há já longos anos. Quando nos consciencializamos de algo e o assumimos como importante para nós, enquanto meta, somos impelidos para nos auto-responsabilizarmos pela mesma, reforçando assim a motivação para agir. Foi com esta atitude que os nossos corajosos e competentes convidados, partilharam ideias e sugestões com os participantes no «I Encontro DO it!». Animou-nos saber que sectores muito relevantes para a nossa economia já souberam aproveitar o contexto menos favorável para se reestruturarem de forma a tornarem- -se mais competitivos, tanto no mercado interno como no mercado externo. Muitos exemplos de sucesso foram partilhados, ao nível de renovadas formas de abordar o mercado e de novas ferramentas disponíveis para todos os profissionais que desejam fazer evoluir a qualidade das suas interações negociais. Curiosamente, foram também referenciados alguns sectores «mais resistentes» à evolução qualitativa das práticas negociais, com natural destaque para a banca. A desajustada interpretação do significado das palavras «cliente», «proximidade», «disponibilidade», «transparência», «consistência», «coerência», «partilha» e «rigor» continuam a comprometer os resultados práticos de um sector tão importante para a desejada retoma. As neurociências assumiram neste capítulo um papel de relevo, pois foi possível demonstrar de forma científica, simples e animada algumas das potencialidades que a ciência nos pode proporcionar, enquanto negociadores. Interpretação do contexto, novos perfis, novas ferramentas negociais, novos quadros de valores do cliente, parceria, coragem, resiliência e paixão foram dimensões em destaque no «I Encontro DO it!». A «fasquia» ficou mais alta. O «II Encontro DO it!» Irá acontecer com revigorada motivação para fazermos mais e melhor. Um agradecimento especial a todos os que participaram e apoiaram este momento marcante da vida da revista «DO it!». 4

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6 open it Mais & Menos l Bluepharma A farmacêutica liderada por Paulo Barradas foi eleita a melhor empresa portuguesa exportadora no European Business Awards 2014/ 2015, na categoria «Importação/ Exportação». Na primeira fase da competição participaram, em todas as categorias, mais de 24 mil empresas de 33 países. A Bluepharma passou à fase seguinte, que vai eleger a melhor empresa europeia na categoria. Flash s Será no ramo da hotelaria a próxima investida de empresários angolanos em Portugal? O regresso do Carrefour a Portugal poderá ser através de franchising? A Coca-Cola vai finalmente entrar «à séria» no mercado das bebidas energéticas? Dicas 6 l EDP e Galp Energia Surgem no primeiro e no segundo lugar, respetivamente, do ranking das 20 marcas portuguesas mais valiosas em 2014, iniciativa da consultora Brand Finance, especialista em avaliação e valorização de marcas. Já era assim no ranking de l BES Uma marca histórica, que perdurou ao longo de várias gerações, terminou num fim de semana. O sector financeiro, sobretudo a banca, continua a viver tempos de intranquilidade. Os atrasos nas reuniões As longas esperas não só prejudicam a agenda como podem afetar negativamente o estado de espírito. Como agir? Existem três situações: 1. o interlocutor é habitué neste comportamento (aí a culpa é nossa, porque já tínhamos tido ocasião de evitar tais «secas»); 2. somos surpreendidos por uma situação imprevista; 3. situações em que somos causadores do atraso. Quando programar a primeira visita a um cliente, avalie previamente como ele gere a agenda. Pode ser vital para que o primeiro contacto não se transforme numa situação desagradável. Se for surpreendido por uma espera anormal, tome uma das seguintes decisões: se tem tempo disponível para fazer outras coisas e há garantias de que o seu estado fisiológico não está a receber uma carga negativa, seja capaz de sugerir a alteração do dia e da hora, para que a reunião seguinte não seja afetada; quando tal não for possível, porque teve uma grande deslocação, ou porque é importante para si que a reunião ocorra nesse dia, automotive-se (ajuda pensar em aspetos positivos, não permanecendo demasiado tempo sentado). Se foi o causador do atraso, nunca telefone a pedir desculpa por ir chegar atrasado. Um profissional não desce a esse nível, pois a sua obrigação é ser pontual e prever todo o tipo de incidentes. É muito mais eficaz telefonar a sugerir nova reunião, propondo inclusive que a mesma possa ocorrer ainda no próprio dia. A argumentação tem que ser sempre fundamentada numa atitude comercial positiva e nunca num queixume («Estive numa reunião em que surgiram aspetos muito importantes, e não pude interromper!»; nunca diga «Apanhei muito trânsito!»). O sucesso pode ser uma boa desculpa, a lamechice não. Nota: Fonte INV, Instituto de Negociação e Vendas

7 Curiosidades Frases Inspiradoras VCNC Daniel Pink fala no livro «Vender é Humano» da «venda de carácter não comercial» (VCNC). Mário Ceitil, consultor de recursos humanos desde 1981, escreveu num artigo que «sempre teve alguma reserva mental em relação à ideia de venda», pelo menos na «sua dimensão mais vernácula, convencer o cliente a comprar o que queremos». E acrescentou: «Aconchegado na convicção de que existem estratégias mais dignas de ganhar clientes, tenho nutrido formas mais ou menos sofisticadas de autojustificação dos atos de venda, indispensáveis na minha profissão, sob a capa desses eufemismos racionalizantes de que a verdadeira função do vendedor é servir os interesses do cliente ou satisfazer as necessidades». Referiu então a expressão de Pink, considerando o livro «diferente, onde o ato de vender ( ) é um mundo ( ) onde a honestidade, a integridade e a transparência surgem muitas vezes como o único caminho possível, ( ) num jogo leal de permuta de sentidos em que todos persuadimos, convencemos e influenciamos os outros no sentido de os levar a renunciar a algo que possuem em troca do que oferecemos.» Este é, salientou, o verdadeiro sentido da ideia da VCNC: «transformar a mensagem numa ponte de significados que vai de mim para o outro e que convida a retornos voluntários; impregnar a mensagem com o elixir da influência íntegra, de modo a gerar um fluxo a dois universos». «Dai-me a perseverança das ondas do mar, que faz a cada recuo um ponto de partida para um novo começo.» Gabriela Mistral, poetisa chilena «A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro é concentrar toda a imaginação e todo o entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje.» Dale Carnegie, escritor e orador norte-americano «A dúvida é um dos nomes da inteligência.» Jorge Luis Borges, escritor argentino «Os homens tropeçam por vezes na verdade, mas a maior parte deles torna a levantar-se e continua depressa o seu caminho, como se nada tivesse acontecido.» Winston Churchill, político e escritor inglês Cartoon 7

