MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

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1 MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 1 Paulo Sertek Mestre em Tecnologia e Desenvolvimento Nas organizações mecanicistas, o homem é visto apenas por fora, em suas ações, nas coisas que precisa receber para fazer o que a organização deseja. Na visão psicossociológica, reconhecem-se outros tipos de necessidades para as pessoas, como a interação com os outros, a execução de tarefas atrativas, etc. No modelo antropológico ou institucional, existe ademais, a preocupação do para que o homem quer as coisas, isto é, qual o tipo de motivos que o movem, tendo em vista orientar o tipo de motivação das pessoas de acordo com os valores próprios da organização. É a preocupação com o sentido que têm para as pessoas as atividades que desempenham, procurando saber quanto importa para cada uma a utilidade que tem para os outros aquilo que faz. Ao analisar uma organização qualquer, em que nível se deverá procurar a qualidade desta nova variável introduzida no modelo antropológico? Claramente, no sistema informal ou espontâneo, e não no sistema formal. É no sistema informal que vemos se as pessoas estão dispostas a cooperar ou não, se se preocupam em facilitar o trabalho dos outros ou se são indiferentes, etc. Assim se percebe quão importante é este sistema para as organizações. Surge então a pergunta: como fazer para melhorar a qualidade do sistema informal? Isto é, o que se pode fazer para que numa organização as pessoas estejam cada vez mais, espontaneamente -nunca por coação-, dispostas a cooperar, a enxergar as necessidades dos demais e prestar a colaboração não prevista pelo sistema formal, a confiar na responsabilidade dos outros, etc? Para responder a essa questão, extremamente importante, é necessário conhecer a teoria da motivação humana. Por meio dessa teoria, seremos capazes de entender melhor a estrutura interna das decisões das pessoas, bem como poderemos conceituar o que é a qualidade motivacional de um dado indivíduo, Veremos que a melhoria do sistema informal da organização dependerá diretamente da melhoria da qualidade motivacional dos integrantes da mesma. Estreitamente relacionada às diferentes concepções sobre as organizações, também a teoria da motivação até hoje desenvolvida classifica-se em tipos diferentes: teorias mecanicistas, psicossociológicas e antropológicas. Estudaremos neste texto apenas este último e mais completo tipo. Por motivação entendemos aquela força ou impulso que leva uma pessoa a escolher uma ação concreta entre aquelas que poderia realizar em determinadas circunstâncias. A

2 2 motivação é a resposta interna da pessoa diante do valor percebido de uma ação. Ou seja, estamos falando da motivação que surge a partir de como a realidade externa - uma ação e suas circunstâncias e conseqüências - é percebida e avaliada por uma pessoa num dado momento, e não das inclinações naturais do homem em direção ao bem, que chamaríamos de motivação potencial. Toda ação leva a algum tipo de resultado. Esses podem ser de três tipos: Resultados extrínsecos: São aqueles que contêm a reação do ambiente devida ao fato de que a ação se executou. Por exemplo: saciar a sede com uma bebida, sentar-se numa cadeira, pedir uma informação a alguém, etc. Resultados intrínsecos: São aquelas mudanças que se dão dentro da pessoa que realiza a ação e que são devidas à própria execução da ação. Por exemplo: a satisfação de nadar, a aprendizagem que deriva de jogar um vídeo game, etc. Resultados transcendentes: Referem-se às mudanças que ocorrem dentro do ambiente (outras pessoas afetadas) onde se atuou: impressão a nosso respeito, deixada à pessoa a quem pedimos uma informação; satisfazer um superior ao trabalhar exatamente do jeito que ele nos iria pedir, etc. Temos, portanto, três valores distintos para qualquer ação. A percepção desses valores origina um tipo diferente de motivação. Temos, portanto, três tipos de motivação: motivação extrínseca, motivação intrínseca e motivação transcendente. Todas elas concorrem para formar essa resultante que é a motivação, como força total que impulsiona a execução de qualquer ação concreta. Pode-se imaginar um espaço de três dimensões, cada uma delas correspondendo a uma dessas motivações. A motivação de qualquer pessoa pode ser decomposta nessas três dimensões fundamentais. Ou seja, para qualquer pessoa, em qualquer ação, se pode falar dessas três componentes. Logicamente, em certos casos algum ou dois desses tipos não estarão presentes. Em ações simples, como trocar de cadeira numa sala vazia, entra apenas a motivação extrínseca. Mas se esse foi um gesto para ceder um lugar melhor a um amigo, entra em jogo a motivação transcendente. Por motivação extrínseca se entende a componente da motivação que impulsiona uma pessoa a realizar uma ação devido às recompensas (ou punições) associados à execução da ação, devido, fundamentalmente, à resposta que tal ação irá provocar da parte do ambiente exterior (que pode ser uma realidade material ou pessoas humanas). Isso quer dizer que, nesse tipo de motivação, o que a pessoa realmente quer, não é a realização da ação determinada, mas as recompensas - em sentido amplo - que a pessoa espera alcançar em troca da realização da ação. Pertencem a esse tipo os prêmios de incentivos (ao melhor vendedor, por exemplo) oferecidos pelas empresas, a expectativa de alcançar status, e tantos outros.