8 open it Cara & Coroa Sonhar: e por que não? DR Maria Teresa Mendes Group Brand Manager Nescafé Dolce Gusto uauanja@gmail.com Negociar é tão fácil ou tão difícil como cozer pasta. Não basta seguir as instruções da embalagem. Há que preparar os ingredientes, pensar na hora em que deve ser servida e no ponto de cozedura em que se quer servir. A preparação é essencial. Com a receita livre arriscamos, porque nem sempre o improviso resulta. Devemos visualizar os caminhos possíveis. A imaginação constrói cenários que serão importantes para reagir rápido, no momento certo. Este processo é fundamental para definir os limites e identificar os instrumentos necessários para não haver surpresas numa negociação. E por que não sonhar? Sonhar cria imagens e emoções. Ao visualizar a meta, a imagem ajuda a interiorizá-la. Sentir a necessidade de alcançar o objetivo dá- -lhe vida, e é impossível não lutar pela vida do que queremos atingir. Mas é preciso descentrar do eu. Dar atenção plena ao espaço e ao outro, para percebermos como agir. O estilo negocial pode ser duro e combativo ou ameno e maleável; não há uma fórmula. A atitude flexível reduz o esforço de adaptação à necessidade do momento, leva a uma negociação mais entusiasmante. A mente positiva e disponível para a preparação, a capacidade de antevisão e a postura flexível, tudo isto revela atitude aberta a sonhar e conquistar resultados. Nunca esquecer: o que importa é o objetivo. A pasta não espera pelos convidados, eles é que esperam por ela. Bom apetite! Dois conselhos simples 8 Uma frase de Jack Welch, «Change before you have to.», ecoou pela GE durante décadas. Nada mais atual: qualquer empresário ou gestor deve levá-la a sério; e ela vale também para a vida pessoal, a base de tudo, principalmente quando tomamos atitudes que mudam o rumo dos acontecimentos. A mente é um software complexo, de que conhecemos pouco, mas sabendo que as nossas decisões podem ser influenciadas positiva ou negativamente pelo que nos rodeia, deixo dois conselhos simples: - Estar bem connosco próprios é uma ajuda preciosa na hora de decidir e agir. Devemos gostar do que somos e representamos, mas se não for o caso não há que desesperar, estamos sempre a tempo de fazer alguma coisa. Conhecermo-nos é um bom desafio e permite-nos depois escolher aquilo que nos faz bem. - Estar bem com a família, os amigos e até com aqueles que pouco conhecemos é fulcral. Não é fácil, hoje a família está em fase de deterioração e muitos tomam atitudes erradas e até perigosas. Se este ponto não está em ordem, ainda vai a tempo: dê um abraço ou converse com calma com quem se sente mais distante ou em desacordo; ter uma família unida, com interajuda dos seus membros, é um privilégio. O mesmo é válido para um amigo que nos conheça bem; devemos evitar perdê-lo por pequenos ou grandes mal-entendidos. Com estas duas atitudes vencedoras será mais fácil pôr em ação o conselho de Jack Welch. Carlos Antunes Iberia, Switzerland & Italy Consumer Director da McCormick cantunes@pt.mccormick.com DR

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10 open it Notícias STEF no norte da Europa O Grupo STEF adquiriu 100% dos títulos da sociedade Speksnijder Transport, situada em Bodegraven (15 quilómetros a norte de Roterdão). A STEF reforça assim a sua ligação ao norte da Europa e expande aí a sua oferta de serviços de transporte e logística sob temperatura controlada. A marca francesa é especialista de logística no sector de frio para todos os produtos agroalimentares e termos-sensíveis. A sua missão consiste em criar um elo seguro entre a parte industrial e os pontos de venda. O grupo está presente em sete países europeus: Bélgica, Espanha, França, Itália, Países Baixos, Portugal e Suíça. Conta com cerca de colaboradores e meios técnicos específicos: 235 plataformas ou armazéns, veículos motorizados e reboques refrigerados. Em 2013, o seu volume de negócios foi de milhões de euros. Delta na «Corrida do Tejo 2014» A Delta Cafés associou-se à «Corrida do Tejo 2014» (14 de setembro, Passeio Marítimo de Algés), proporcionando aos desportistas uma motivação extra para superarem esse desafio, com o que denomina «o café da sua vida». A marca visou com esta ação promover os bons hábitos de saúde e bem-estar através de experiências exclusivas destinadas a surpreender os muitos atletas da oitava edição do evento, considerado um marco no mundo do running. No âmbito do patrocínio, a Delta Cafés desenvolveu um conjunto de ativações das quais se destacou um drone, que captou as melhores imagens aéreas, com o objetivo de fotografar os 10 mil participantes na linha de partida e assim criar uma das maiores dronies de sempre. Cerveja Sagres já está no Brasil A Cerveja Sagres já está a produzir no Brasil, numa unidade da Heineken Brasil, de forma a ser comercializada no gigante sul-americano, para já na cidade do Rio de Janeiro. A marca vai posicionar-se no segmento premium, em formato de 600 mililitros retornável. Estará em «botecos» de referência, locais onde as pessoas procuram uma boa bebida, petiscos e momentos de convívio. Leve e refrescante, ideal para quem gosta de novas experiências e novos sabores, com um teor alcoólico de 5%, a receita da cerveja Sagres Clássica foi desenvolvida pelo mestre cervejeiro da Sociedade Central de Cervejas (SCC) em parceria com o seu homólogo da Heineken Brasil. No lançamento no Rio de Janeiro, a «Ser UAUme! na C&A» Surpreender os clientes, fazendo-os sentirem-se únicos e especiais, é o foco do projeto «Ser UAUme! na C&A», o qual, depois do sucesso alcançado em Portugal, se vai estender agora a toda a Península Ibérica. Magda Santos, district manager da zona sul da C&A Portugal, afirmou à «DO it!» que «este projeto tem sido uma referência no que diz respeito à mudança de atitude e à descoberta por parte da equipa de novas formas de interagir com os clientes». Por sua vez, Jorge Correia, store manager no centro comercial Vasco Sagres Clássica foi adaptada ao perfil e ao gosto dos brasileiros, de forma a satisfazer os paladares daqueles que apreciam bebidas de amargor mais subtil. O lançamento implicou o desenvolvimento de estudos de mercado junto dos consumidores e a promoção de ações de degustação em pontos de venda específicos. Nuno Pinto de Magalhães, diretor de comunicação e relações institucionais da SCC, referiu: «O lançamento da Sagres no mercado brasileiro só é possível pela disponibilidade e pela oportunidade que a plataforma de produção e de distribuição local, afeta a uma empresa do Grupo Heineken, a que pertencemos, nos proporciona.» da Gama, afirmou: «Foi muito importante a loja poder participar. O ano de 2013 tinha sido de muita dedicação ao produto e ao visual merchandising. Agora, este novo paradigma de interação com o cliente, com acompanhamento in-store, veio na altura certa e apoiou-nos para alcançarmos novos níveis de realização pessoal e de performance comercial.» O projeto foi concebido e desenvolvido para a C&A pelo INV, Instituto de Negociação e Vendas, entidade totalmente especializada no desenvolvimento de projetos customizados de desenvolvimento de performance comercial. O alargamento do projeto pela C&A a nível ibérico representa para o INV um reconhecimento importante da diferenciação e das mais-valias que o conceito «Atitude UAUme!» permite às equipas de retalho e às equipas comerciais B2B (business to business) alcançarem. 10

11 «POPAI Awards» de regresso a Portugal Um programa de negociação A 27 de outubro, a Católica Lisbon School of Business & Economics dá início à sétima edição do «Programa de Especialização em Negociação». Com a duração de 37,5 horas, o programa parte do questionamento sobre se a experiência basta para fazer de nós negociadores especialistas capazes de responder com sucesso a questões como as seguintes: numa negociação, é preferível fazer a proposta inicial ou esperar pela proposta da outra parte para então fazer uma contraproposta?; numa situação que envolve várias questões negociais, é preferível negociar questão a questão ou negociar várias A POPAI, Associação Global de Marketing at-retail, traz de volta a Portugal (Lisboa) a sete de outubro o maior e mais antigo concurso da distribuição em todo o mundo os «POPAI Awards», que premeiam os mais originais e eficazes materiais de merchandising no ponto de venda e no retalho. João Alberto Catalão, presidente da POPAI Portugal, referiu a propósito deste regresso: «Depois de uma primeira edição em 2012, que teve uma forte adesão, com 80 candidaturas de um leque variado de marcas e empresas, considerámos que era o momento de, tirando partido das melhores plataformas internacionais da POPAI, voltar a trazer este concurso para Portugal. É um país que demonstra uma grande maturidade e inovação no ponto de venda, quando comparado com os mercados mais evoluídos do mundo.» Qualquer empresa, associada ou não da POPAI Portugal, desde que anunciante, agência, fornecedor ou retalhista e que tivesse os seus materiais de merchandising no ponto de venda, durante o período compreendido entre um de janeiro de 2012 e 31 de dezembro de 2013, pôde concorrer, apresentando a candidatura no site até ao passado dia 30 de maio. São 15 as categorias a que os candidatos concorreram, com troféus de ouro, prata e bronze: Alimentar; Bebidas; Saúde, Higiene Pessoal e Beleza; Limpeza do Lar; Automóvel; Eletrónica; Moda e Desporto; Acessórios; Serviços; Entretenimento, Brinquedos e Jogos; Digital in Retail; Store Design/ Store in Store; Casa, Jardim, Praia e Campo; Prémio Inovação e Prémio Sustentabilidade. questões simultaneamente?; quem faz uma proposta negocial deve apresentar primeiro a proposta e depois justificá-la, ou pelo contrário apresentar primeiro as razões e só depois a proposta? Os responsáveis pelo programa assinalam: «Tendo dificuldades nestas questões, que são comuns numa negociação, o que fazer quando as dificuldades aumentam e as situações se tornam mais desafiantes? Por exemplo, como negociar a partir de uma posição de fraqueza? Ou como lidar com negociações internacionais? Ou ainda como reagir quando o número de interessados à volta da mesa negocial aumenta consideravelmente?» O programa pretende ser uma resposta a estes desafios, assegurando uma formação sólida em negociação avançada e proporcionando técnicas com aplicação prática imediata. Contactos: , executivos@ucp.pt. Motivação e desempenho comercial Preparar as empresas para a retoma é o mote da sexta edição do «Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial», que depois dos bons resultados obtidos em Lisboa vai ter lugar este ano no Porto, a 22 de outubro. Com o tema «Acreditar», o evento promovido pela Ideias & Desafios poderá receber mais de duas centenas de pessoas. «Depois de muitos anos cinzentos, os indicadores mostram que a retoma está aí. Pretendemos encorajar e ajudar as empresas a prepararem os próximos tempos de uma forma mais assertiva e eficaz», defende José de Almeida, partner da Ideias e Desafios, que acrescenta: «Depois de atravessar a crise, é fundamental estar preparado para surfar a onda de retoma que já está a chegar.» O objetivo do «VI Congresso Nacional de Motivação e Desempenho Comercial» é perceber através de casos reais e soluções concretas, expostos por diversos oradores, a melhor forma de atuação das empresas para tirarem partido da nova realidade que se aproxima. «A Importância do Acreditar», «Os Cinco Desafios da Liderança», «Novas Abordagens de Venda» e ainda «Coaching Comercial e Linguagem Corporal e Negociação» vão ser as temáticas abordadas. Ao longo das edições anteriores do congresso estiveram presentes mais de empresas dos mais diversos sectores de atividade, contribuindo para que esta iniciativa anual da Ideias & Desafios seja uma excelente oportunidade de networking e venha assumindo um sucesso crescente. Os participantes serão desafiados para uma forte interação. No final do dia será eleito o melhor networker, tendo em conta o número de cartões de visita trocados. Contacto: Ana Oliveira ( , ana.oliveira@ideiasedesafios.com). 11