3 3 Nota-se, assim, uma estreita relação entre motivação extrínseca e organizações mecanicistas. Na verdade elas se acham sempre unidas. Na motivação intrínseca, o tipo de força que aparece é a satisfação que uma pessoa espera obter pelo fato de ser ela o agente da ação (nadar, dirigir, tocar piano, etc). Aqui estão envolvidos o gosto por fazer algo e o gosto por aprender enquanto se faz algo. O aprendizado pode ser operacional (pilotar um avião) ou intelectual (conhecer uma linguagem de computação). A motivação transcendente refere-se à força que impulsiona uma pessoa a fazer uma ação pela utilidade que ela tem para outras pessoas. Isto é, a força nasce de perceber que uma ação satisfaz as necessidades de outros. Por exemplo, funcionário que atende o cliente com desejo de servi-lo melhor, a enfermeira que atende com alegria sincera, mesmo cansada, mais um paciente em horário noturno, o saber compreender a situação de um colega de trabalho que está com uma dificuldade de tipo familiar e dar suporte em algumas tarefas, etc. Todos esses são exemplos de forças que aparecem e que não são dos tipos anteriormente vistos. E são situações as mais triviais, no dia a dia da vida das pessoas e das organizações. Já se percebe que é no terreno da motivação transcendente que nos estamos movendo quando falamos de trabalho cooperativo e participativo; ou quando dizemos que uma empresa é humana e se preocupa também com as necessidades familiares de seus funcionários. Quando falamos de pessoa egoísta ou pessoa generosa, é de motivação transcendente que estamos falando. Agora podemos falar de qualidade motivacional. Refere-se esse conceito à estrutura motivacional da pessoa, isto é, à marca que ela tem com relação às três modalidades de motivação. Isto é, em que grau ela estavelmente é movida mais por uma do que por outra motivação. A qualidade motivacional seria a combinação dos três tipos de forças motivacionais que uma pessoa tem normalmente. O egoísta perfeito teria motivação transcendente nula, por exemplo. Vale ressalvar que a qualidade motivacional é passível de mudança: as pessoas podem aprender ou desaprender, melhorar ou piorar. A qualidade motivacional não é objeto de observação direta. Pertence ao plano das intenções da pessoa que faz a ação. Logicamente ninguém pode ver as intenções de outra pessoa. Mas é verdade também, que, com o passar do tempo, o relacionamento com as mesmas pessoas acaba revelando as intenções básicas mais gerais delas. Tanto é assim que surge a confiança entre dois colegas calouros que se conheceram no primeiro dia de aula. A possibilidade de se conhecerem as intenções básicas das pessoas é um dos fundamentos da vida em sociedade. Pode-se imaginar a situação de um engenheiro que deseja convidar um outro a participar de um novo projeto dentro da empresa, porque este segundo parece que traria boa contribuição. A ação em vista é o convite. A atração da ação de convidar está relacionada à motivação intrínseca. O resultado da ação - a participação ou não do outro no projeto - está ligada à motivação extrínseca.