12 open it Cool Uma década de ComprarCasa A ComprarCasa comemora o seu décimo aniversário no mês de setembro. Esta rede imobiliária escolheu Óbidos para palco da sua «V Convenção». Para o efeito, concebeu um evento animado e com um conceito diferenciador, que se realizou nos dias 12 e 13. Magnum com bodas de prata em Londres Os gelados Magnum escolheram Londres para ponto alto das comemorações dos seus 25 anos, e a «DO it!» esteve lá e deliciou-se. A Regent Street, emblemática avenida que liga Oxford Street a Piccadily Circus, foi totalmente decorada e ocupada por bancas de degustação de gelados Magnum. O estilista português Dino Alves foi o criador do Portugal Magnum Dress, um dos três únicos vestidos Magnum expostos naquela artéria da capital inglesa. O Selfridges teve filas intermináveis para a «gelataria» Magnum que criou. Aí, os clientes podiam personalizar o seu gelado, além de que as montras do famoso department store transformaram o Magnum em verdadeiras joias, numa homenagem às bodas de prata deste delicioso gelado. Parabéns, Magnum! Parabéns, Olá! «Make B. Barroco Tropical» O estilo barroco foi transportado para a nova coleção de O Boticário, denominada «Make B. Barroco Tropical». Para materializar o conceito, a marca brasileira convidou o estilista mineiro Ronaldo Fraga, que criou um traço gráfico exclusivo para compactações, decorações e embalagens dos produtos. A escolha das cores contou com a expertise do make up artist de O Boticário, Fernando Torquatto. O perfume foi desenvolvido pelo perfumista Rafael Marano. A apresentação em Lisboa esteve em sintonia com o conceito Barroco Tropical. A marca aproveitou o evento para assinalar os 28 anos de presença em Portugal. A «Make B. Barroco Tropical» tem edição limitada. Heineken nos maiores palcos de música A Heineken reforçou a sua ligação ao território da música, tendo marcado presença de destaque nos festivais de verão. A marca holandesa foi patrocinadora oficial, por exemplo, do «Rock in Rio-Lisboa» (que comemorou 10 anos) e cerveja oficial do «Optimus Alive». Na «Cidade do Rock», foram preparadas experiências únicas ao som de um cartaz de luxo. «Backstage Tour», «Heineken Slide», «Heineken Star Serve», «Heineken Beer Shop», «Heineken Grand Finale» e «Heineken Green Rocks» foram as iniciativas apresentadas. Já no «Alive», a Heineken sensibilizou os festivaleiros, com idade igual ou superior a 16 anos, para o consumo moderado e responsável de cerveja e para a adoção de boas práticas ambientais, nomeadamente através da reciclagem de copos de plástico usados. 12

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14 opinião Um poeta no comércio 14 Passa atualmente na Fox Life a série «Mr. Selfridge», baseada no livro mais ou menos biográfico «Shopping, Seduction and Mr. Selfridge», de Lindy Whoohead, sobre a vida de um norte-americano visionário que revolucionou as vendas no retalho europeu, antecipando muitas das tendências que, mais de 100 anos depois, iluminam a realidade comercial mundial. Em miúdo, Henry Gordon Selfridge vendeu jornais, empregou-se depois nos armazéns Marshall Fields, de Chicago, casou com uma herdeira rica da cidade e numa viagem turística a Londres com a família, em 1906, decidiu investir com a ajuda de um sócio capitalista na construção de uma loja monumental em Oxford Street, a que deu o seu nome e que abriu portas em 15 de março de Não tendo sido o criador do conceito de department store, foi, porém, aquele que transformou um conceito mastodôntico mas ainda soturno num espetáculo permanente de novidades, surpresas e sedução, substituindo assim o comércio da necessidade pelo comércio do prazer. Selfridge afirmava ter como missão na vida transformar as compras num ato tão excitante como o sexo. Pioneiro do retalho-espetáculo, cada nova e fascinante tendência, produto ou promoção, era encenada e dramatizada no espaço cénico da loja e principalmente nas montras, numa antecipação do exigente e profissional visual merchandising da atualidade. Depois dele o mundo do retalho nunca mais foi o mesmo, tendo marcado de forma indelével e permanente as técnicas de venda e o marketing da distribuição retalhista. Em discurso direto e ambicioso, o senhor Selfridge afirmava que «queria oferecer às pessoas os produtos que elas desejavam e fazê-las desejar os produtos que ele oferecia», ou «vamos ter de mudar a moda», ou ainda «vamos mudar a forma como as pessoas veem o mundo». Quando o aventureiro francês Blériot fez a primeira travessia do canal da mancha numa pequena aeronave, Selfridge convenceu-o a expor na loja o avião, tripulado por uma atriz londrina famosa, numa ação promo-comercial inédita para a época mas que ilustrava a audácia e a criatividade quase disruptiva do dono dos armazéns, cuja essência como ele dizia assentava em «beleza, elegância e qualidade». De início não foi compreendido e houve quem lhe chamasse, com intenção depreciativa, «bufarinheiro», alguém que compra e vende coisas, como se a atividade comercial fosse um anátema social, indigno de um homem de bem ou de um cavalheiro, como à época se dizia. Durante os anos da Grande Depressão ele perdeu a sua fortuna, e o vício do jogo e investimentos errados não ajudaram a recuperá-la. Em 1941, por razões um pouco obscuras, foi afastado da empresa, e em 1947 morreu. Mas deixou um livro, publicado em 1918, cujo título, «O Romance do Comércio», ilustra bem a sua maneira de pensar e sentir a atividade comercial: Com paixão e por amor. José António Rousseau Consultor e Docente Universitário rousseau.jose@gmail.com Fernando Piçarra

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16 tema de capa 16 Atitudes Vencedoras agsandrew Fotolia.com

17 tema de capa Fomos para esta edição da «DO it!» em busca de atitudes características dos negociadores de sucesso. Quatro profissionais portugueses de nomeada ajudaram-nos neste trabalho: Joaquim de Almeida, diretor de exploração e membro do Comité de Direção da Fnac; Ana Paula Reis, cofundadora e diretora geral da SelPlus Serviços e Gestão de Vendas; João Andrade, diretor de vendas da Sovena; e Pedro Camarinha, diretor de distribuição e novos mercados da Cetelem, além de membro do Comité de Direção. Recolha: António Manuel Venda P DR Perseverança, flexibilidade, ética e respeito Será que existem mesmo atitudes características dos negociadores de sucesso? Joaquim de Almeida, da Fnac Portugal, considera que sim e destacas as seguintes: perseverança, flexibilidade, ética e respeito. Explica a seguir que lhe parece que «sem elas será impossível ter êxito numa negociação», para logo acrescentar: «Depois, há um aspeto essencial que tem a ver com o saber exatamente qual a meta, saber o que se pretende atingir, tendo a consciência de que ambas as partes têm de ganhar, têm de sair de uma negociação satisfeitas. É importante saber valorizar os êxitos e/ ou as vantagens para a outra parte.» Joaquim de Almeida acredita que «todas estas atitudes se aplicam a todas as áreas ou sectores de atividade. No seu caso em concreto, onde as negociações se desenrolam num ambiente predominantemente interno, as principais atitudes ou as mais importantes, diz, «são a flexibilidade e o respeito». E, paralelamente, «colocar os interesses da empresa sempre em primeiro lugar», algo que considera «uma condição determinante, a prova Joaquim de Almeida, da Fnac, considera «essencial saber exatamente o que se pretende atingir numa negociação». DR 17

18 tema de capa 18 de compromisso e uma garantia para a criação de um excelente ambiente de trabalho em equipa». Neste âmbito, o responsável não nota diferença de uma forma particular entre homens e mulheres. «Acho que estas coisas não têm a ver com o género. Porventura poderão existir e existem estilos de abordagem e/ ou linguagem diferentes, mas as atitudes serão ou deverão ser as mesmas», partilha. Sobre os negociadores na estrutura de uma empresa, Joaquim de Almeida faz a seguinte reflexão: «A vida é uma negociação permanente e, nesta perspetiva, o seu papel numa empresa é importante, fulcral até para a sua atividade. Deve ser central, todas as empresas têm fornecedores e, portanto, a negociação faz parte do dia a dia, já que disso dependem também, e em larga medida, a rentabilidade e a viabilidade. Por outro lado, a componente interna da negociação tem de ter também um papel central na estrutura de gestão ou de direção. Destas duas componentes dependerá o seu êxito.» Para o responsável, todas as pessoas que ocupam posições de relevo e responsabilidade, chefias de topo ou intermédias, «acabam por ser no dia a dia negociadoras». Logo, «o seu papel é sempre determinante, tanto mais que dos processos de negociação e dos seus resultados dependem o bem-estar, o ambiente de trabalho, a fluidez de informação, a coordenação de tarefas, a gestão de projetos, enfim, o sucesso da empresa». Mais: «Do ponto de vista interno, uma atitude negociadora responsável e direcionada para o envolvimento de todos os colaboradores será certamente um fator de estabilidade e crescimento, onde todos se identificarão não só com os objetivos da empresa no seu todo mas também com os seus próprios, permitindo um melhor desempenho e um maior nível de compromisso.» Finalmente, um outro aspeto: a questão das atitudes vencedoras nos profissionais cujo trabalho não é o de negociar. O que pode ser destacado aí? Joaquim de Almeida acredita que também se aplicam as mesmas atitudes, mas avisa que, «quando não se negoceia, outras atitudes vencedoras ganharão mais preponderância». Fala em «compromisso, entreajuda e sentido do serviço», e depois, «não menos importante, a capacidade de iniciativa e inovação», além da abordagem e da dimensão humana, essenciais para se ter verdadeiro êxito profissional». Preparação, confiança e gestão do tempo «Negociar com sucesso implica adotar uma determinada atitude, que obviamente pode variar segundo o estilo pessoal de cada um, mas que exige características muito específicas.» Assim começa Ana Paula Reis, da SelPlus, o seu contributo para este trabalho, para logo acrescentar: «Qualquer negociador de sucesso, antes de mais prepara-se para a negociação: mune-se de informação, estuda os temas e estabelece de forma muito clara objetivo e limites. Geralmente são pessoas muito abertas ao conhecimento, que gostam de compreender e de ter uma boa visão global do problema, dos seus intervenientes, sem medo nem de ouvir nem de perguntar. Partem para as negociações sem «Qualquer negociador de sucesso, antes de mais prepara-se para a negociação», diz Ana Paula Reis, da SelPlus Serviços e Gestão de Vendas. Fernando Piçarra