4 4 Observe-se que dependendo da maneira com que o primeiro engenheiro se comporta a respeito do segundo, pode ser que nunca mais este queira colaborar com qualquer coisa, e se quebraria a possibilidade de o primeiro satisfazer certo tipo de necessidades por via desse segundo colega. Ou seja, se o primeiro pensa com objetividade, sabe que a realidade externa a ele não são simplesmente coisas, mas pessoas, com uma motivação pessoal, que se têm que ter em conta nas interações com essas pessoas. Conclusão: a motivação transcendente nada mais faz do que fazer com que uma pessoa tenha maior capacidade de captar a realidade externa, naquilo que liga uma ação dela com a resposta que espera obter dessa realidade externa. Uma pessoa com motivação transcendente vai reparar na pessoa do outro colega, em sua motivação, em suas necessidades. Sabe que não pode ser uma pessoa interesseira, mesmo quando vai pedir um favor a alguém. Só assim se alcança satisfazer as próprias necessidades, quando essas dependem de outras pessoas. Isto vale para pessoas que continuam a interagir depois. No caso, por exemplo de quando se dá a passagem a outro motorista na estrada, que nunca mais se vai ver, essa consideração pela motivação do outro poderia ser suprimida, sem afetar a satisfação de uma necessidade própria. Ocorre, contudo, que quem não desenvolve essa capacidade de captar a realidade interna do outro, não desenvolve sua motivação transcendente naquelas relações que são realmente importantes. Como diz PÉREZ LÓPEZ: A característica, talvez, mais maravilhosa do ser humano é que pode organizar suas experiências de tal maneira que cada vez descubra afetivamente (sendo capaz de sentir, de certo modo) estratos cada vez mais profundos da realidade 1. Isto é o que os filósofos clássicos chamavam sabedoria. Com essa teoria motivacional, pode-se ver que fica explicada teoricamente toda e qualquer ação em seu plano motivacional. Ainda que fosse em grau mínimo, a motivação transcendente encontra-se dentro de qualquer ser humano. Sem a força dessa motivação jamais conseguiríamos explicar porque um motorista é capaz de desviar seu veículo de um pedestre, danificando seu carro e pondo em risco a própria vida. É a componente transcendente da motivação que confere a uma pessoa a qualidade de pessoa humana. E é essa motivação que desempenha importante papel na configuração do sistema informal ou espontâneo de uma organização. Não é difícil perceber que uma organização em que a maioria das pessoas tenham bem desenvolvida a componente transcendente, o funcionamento das atividades tende a ser mais eficaz. Há uma inclinação espontânea para a cooperação, para o entendimento das necessidades alheias, há melhor coordenação. 1 Pérez Lopez, J. A. Teoria da Organização - A. Instituto de Altos Estudios Empresariales. Universidad Austral. Buenos Aires. p.19.

5 5 Evidentemente, somente motivação transcendente não basta. As pessoas precisam ser capazes de desempenhar suas funções. Mas é verdade também, que pessoas motivadas por motivação transcendente, tendem a aprender espontaneamente e a passar aos outros o que aprenderam. O que se pode dizer é que a longo prazo, uma empresa com melhor qualidade motivacional de funcionários tende a ser capaz de melhor sobreviver e gerar recursos econômicos. Resta ainda a questão: mas como se pode fazer para que a qualidade motivacional das pessoas se aperfeiçoe? Para que as pessoas de uma organização desenvolvam sua motivação transcendente, pela parte que depende da organização, essa não poderá jamais tomar decisões que violem a qualidade de transcendência, isto é, que desconsiderem as pessoas que fazem parte da organização em sua qualidade de pessoas humanas. Quer dizer, uma organização não deverá nunca tomar decisões antiéticas, como por exemplo: cortar funcionários sem um motivo justo, sem aviso prévio; partir do princípio da desconfiança em seus funcionários; procurar aumentar receitas mesmo enganando os clientes, etc. É fácil ver que qualquer dessas decisões provocam profunda disposição de não cooperação nos funcionários. Mas não basta a organização procurar não ser antiética. A qualidade motivacional só pode ser efetivamente melhorada se os indivíduos em questão se dispuserem pessoalmente a isso, mesmo que não tenham consciência de que estão num processo de melhoria. Também é necessário frisar que a responsabilidade pela melhoria de uma organização como um todo, não reside somente nos dirigentes. Uma pessoa com boa qualidade motivacional, seja qual for o seu cargo, terá a preocupação espontânea de colaborar com os demais, mesmo que não seja forçada a isso ou mesmo que o sistema formal a desencoraje. É importante lembrar que cada pessoa, ao interagir com o ambiente físico ou humano numa organização acaba gerando aprendizagens nos outros, por via de exemplo, pelo contato pessoal, etc.

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