19 preconceitos, sem receios, e encaram com grande naturalidade a gestão do processo e as diferentes interações, sobretudo porque se conhecem bem a si mesmas. E é esta atitude não só confiante como humilde que lhes permite explorar diversas vias e, consequentemente, obter melhores resultados. Outra das características a destacar, se bem que seja mais difícil de treinar mas que frequentemente se encontra nos negociadores mais maduros, é a capacidade de gerir o tempo durante o desenrolar da negociação: as pausas, as interações, os contactos.» Falando do seu trabalho, Ana Paula Reis explica que ao acreditar que as características que enumerou são fundamentais para qualquer gestor, então elas aplicam-se também a si. «Enquanto dirigente de uma empresa, devo acrescentar valor ao mercado através dos produtos e serviços que esta oferece. E encaro a minha função de uma forma bastante abrangente, ou seja, acredito que tenho de contribuir para que todos ganhem com o nosso trabalho colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas e demais stakeholders, embora as mais-valias ganhas sejam diferentes para cada um. Isto é negociar, e é o que faço todos os dias. Daí que as minhas atitudes e a forma como as expresso, em particular as que enumerei, sejam determinantes no grau de sucesso que posso ou não vir a alcançar.» Na questão do género, a responsável defende que «de um modo geral a diferença não está nas atitudes mas na forma como se materializam, como se transformam em comportamentos e como são interpretadas pelos outros». Entende aliás que «as generalizações são sempre perigosas e pouco precisas», sendo que cada vez mais constata que «as diferenças são de ordem individual e não de género, até pelo acesso cada vez maior ao conhecimento». Concretizando, diz que quando trabalha com alguém não lhe interessa se é homem ou mulher, mas sim «se tem capacidade para atingir os objetivos propostos ou para apresentar resultados de uma forma coerente e segundo os princípios dos negócios». De qualquer modo, aceitando o desafio de diferenciar por sexo, acaba por dizer que lhe parece que «nos negócios as mulheres ainda se expressam de forma mais moderada, menos afirmativa, com menor protagonismo, por outras palavras, de uma forma mais conciliadora o que não muda em nada a vontade ou a capacidade para alcançarem o sucesso». O que muda, enfatiza, é «a forma como os outros as veem e, por isso, dependendo dos contextos, a maior ou menor probabilidade de obterem o sucesso». Vejamos agora a questão dos negociadores na estrutura de uma empresa «Quem tem como função principal a negociação, gera diretamente valor para a sua empresa, ou seja, é um elemento primordial», considera Ana Paula Reis. «E este valor implica um conteúdo mais amplo e abrangente, que vai muito além da maximização das margens de lucro de qualquer negócio. Os negociadores são pessoas que estão em permanente contacto com os outros, tanto dentro como fora das empresas, tendo por isso uma responsabilidade acrescida na formação da imagem que a empresa projeta no mercado, seja na avaliação do grau de competência técnica e profissional, seja na perceção da qualidade dos produtos e dos serviços. Por outro lado, nas interações com outros, a capacidade que um negociador tem de ouvir, de interpretar e de canalizar internamente os sinais que capta pode ser um catalisador de inovação e de enorme importância na continuação do sucesso da empresa como um todo crescimento, rentabilidade, notoriedade, reputação.» Em termos internos de uma empresa, até pelo que já referiu, a responsável considera a negociação um fator importante, trate-se de um diretor de recursos humanos ou de um diretor de produção, só para dar dois exemplos. E insiste numa ideia: «Negociar é melhorar, é criar valor; e essa melhoria, essa criação de riqueza, é uma condição necessária em todas as áreas da empresa.» E uma última reflexão: «Ainda que um profissional não tenha no seu cartão de visita o título Negociador, a negociação é parte constante do seu trabalho. Assim sendo, as atitudes que estão na base de um negociador de sucesso têm necessariamente de estar presentes num profissional com outras responsabilidades. Por exemplo, no conhecimento específico de cada área e no grau de tecnicidade em que este é exigido, está uma das diferenças a considerar. Em todas as áreas, as capacidades de introspeção, de autoconhecimento, de aprendizagem e de adaptação a novos contextos são fundamentais para o sucesso de qualquer profissional. Finalmente, ser capaz de superar obstáculos sobretudo aqueles que impomos a nós próprios, de seguir em frente, de colocar os problemas em perspetiva, tudo isso representa a grande chave para o sucesso de todos nós.» Discutir, negociar, acordar e cumprir (e ter mente aberta) João Andrade, da Sovena, destaca nas atitudes características dos negociadores de sucesso o seguinte: «Discutir, negociar, acordar. Mas uma vez fechado o acordo, cumprir, por mais que as va- 19

20 tema de capa «Importa ser um ouvinte de mente aberta, capaz de compreender as ideias dos outros e antecipar reacções», alerta João Andrade, da Sovena. Fernando Piçarra 20 riáveis se possam alterar. Claramente que a credibilidade pelo cumprimento comercial é uma primeira característica relevante. E importa ser um ouvinte de mente aberta, capaz de compreender as ideias dos outros e antecipar reações, sempre conseguindo estabelecer objetivos exigentes mas realistas.» Sobre a sua área de negócio, diz que aí há «uma perspetiva de maratona, não de corrida de 100 metros», sendo que «a credibilidade é determinante». Diferenças entre homens e mulheres a este nível diz que já notou mais. «Ainda assim, como vendedor, tenho sempre presente que as motivações de compra dependem de seis necessidades: segurança, conforto, simpatia, poupança, orgulho e novidade. Para as mulheres, as primeiras três são fundamentais, jamais devemos beliscá-las», avisa. Na estrutura de uma empresa, os negociadores «são fundamentais», defende João Andrade, explicando: «A negociação é o uso da informação e do poder para influenciar o comportamento dentro de uma organização, sendo a sua base o empenho para a conquista das pessoas de quem se deseja alguma coisa. Comunicar, tomar decisões, criatividade, até resolução de conflitos, são capacidades muitos importantes nos negociadores e muito valorizadas nas organizações.» Isto, assegura, é «absolutamente importante» em qualquer área de uma empresa. Quanto a atitudes vencedoras nos profissionais cujo trabalho não é o de negociar, o responsável da Sovena faz o seguinte comentário: «Em quaisquer funções, é sempre fundamental estar insatisfeito com o estado das coisas, procurar melhorar, puxar, exigir, comprometer. E responsabilizar-se pelas próprias ações.» Preparação, descoberta, apresentação, argumentação e escuta ativa Desempenhando funções na Cetelem, Pedro Camarinha classifica a negociação como «um processo reciproco, que depende sempre do empenho e da disponibilidade das duas partes», sendo que os fatores de sucesso «dependem muito do alinhamento de ambas numa lógica de win-win». As características de cada negociador são, na sua opinião, «elementos preponderantes para o sucesso ou insucesso de uma negociação, e obviamente que na atitude perante um dado processo de negociação está a chave». O responsável não gosta de caracterizar os intervenientes nas negociações como negociadores de sucesso ou insucesso, entende que «cada indivíduo tem as suas características» e que «o sucesso de um processo de negociação depende mais da forma como cada um encara esse momento». No fundo, «a atitude está muito relacionada com a forma de ser e de estar da pessoa», e «de uma maneira geral indivíduos com maior capacidade de comunicação podem ter maior probabilidade de sucesso na condução de uma negociação». Para Pedro Camarinha, «mais do que atitudes existem elementos fundamentais para o sucesso de uma negociação a preparação prévia é fundamental, a descoberta do cliente e das suas necessidades é incontornável, a apresentação e a argumentação positiva, a capacidade de escuta e obtenção de contrapartidas e compromissos com o objetivo de fechar o processo com sucesso». Na sua área de negócio, «como noutra qualquer,

21 estes elementos são cruciais para o sucesso», enfatiza, acrescentando que «a preparação e a capacidade de escuta são elementos essenciais para garantir um compromisso final equilibrado para ambas as partes». É assim, aliás, que encara os seus momentos de negociação. Já no que diz respeito a género, nota que «as características de homens e mulheres são naturalmente diferentes», sendo que no entanto «o processo de negociação é idêntico para ambos». Não Pedro Camarinha, da Cetelem, acha que os fatores de sucesso numa negociação «dependem muito do alinhamento de ambas as partes numa lógica de win-win». DR tendo «nenhuma teoria ou estereotipo para diferenciar as atitudes na negociação por sexo», fala da sua experiência, que o faz considerar «que as mulheres conseguem ser mais racionais em determinados momentos, o que pode permitir ter um maior sucesso no fecho das negociações». O responsável da Cetelem defende que «numa empresa os negociadores são claramente os elementos mais expostos», sendo por isso «sobre eles que recai maior responsabilidade no resultado da negociação». Ou seja, «o negociador tem o papel de motor do processo», ainda que o sucesso de uma negociação dependa «normalmente de um trabalho de equipa, na preparação e na construção da proposta de valor». Alerta para o facto de «erradamente, muitas vezes, a responsabilidade do insucesso ou do sucesso» ser apenas imputada «ao elemento presente no ato da negociação». A questão da negociação dentro de uma empresa leva Pedro Camarinha a afirmar que «qualquer negociação é importante, seja interna ou seja externa». Na sua opinião, «o que pode variar é o impacto que represente para a empresa», sendo que «normalmente dá-se mais valor às negociações externas porque obviamente estão quase sempre ligadas a mais volume de negócios». No entanto, alerta, «muitas vezes uma negociação interna para definir uma prioridade de investimento tem grande impacto na atividade da empresa e pode ser decisiva para o futuro». Além disso, «a negociação interna é por vezes mais complicada do que a externa e acaba por ter que ser mediada para chegar a bom porto». Nos casos em que estão «diretamente relacionadas com clientes ou parceiros, para garantir uma boa qualidade de serviço», o responsável diz mesmo que «é fundamental que as negociações internas sejam eficazes». Já sobre as atitudes vencedoras nos profissionais cujo trabalho não é o de negociar, Pedro Camarinha começa por dizer que «as funções de suporte são essenciais para um bom desenvolvimento do negócio», acrescentando: «Independentemente do teor ou do nível hierárquico da função, esta deve ser encarada sempre como um desafio. Assim, todos os profissionais devem ter objetivos claros, garantindo que existe uma ambição e uma motivação para superar as expectativas. Importa ter a capacidade de se motivar perante tarefas mais rotineiras e criar os próprios desafios, que podem ser pela qualidade do trabalho apresentado ou pela inovação apresentada nessas tarefas.» 21

22 espaço Ana Teresa Penim 22 Fernando Piçarra Ana Teresa Penim é master coach, mentor coach (ICF), especialista em coaching comercial, liderança e desenvolvimento de talentos e ainda retail lover; fundou a YouUp The Coaching Company e o INV, Instituto de Negociação e Vendas; apenim@inv.pt Confiança, um fator negocial de sucesso Ponha-se à prova! «A confiança conquista-se durante várias conversas, mas pode ser perdida por uma única palavra.» Paloma Prado «Confiar não é errado. Errado é perder a confiança que nos foi dada.» Paulo Cuba Confiar ou não confiar, eis a grande questão. A confiança sempre foi um ingrediente fundamental para o sucesso dos negócios. Ou melhor, para a sustentabilidade dos negócios. Já Sócrates (o filósofo) enunciava a confiança (ethos) como um dos três ingredientes indispensáveis a um discurso persuasivo. Quem confia está mais disponível para ouvir, colabora mais, acredita mais, aceita mais, arrisca mais e fideliza-se mais. Ao fim ao cabo, num contexto de mercado híper-dinâmico e com tanta imprevisibilidade, a confiança pode trazer à relação comercial tudo aquilo que um negociador espera conseguir do seu interlocutor durante o processo negocial,

23 thinglass Fotolia.com e para além disso favorece a resolução de eventuais imprevistos e problemas. Ser percecionado como um negociador de confiança não é apenas uma reputação prestigiante. É uma reputação vital para se cumprir os objetivos negociais e para se alcançar novos patamares quantitativos e qualitativos de performance comercial. A confiança pode considerar-se como a disponibilidade para interagir com alguém, sem estar na defensiva (Duane C. Tway Jr, 1993). Autores como Tway ou Stephen Covey referem várias componentes da confiança, como estas: Capacidade de confiar Determinada pela experiência de vida. Há negociadores com dificuldade de confiar por estarem muito «escaldados» e enfrentarem novas situações sempre de pé atrás. Outros sabem usar a experiência para gerar confiança e assim «marcar pontos» a favor da interação negocial. Integridade Evidenciada por uma vida e por práticas negociais deontológicas e congruentes com valores éticos. Perceção da competência Evidenciar que se possui os conhecimentos e as capacidades para lidar corretamente com as situações. Domínio técnico do produto/ serviço, do mercado e das condições contratuais ou capacidade para construir soluções diferenciadoras são algumas das hard e soft skills determinantes da perceção da competência negocial. Perceção das intenções Capacidade do negociador para mostrar que as suas ações, as palavras, a direção ou as decisões são tomadas tendo em vista o interesse de ambas as partes e não apenas os interesses do seu lado. É um facto: no dia a dia das empresas e das negociações acontecem episódios diversos que minam a confiança, como um problema de comunicação que não foi esclarecido, um desconto ou rappel acordado que não foi processado, uma encomenda que não foi entregue corretamente ou a tempo e horas, um erro que não foi denunciado, um pedido de desculpas que não foi pronunciado Não me canso de dizer que, por instinto de sobrevivência, o ser humano tem mais facilidade em prestar atenção ao negativo e de se lembrar de experiências mal sucedidas do das coisas positivas. Essa é umas das razões principais para a confiança ser tão frágil e tão difícil de recuperar depois de perdida. Os negociadores que constroem relações comerciais produtivas e sustentáveis conectam-se com os seus interlocutores de forma verdadeira e negoceiam com confiança. Os países com maiores índices de desenvolvimento, as empresas mais bem sucedidas e os profissionais mais reputados assentam os seus relacionamentos interpessoais em elevados níveis de confiança. E por isso são também mais eficazes e felizes. Trabalhemos em conjunto para isso! Nota: ver caixa na página seguinte. 23

24 espaço Ana Teresa Penim Ponha-se à prova nas dimensões da confiança! Lembre-se de que a sua capacidade de ter níveis equilibrados de confiança nos outros tem tantas vantagens como a capacidade deles para confiarem em si. É útil identificar situações concretas para ilustrar as suas respostas, em vez de responder aquilo que gostaria de imaginar que a realidade fosse. Capacidade de confiar l Com que atitude normalmente parte para uma nova relação negocial? De «coração aberto» ou de «pé atrás»? l De que tipo de experiências negociais (boas e más) se recorda mais? Será que isso está a condicionar a sua capacidade de confiar como gostaria? O que pode mudar? l O que pode fazer para confiar num novo interlocutor de uma empresa onde anteriormente já teve uma má experiência com outro negociador? l Lembra-se de que aquilo que conta sobre terceiros ao seu interlocutor pode levá-lo a pensar naquilo que você contará sobre ele a outras pessoas? l Evita alinhar em conversas sobre as quais não tem informação precisa? l Sabe guardar os segredos que lhe confiam? l Em que percentagem cumpre aquilo que diz que vai fazer? l Que pegada profissional tem deixado para que o mercado confie em si? Integridade l Atua dentro de um quadro de valores éticos? l Negoceia tendo em vista não prejudicar conscientemente terceiros? l Mantém um comportamento consistente em situações diferentes? l Promove práticas comerciais transparentes? l Mantém-se leal aos compromissos que assume? l Dorme de consciência tranquila? Perceção da competência l Tem em mente que é importante evidenciar continuamente a sua competência, contribuindo para ganhar a confiança dos outros, ou tem tendência a esquecer-se disso? l Recorre a exemplos reais e a testemunhos de terceiros para evidenciar a sua competência? Utiliza uma linguagem técnica com propriedade? O que pode fazer ainda mais? l Quando algo corre mal, é capaz de pedir desculpa e de investir na clarificação dos motivos que o justificaram, sem culpar terceiros e sem auto-culpabilização exagerada que minem a confiança profissional que os outros têm em si? l Fundamenta de forma aberta, precisa e transparente eventuais alterações ou mudanças em relação a condições comerciais ou outras? l Está verdadeiramente focado em aprender sempre mais para evoluir em termos de competência, evidenciando-o aos seus interlocutores? Por exemplo, o que aprendeu que não sabia há seis meses? Como é que já mostrou isso aos seus interlocutores, ou como vai mostrá-lo? Perceção das intenções l Que imagem tem o mercado de si? Como é que os seus interlocutores o definem em termos de intenções negociais? l As suas propostas contemplam benefícios genuínos e evidentes para ambas as partes? l Quando fala utiliza termos no plural, que evidenciam parceria? l Propõe situações de co-criação de novas possibilidades, para além daquelas que já levava preparadas? l A sua postura, o olhar, a expressão e os gestos são naturais, fluentes e abertos, mostrando que está descontraído e que não tem nada a esconder? l As palavras que usa são precisas, seguras, positivas, bem-humoradas e geradoras de confiança? E o seu tom de voz? l Sabe dizer não, quando tem mesmo de ser? 24